Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта 'Торпедо')

ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ АВТОНОМНАЯ НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

"МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

факультет Юридический

кафедра Государственного и муниципального управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

специальность 080504 "Государственное и муниципальное управления"

специализация "Консультационная деятельность служб управления персоналом"

на тему: "Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")"

Выполнил студентка:

Шевченко Виктория

Руководитель: О.В. Жигарь

Челябинск - 2015 г.

Задание на выпускную квалификационную работу

1.      Тема выпускной квалификационной работы

"Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")"

.        Цель выпускной квалификационной работы

заключается в выявлении проблем кадровой политики МБУ Дворца Спорта "Торпедо", разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

.        Задачи выпускной квалификационной работы

.        рассмотреть кадровую политики в организациях;

2.      выявить этапы построения кадровой политики муниципальных учреждениях;

.        проанализировать деятельность МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

.        проанализировать кадровый состав и кадровую политику МБУ ДС "Торпедо";

выявить проблемы кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо" и разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики

.        Перечень наглядного материала (графические материалы, таблицы, чертежи, образцы, графики и д. р.)

рисунков, 15 таблиц

.        Срок сдачи студентом выпускной квалификационной работы

6.      Научный руководитель выпускной квалификационной работы

Жигарь О.В. от. преподаватель кафедры ГиМУ ЧеЛГУ

Реферат

Тема: "Совершенствование кадровой политики в муниципальных учреждениях (на примере МБУ Дворец Спорта "Торпедо")".

ПЗ 98 с., 7 рисунков, 16 таблиц, 51 источник, 3 приложения.

Ключевые слова: кадровая политика, процессы кадровой политики, критерии эффективности кадровой политики, кадровый резерв, муниципальное бюджетное учреждение, управление персоналом. Оценка персонала.

Цель работы: заключается в выявлении проблем кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо", разработке рекомендаций по ее совершенствованию.

В процессе работы проведен анализ кадровой политики в Муниципальном бюджетном Учреждении Дворец Спорта "Торпедо" (далее МБУ ДС "Торпедо"), выявлены проблемы и основные недостатки.

Разработаны проектные предложения по совершенствованию кадровой политики, предложен комплекс мероприятий по внедрению предложенных методик. Обоснованы рекомендации по их внедрению, экономическая и социальная эффективность проектных предложений, даны.

Разработка проекта носит завершенный характер.

Оглавление

Задание на выпускную квалификационную работу

Реферат

Введение

Глава I. Теоретические основы кадровой политики в муниципальных учреждениях

1.1 Сущность кадровой политики в организациях

1.2 Этапы построения кадровой политики в муниципальных учреждениях

1.3 Критерии эффективности кадровой политики в муниципальных учреждениях

Глава II. Анализ кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

2.1 Анализ деятельности МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики МБУ Дворец спорта "Торпедо"

2.3 Проблемы кадровой политики МБУ ДС "Торпедо"

Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики МБУ дворец спорта "Торпедо"

3.2 Разработка программы обучения и положения о конкурсе

3.3 План мероприятий и оценка эффективности предложенных рекомендаций

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

В современных рыночных условиях демократического развития Российского государства и реформирования экономических институтов, проблема формирования системной кадровой политики в муниципальных учреждениях всех уровней выступает решающим фактором преодоления негативных процессов в экономике и в социальной жизни страны, так как способность власти эффективно управлять, обеспечивая стабильность и возрождение былой мощи государства, создавать благоприятные условия для жизни ее граждан, открывать новые возможности для развития человеческого потенциала России, зависят от консолидации и повышения профессионального уровня персонала учреждения.

Сегодня становится совершенно очевидным, что ни какие реформы, даже самые четко проработанные законы, жесткие указы, предметные распоряжения, умные концепции и долгосрочные проекты не будут претворены в жизнь и останутся на бумаге, если радикально не изменится отношение к извечной проблеме, так называемо человеческому фактору" или к управленческим кадрам.

В настоящее время проводимые в России реформы наталкиваются на такие проблемные вопросы, как:

дефицит квалифицированных кадров на всех уровнях деятельности, которые не могут в полной мере отвечать новым целям, стоящим перед Россией. Постоянная "текучка" в муниципальных учреждениях, отсутствие реального материального стимулирования и системы кадрового роста не позволяют создавать кадровый резерв и готовить компетентных специалистов;

отсутствие единой культуры учреждения, что вызывает конфликт интересов между центром и регионами, между субъектами и муниципалитетами.

В связи с вышесказанным управление кадровым потенциалом в различных учреждениях (в том числе и муниципальных):

.        во-первых, приобретает важнейшее значение в повышении эффективности учреждения;

2.      во-вторых, становится главным направлением наметившегося курса возрождения России;

.        в-третьих, изменяет характер самой кадровой политики при условии, что формирование ее начнется не только "сверху", но и "снизу", с каждого муниципального образования.

В этой связи формирование эффективной кадровой политики муниципального образования и разработка системы учреждения кадрами приобретают особую актуальность.

Объектом исследования выступает МБУ Дворец спорта "Торпедо" (далее - МБУ ДС).

Предметом исследования является кадровая политика муниципальных учреждений.

Цель исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики МБУ Дворца Спорта "Торпедо".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.        рассмотреть кадровую политики в организациях;

2.      выявить этапы построения кадровой политики муниципальных учреждениях;

.        проанализировать деятельность МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

.        проанализировать кадровый состав и кадровую политику МБУ ДС "Торпедо";

.        выявить проблемы кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо"

.        разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

кадровая политика муниципальное учреждение

Степень научной разработанности темы. Общие методологические проблемы формирования кадровой политики, муниципального учреждения нашли свое разрешение в трудах Базарова Т.Ю., Генкина Б.М., Гибало Н.П., Гутмана Г.В., Дементьевой А.Г., Дмитриева Ю.А., Егоршина А.П., Еремина Б.Л., Зотова В.Б., Иванова В.В., Кибанова А.Я. и ряда других ученых и специалистов. В тоже время вопросы формирования кадровой политики именно на уровне органов муниципального образования изучены явно недостаточно. Отсюда следует, что тема кадровой политики в муниципальных учреждениях требует своего дальнейшего научного осмысления.

Методологическая основа исследования базируется на общенаучных и специальных методах теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации.

Дипломная работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

Глава I. Теоретические основы кадровой политики в муниципальных учреждениях

1.1 Сущность кадровой политики в организациях

Управление кадрами представляет собой часть общего менеджмента, связанную с людьми и их отношениями внутри учреждения. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией политики, включающей в себя:

планирование, наем, отбор, размещение рабочей силы;

обучение и подготовку работников;

продвижение по работе, карьеру;

условия найма, методы и стандарты оплаты труда;

условия работы и услуги;

формальные и неформальные связи, консультирование, как нанимателей, так и нанимающихся, переговоры о заработной плате и условиях работы.

Управление кадрами предполагает также совершенствование методов кадровой работы, экономических и социальных изменений.

Управление кадрами в рамках учреждения, будучи неотъемлемой частью его хозяйственной политики, имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация учреждения персоналом вырабатывается на основе концепции развития учреждения, состоящей из трех частей: производственной, финансово-экономической и социальной (кадровая политика учреждения). Принципы построения системы учреждения персоналом в учреждения.

Кадровая политика учреждения определяет цели, связанные с отношением учреждения к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и неправительственными организациями), а также цели, связанные с отношением учреждения к персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профессионального обучения, социальные вопросы и т.д.).

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой учреждения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [3, с.147]

Термин "кадровая политика" может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система правил и норм (которые должны быть осознанны и определённым образом сформулированы), приводящих человеческие ресурсы в соответствии со стратегией учреждения (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач учреждения).

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и учреждения: в этом смысле, например слова "кадровая политика нашего учреждения состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Успешная кадровая политика, прежде всего, основывается на систематическом учёте и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.

Происходят расширение и углубление функций учреждения рабочей силой всех категорий. Основное значение приобретают стратегические вопросы руководства персоналом, превращение его в целостную систему. В процессах учреждения персоналом появляется необходимость учреждения мышления и действий всех работников с учетом потребностей граждан.

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами, как только администрированной работы. Возникла необходимость более широкого учёта мотивационных процессов.

Большое значение в реализации кадровой политики имеют рыночные условия, общее положения трудового законодательства. Они включают конституционные положения о свободе развития личности, гарантии собственности, свободе коалиций. Запрещены произвольные действия руководителей по отношению к работникам, в том числе и в, части увольнения. Приём на работу сотрудников является компетенцией организаций.

Анализ существующей в конкретных организационных условиях кадровой политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.

Рассмотрим подробней каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако можно встретиться с ситуацией, в которой руководство организацией не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого учреждения характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство учреждения осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство учреждения принимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких учреждений, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития учреждения кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле этого слова политика возникает именно тогда, когда руководство учреждения имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на неё. Кадровая служба подобных учреждений располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития учреждения содержится краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких учреждений - разработка целевых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с вешней и внутренней ситуацией, то можно говорить о подлинной активной политике.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости учреждения по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, её принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. Традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую. [3, с.149]

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы "покупать" людей любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников учреждения. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Таким образом, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

.        Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) учреждения. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2.      Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики учреждения, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре учреждения. Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности учреждения.

.        Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для учреждения, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

.        Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. [4, с.4]

Итак, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

1.2 Этапы построения кадровой политики в муниципальных учреждениях

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

.        разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2.      организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

.        информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;

.        финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

.        политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

.        оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии учреждения, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). [6, с.17]

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в муниципальном учреждении.

Так, у части уже давно функционирующих учреждений существует документально закрепленное представление о кадровой политике учреждения, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части учреждений представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем учреждение и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями учреждения в целом, стратегией и этапом его развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития учреждения, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику учреждения, принципы его существования в учреждении, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить Дворец спорта процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями учреждения. Например, в ситуации закрытой кадровой политики не логично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи”, не целесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. [7, с.36]

Для учреждений, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной мега-программы в учреждения могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте учреждения.

В построении кадровой политики можно выделить 4 основные фазы:

.        хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2.      стратегическое планирование в узком смысле - предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности учреждения и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и слабых сторон учреждения);

.        управление стратегическими возможностями - выявление внутреннего потенциала учреждения для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу учреждения для успеха в будущем);

.        управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени - разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы построения, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития учреждения.

Существуют такие стадии развития учреждения, на которых существенно реализуется стратегия:

предпринимательская (стадия формирования);

динамического роста (стадия интенсивного роста).

В зависимости от типа кадровой политики мероприятия будут иметь различный характер. В кадровых политиках открытого типа упор ставится на привлечение профессионалов со стороны, работу с внешней средой, а в кадровых политиках закрытого типа - на усиленную работу внутри учреждения, например проведение программ адаптации сотрудников; культивирование "философии учреждения"; разработка нетрадиционных способов найма.

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития учреждения в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

1.3 Критерии эффективности кадровой политики в муниципальных учреждениях

Главный принцип кадровой политики - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Приходящих на работу вчерашних выпускников вузов и профессиональных училищ сотрудники учреждения сразу окружают заботой и вниманием. Ведь от того, кем они станут, зависит будущий успех в деятельности учреждения. Специально для них существует программа "молодой специалист", ориентированная на адаптацию молодых сотрудников к новой для них обстановке, на их обучение и развитие.

Критерии отбора молодых специалистов:

         профессиональная компетентность;

-        коммуникабельность;

         инициативность, новаторство;

         ориентированность на карьеру и развитие;

         способность к обучению;

         мобильность;

         владение компьютерными программами;

         владение английским языком.

Основные направления работы с молодыми специалистами:

         специальные программы обучения и развития;

-        ссуды на приобретение жилья;

         закрепление Наставника;

         региональные конференции;

         слет молодых специалистов;

         деловые игры;

         организация досуга.

Для работников среднего и низшего звена организован институт "мобильного персонала" - ротации наиболее перспективных сотрудников, "пробующихся" на разных участках работы. Включение в состав мобильного персонала - прекрасная возможность для сотрудника заявить о себе, попробовать свои силы в новом качестве и новых условиях, ускорить свое профессиональное и карьерное развитие.

Дворец спорта содействует профессиональному росту и служебному сопровождению сотрудников, состоящих в резерве мобильного персонала путем предоставления им приоритетного права на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок, включение в различные программы обучения и развития.

Что дает участие в программе "Мобильный персонал" сотрудникам в карьерном плане?

Сотрудники, которые обладают потенциалом лидера, целенаправленно готовятся на повышение в рамках программы "Кадровый резерв". Кадровый резерв создается для выдвижения на каждую руководящую должность в целях обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров, учреждения должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов учреждения. Кандидат, утвержденный в состав кадрового резерва, составляет план индивидуального развития на период до 3 лет, который утверждается непосредственным руководителем. Контроль за выполнением запланированных мероприятий осуществляется непосредственным руководителем кандидата и Кадровой службой, а итоги выполнения плана индивидуального развития подводятся ежегодно с составлением заключения о персональном развитии и рекомендациями об оставлении (исключении) из кадрового резерва.

И, конечно, учреждение не забывает ветеранов, тех, кто десятки лет назад создавал основу будущего Дворца спорта.

Как отмечают специалисты, сегодня с уверенностью можно говорить, что в учреждении сложился уникальный интернациональный коллектив профессионалов. Опыт международных корпораций, привнесенный в учреждение ведущих западных фирм, в сочетании с профессионализмом и энергией российских сотрудников делают Дворец спорта одним из самых прогрессивных российских муниципальных учреждений.

Планы в области кадровой политики учреждения связаны, прежде всего, с функцией закрепления сотрудников, но есть свои минусы.

Кадровая политика направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение эффективности посредством лучших условий работы, улучшение отношений рабочих и руководства. Существуют признанные принципы, составляющие основу кадровой политики:

демократия учреждения, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

знание отдельных людей и их потребностей;

справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Исходными положениями политики в области кадров являются следующие:

.        политика занятости - обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных и безопасных условий работы, а также возможностей для продвижения;

2.      политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями в целях постоянного улучшения исполнения работниками своих нынешних обязанностей и подготовки к дальнейшему продвижению;

.        политика оплаты труда - предоставление более высокой, чем в других компаниях и фирмах, заработной платы в соответствии со способностями, опытом и ответственностью работников;

.        политика отношений в процессе деятельности - установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем;

.        политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей.

Каждое из названных направлений требует точного выполнения следующих функций:

.        занятость (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуск, увольнение);

2.      обучение (проверка новых работников, практическое обучение, непрерывное развитие персонала);

.        оплата труда (льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне);

.        трудовые отношения (шаги по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами);

.        благосостояние (пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт и общественная деятельность, помощь в решении личных проблем).

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики.

Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:

.        совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;

2.      применение в них "сквозных" показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

.        преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Развитие программно-целевого метода при разработке кадровой политики предполагает создание крупномасштабных целевых комплексных программ по важнейшим кадровым проблемам, а также совершенствование методов их увязки с планами кадровой работы, формирование совокупности программ на разных уровнях учреждения кадрами.

Особенность рассматриваемого метода состоит в том, что в реализации программы участвуют структурные звенья учреждения, наиболее эффективно обеспечивающие достижение цели программы. Такой подход позволяет преодолеть ведомственную разобщенность, обусловленную отраслевой организацией учреждения.

Совершенствование системы плановых показателей подготовки, распределения и использования квалифицированных кадров предполагает обоснование такой системы показателей, которая бы аналитически отражала систему Дворца спорта действующих социальных и экономических законов. Совершенствование системы показателей планирования кадров - одна из важнейших проблем кадровой политики, поскольку от состава системы показателей, их методологического единства, общей целевой направленности во многом зависит обеспечение оптимальных пропорций, объемов и структуры квалифицированных кадров рабочих и специалистов.

Эта система показателей должна аналитически отражать суть социальных и экономических законов, таких как закон соответствия уровня развития рабочей силы уровню развития средств производства, закон возмещения рабочей силы, закон перемены труда, социальные законы стратификации и мобильности и др.

С учетом этих предпосылок необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации.

Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя:

.        обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях;

2.      обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов учреждения кадрами;

.        обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;

.        систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в кадровой политике;

.        обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов.

Обеспечение рационального сочетания государственного, регионального, отраслевого и фирменного планирования развития кадров предполагает правильный учет и отражение интересов и потребностей отдельных работников, предприятий, отраслей и регионов, согласованных с целями и возможностями развития всего государства и общества.

Таким образом, развитие теории и методологии кадровой политики требует комплексного решения проблем, связанных с созданием целостного представления о закономерностях развития кадров и существенных связях этого процесса в современных условиях.

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа.

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала учреждения и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров.

Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей:

.        Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

2.      Материально-техническое обеспечение системы учреждения.

.        Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

.        Обеспечение эффективного учреждения человеческими ресурсами.

Приведенная декомпозиция целей позволяет обоснованно определить круг организаций и учреждений, обеспечивающих эффективное функционирование системы учреждения человеческими ресурсами. Можно выделить следующие группы организаций:

.        Органы разработки и реализации кадровой политики: управление государственной службы, служба занятости, органы по труду и социальным вопросам, органы учреждения образованием, кадровые службы.

2.      Научно-исследовательские и учебные учреждения: центры профессиональной ориентации, научные и информационные центры, дошкольные учреждения, общеобразовательные школы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, учебные центры по переподготовке и повышению квалификации кадров.

.        Обслуживающие учреждения и учреждения:

проектно-изыскательские, строительные и ремонтно-строительные учреждения;

учреждения материально-технического снабжения;

учреждения по производству необходимого оборудования и др.

Названные группы организаций с учетом нынешних условий и структуры муниципального учреждения составляют организационный комплекс по управлению человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами.

Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

.        Структура комплекса.

Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

.        Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

.        Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

Определение структурной части разработки кадровой политики.

Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Эффективность есть свойство, присущее целенаправленным системам и проявляющееся в процессе их функционирования относительно поставленных целей. Критерием эффективности функционирования системы следует считать степень (меру, вероятность) достижения конкретной цели. Степень достижения этой цели и будет определять эффективность учреждения.

Повышение (снижение) эффективности использования квалифицированных кадров приводит к соответствующему повышению (снижению) эффективности производства продукции там, где эти кадры используются, и в конечном счете к повышению (снижению) эффективности воспроизводства и функционирования хозяйства в целом. Такой подход к определению эффективности воспроизводства кадров обеспечивает взаимосвязь показателей хозяйственной эффективности и эффективности подготовки и использования кадров.

Главная особенность планирования развития кадров заключается в его ярко выраженной социальной направленности. Планы развития кадров являются важным разделом социальной программы общества. Сложность такого планирования обусловлена длительным циклом подготовки квалифицированных работников. Оно должно опираться на разработку системы прогнозов (социально-демографических, экономических, научно-технических, развития отдельных отраслей и регионов).

Планы развития кадров должны содержать следующие разделы:

.        определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах (в общегосударственном, отраслевом и региональном масштабах);

2.      планирование подготовки квалифицированных рабочих и специалистов; планирование распределения и перераспределения рабочих и специалистов;

.        планирование повышения эффективности использования кадров.

Разработке планов предшествуют составление сводного баланса трудовых ресурсов и выполнение следующих балансовых расчетов:

.        дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

2.      потребности в подготовке квалифицированных рабочих и служащих и источников ее обеспечения;

.        привлечения молодежи на работу и учебу. Эти документы разрабатываются в целом по стране, экономическим районам, областям и городам, отраслям и учреждениям.

На основе этих балансовых расчетов разрабатываются планы подготовки, распределения и использования кадров.

Система плановых показателей развития кадров должна отвечать следующим требованиям:

.        отражать во взаимосвязи все фазы воспроизводства кадров;

2.      учитывать особенности проявления социальных и экономических законов на каждой фазе;

.        создавать возможность для комплексного планирования воспроизводства всех категорий работников (рабочих, специалистов, служащих и др.);

.        обеспечивать рациональное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования;

.        обладать свойствами сводимости и сопоставимости от верхних звеньев учреждения к нижним звеньям, и наоборот;

.        обеспечивать их сквозной расчет при различной продолжительности планового периода (1, 5, 10,20 и более лет).

Одним из важнейших элементов системы учреждения является разработка прогнозов разной продолжительности. Функции планирования и прогнозирования различаются тем, что планирование в узком смысле есть процесс принятия и практического осуществления плановых, управляющих решений, а прогнозирование призвано формировать и подготавливать научные предпосылки принятия плановых решений.

Поскольку прогноз развития кадров является частью комплексного прогноза развития хозяйства, его также следует разрабатывать по соответствующим уровням агрегирования (в целом по стране, отраслям и регионам).

Подход к кадрам и человеческим ресурсам в целом как фактору общественного развития связан с определением (прогнозной оценкой) оптимальной потребности хозяйства в работниках соответствующих профессий и уровней квалификации с учетом их демографического состава. Рассмотрение их в качестве цели общественного производства требует проведения мероприятий, обеспечивающих гармоничное развитие человека как личности, а также выявления потребности людей в образовании и профессиональной деятельности.

Исходным пунктом прогноза является анализ основных закономерностей и тенденций, характеризующих процесс формирования и развития кадров в стране, отрасли, регионе, выявление основных проблем их распределения и использования.

С учетом результатов анализа разрабатывается система прогнозов: естественного и механического движения населения; уровня образования населения; развития системы образования; увеличения заработной платы и других выплат; потребности страны, региона, отрасли в кадрах; занятости населения по сферам и отраслям; повышения производительности труда по отраслям; сокращения ручного труда.

Результаты прогнозов, выполненные на основе изложенных методических указаний, государственные отраслевые и региональные органы учреждения используют для обоснования долгосрочной кадровой политики.

Глава II. Анализ кадровой политики МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

2.1 Анализ деятельности МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

Дворец спорта "Торпедо" - ледовый дворец спорта в Челябинске.

Дворец был построен в 1967 году по переработанному проекту дворца спорта в Минске. До 2009 года здесь выступала челябинская хоккейная команда "Трактор". Начиная с сезона 2012/2013 здесь выступает команда ВХЛ "Челмет".

На территории дворца функционируют детские спортивные школы по хоккею и фигурному катанию. Нередко дворец используется для организации концертов и различных выставок.

Одно из самых крупных спортивных сооружений города Челябинска было построено и начало свою "спортивную карьеру" в 1967 году.

Во Дворце спорта "Торпедо" две арены с искусственным льдом, 6 специализированных спортивных залов.

Вместимость:

главная арена - 4000 человек - спортивный вариант;

человек - концертный вариант.

малая арена - 1500 человек.

За более чем 40-летнюю историю Дворец спорта стал ведущим центром спортивной, оздоровительной и физкультурно-массовой работы среди населения города Челябинска. На его площадках тренируются свыше 2000 спортсменов по пяти видам спорта.

На базе "Торпедо" работают три спортивные детские школы:

.        по фигурному катанию на коньках "Тодес", где занимаются свыше 500 детей в возрасте от 4 до 16 лет;

2.      по хоккею с шайбой имени двукратного олимпийского чемпиона Сергея Макарова, занимающихся свыше 600 детей, в т. ч.3 группы девочек (50 человек);

.        по танцевальному спорту "Вероника", свыше 300 детей, проводят свои занятия в трёх спортивных залах.

В двух залах проводятся занятия по теннису для детей и взрослых, где занимается около 400 человек. В одном из залов юные фигуристы занимаются хореографией.

Более 15 лет назад для ветеранов спорта и труда были организованы группы ОФП, в которых занимаются около 100 человек.

любительских команд по хоккею с шайбой, количество занимающихся свыше 500 человек.

Со дня открытия дворца и до 2008 года включительно "Торпедо" являлся базовой площадкой хоккейной команды "Трактор".

На льду дворца проводились календарные хоккейные матчи Чемпионатов СССР, России, КХЛ с участием команды "Трактор", а также учебно-тренировочные занятия.

В "Торпедо" тренировались и проводили свои календарные матчи хоккейные команды: "Металлург" (Челябинск), студенческая команда "Политехник", "Сталь" (г. Аша), команды Озерска, Трехгорного и других городов области.

Лед дворца неоднократно принимал участников всесоюзных, всероссийских и региональных финалов Клуба "Золотая шайба", ежегодно проводится детский турнир памяти организатора и основателя клуба "Золотая шайба" в Челябинске Х.П. Иванова, турниры, посвященные памяти погибших хоккеистов под городом Ашой, а также первенства России, области, города по хоккею с шайбой среди спортивных школ. Существуют турниры на призы самого Дворца спорта "Юность" среди любительских команд.

В центральном фойе создан стенд прославленных тренеров и хоккеистов Челябинска.

Дворец спорта "Торпедо", кроме хоккеистов, принимал у себя Чемпионат и Кубки СССР, России по фигурному катанию на коньках с участием прославленных звезд фигурного катания, таких как - Белоусова - Протопопов, Пахомова - Горшков, Роднина - Зайцев, Бестемьянова - Букин, Четверухин, Волков, Фадеев, Водорезова, Плющенко и другие имена можно перечислять бесконечно.

Здесь ежегодно проводятся открытые Первенства УрФО, области, города на призы Дворца спорта "Торпедо" с участием юных фигуристов, неоднократно проводились всероссийские соревнования "Олимпийские надежды", "Кубок Урала".

Чемпионаты СССР, а затем и России по гандболу, волейболу, баскетболу, спортивной гимнастике, дзю-до, тхэквондо, боксу, тайскому боксу, кик-боксингу, первенство мира по гандболу среди студентов. Местом всех этих состязаний так же становился дворец спорта "Торпедо". На турнирах по вольной борьбе, посвященных памяти лётчика-космонавта Комарова, всегда присутствовал кто-то из космонавтов (Титов, Хрунов, Береговой)

Регулярными стали конкурсные соревнования по спортивным бальным танцам на кубок главы города и губернатора Челябинской области, турнир "Вальс Победы". Каждый год проходит Кубок России по брейк-дансу и хип-хопу.

Союз крестьянских и фермерских хозяйств и сельскохозяйственных кооперативов Челябинской области проводит во дворце осеннюю, предновогоднюю, весеннюю ярмарки-продажи товаров народного потребления.

2.2 Анализ кадрового состава и кадровой политики МБУ Дворец спорта "Торпедо"

Общая численность работающих во Дворце спорта составляет 57 человек из них 22 человека - мужчины, 35 - женщины.

Структуру управления представим в виде схемы:

Говоря о функциональной взаимосвязи, рассмотренные структурные подразделения взаимодействуют и следуют общим целям учреждения по следующему функционалу:

) представление ДС в отношениях с органами местного самоуправления других муниципальных образований, органами государственной власти Челябинской области и г. Челябинска, федеральными органами государственной власти, гражданами, предприятиями и организациями;

) без доверенности действует от имени муниципального учреждения г. Челябинска, подписывает договора и соглашения;

) организуют работу по разработке проекта местного бюджета (для ДС), проектов программ и планов социально-экономического развития муниципального учреждения;

) организуют исполнение местного бюджета, распоряжаются сметой доходов и расходов ДС, представляют на утверждение бюджет муниципального учреждения и отчет об его исполнении.

Основные функции по разработке кадровой политики возложены на главного специалиста по кадрам и специалиста по охране труда и безопасности.

Перечень функций каждого из отдела кадрового обеспечения и безопасности ДС перечислен в таблице 2.1

Таблица 2.1 Функции главного специалиста и специалиста по охране труда безопасности МБУ ДС "Торпедо"

№	Специалист	Функции специалистов
1	Специалист по кадрам	обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка, увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в проведении аттестации и др.
2	Главный специалист по кадрам	организация обучения руководителей, специалистов; организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов, рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и гарантий социальной защиты для каждого работника
3	Специалист по охране труда и безопасности	организация и координация работы по охране труда в организации; совершенствование работы по предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда; консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране труда персонала

Тем самым, анализ функций кадрового специалиста и специалиста по охране труда, свидетельствует, что кадровая работа в МБУ ДС заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора, оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.

Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела безопасности.

Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала.

Цель отбора персонала - сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить учреждение работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.

В МБУ ДС "Торпедо" сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, директор на основании запросов соответствующих подразделений ДС и анализа численности персонала, дает задание начальнику главного специалиста кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии.

Такое объявление направляется в печатные средства.

Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, главный специалист кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Информация об отборе персонала в период за 2009-2011 гг. приведена в таблице 2.2

Таблица 2.2 Информация об отборе кандидатов в МБУ ДС "Торпедо" за 2013-2015 гг.

Источники	Годы
	2013		2014		2015
	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.	Кол-во обративш., чел	Кол-во отобр., чел.
Внутренний источник	29	24	41	43	43	48
Внешний источник	27	20	38	29	44	31
Итого:	56	44	79	72	87	79

Таким образом, из данных таблицы 2.2 следует, что в МБУ ДС "Торпедо" преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в МБУ ДС "Торпедо" проводится на основании организационных документов, указанных в таблице 2.3

Таблица 2.3 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в МБУ ДС "Торпедо"

Название документа	Содержание документа
1. Должностная инструкция претендента на должность	В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности
2. Анкета соискателя	Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность	Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью

Как следует из таблицы 2.3 в учреждении отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют главный специалист кадрового обеспечения и безопасности ДС "Торпедо", заместитель директора, директор учреждения.

В таблице 2.4 разграничены полномочия заместителя директора, начальников отделов и директора ДС "Торпедо" по отбору персонала.

Таблица 2.4 Основные должностные обязанности главного специалиста по кадрам, заместителя директора, директора в МБУ ДС "Торпедо"

Главный специалист по кадрам	Директор
1. согласовывает с начальником отдела кадров время, место и сроки проведения отбора персонала;	утверждает методические рекомендации по проведению интервью и отборочного собеседования;	планирует потребность в персонале с учетом деятельности учреждения;
2. организует и проводит отборочное собеседование;	планирует и организует работу по отбору персонала;	устанавливает перечень профессиональных требований к должности, по которой открылась вакансия;
3. изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную должность;	определяет перечень документов, необходимых для предъявления соискателями;	принимает решение о найме нового персонала.
4. проводит анкетирование соискателей;	дает собственные рекомендации по использованию технологий отбора персонала;	__________
5. практически использует иные технологии отбора, принятые в учреждении;	дает рекомендации директору о приеме на работу тех или иных претендентов на должность	__________
6. дает рекомендации о приеме соискателей начальнику отдела кадров		___________

В МБУ ДС "Торпедо" не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, владение им эффективной технологией опроса.

Нужно отметить, что за 2014 - 2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников.

Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала.

Обучение персонала отдела преследует важную цель:

повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;

обучение новым методам работы.

Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.

Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы.

Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями.

Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности.

На характер управления и организационной культуры влияют многие факторы, среди которых первым и важнейшим является уровень квалификации муниципального учреждения.

Проанализировав кадровый состав по гендерному признаку за последние 3 года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин, что в целом отражает тенденцию гендерного состава служащих в Российской Федерации это представлено в таблице 2.5.

Таблица 2.5 Распределения кадров МБУ Дворец спорта "Торпедо" по гендерному признаку

На 01.01.2013				На 01.01.2014				На 01.01.2015
муж.		жен.		муж.		жен.		муж.		жен.
чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
17	37,04	41	62,96	21	37,04	57	62,96	15	37,04	42	62,96

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2013 г. составила 58 человек, к 01.01.2015 она изменилась.

Из приведенных данных видно, что кадровый состав ДС составляют в основном женщины в возрасте от 30-39 лет. Однако руководящие должности занимают мужчины старше 50 лет.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала учреждения.

Анализ структуры кадров МБУ Дворец спорта "Торпедо" представлен в таблице 2.6

Таблица 2.6 Динамика категорий персонала в процентном отношении по учреждению

Категория персонала	2013 г.		2015 г.
	Количество человек	%	Количество человек	%
Ведущие Специалисты	34	70,5	37	75,5
Главные специалисты	17	22	15	17
Руководители	2	7,41	2	7,41
Итого	53	100	54	100

За три года произошло увеличение доли специалистов. Деятельность служащих МБУ ДС "Торпедо" требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Как уже было отмечено ранее, в теоретической части, работники должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в муниципальных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Большая часть кадрового состава (17 человек) имеют стаж работы во дворце спорта от 10 до 15 лет.52,6% служащих находятся в возрасте от 40 до 49 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старения кадров.

Возрастная структура работников МБУ ДС "Торпедо" представлено на рисунках 1 и 2.

Рисунок 2.1 - Разделение сотрудников МБУ Дворец спорта "Торпедо" по возрасту в 2014 году

Рисунок 2.1 - Разделение сотрудников МБУ Дворец спорта "Торпедо" по возрасту в 2015 году

Анализ рисунков 2.1 и 2.2 показал, что за исследуемый период с 2014 по 2015 гг. произошло "омоложение" персонала учреждения.

Так, например, численность работников в возрасте от 40 лет до 50 лет снизилась с 11% в 2013 г. до 6% в 2015 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 53% в 2015 г. до 54% в 2015 г.

Информация, полученная в процессе исследования позволяет утверждать, что "омоложение" персонала происходит, по уже сформировавшемуся мнению, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Анализируя распределение работников МБУ ДС по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4% в 2014 до 17% в 2015 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%.

Таким образом, можно сделать вывод, что среди работников МБУ ДС присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Несомненным является тот факт, что молодые специалисты с высшим уровнем образования, инициативны, активны, не терпеливы, они стремятся профессионально реализовать себя, а также удовлетворить свои потребности (в том числе и материальные) в наиболее короткие сроки. Поэтому если учреждение не в состоянии хорошо оплачивать высококвалифицированный труд, не удовлетворяет иные потребности работников, не мотивирует их на повышение производительности труда и не дает возможности для служебного и профессионального роста, то молодые специалисты стремятся сменить такое место работы на более приемлемое.

С другой стороны, работники предпенсионного, а зачастую, и среднего возраста менее динамичны, предпочитают осесть на одном месте и приспособиться к тем условиям работы, которые имеются в учреждении. Поэтому руководство МБУ ДС "Торпедо" стремится к разумному сочетанию специалистов со стажем до 10 лет и опытных сотрудников со стажем более 20 лет.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав учреждения обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудится для достижения общих целей учреждения.

Анализ эффективности кадровой политики во Дворце спорта позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении деятельности муниципального учреждения:

Ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей муниципального учреждения,

Ясность в понимании проблем руководства и кадров,

Побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом,

Добиться единообразия и последовательности в принятии решения,

Децентрализация власти, что улучшит процесс деятельности,

Укрепление морали и улучшение общих отношений,

Четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники,

Определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем,

Определить порядок отбора, набора и расстановки кадров,

Создать качественные оценки требуемого персонала,

Спланировать движение персонала и другое.

Целесообразным в данной работе является анализ движения кадров.

Рассчитаем показатели текучести кадров.

. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув. и. о) - по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

Для оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели, характеризующие динамику персонала.

. Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период (Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).

. Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период (Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.

Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7 Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в МБУ ДС "Торпедо" в 2013-2015 гг.

Показатели / год	2013 г.	2014г.	2015 г.
Коэффициент текучести кадров:	0,16	0,16	0,15
Коэффициент оборота по приему	0,54	0,67	0,51
Коэффициент оборота по увольнению	0,23	0,21	0, 19

Таким образом, из таблицы 2.3 видно, что наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2014-2015 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2014 года). Это обусловлено тем, что учреждение ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

Основные причины увольнения работников:

неудовлетворенность заработной платой;

увольнение по собственному желанию;

перемена места жительства.

Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм трудового законодательства, предусмотренные ст.81 п.4,5 ТК РФ. Это говорит о высокой дисциплине труда в коллективе.

Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.

за три прошедших года численный состав учреждения увеличился, что свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2015 году по сравнению с 2013 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);

средний опыт работы в организации по всем специальностям составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем составляет от 2 и более лет).

Делая выводы, в учреждении наблюдается прирост численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2013 годом прирост составил 46%. Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям "руководитель" и "рабочие", причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории "руководители".

Число принятого персонала в учреждении превышает число уволенных на протяжении 2013-2015 гг. Однако, к 2015 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в 2014 году даже сократилось на 33%. Наибольшая текучесть кадров наблюдается в 2013-2014 гг. году, при этом численность персонала к настоящему времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения - неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2014 года). Это обусловлено тем, что учреждение ограничивает прием новых сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.

В ряде отделов Дворца спорта отмечен не здоровый социально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники воспринимают доброжелательно критику, ряд руководителей среднего звена оказывают давление на подчиненных. В ДС не принимается никаких мер по его оздоровлению климата в коллективе, учитывая, что морально-психологический климат является одним из факторов эффективной работы всего коллектива. Следовательно, эта проблема требует немедленного разрешения.

У Дворца спорта существует отработанная система привлечения работников. Во Дворце спорта имеется в наличии главный специалист по кадровым вопросам. Каждый работник Дворца спорта имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами.

Во Дворце спорта установлены очень жесткие рамки отбора кандидатов на вакантные должности. Наем работников осуществляется через объявление на замещение должности образовавшегося вакантного места. Высокий конкурс отбора для Дворца спорта - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако стоит отметить, что руководство проводит также политику взращивания молодых специалистов.

При отсутствии четкой политики карьерного роста, во Дворце спорта города присутствует четкий контроль за эффективностью и качеством работы персонала.

Намечается тенденция увеличения затрат на повышение квалификационного уровня сотрудников Дворца спорта. Рост расходов на оплату повышения квалификации сотрудников при сокращении их общей численности свидетельствует о том, что руководство уделяет должное внимание повышению профессионального уровня своих сотрудников.

В ходе анализа стало очевидным, что одними из главных недостатков по формированию кадров Дворца спорта стали отсутствие программы карьерного роста, текучесть персонала, не удовлетворенность работников условиями работы и т.д.

Анализ выявил проблему не удовлетворенности сотрудниками (специалистами, начальниками отделов и др.) вопросами реализации карьерного роста.

Далее определим эффективность организационной структуры управления, на взгляд автора, в структуре существуют некие пробелы, из-за которых нет эффективного управления персоналом, тут и вытекает ряд проблем связанных с кадровой политикой.

Организационная структура МБУ по виду относится к линейно-функциональным структурам. Линейно-функциональная структура - структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений.

К функциональным подразделениям МБУ относятся: бухгалтерия и отдел по управлению персоналом (которого как токового нет, но существует только один специалист).

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует.

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу критерия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчисляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности систем управления, объединяющий как показатели эффективности деятельности, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискуссионным.

Тем не менее, существуют определенные критерии, по которым можно оценивать эффективность структуры управления:

. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элемент на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между элементами, которая обеспечивается соблюдением принципа совместимости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития учреждения.

. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

. Степень использования рыночных возможностей, характеризующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функционирования и развития учреждения.

. Степень использования внутренних возможностей, характеризующаяся способностью организационных структур управления достичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей учреждения, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом.

Для оценки эффективности организационной структуры МБУ ДС "Торпедо" используем методику, предложенную Н.Н. Федоровой. В соответствии с данной методикой эффективность организационной структуры управления может быть определена как функция.

Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы управления.

Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике управления, степени влияния на постановку регулярного управления.

В таблице 2.8 приведена классификация наличных нормативно-методических документов в МБУ ДС "Торпедо".

Таблица 2.8 Классификация нормативно-методических документов МБУ ДС "Торпедо".

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; Трудовой кодекс РФ
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного управления в учреждении и перечисленных в таблице 2.8, являются:

штатное расписание;

должностные инструкции;

положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре в МБУ ДС "Торпедо" отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления в учреждении и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями. Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в учреждении характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Очевидно, что в положениях о подразделениях в учреждении не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности учреждения, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями учреждения.

Таким образом, МБУ ДС "Торпедо" имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы управления кадровой политикой в учреждении. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Для характеристики эффективности механизма управления в МБУ ДС "Торпедо" используем показатели оценки организации управленческих процессов в учреждении, таких как: длительность управленческого цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники учреждения: директор, заместитель директора, главный бухгалтер и главный специалист по кадрам.

Таблица 2.9 Экспертная оценка показателей организации управленческих процессов ДС "Торпедо"

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Директор	Заместитель директора	Главный бухгалтер	Главный специалист по кадрам	Сред-няя оценка
Длительность управленческого цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3

На основе полученных средних оценок показателей организации управленческих процессов в МБУ ДС "Торпедо" рассчитаем коэффициент эффективности механизма управления К_му (таблица 2.10).

Таблица 2.10 Расчет коэффициента эффективности механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Длительность управленческого цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

Таким образом, коэффициент эффективности механизма управления для МБУ ДС "Торпедо" равен 7,56. Данное значение попадает в интервал, и очевидно, что организационная структура учреждения обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений учреждения и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых целевых установок, а также имеет необоснованно высокие затраты на достижение стратегических целей учреждения.

2.3 Проблемы кадровой политики МБУ ДС "Торпедо"

До 90% рабочего времени отдела главного специалиста по кадрам занимает кадровый учет. Соответственно на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени. Необходимо сокращать трудоемкость операций по кадровому учету и развивать такие функции, как обучение и развитие персонала, управление производительностью персонала, развитие внутренних коммуникаций, управление пакетом компенсации для каждого подразделения и сотрудника (мотивация персонала), организационное развитие и разработка стратегии управления персоналом.

В МБУ ДС "Торпедо" также отсутствует департамент стратегии, результатом работы которого являлась бы корпоративная стратегия учреждения. В связи с отсутствием департамента стратегии не выполняются функции: разработки корпоративной стратегии, контроля реализации стратегических положений, корректировки стратегии, участия в разработке планов, создаваемых в развитие стратегии (включая бюджет). Данный департамент должен подчиняться непосредственно директору и находится не над остальными структурными подразделениями, а рядом с ними, чтобы обеспечивать взвешенность и нейтральность. Наличие стратегического управления необходимо для долгосрочной эффективности.

Отсутствие стратегического управления МБУ ДС "Торпедо" обусловлено частично избыточной централизацией организационной структуры управления. Директор зачастую сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, деталей и хода технологических процессов, посещением второстепенных выставок и конференций, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Следовательно, в рамках, используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей учреждения обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации его структуры управления. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры учреждения к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания учреждений за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав учреждения. Практически это означает привлечение все большего количества работников (в том числе и не относящихся к управленческому персоналу) к процессу выявления и решения проблем учреждения.

Анализ кадровой политики, степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными подразделениями МБУ ДС "Торпедо" выявил следующие недостатки данной системы:

.        имеются нереализуемые функции.

Решение - реализовать по схеме 2.

Схема 2. Реализация функций.

.        дублирование функций двумя или тремя службами

Решение - четко разграничить функции работников и отделов, путем введения должностных инструкций, т.к. не все должностные инструкции существуют.

.        тактические решения принимаются на необоснованно, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Решение - разрабатывать мини-план по решению тактических задач.

.        отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.

5.      Основные причины увольнения работников:

неудовлетворенность заработной платой;

увольнение по собственному желанию;

перемена места жительства;

Решение - разработать положения о новом направлении кадровой политики, что позволит сократить текучесть кадров.

.        отсутствие четкой политики профессионального роста

Решение - разработать четкий план по политике профессионального роста.

Следствием этих проблем является принятие не оптимальных решений, необоснованных, сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений МБУ ДС "Торпедо" и анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства. Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства.

Глава III. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики в МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

3.1 Общие рекомендации по совершенствованию кадровой политики МБУ дворец спорта "Торпедо"

На основании сделанных выводов во второй главе дипломной работы можно предложить следующие рекомендации.

. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в учреждении предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается объединить деятельность главного специалиста по кадрам и специалиста по охране труда и безопасности в один отдел.

. Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в МБУ ДС "Торпедо" предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение кадров в МБУ ДС "Торпедо".

Во-вторых, необходимо разработать меры по обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив учреждения.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов в учреждении, путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в МБУ ДС "Торпедо" предполагает реализацию следующих целей:

повышение эффективности привлечения специалистов;

обучение специалистов в учреждении;

закрепление специалистов в учреждении;

повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 3.1 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов в учреждении.

Таблица 3.1 Направления и методы закрепления специалистов в МБУ ДС "Торпедо"

Направления работы со специалистами	Содержание	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Привлечение специалистов	Поиск специалистов, работа с учебными заведениями, отбор специалистов, создание кадрового резерва	Главный специалист по кадрам	Планирование численности специалистов Анкетирование Тестирование Выполнение служебного задания
Обучение и овладение профессией	Начальник структурного подразделения	Психодиагностика Стажировка, наставничество Фотография рабочего дня Наблюдение
Продвижение по службе	Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации	Главный специалист по кадрам, по согласованию с директором	Выполнение служебного задания Анкетирование
Стимулирование	Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и не денежного стимулирования труда персонала	Главный специалист по кадрам, по согласованию с директором	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Из таблицы 3.1 видно, что методы по закреплению специалистов в учреждении, что снизит текучесть кадров, будет планироваться на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволит принимать такие важные решения как:

решение о приеме (найме) специалиста в учреждение;

решение о повышении по должности;

решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в снижения текучести кадров среди работников учреждения.

Дальнейшее повышение качества кадрового состава ДС:

1.      полное соответствие профессионального образования исполняемым функциям;

2.      прохождение аттестации каждым сотрудником;

.        формирование системы оплаты труда в зависимости от результатов деятельности каждого работника;

.        повышение эффективности и результативности деятельности персонала в результате внедрения административных и должностных регламентов;

.        создание системы не прерывного обучения посредством профессиональной переподготовки, повышения квалификации и стажировки персонала;

.        повышение доверия к руководству посредством обеспечения положительной динамики удовлетворенности населения качеством оказываемых услуг;

.        формирование резерва управленческих кадров;

.        создание предпосылок для снижения негативных явлений в системе муниципальных учреждений посредством повышения уровня профессиональной компетентности кадрового состава;

.        обеспечение потребностей муниципальных учреждений в кадрах и как следствие повышение качества услуг, предоставляемых учреждениями;

.        обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов;

.        создание системы преемственности кадров в муниципальных учреждениях.

Рекомендую провести конкурс профессионального мастерства.

3.2 Разработка программы обучения и положения о конкурсе

В ходе анализа кадров выяснилось, что инструктора по плаванию, и инструктор тренажерного зала не имеют достаточных знаний в области своей деятельности, поэтому этой категории персонала необходимы курсы повышения по следующей программе:

Учебный план обучения инструкторов.

.        Курс обучения инструкторов грудничкового плавания и развития адаптивных возможностей детей грудничкового возраста с помощью водной среды.

Цель курса: подготовка специалистов в области грудничкового плавания, с целью повышения квалификации детского инструктора по плаванию.

Программа курса:

обзор методик грудничкового плавания:

основные приёмы плавания в домашней ванной;

гимнастика (подготовительные упражнения, динамическая гимнастика, специальная гимнастика);

основные приёмы плавания в бассейне;

закаливание (информация о свойствах воды, различные способы закаливания);

психологические аспекты грудничкового плавания (связь мать-ребёнок);

построение занятий для групповых и индивидуальных занятий;

плавание при различных заболеваниях.

По окончании курса выдается диплом установленного образца.

2.      Общий курс обучения инструкторов по плаванию

Цель курса: подготовка квалифицированных специалистов (инструкторов по плаванию, педагогов детских образовательных учреждений, тренеров) по теории и методике преподавания плавания.

Программа курса.

Предлагаемый курс состоит из нескольких разделов:

Первый раздел включает теоретический материал по биомеханическим и гидродинамическим основам техники спортивных способов плавания.

Второй раздел посвящен организации урока по плаванию, проведению занятий в различных условиях (глубокий или мелкий бассейн), а также методическим основам обучения плаванию.

В третьем разделе рассматриваются вопросы организации и проведения занятий по плаванию с учетом возрастных особенностей детей дошкольного и младшего школьного возраста.

Четвертый раздел посвящен формированию знаний и умений по использованию средств плавания для рекреационной тренировки и занятий плаванием с детьми, имеющими отклонения в состоянии здоровья.

Экзамен, вручение диплома установленного образца.

Усвоение знаний по вышеперечисленным курсам позволит специалистам более грамотно подходить к процессу обучения плаванию, качественно и методически правильно обучать спортивным способам плавания, учитывая возрастные и физиологические особенности учеников. Улучшение качества работы педагогов, в свою очередь, позволит снизить количество несчастных случаев на воде и улучшить состояние здоровья подрастающего поколения.

3.      Курсы повышения квалификации инструктора тренажерного зала.

Цель курса: подготовка квалифицированных специалистов по теории и методики тренировки в тренажерном зале.

Программа курса:

лекция "Пищеварение, обмен веществ, физиологические основы". Вводная лекция;

лекция "Анатомия скелета"

лекция "Адаптационные изменения воды"

лекция "Анатомия мышечной системы;

лекция "функциональная анатомия";

лекция "Основные понятия физиологии. Клетка. ЦНС. Сенсорные системы";

лекция "Железы внутренней секреции. Гармоны";

лекция "физиологические состояния до, во время и после занятий физическими упражнениями. Утомление, восстановление";

лекция "Здоровье человека. Влияние физической активности на процессы старения, сердечнососудистые, онкологические и др. заболевания";

лекция "Теория тренировки. Адаптация, стресс";

лекция "Принципы тренировки. Характеристики нагрузки";

лекция "Питание, снижение веса тела за счет жира";

лекция "Силовая тренировка";

лекция "Аэробная тренировка, адаптационные изменения, методики";

лекция "Планирование фитнес - программ. Дозирование нагрузок. Часть 1";

лекция "Планирование фитнес - программ. Дозирование нагрузок. Часть 2";

лекция "Контроль за безопасностью и здоровьем";

практическое занятие "Разработка тренировочных программ";

Экзамен "анатомия" (тест);

Экзамен "Физиология" (тест);

Практика. Занятие 1. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 2. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 3. "Упражнения с отягощениями";

Практика. Занятие 4. "Упражнения с отягощениями";

Зачет "Планирование тренировочного занятия"

Зачет "Упражнения с отягощениями"

Экзамен "Теория и методика фитнес - тренировки"

Вручение документов установленного образца.

После получения кадрами необходимых знаний рекомендую провести опрос, который покажет эффективность обучения, и позволить получить результаты до и после обучения.

Для проведения результатов оценки по сотруднику нужно использовать следующую методику:

.        Провести оценку сотрудника, прошедшего обучение по каждому критерию в процентах.

2.      Придать вес каждому критерию (вес - степень значимости критерия для учреждения).

.        Просчитать общую результативность, полученную из расчета по всем критериям с учетом весов.

.        Просчитать эффективность обучения для каждого сотрудника:

Эффективность = общая результативность / затраты по обучению,

Затраты на обучение (стоимость обучения, стоимость командировочных расходов и т.д.)

Получаем показатель эффективности: относительную величину, выраженную в %, на 1 тыс. руб. затрат на обучение.

Степень общей эффективности обучения сотрудника устанавливается в результате оценки по всем критериям (прил.3).

В ходе анализа кадров так же было выявлено, что гардеробщики при своей работе не умеют правильно обращаться с клиентами. Следовательно, им нужно пройти курсы "Делового общения".

Таблица 3.2 Программа курсов "Делового общения"

Дисциплина	Время	Преподаватель
1) Общение как межличностное взаимодействие	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
2) развитие стрессоустойчивости как важное средство при овладении управление своими эмоциями	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
3) развитие тактики эффективного поведения в конфликтных ситуациях	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
4) использование невербальных Средств (мимика, поза, жесты)	3 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
5) развитие основных коммуникативных навыков, умение активно слушать и задавать вопросы	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)
6) управление поведением: выбор определенной стратегии в ситуациях общение, умение убеждать собеседника	2 часа	Сурайкина В.Р. (Педагогический институт)

Данные курсы позволят реализовать Деловое общение в процессе деятельности.

Так же необходимо провести конкурс профессионального мастерства среди инструкторов, после обучения, который позволит повысить профессиональный рост сотрудников.

Преподавателей следует пригласить из учебных заведений, Академии спорта и Педагогического института.

В ДС существует зал для проведения собраний общего коллектива, рекомендую в этом зале проводить курсы по обучению, и приглашать преподавателей, это позволит сократить время работникам, они будут обучать в "родных стенах", что предаст им уверенности.

Необходим проект положения о конкурсе:

ПОЛОЖЕНИЕ о проведении конкурса профессионального мастерства "Лучший инструктор"

Номинация конкурса - "Лучший инструктор"

Общие положения

1. Целью проведения конкурса профессионального мастерства "Лучший по профессии" в номинации "Лучший инструктор" является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, пропаганды их достижений и передового опыта, содействие в привлечении молодежи для обучения и трудоустройства на рабочие профессии.

2. Основными задачами конкурса являются:

формирование позитивного общественного мнения в отношении труда рабочих, пропаганда трудовых достижений и распространение передового опыта;

привлечение молодежи в реальный сектор экономики;

выявление, распространение и внедрение в процесс деятельности рациональных приемов и методов, направленных на повышение производительности труда, экономию материальных и энергетических ресурсов;

содействие повышению квалификации работников массовых профессий, их конкурентоспособности на рынке труда.

. Конкурс представляет собой очные соревнования, предусматривающие выполнение конкурсных заданий на всех этапах его проведения, включая проверку теоретических знаний участников конкурса и выполнение ими практических заданий.

. В номинации конкурса определяются победители и призеры конкурса. Для победителей конкурса предусматривается одно первое место, для призеров - одно второе место и одно третье место.

Победители и призеры конкурса определяются решением организационного комитета по итогам выполнения практических и теоретических заданий.

Требования к участникам конкурса.

5. Участниками конкурса могут быть работники, являющиеся гражданами Российской Федерации, стаж работы которых по профессии составляет не менее трех лет, выдвигаемые учреждением, зарегистрированными в Российской Федерации.

6. К участию в конкурсе допускаются инструкторы, не имеющих нареканий и дисциплинарных взысканий. Сопровождающий участника конкурса может быть включен в состав рабочей экспертной группы по его желанию.

Максимальное количество участников 5 человек.

. Участники конкурса направляют в указанный срок заявку на участие в конкурсе (приложение 1) с приложением необходимых документов и материалов (приложение 2) конкурсной комиссии в номинации "Лучший инструктор". Не допускается замена участников конкурса без согласования с комиссией.

Ознакомление участников конкурса с правилами теоретического задания производится не позднее, чем за месяц до даты проведения конкурса.

. Конкурс состоит из двух частей - теоретической и практической. К выполнению заданий конкурсанты приступают двумя группами. Одна из групп выполняет теоретическое задание (тестирование), вторая - практическое. После завершения работы группы меняются местами. Участники Конкурса проходят инструктаж по охране труда.

Практическое задание

. Выполнение практического задания позволяет оценить навыки конкурсанта, его квалификацию, соблюдение технологии деятельности работ, норм и правил по охране труда, владение передовыми приемами и методами труда, умение квалифицированно использовать свои знания, осуществлять самоконтроль качества при выполнении работ.

. Участники конкурса должны иметь с собой средства индивидуальной защиты, отвечающие требованиям охраны труда. На спецодежде должны быть нашивки с эмблемой ДС "Торпедо", выставляющего конкурсанта на соревнование.

. В целях обеспечения независимой оценки результатов конкурса, объективности его проведения, председателем или членами экспертной рабочей группы перед началом конкурса проводится жеребьёвка участников, по результатам которой определяется очередность выполнения конкурсантами практического и теоретического задания и номер рабочего места.

Каждому участнику конкурса по итогам жеребьевки присваивается личный номер (код), который фиксируется в протоколе жеребьевки. На протяжении конкурса все работы, выполняемые участником, регистрируются под данным номером. Ведомость с личным номером (кодом) хранится у председателя экспертной рабочей группы.

. Для выполнения практического задания участникам конкурса предоставляются равноценные рабочие места, участники обеспечиваются однотипным оборудованием, материалом.

. Перед выполнением практического задания члены экспертной рабочей группы знакомят участников конкурса с заданием, условиями его проведения, критериями оценки, техническим описанием заданий и рабочим местом.

Участнику конкурса выдается практическое задание - оказание первой помощи пострадавшему. Объявляется контрольное время для выполнения задания, установленное исходя из технологии выполнения работ.

. Перед выполнением практической работы конкурсантам предоставляется возможность в течение 20 минут ознакомиться с рабочим местом, проверить оборудование в рабочем режиме.

Теоретическое задание

. Теоретическая часть конкурса проводится в виде тестирования.

. Теоретическое задание включает проверку теоретических знаний участников конкурса в области оказания перовой помощи, охраны труда и трудового законодательства.

. Перед теоретическим заданием члены экспертной рабочей группы объясняют конкурсантам содержание задания и порядок его выполнения.

Объявляется контрольное время.

Оценка результатов выполнения конкурсного задания и

номинирование победителей

18. Результаты выполнения конкурсантами теоретического и практического заданий рассматриваются и оцениваются экспертной группой в соответствии с утвержденными критериями оценки.

Общая оценка складывается из пяти групп показателей:

. Подготовка инвентаря с требованиями охраны труда:

баллов (максимум)

за каждое нарушение правил снимается 1 балл, но не более 5 баллов

. Качество оказания первой помощи пострадавшему

за каждое правильно выполненное действие: + 2 балла

за каждое неправильной действие: 0 баллов

. Время оказания первой помощи

за каждую просроченную минуту против контрольного времени: - 0,3 балла,

за каждую досрочную минуту против контрольного времени: + 0,3 балла,

но не более 5 баллов

. Дополнительные условия

за дополнительную заготовку снимается 5 баллов

. Теоретические знания (тестирование)

за каждый правильный ответ: + 1 балл

за каждый неправильный ответ: 0 баллов.

Победителем в номинации признается участник конкурса, который набрал наибольшее количество баллов по результатам выполнения конкурсных заданий.

В случае если несколько участников конкурса набрали одинаковую сумму баллов, то победители и призеры конкурса определяются по результатам выполнения ими практического конкурсного задания.

Решения экспертной группы об итогах выполнения конкурсных заданий принимаются открытым голосованием, оформляется протоколами, которые подписываются членами экспертной группы.

. По итогам проведения конкурса экспертная группа формирует предложение о победителях и призерах конкурса на федеральном уровне и проект решения конкурсной комиссии, которые вместе с протоколами выполнения конкурсных заданий и заседания экспертной группы, вносятся для рассмотрения на заседании.

Экспертной группы определяет победителей и призеров, занявших первое, второе и третье место конкурса и подводит итоги конкурса.

Руководство ДС "Торпедо" в соответствии с решением организационного комитета утверждает итоги конкурса, награждает победителей и призеров конкурса

Для осуществления всех вышеперечисленных рекомендаций необходим план мероприятий, это позволит правильно спланировать деятельность по подготовке кадров, и подготовиться к конкурсу.

За обучение инструкторов, гардеробщиков отвечает Главный специалист по кадрам.

3.3 План мероприятий и оценка эффективности предложенных рекомендаций

Изученные проблемы во второй главе позволили разработать программу обучения, и план мероприятий по внедрению рекомендаций:

Таблица 3.3 План мероприятий по внедрению рекомендаций

№ п/п	Мероприятия	Ответственный	Сроки
1.	Проведение анализа формирования кадровой политики	Главный специалист по кадрам делопроизводитель	2 недели
2.	Выявление проблем в кадровой политике	Главный специалист по кадрам	1 неделя
3.	Разработка общих рекомендаций по устранению проблем в кадровой политике	Главный специалист по кадрам	1неделя
4.	Разработка программ тренинга	Главный специалист по кадрам	2 недели
5.	Разработка интернет-сайта с информацией о престижных и вакантных профессиях	Ит-специалист	1 месяц
6.	Разработка положения специалистах и его утверждении, и доведение до ознакомления.	Главный специалист по кадрам Директор	2 недели
7.	Внесение изменений в положение о премировании труда специалистов.	Директор Заместитель директора Главный бухгалтер Главный специалист по кадрам	2 недели
Мероприятия по внедрению рекомендуемых программ обучения
8.	Подготовка необходимых документов	Специалист по охране труда и безопасности, Специалист по кадрам делопроизводитель	1 неделя
9.	Расписание занятий (время и место)	Специалист по охране труда и безопасности, Специалист по кадрам Утверждает Директор	1месяца
10.	Проведение Курсов "Делового общения" для гардеробщиков.	Специалист по кадрам Утверждает Директор	1 месяц
11.	Составление расписания занятий (время и место)	Специалист по кадрам Утверждает Директор
12.	Поиск преподавателей	Главный специалист по кадрам	1неделя
13.	Осуществления программ обучения	Главный специалист по кадрам	4 недели
14.	Опрос инструкторов, гардеробщиков после обучения	Специалист по охране труда и безопасности, Специалист по кадрам Директор	2 недели
15.	Подготовка к конкурсу профессионального мастерства: создание комиссии; сбор необходимых документов участников; разработка графика проведения конкурса	Специалист по охране труда и безопасности, Специалист по кадрам	1 месяц
16.	Подведение итогов и награждение участников	Комиссия	4 часа
17.	Расчет эффективности обучения	Специалист по кадрам	1 неделя
18.	Расчет повышения рентабельности от основной деятельности	Зам. Директора	По согласованию
19.	Расчет повышения эффективности производительности труда	Главный специалист по кадрам	1 неделя
20.	Расчет эффективности экономических затрат	Директор	1 неделя
21.	Курс обучения инструкторов грудничкового плавания и развития адаптивных возможностей детей грудничкового возраста с помощью водной среды	Главный специалист по кадрам по согласованию с Директором 15.000 руб. за полный курс	1 день
22.	Общий курс обучения инструкторов по плаванию	Главный специалист по кадрам по согласованию с Директором 8.000 руб. за полный курс.	1 день
23.	Курсы повышения квалификации инструктора тренажерного зала.	Главный специалист по кадрам по согласованию с Директором 12.000руб. за полный курс	1 день
24.	Курсы "Делового общения"	Главный специалист по кадрам по согласованию с Директором 10.000 руб. за полный курс обучения	1 день
25.	Зарплата преподавателей	Главный специалист по кадрам по согласованию с Директором 15.000	1 день
Итого		60.000

Предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование кадровой политики позволят сократить трудоемкость выполняемых операций. Повысят профессиональный рост работников, что положительно отразится на их деятельности.

Предполагаемые затраты связаны в первую очередь с покупкой необходимой техники, программных средств, а также с организационными расходами.

В таблице 3.4 приведены результаты опроса руководителей на предмет важности обучения инструкторов гардеробщиков учреждения и эффекта от ее реализации.

Показатель	Оценка руководителями			Наиболее вероятная оценка
	Директор	Заместитель директора	Главный бухгалтер
Вероятность успешной реализации проекта	95	90	95	93
Рост производительности труда	15	15	18	16
Снижение коммерческих и управленческих расходов	12	10	15	12

Итак, руководство считает эффективным внедрение проекта обучения и повышения профессионального роста инструкторов, что повлечет за собой закрепление сотрудников на рабочих местах, повышение их профессионального роста, и положительные результаты деятельности МБУ ДС "Торпедо".

Рентабельность от основной деятельности увеличится на 100% - с 4,7 до 9,4%. Рост производительности труда (на 16%) значительно превышает рост средней заработной платы по учреждению, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для учреждения.

Эффективность обучения рассчитаем на основе данных, полученных в ходе опроса инструкторов после прошедшего обучения, что покажет эффективность обучения. Результаты приведены в таблице 3.4

Таблица 3.5 Расчет эффективности обучения кадров

Критерии	Вес, %	Выполнение %	Результат
			До обучения, %	После обучения, %
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение в приобретении необходимых знаний навыков и качеств (данные на основе вопросов прил.3)	0,30	90	15	30
Эффективность внесенного обучившегося по усовершенствованию деятельности его подразделения, или выполнения данным работником специального задания	0,30	80	14	35
Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшего обучение (данные на основе вопросов прил.3)	0,40	80	10	25
Общая результативность	1,00	-	30	115

Проанализировав результаты опроса, очевидно, что после обучения инструкторы превзошли себя в своей деятельности. Опираясь на результаты обучения сотрудников, можно выявить и причины неудовлетворительного обучения и осуществить корректирующие действия, установив данные несоответствия по обучению (достаточно просто посмотреть, анализируя деятельность инструкторов) и по результатам внести коррективы в методику обучения.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий осуществляется исходя из отношения ее эффективности к показателям непосредственных результатов реализации программных мероприятий.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

обновлением кадров МБУ ДС "Торпедо";

повышением эффективности работы административного аппарата МБУ ДС "Торпедо"

привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Таким образом, данные таблицы 3.4, 3.5, показывают, что результаты совершенствования кадровой политики МБУ ДС "Торпедо" является эффективными.

Заключение

Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития учреждения и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики учреждения (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику учреждения.

Целью кадровой политики учреждения является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями учреждения, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей учреждения.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.

В настоящее время функция управления персоналом в отечественный учреждениях постепенно начинает переходить на новый качественный уровень - от исполнения прямых указаний линейного руководства и "тушения пожаров" к целостной самостоятельной упорядоченной системе и способствующей достижению долгосрочных целей учреждения. Важными составляющими данной системы становятся такие элементы, как: кадровая политика, кадровая стратегия и кадровое планирование. Они являются отражением миссии, стратегии и планирования учреждения в плоскости человеческих ресурсов. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия повышения качества и инновационная стратегия; каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

В современных условиях принципы кадровой политики в системе муниципальный учреждений должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность персонала, а сама кадровая политика должна включать систему механизмов мотивации и социальной защиты персонала.

Ошибочно сводить кадровое обеспечение в муниципальных учреждениях только к подбору и расстановке кадров. Кадровое обеспечение, будучи одной из главных целей кадровой политики, должно включать в себя разносторонний комплекс мероприятий (организационных, экономических, образовательных, социально-психологических) на различных этапах кадровой деятельности: от формирования резерва и отбора на должности до стимулирования эффективного труда служащих, профессионального продвижения и освобождения от должности.

К сожалению, нередко данным элементам кадровой работы в муниципальных учреждениях уделяется второстепенное внимание. Отбор кадров осуществляется по давно устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности, работа с кадровым резервом подчас запущена и не обеспечивает необходимых условий для "воспроизводства" кадрового потенциала работников, оценка персонала в основе своей носит формальный характер низок уровень научно-методического обеспечения работы с персоналом и т.д. В этой связи сегодня на всех уровнях управления в муниципальных учреждениях требуется активная деятельность по совершенствованию кадроведческих технологий. Оптимизации этого процесса, могло бы способствовать обобщение позитивного опыта кадровой работы в муниципальных учреждениях и организацией различных форм собственности.

Опираясь на мировой и отечественный методический опыт, уже сейчас можно сделать немало для улучшения качественного состава и уровня деятельности персонала муниципальных учреждений Российской Федерации. Показательной в этом отношении может быть признана практика кадровой работы ДС "Торпедо". За последние несколько лет Дворец спорта проделал значительную работу по разработке и реализации проекта кадровой политики, сформирован квалифицированный кадровый состав, усовершенствованы технологии подбора кадров, ведется работа в области профессионального развития персонала. Конечно, имеется здесь и почва для дальнейшего совершенствования кадровой деятельности. В частности, представляется целесообразным более активное использование конкурсной системы отбора кадров на вакантные должности, имеет смысл подумать о возможностях переподготовке персонала за счет средств областного бюджета, расширить действующую программу курсов повышения квалификации персонала. Возможно, следует взять на вооружение практику привлечения на службу на временной (контрактной) основе экспертов и специалистов, работающих над конкретными, целевыми проектами.

Главный принцип кадровой политики МБУ ДС "Торпедо" - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо" является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей учреждения.

Таким образом, на основании теоретических знаний и представлений о кадровой политике муниципальных учреждений были изучены особенности кадровой политики:

неэффективна система отбора персонала изученного отдела;

недостаточно эффективна организация службы управления персоналом.

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в МБУ ДС "Торпедо".

Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в МБУ ДС "Торпедо" предполагает решение следующих задач:

разработать единую технологию привлечения специалистов в МБУ ДС "Торпедо";

привлечь специалистов в МБУ ДС "Торпедо"

повысить эффективность труда специалистов.

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в МБУ ДС "Торпедо" молодых специалистов.

Во-вторых, необходимо разработать меры по обучению молодых специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив учреждения.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления в учреждении.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

В-пятых, повысить профессиональный рост молодых инструкторов.

Таким образом, поставленная цель достигнута, и решены следующие задачи:

.        изучена сущность кадровой политики муниципального учреждения;

2.      проанализированы этапы построения кадровой политики в муниципальном учреждении;

.        проанализирована деятельность МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

.        изучен кадровый состав и кадровая политика МБУ Дворца Спорта "Торпедо";

.        выявлены проблемы кадровой политики в МБУ Дворец Спорта "Торпедо"

.        разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

.        Разработан план мероприятий по внедрению рекомендаций.

Список использованных источников

1.      Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010 - 560

2.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под. ред.Т. Ю.

.        Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс, 2011. - №5 (277)

.        Васильева О. От учета кадров к управлению персоналом // Управление персоналом 2012. - №8 (162)

.        Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров в России // Наука и промышленность России, 2010. - №7

.        Воронцов И. кадры решают все (10 советов для удачного подбора персонала) // Банковское дело, 2013. - №11

.        Вотякова И. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2012. - №4 (182)

.        Говердовская Е. Кадры решают всё! // Управление персоналом, 2010. - №11 (141)

.        Долженко О.В., Пономаренко Б.Г. Подготовка кадров для рыночной экономики // Кадры для рыночной экономики. - М.: Академия менеджмента и рынка, 2011.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2015.

.        Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. Ч.2 - СПб.: СПбГУЭФ, 2012.

.        Игнатьева Э.В. Типы кадровой политики 2011.

.        Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии ораганизации // Управление персоналом, 2011. - №1 (155)

.        Красницкий В. Формирование кадрового потенциала России // Народонаселение, 2012. - №2

.        Ларионов К.М. Кадровая политика на предприятии

.        Мамонтова О.И. Кадровая политика на примере НК ЮКОС 2011.

.        Мартынов В.П. Болонский процесс и корпоративная кадровая политика // Проблемы Э и У нефтегазового комплекса, 2010. - №4

.        Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2012. - №1

.        Нещадин А. Экономический рост и кадровый потенциал России // Вопросы экономики, 2013. - №7

.        Николаева Е. Кадровая стратегия, пункт пересмотра // ЖУК, 2010. - №3

.        Овчинников Н. Состояние работы с персоналом на современном российском рынке // Управление персоналом, 2012. - №18 (178)

.        Осипов К. Кадровое делопроизводство // Управление персоналом, 2011. - №19 (173)

.        Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - М.: Высшая школа, 2011

.        Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В. - М.: ГАСБУ, 2011.

.        Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - М.: Прогресс, 2010.

.        Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 2011

.        Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 582 с.

.        Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. - М.: ИНФРА-М, 2010.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 2012.

.        Понс И. К улучшению кадровой политики // РЭЖ, 2012, - №10-11

.        Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М., 2012.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник. - М., 2012 - 278 с.

.        Радыгин В. Талантливый персонал: интервью // Управление персоналом, 2010. - №19 (173)

.        Савина Н.В. О подготовке кадрового резерва // Деньги и кредит, 2012. - №12

.        Удалова И. Традиционная модель подготовки и переподготовки управленческого персонала в РФ: положительные и отрицательные аспекты // Управление персоналом, 2012. - №6 (160)

.        Уткин Э.А. Менеджмент. Вопросы и ответы. Пособие для подготовки к экзамену. - М.: ИКФ "ЭКМОС", 2011. - 256 с.

.        Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2013

.        Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра - М, 2010.

.        Управление персоналом / под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М.: Банки и биржи - ЮНИТИ, 2010

.        Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра - М, 2012.

.        Фролов В.П. Кадровая политика - основа стабильной работы организации // Промышленная политика в РФ, 2011. - №9-10

.        Цуканов В.Х. Региональные аспекты современной кадровой политики // Промышленная политика в РФ, 2012. - №2

.        Чеглакова Л.М. Изменения в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях // Социс, 2011 - №5 (277)

44.    Тимофеев, А.В. Гибкое управление численностью персонала предприятия в современных условиях / А.В. Тимофеев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 1. - С.80-88

45.    Третьякова, Е.П. Оценка трудового потенциала организации /Е.П. Третьякова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2012. - №1. - С.136-144

46.    Шкатулла В. И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М, 2010.

Интернет-источники:

47.    <http://www.hanadeeva.ru/>

48.    http://www.inventech.ru/ - Грибов В., Грузинов В. - Кадры организации.

.        http://www.kutp. gubkin.ru - Основные понятия и категории кадровой политики организации.

.        http://tarefer.ru/ Профессионально - квалифицированный состав и структура кадров. Движение кадров и показатели их оборота.

.        http://www.midural.ru/ Предмет и понятия кадрового менеджмента.

Приложения

Приложение 1

Структуру управления МБУ ДС "Торпедо"

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ о проведении конкурса профессионального мастерства "Лучший инструктор"

Номинация конкурса - "Лучший инструктор"

Общие положения

1. Целью проведения конкурса профессионального мастерства "Лучший по профессии" в номинации "Лучший инструктор" является повышение престижа высококвалифицированного труда работников массовых профессий, пропаганды их достижений и передового опыта, содействие в привлечении молодежи для обучения и трудоустройства на рабочие профессии.

2. Основными задачами конкурса являются:

формирование позитивного общественного мнения в отношении труда рабочих, пропаганда трудовых достижений и распространение передового опыта;

привлечение молодежи в реальный сектор экономики;

выявление, распространение и внедрение в процесс деятельности рациональных приемов и методов, направленных на повышение производительности труда, экономию материальных и энергетических ресурсов;

содействие повышению квалификации работников массовых профессий, их конкурентоспособности на рынке труда.

. Конкурс представляет собой очные соревнования, предусматривающие выполнение конкурсных заданий на всех этапах его проведения, включая проверку теоретических знаний участников конкурса и выполнение ими практических заданий.

. В номинации конкурса определяются победители и призеры конкурса. Для победителей конкурса предусматривается одно первое место, для призеров - одно второе место и одно третье место.

Победители и призеры конкурса определяются решением организационного комитета по итогам выполнения практических и теоретических заданий.

Требования к участникам конкурса.

5. Участниками конкурса могут быть работники, являющиеся гражданами Российской Федерации, стаж работы которых по профессии составляет не менее трех лет, выдвигаемые учреждением, зарегистрированными в Российской Федерации.

6. К участию в конкурсе допускаются инструкторы, не имеющих нареканий и дисциплинарных взысканий. Сопровождающий участника конкурса может быть включен в состав рабочей экспертной группы по его желанию.

Максимальное количество участников 5 человек.

. Участники конкурса направляют в указанный срок заявку на участие в конкурсе (приложение 1) с приложением необходимых документов и материалов (приложение 2) конкурсной комиссии в номинации "Лучший инструктор". Не допускается замена участников конкурса без согласования с комиссией.

Ознакомление участников конкурса с правилами теоретического задания производится не позднее, чем за месяц до даты проведения конкурса.

. Конкурс состоит из двух частей - теоретической и практической. К выполнению заданий конкурсанты приступают двумя группами. Одна из групп выполняет теоретическое задание (тестирование), вторая - практическое. После завершения работы группы меняются местами. Участники Конкурса проходят инструктаж по охране труда.

Практическое задание

. Выполнение практического задания позволяет оценить навыки конкурсанта, его квалификацию, соблюдение технологии деятельности работ, норм и правил по охране труда, владение передовыми приемами и методами труда, умение квалифицированно использовать свои знания, осуществлять самоконтроль качества при выполнении работ.

. Участники конкурса должны иметь с собой средства индивидуальной защиты, отвечающие требованиям охраны труда. На спецодежде должны быть нашивки с эмблемой ДС "Торпедо", выставляющего конкурсанта на соревнование.

. В целях обеспечения независимой оценки результатов конкурса, объективности его проведения, председателем или членами экспертной рабочей группы перед началом конкурса проводится жеребьёвка участников, по результатам которой определяется очередность выполнения конкурсантами практического и теоретического задания и номер рабочего места.

Каждому участнику конкурса по итогам жеребьевки присваивается личный номер (код), который фиксируется в протоколе жеребьевки. На протяжении конкурса все работы, выполняемые участником, регистрируются под данным номером. Ведомость с личным номером (кодом) хранится у председателя экспертной рабочей группы.

. Для выполнения практического задания участникам конкурса предоставляются равноценные рабочие места, участники обеспечиваются однотипным оборудованием, материалом.

. Перед выполнением практического задания члены экспертной рабочей группы знакомят участников конкурса с заданием, условиями его проведения, критериями оценки, техническим описанием заданий и рабочим местом.

Участнику конкурса выдается практическое задание - оказание первой помощи пострадавшему. Объявляется контрольное время для выполнения задания, установленное исходя из технологии выполнения работ.

. Перед выполнением практической работы конкурсантам предоставляется возможность в течение 20 минут ознакомиться с рабочим местом, проверить оборудование в рабочем режиме.

Теоретическое задание

. Теоретическая часть конкурса проводится в виде тестирования.

. Теоретическое задание включает проверку теоретических знаний участников конкурса в области оказания перовой помощи, охраны труда и трудового законодательства.

. Перед теоретическим заданием члены экспертной рабочей группы объясняют конкурсантам содержание задания и порядок его выполнения.

Объявляется контрольное время.

Оценка результатов выполнения конкурсного задания и

номинирование победителей

18. Результаты выполнения конкурсантами теоретического и практического заданий рассматриваются и оцениваются экспертной группой в соответствии с утвержденными критериями оценки.

Общая оценка складывается из пяти групп показателей:

. Подготовка инвентаря с требованиями охраны труда:

баллов (максимум)

за каждое нарушение правил снимается 1 балл, но не более 5 баллов

. Качество оказания первой помощи пострадавшему

за каждое правильно выполненное действие: + 2 балла

за каждое неправильной действие: 0 баллов

. Время оказания первой помощи

за каждую просроченную минуту против контрольного времени: - 0,3 балла,

за каждую досрочную минуту против контрольного времени: + 0,3 балла,

но не более 5 баллов

. Дополнительные условия

за дополнительную заготовку снимается 5 баллов

. Теоретические знания (тестирование)

за каждый правильный ответ: + 1 балл

за каждый неправильный ответ: 0 баллов.

Победителем в номинации признается участник конкурса, который набрал наибольшее количество баллов по результатам выполнения конкурсных заданий.

В случае если несколько участников конкурса набрали одинаковую сумму баллов, то победители и призеры конкурса определяются по результатам выполнения ими практического конкурсного задания.

Решения экспертной группы об итогах выполнения конкурсных заданий принимаются открытым голосованием, оформляется протоколами, которые подписываются членами экспертной группы.

. По итогам проведения конкурса экспертная группа формирует предложение о победителях и призерах конкурса на федеральном уровне и проект решения конкурсной комиссии, которые вместе с протоколами выполнения конкурсных заданий и заседания экспертной группы, вносятся для рассмотрения на заседании.

Экспертной группы определяет победителей и призеров, занявших первое, второе и третье место конкурса и подводит итоги конкурса.

Руководство ДС "Торпедо" в соответствии с решением организационного комитета утверждает итоги конкурса, награждает победителей и призеров конкурса

Приложение 3

Анкета Оценки сотрудника после обучения

(заполняется сотрудником)

Участник обучения (Ф.И. О.) ____________________________________

Подразделение и должность_____________________________________

Тема обучения_________________________________________________

Дата обучения_________________________________________________

Место проведения (город, учебное заведение) _____________________

.        Оцените результат обучения (по 10-балной шкале, 1-неудюоценка, 10-отличная оценка)

Критерии	Оценка	Замечания
Соответствие содержания курса вашим ожиданиям
Актуальность полученных знаний
Соответствие содержания курса программе
Новизна полученной информации
Понятность изложенного материала
Практическая ценность материала, применимость для работы
Смогли бы вы внести предложения по повышению результативности вашей деятельности, работы отдела (подразделения) после посещения данного обучения
Насколько обучение способствовало развитию навыков? Каких именно?
Насколько обучение способствовало совершенствованию личных качеств?
Удовлетворенность полученными материалами (документацией)
Общее количество баллов
Результативность обучения (%), общее количество баллов / 100*100%

.        Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученных при обучении знаний.

Оценка качеств преподавания

Критерии	Оценка (от 1 до10)	Комментарии
Доступность изложения материала
Использование различных методов (практические упражнения, слайды, кейсы, групповая работа)
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с аудиторией
\Уровень владения материалом

.        Ваши пожелания по совершенствованию обучения

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета Оценки сотрудника после обучения

(заполняется руководителем подразделения)

Подразделение (отдел) _________________________________________

Руководитель подразделения (отдела) ____________________________

Участник обучения (Ф.И. О.) ____________________________________

Должность участника обучения__________________________________

Тема обучения_________________________________________________

.        Оцените результат обучения (по 10-балной шкале, 1-неудюоценка, 10-отличная оценка)

Критерии	Оценка	Замечания
Практическая ценность знаний, полученных при обучении для отдела/ подразделения
Степень выполнения целей, поставленных перед сотрудником до обучения
Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудников предложения по улучшению деятельности сотрудника/отдела
Удовлетворенность руководителя полученной информацией, материалами
Насколько обучение способствовало развитию у работников необходимых для работы навыков? Каких именно?
Насколько обучение способствовало у работников совершенствованию личных качеств, необходимых для работы, каких именно?
Результативность обучения для выполнения задач подразделения?
Общее количество баллов
Общая результативность, в % (общ. кол-во баллов / 70*100%

. Какие еще умения сотруднику необходимы для выполнения его должностных обязанностей: ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с учетом полученный знаний______________________________________________________

. Ваши предложения по совершенствованию обучения в учреждении

_____________________________________________________________4. Какое обучение еще необходимо для данного сотрудника (по какой тематике) ________________________________________________________