Банковский менеджмент
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Теоретические аспекты банковского менеджмента
.2 Финансовый менеджмент банка
.3 Менеджмент персонала в банках
ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Цели и задачи менеджмента в банке
.2 Содержание процесса управления финансового менеджмента
.3 Контроллинг как инструмент управления финансами
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Экономика Республики Беларусь на пути перехода к рыночным условиям хозяйствования столкнулась с трудностями, вызванными мировым финансовым кризисом. Нестабильная макроэкономическая ситуация отразилась на стабильности банковской системы страны в целом и конкретных банков в частности. В данной ситуации неэффективный менеджмент может усугубить негативное влияние внешних факторов.
Как известно, развитие рынка банковских услуг сопровождается постоянными изменениями и совершенствованием форм работы с клиентами и банковскими продуктами. В то же время сложилась устойчивая тенденция усложнения традиционных форм сотрудничества, увеличения количества банковских услуг, расширения их качественных характеристик.
Поэтому целью менеджмента в коммерческом банке становится внедрение и развитие новых направлений деятельности и банковских продуктов, которые способствовали бы росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость банка.
Все вышесказанное определяет актуальность темы работы.
Объектом исследования является банковская система Республики Беларусь. Предметом исследования является совокупность отношений по управлению деятельностью банка.
Цель работы - изучить роль и значение банковского менеджмента, рассмотреть его сущность и функции, рассмотреть направления банковского менеджмента, а также выявить пути совершенствования менеджмента в банке.
Из цели работы вытекают следующие задачи:
дать определение банковского менеджмента;
рассмотреть основные направления банковского менеджмента;
определить основные задачи, стоящие перед банковским менеджментом;
выявить проблемы банковского менеджмента на современном этапе и пути совершенствования менеджмента.
Областью возможного практического применения является управление деятельностью банка в Республике Беларусь.
При написании работы использованы нормативные документы Республики Беларусь, научные публикации, учебная литература по курсу «Деньги, кредит, банки», «Организация деятельности коммерческого банка», «Банковский менеджмент». При выполнении работы использованы методы аналитического и экономического анализа.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Теоретические аспекты банковского менеджмента
Функционирование любой экономической системы, включая банковскую систему и экономику в целом, направлено на повышение эффективности ее деятельности и обеспечение устойчивого развития. Снижение эффективности деятельности банков на макроуровне является одной из основных причин появления негативных явлений в экономике и возникновения кризисов. Для банков низкий уровень эффективности деятельности свидетельствует об ограниченных возможностях развития, низких конкурентных возможностях, повышенной чувствительности к рискам, неэффективном управлении активами и пассивами и в случае наличия тенденций к ухудшению может привести к серьезным проблемам в деятельности банков, а без своевременного принятия необходимых мер - к банкротству. Следовательно, деятельность банков и в целом банковской системы всегда должна характеризоваться достаточным уровнем эффективности, который все сложнее обеспечить в условиях высокой конкуренции.
Такую эффективность в первую очередь должен обеспечить банковский менеджмент. Что же такое менеджмент? Большинство экономистов выдвигали различные теории по поводу формулировки этого понятия, но все они сводятся к единому: «Менеджмент - это рациональное достижение целей организации посредством эффективного управления в условиях рыночной экономики». В то же время наиболее глубокой по смыслу, на мой взгляд, являет формулировка «менеджмента», данная О.И. Лаврушиным, который определяет «менеджмент как науку и практику управления деятельностью объекта в рыночных условиях» [3, с.19]. Действительно, без научной основы, новизны, новейших исследований раскрытие на практике конкретной системы организации и управления предприятия невозможно.
Специфику сферы управления определяют направления менеджмента: финансовый менеджмент, управление персоналом, материальными фондами и т.п. Отличительной особенностью банковского менеджмента является то, что механизм менеджмента в банке объективно обусловлен осуществлением банковской деятельности в рыночных условиях, когда результаты управленческой и хозяйственной деятельности получают оценку на рынке в процессе обмена. [4, с.4]. Использование механизма банковского менеджмента направлено на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе банковской деятельности.
Банковский менеджмент как самостоятельный вид деятельности возник с переходом страны к рыночной экономике, что потребовало овладения современными управленческими методами и инструментами, адекватными реальным условиям. Возросшие требования к менеджерам, их квалификации обусловлены сложностью банковских технологий, необходимостью профессионального владение управленческими навыками в контексте укрупнения банков. В современных условиях все решения финансовых, организационных и экономических вопросов должны готовиться и приниматься профессионалами в сфере организации управления, которые смогут осуществлять также надзор и контроль за выполнением принятых решений.
Научными основами банковского менеджмента являются теории, раскрывающие роль и место банков в экономике. К наиболее существенным, следует отнести теории управления ликвидностью, рисками, надежностью банка, а в части управления персоналом используются научные исследования в области психологии, социологии, деловой этики. Управленческая деятельность представляет собой систему, которая включает следующие элементы: объекты и субъекты управления, инструменты, правовое обеспечение.
К объектам управления банковского менеджмента относятся:
операции, которые совершаются банком, а именно активные, пассивные и внебалансовые, их объемные и качественные показатели (уровень риска, ликвидность, прибыльность);
результаты деятельности;
персонал банка.
На современном этапе в отдельное направление менеджмента банка выводится еще и управление банковскими рисками.
Субъектом банковского менеджмента выступают органы управления кредитной организацией, которые могут быть как внешними, так и внутренними. К примеру, к внешним относятся государство, в лице Национального банка Республики Беларусь, осуществляющего контроль и надзор за деятельностью банков на территории Республики Беларусь. Его целью является обеспечение устойчивости банковской системы и усиление доверия инвесторов, субъектов хозяйствования, и населения к банкам.
Принятие самостоятельных решений банка осуществляется внутренними органами банка такими как Совет директоров, исполнительными органами управления (Правление банка, Кредитный комитет, Казначейство, Служба внутреннего контроля и др.) и другими топ-менеджерами (руководители структурных подразделений).
Деятельность всех подразделений банка регулируются с помощью определенного набора инструментов (правил, стандартов, нормативных документов), которые можно разделить на общебанковские (политика банка, положения, инструкции, регламенты, методики и т.п.) и специальные, т.е. направленные на регулирование конкретных направлений деятельности банков.
Правовое поле деятельности банков регулируется на различных уровнях, банковский менеджмент обязан опираться на все законодательные, нормативно-правовые акты, изданные на уровне Правительства и Национального банка Республики Беларусь. Основным законодательным актом, регулирующим деятельность банков в Республике Беларусь, является Банковский кодекс Республики Беларусь от 25 октября 2000 г. № 441-З (в ред. Закона Республики Беларусь от 13 июля 2012 г. № 416-З), принятый Палатой представителей 3 октября 2000 года и одобренный Советом Республики 12 октября 2000 года.
Деятельность банков осуществляется в соответствии с ежегодными утвержденными Основными направлениями денежно-кредитной политики Республики Беларусь.
Национальный банк Республики Беларусь на нормативно-правовом уровне регулирует создание банков, осуществляет банковский надзор и регулирование банковских операций, текущей ликвидности банков, валютное регулирование и валютный контроль, операции с ценными бумагами и депозитарные операции, межбанковские расчеты и т.д.
На уровне банков нормативно-правовой базой служат локальные нормативные документы. К ним относятся различные положения, инструкции, методики, требования, определяющие политику кредитной организации.
Правовая база банковских менеджеров постоянно расширяется и совершенствуется, поэтому высококвалифицированный менеджер или команда, способные своевременно реагировать на изменения во внешней среде - это одна из составляющих успешного функционирования кредитной организации.
В связи с этим банковский менеджмент акцентирует свое внимание на следующих направлениях:
ориентация банка на запросы клиентов исходя из спроса и потребности рынка, с целью получения запланированного объема прибыли;
минимизация затрат и издержек;
оценка рисков;
использование современного информационного и программного обеспечения с целью проведения необходимых расчетов и моделирования реальных ситуаций для принятия обоснованных и наиболее оптимальных решений;
подбор квалифицированного персонала, рациональное управление и эффективное использование человеческого капитала;
корректировка приоритетов банка в зависимости от конъюнктуры рынка.
Немаловажным в банковской сфере является стиль работы, который отождествляется с постоянным поиском новых путей и возможностей привлечения ресурсов из различных источников, рациональным и эффективным их использованием, при этом добиваясь поставленного результата при минимальных затратах.
Профессиональная задача менеджера - служение клиентам, сотрудникам, инвесторам и обществу:
. Он должен служить клиентам, удовлетворяя наилучшим образом те потребности, которые обеспечивают честную конкуренцию, что дает максимальное снижение цены, увеличение качества и разнообразия путем реализации достижений НТП.
. Он должен служить сотрудникам, поскольку только тогда он будет восприниматься ими как руководитель.
. Он должен служить инвесторам, обеспечивать максимальный доход как вознаграждение за риск.
. Он должен служить обществу, способствовать НТП, помнить об экологии.
Трудности, вызываемые отсутствием должного взаимодействия функциональных подразделений банка, обмена информацией между ними и координации их усилий, замедляют процесс формирования новых направлений банковской деятельности, разработке и реализации банковских продуктов и услуг. Именно из-за отсутствия взаимодействия подразделений банка ухудшаются его основные качественные параметры и показатели, усложняются процессы принятия стратегических решений, затрудняется оценка преимуществ и недостатков выбранных решений.
Управление в банковской сфере включает в себя финансовый менеджмент и управление персоналом.
1.2 Финансовый менеджмент банка
Одной из составных частей банковского менеджмента является финансовый менеджмент банка.
Финансовый менеджмент - это система экономических отношений, связанных с управлением денежными ресурсами, находящимися в распоряжении банка в целях реализации стратегии развития банка [5, с. 8].
Основными направлениями финансового менеджмента являются:
разработка и реализация экономической политики банка;
стратегическое и текущее планирование;
управление активами и пассивами,
реализация финансовых операций;
управление ликвидностью;
управление доходностью (максимизация доходов и минимизация расходов, связанных с деятельностью банка);
управление кредитным портфелем, портфелем ценных бумаг;
риск-менеджмент (минимизация банковских рисков: валютного, кредитного, процентного, операционного и др.);
соблюдение обязательных экономических нормативов, устанавливаемых Национальным банком Республики Беларусь;
другие задачи по оптимизации экономических результатов деятельности банка.
Система финансового менеджмента строится банком с учетом требований законодательства Республики Беларусь, Национального банка Республики Беларусьи других надзорных органов, регулирующих вопросы осуществления банковской деятельности органов, а также с учетом стандартов и подходов к управлению рисками, рекомендованных акционерами банка.
Инструментарий финансового менеджмента включает в себя планирование и прогнозирование, мониторинг и анализ, учет и контроль.
Ключевым направлением банковского финансового менеджмента является построение адекватной системы управления банковскими рисками, позволяющей обеспечивать заданный уровень финансовой устойчивости банка, повышение эффективности его деятельности, осуществление укрепления доверия со стороны акционеров, кредиторов и клиентов.
Система управления рисками (далее - СУР) - совокупность компонентов (организационная структура банка, полномочия и ответственность должностных лиц, локальные нормативные правовые акты, определяющие стратегию, политику, методики и процедуры управления рисками, процессы управления рисками), которые во взаимодействии друг с другом позволяют добиваться достижения целей и решения задач банка в области управления рисками.
Банк определяет следующие стратегические цели СУР:
обеспечение заданного уровня финансовой устойчивости банка;
обеспечение соответствия риск-профиля банка стратегическим параметрам деятельности банка;
разработка и поддержание системы мероприятий по реагированию на риск, соответствующей профилю и масштабам операций Банка.
В качестве основных принципов функционирования СУР в банке выделяются следующие:
сбалансированность превентивной и надзорной функций управления рисками;
участие органов управления банка в СУР;
интеграция управления рисками в процесс стратегического управления и в бизнес-процессы банка;
наличие комплексной СУР и координация управления всеми типами существенных для банка рисков;
экономическая целесообразность управления рисками (стоимость мер по управлению рисками не должна превышать величины возможных потерь от этих рисков);
независимость подразделения по управлению рисками банка;
ответственность каждого работника банка в рамках его компетенции за выполнение функций по управлению рисками;
контроль за управлением рисками.
Организационно СУР банка может быть представлена на четырех уровнях:
. Первый уровень представлен Советом директоров и Правлением банка, которые определяют стратегический план развития банка, устанавливают характеристики совокупного риска, принимаемого банком, обеспечивают организацию и функционирование СУР, исключение конфликта интересов и условий его возникновения в процессе управления рисками. В составе Совета директоров функционирует Комитет по рискам.
. Второй уровень представлен коллегиальными органами (комитетами), функционирующими в банке и осуществляющими деятельность по управлению рисками отдельных типов, относящихся к области их компетенций, в рамках полномочий и ответственности, установленных Правлением банка.
. Третий уровень представлен подразделением по управлению рисками, которое является независимым от бизнеса по подчиненности подразделением. Руководство деятельностью подразделения по управлению рисками осуществляет должностное лицо, ответственное за управление рисками в банке, которое подчиняется непосредственно руководителю банка, подотчетно Совету директоров и входит в состав Комитета по рискам. В компетенцию управления риск-менеджмента входит:
деятельность по идентификации, оценке и оперативному мониторингу рисков банка,
деятельность по координации действий подразделений банка по вопросам, связанным с управлением рисками,
методологическое сопровождение процессов управления рисками,
разработку инструментов, используемых для воздействия на уровень принимаемых рисков, а также определяет стандарты и подходы к управлению рисками банка, оказывает консультационную поддержку органов управления и подразделений в процессе принятия управленческих решений, а также в развитии и совершенствовании СУР в банке.
. Четвертый уровень представлен прочими подразделениями банка, осуществляющими деятельность по управлению рисками в рамках своих компетенций.
Объектами СУР банка являются риски, оказывающие наиболее существенное влияние на деятельность банка:
кредитный риск (включая страновые риски);
рыночные риски (валютный риск, процентный риск торгового портфеля, фондовый риск, товарный риск);
риск ликвидности;
процентный риск банковского портфеля;
операционный риск (включая правовой риск).
В зоне постоянного внимания банка находятся также стратегический риски риск потери деловой репутации.
Таким образом, с помощью финансового менеджмента руководство банка формирует и реализует экономическую политику в области банковской деятельности, обеспечивает соблюдение обязательных экономических нормативов и других требований, устанавливаемых Национальным банком Республики Беларусь, принимает меры по поддержанию и повышению конкурентоспособности банка.
1.3 Менеджмент персонала в банках
Стремительное развитие банковского сектора республики и филиальной сети банковских учреждений требует от банковского менеджмента формирования соответствующих профилю данной работы организационных структур, укомплектованных достаточным количеством высококвалифицированных кадров, имеющих возможность непрерывного повышения своей квалификации, материального стимулирования всех тех составляющих, которые способствуют эффективной работе.
Сегодня не только финансовые показатели деятельности банка являются главными критериями выбора для клиента того или иного банка, но и квалификация и профессионализм, внимательность и корректность персонала.
Поэтому управление персоналом в банковской сфере является одним из приоритетных направлений работы менеджмента. Ведь человеческий капитал как совокупность работников, обладающих определенными навыками, способностями и мастерством - это тот фактор, который может производить материальные блага, которые и являются источником получения прибыли. А учитывая, что ресурсы банка - в основном, заемные средства, то эффективность их размещения и использования во многом зависит от квалификации сотрудников.
В связи с этим, основными направлениями управления персоналом являются:
мотивация труда;
рациональная организационная структура банка и распределение кадров;
система обучения и переподготовки кадров;
механизм оплаты труда, индивидуальный подход поощрения и стимулирования;
организация внутреннего контроля;
карьерный рост сотрудников в соответствии с их способностями;
корпоративная этика, т.е. совокупность ценностей и норм, идей, которые формируют стиль поведения персонала.
В то же время данные направления должны опираться на внедрении новых, прогрессивных форм организации труда.
Основными инструментами управления персоналом являются организационная культура, лидерство и мотивация.
Организационная культура может оказывать и позитивное, и негативное воздействие на деятельность банка. Позитивное воздействие воплощается в постоянном стремлении к развитию трудового процесса, поиску и внедрению новых путей решения проблемных ситуаций, повышению эффективности труда и самореализации.
Огромное значение в управлении персоналом отводится обучению персонала. Это могут быть программы:
адапционного характера, связанные с введением в должность молодых сотрудников;
профессиональные, целью которых стоит ликвидация пробелов в знаниях сотрудников в условиях скоротечного изменения ситуации на финансовом рынке и в экономике в целом;
оперативные, обусловленные внедрением новых технологий, образованием, связанным с повышением образованности в области ИТ-технологий;
направленные на развитие управленческих навыков (для руководителей подразделений либо лиц, состоящих в резерве).
Лидерство - это не только способность человека увлечь идеей других людей, но и взять на себя ответственность не только за себя, но и за других людей, его единомышленников, при этом не подавляя воли других людей, а позитивно взаимодействовать, достигая поставленных целей.
Поэтому в условиях высокой конкуренции и инновационности развития банковской системы руководитель должен обладать лидерскими качествами, позволяющими управлять коллективом не силой приказа, а авторитетом знаний, навыков, компетентности, поощряя проявление инициативности со стороны сотрудников. Наиболее эффективные новаторские идеи и предложения должны стимулироваться как в моральном, так и материальном плане.
Грамотная мотивация способна раскрыть потенциал любого сотрудника. Современному менеджеру необходимо использовать в управлении персоналом следующие компоненты системы мотивации:
предоставление возможности полного раскрытия индивидуальности;
система материальной мотивации;
политика социальной поддержки, социальные гарантии;
формирование уверенности в успехе;
четкое представление целей;
формирование убежденности;
создание условий для повышения профессионального уровня работников;
видение перспективы развития организационной структуры банковской организации, включая определенность карьерного роста [10, с.36].
На основании изложенного, можно сделать вывод, что менеджмент в банковской организации имеет свои особенности и каждое из направлений несет собственную существенную нагрузку. Финансовый менеджмент несет ответственность за устойчивость и перспективность развития банковского учреждения, а эффективное управление персоналом позитивно воздействует на оптимизацию трудового процесса, обеспечение новаторского и корпоративного поведения сотрудников, а также внедрение новых методов организации труда.
ГЛАВА 2. ЗАДАЧИ И СОДЕРЖАНИЕ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
2.1 Цели и задачи менеджмента в банке
Цели банковского менеджмента обусловлены целями функционирования банка, которые можно разделить на экономические и социальные [3, с. 21].
Экономической целью банка является обеспечение прибыли. И это действительно так, ведь акционеры банка, вложившие свои средства, в уставный капитал банка, ориентируются на получение отдачи от инвестиций, помимо акционеров в получении прибыли заинтересованы клиенты банка, результаты деятельности банка свидетельствуют о надежности и устойчивости кредитного учреждения, а соответственно сохранности их средств. В результативности деятельности банковской организации не менее заинтересованы и сотрудники банка, т.к. это стабильность их материального положения.
Целью финансового менеджмента в банке является разработка рациональных требований и методических основ для построения наиболее оптимальных организационных структур, направленных на приращение собственного капитала и прибыли, их внедрение и соблюдение условий стабильности и устойчивости коммерческого банка. В то же время постоянно изменяющаяся экономическая ситуация требует корректировки и совершенствования сложившихся примеров ведения банковского дела, успешное внедрение современных технологий и методов управления, что позволяет банку успешно конкурировать на рынке.
Социальный аспект функционирования банка заключен в удовлетворении потребностей населения и субъектов хозяйствования в оказании банковских услуг. Функционирование банков содействует развитию экономики путем распределения ресурсов в различные отрасли, между различными регионами, в том числе поддержание внешнеэкономических связей.
Поэтому целями банковского менеджмента в данном аспекте являются предоставление качественных услуг, расширение спектра услуг и их территориальных границ, а также доступность.
Все вышеуказанные цели определяют задачи банковского менеджмента, к основным следует отнести:
.Разработка стратегии и политики банка, включая формирование организационной структуры в соответствии с выбранными направлениями функционирования банка, разработка методологии управления деятельностью данного банка, а также стратегии управления персоналом.
.Проведение маркетинговых исследований, направленных на расширение существующих и поиск новых рынков банковских услуг, выявление определенных потребностей клиентов, внедрение новых видов услуг и технологий либо совершенствование текущих.
.Формирование клиентской базы, привлечение новых групп клиентов, создание условий для поступления дополнительных денежных потоков, повышение конкурентоспособности и имиджа банка.
.Укрепление финансово-экономического положения банка за счет приращения капитала, эффективного управления прибылью и ликвидностью, рациональное управление затратами, минимизация рисков, обеспечение стабильности развития банка.
2.2 Содержание процесса управления финансового менеджмента
банковский менеджмент управление персонал
С точки зрения содержания банковского менеджмента он делится на финансовый менеджмент и управления персонала, а с точки зрения процесса управления содержанием финансового банковского менеджмента являются планирование, анализ, регулирование и контроль.
Планирование дает возможность смоделировать перспективы развития банка, учитывая все основные компоненты его результативности, а именно масштабы деятельности, источники ресурсов, затраты. Сам процесс планирования включает составление прогнозов по дальнейшему развитию банка как на краткосрочную, так и долгосрочную перспективу. При этом происходит систематический поиск возможностей и прогнозирования результатов данных действий в соответствии с заданными параметрами. Благодаря планированию изыскиваются новые направления, совершенствуются имеющиеся, выявляются неиспользуемые резервы и определяются методы хозяйствования. Как правило, в результате разрабатывается многоуровневый план развития банка, включающий:
перспективный план развития банка;
оперативные планы по отдельным направлениям деятельности банка.
В основе планирования лежит анализ финансовой отчетности банка. Анализ позволяет дать оценку деятельности банка, его подразделений, а также отдельных направлений. В результате проведенного анализа выявляются сильные и слабые стороны деятельности банка. Информативной базой аналитической работы банка является анализ данных баланса путем оценки динамики основных показателей (объем активов, их структура, депозитные операции, собственный капитал и его структура, кредиты, финансовый результат банка). При сравнении фактически достигнутых результатов с плановыми показателями, можно определить основные недостатки управления, потери либо достижения. Если сравнить полученные в результате анализа показатели с сопоставимыми показателями других аналогичных банковских учреждений можно определить рейтинг банка, динамику его развития в соответствии с другими банками и динамику по сравнению с предыдущими периодами
Оценка ресурсной базы сводится к анализу объема, структуры и основных направлений развития ее структурных частей (собственного капитала банка, депозитов, межбанковского кредита). Данный анализ осуществляется на основе классификации отдельных статей ресурсов банка, их динамики, сравнения с аналогичными показателями других банков. Результаты такого анализа позволяет более точно сформулировать депозитную политику банка, а также перспективы управления активами и пассивами.
Аналогично проводится анализ активов банка и составных частей (кредитов, инвестиций), в результате чего определяются основные направления кредитной и инвестиционной политики банка.
Немаловажным в планировании является оценка ликвидности банка и сопоставление данных с нормативами, определение факторов, влияющих на их изменение.
Анализ данных баланса и отчета о прибылях и убытках позволяет оценить доходность и прибыльность банка, другими словами выявить эффективность использования активов, а также определить структуру доходов и расходов банка и их структуру в динамике.
Существенным, особенно в контексте риск-менеджмента, является анализ и оценка банков-партнеров, что позволяет установить лимиты их кредитования.
Данные аналитические исследования позволят выработать более эффективную стратегию развития банка, разработать депозитную, инвестиционную и кредитную политику, а также механизм управления прибылью банка. Регулирование в банковском менеджменте обусловлено наличием государственного надзора за деятельностью банков, осуществляемое Национальным банком Республики Беларусь. Наличие определенных требований к лицензированию банковской деятельности, обеспечению достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов и подразумевает государственное регулирование.
Помимо этого, банковским менеджментом осуществляется регулирование внутри системы банка. Внутрибанковское регулирование осуществляется по нескольким направлениям, в частности:
совершенствование организационной структуры банка, в частности, создание новых подразделений банка, которое обеспечить повышение качества управления;
разработка новых и совершенствование дейстующих инструктивных и методических материалов, процедур принятия решений, позволяющих повышать качество управления банковской деятельности:
корректировка целей, приоритетов реализации банковской политики исходя из реальной складывающей ситуации;
принятие конкретных мер по ограничению объемов рисков по отдельным направлениям деятельности банка или созданию дополнительной системы гарантий для защиты от рисков;
определение мер по совершенствованию кадровой политики, системы обучения персонала, организация внутрибанковского контроля;
разработка мер по изменению объема и структуры портфелей банка (кредитного, депозитного, инвестиционного);
изменение объемов резервных фондов, объема и структуры собственного капитала и т.д.
Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляет Национальный банк Республики Беларусь и внешние независимые аудиторские компании. Внутренний контроль организуют сами банки. Внутренний контроль - это часть менеджмента банка.
2.3 Контроллинг как инструмент управления финансами
На современном этапе в условиях рыночной экономики функционирование любой организаций возможно только при принятии эффективных управленческих решений. Если обратиться к зарубежной практике принятия управленческих решений, то можно встретить концепцию управления - «контроллинг», именно она способствует осмыслению происходящих процессов и пониманию будущего.
Контроллинг - это управленческий «сервис», т.е. поддержка руководства в области стратегического и оперативного управления организации. Сервис включает информационное обеспечение руководства финансовой и нефинансовой информацией и содействие процессу постановки целей и достижению результатов на основе разработки планов [12, с. 58].
Инструментами контроллинга являются управленческий учет, бюджетирование и контроль.
Управленческий учет - это система сбора, обработки и предоставления информации, необходимой руководству организации для принятия эффективных решений.
Бюджетирование - это финансовое планирование.
Контроль - это проверка соблюдения требований бюджетирования и управленческого учета, а также их взаимоувязка.
Разработка управленческого сервиса относится к творческой работе, однако кроме творчества необходимо владеть знаниями в области методологии бухгалтерского учета, планирования, анализа и при этом знать особенности деятельности организации и понимать, как решаются задачи в организации для достижения поставленной цели.
Необходимость внедрения контроллинга в банке обусловлена следующими причинами:
.Наличие просчетов в построении организационных структур, что приводит к значительной загрузке отдельных структурных подразделений работой, невысоком уровне распределения полномочий, ответственности.
.Нестабильность внешней среди и несвоевременное реагирование на ее изменение.
.Невысокий уровень квалификации специалистов, недостаточная ответственность персонала за результаты труда.
.Слабое информационное обеспечение и отсутствие эффективных систем поддержки принятия управленческих решений.
Основные задачи банковского контроллинга можно определить как:
подготовка и реализация стратегических планов, бизнес-планов и других финансовых планов;
оценка деятельности отдельных структурных подразделений и банка в целом;
подготовка и расшифровка отчетов о фактическом выполнении плановых показателей для руководства, акционеров банка и прочих внешних заинтересованных пользователей;
организация внутреннего контроля, направленного на сохранение активов банка и недопущения злоупотреблений;
проведение рыночных и макроэкономиченских исследований;
обучение и повышение квалификации персонала.
Требования развития инноваций в разработках банковских продуктов и в целом в банковской сфере обуславливают необходимость внедрения контролинга, который обеспечивал бы качественно новый уровень менеджмента, направленный на преодоление «узких мест» в деятельности банка.
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
На данный момент в белорусской банковской системе наблюдается недостаточно высокий уровень финансового управления. В большей степени это связано со следующими проблемами:
недостаточно обоснованная концепция развития и управления, либо неумение реализовать такую потребность;
отсутствие или недостаточное развитие горизонтальных, структурных связей между подразделениями банка, а также между банками, которые приводят к несогласованности в работе и, соответственно, к принятию неправильных решений;
неэффективная система организации внутреннего контроля, регулируемая нормативными документами Национального банка Республики Беларусь, носящими в основном фрагментарный характер и пока еще недостаточно осмысленная как в научном отношении, так и в плане практической реализации;
невысокий уровень квалификации руководящего звена и сотрудников банка в период перехода всей банковской деятельности на международные стандарты качества;
отсутствие в большинстве кредитных организаций эффективной системы информационного обеспечения процесса управления;
несоблюдение последовательности при принятии управленческих решений (регулирование не основывается на планировании, а планирование - на аналитической работе);
- слабая система управления и контроля за рисками, которая не всегда адекватно оценивает уровень принимаемых рисков и конъюнктуры рынка;
недостаточно отработана система финансового мониторинга за деятельностью банка.
На основании вышеуказанного основные мероприятия по повышению эффективности менеджмента могут быть следующими:
В первую очередь, необходимо совершенствовать структуру банка, более рационально распределяя функции, права, ответственность.
Ответственно и профессионально подходить к выработке стратегии развития организации.
На профессиональном уровне подходить к подбору, изучению кадров, уделяя первостепенное значение механизмам мотивации сотрудников; осуществлять меры по предупреждению возникновения конфликтов, а также по выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно; создавать культуру и стиль организации, корпоративные ценности, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Развитие форм коллегиальности управления позволит развить максимальную самостоятельность и ответственность работников.
К процессу повышения эффективности менеджмента требуется заинтересованность и единство руководства высшего уровня, использование и вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований, а остального персонала - в повышение эффективности деятельности. Начинать необходимо с малого, ведь маленькие победы приводят к большим успехам, при этом устранять, в первую очередь надо, не последствия, а причины.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Становление и развитие банковского менеджмента в Республике Беларусь происходит в условиях экономического кризиса, что негативно сказывается на всей банковской системе. Многие банки не обладают значительным собственным капиталом, что ограничивает возможности их активного участия на финансовом рынке. Непосредственными причинами финансовых затруднений многих банков является отсутствие стратегического планирования, неумение эффективно формировать портфели, а также управлять рисками. Недооценивая важность анализа и планирования, в том числе долгосрочного, приводят к негативным последствиям в деятельности банков. Чтобы выжить и удержать позиции в конкурентной борьбе, банки должны научиться грамотно управлять имеющимися ресурсами и своевременно реагировать на изменения как во внешней, так и внутренней среде. На первый план в сложившихся условиях выходит подбор высококвалифицированного менеджмента банка.
Задачами банковского менеджмента являются разработка адекватной стратегии и политики банка, проведение на постоянной основе маркетинговых исследований, формирование клиентской базы, портфелей банка, укрепление финансово-экономического положения банка за счет приращения капитала, эффективного управления прибылью и ликвидностью, рациональное управление затратами, минимизация рисков, обеспечение стабильности развития банка, а также подбор квалифицированного персонала и создание условий для самореализации каждого из специалистов.
Решение этих задач невозможно без грамотной организации банковского менеджмента на основе действенной методики фундаментального анализа деятельности кредитной организации на основе бухгалтерской и финансовой отчетности.
Однако, слабая система управления и контроллинга притормаживают внедрение инновационных методов и механизмов развития банковских учреждений, что непосредственно влияет на экономику страны в целом.
Поэтому в целях повышения эффективности менеджмента необходимо совершенствовать структуру банка, более рационально распределяя функции, права, ответственность; ответственно и профессионально подходить к выработке стратегии развития организации; используя более современные технологии, информационные системы, совершенствовать систему принятия решений в банке; на профессиональном уровне подходить к подбору, изучению кадров, уделяя первостепенное значение механизмам мотивации сотрудников; осуществлять меры по предупреждению возникновения конфликтов, а также по выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно; создавать культуру и стиль организации, корпоративные ценности, признаваемых и разделяемых сотрудниками. Развитие форм коллегиальности управления позволит развить максимальную самостоятельность и ответственность работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Банковский кодекс Республики Беларусь от 25.10.2000 № 441-З (в ред. Закона Республики Беларусь от 13 июля 2012 г. № 416-З), принятый Палатой представителей 3 октября 2000 года и одобренный Советом Республики 12 октября 2000 года // Консультант Плюс: Беларусь. Технология 3000 [Электронный ресурс] / ООО «ЮрСпектр», Нац. центр правовой информ. Респ. Беларусь, - Минск, 2015
2.Алавердов А.Р. Стратегический менеджмент в банке / М., Московская финансово-промышленная академия, 2005. - 157 с.
.Банковский менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. д-ра экон. наук, проф. О.И. Лаврушина.- 2-е изд. перераб. и доп. М: КНОРУС, 2009. - 500 с.
4.Банковский менеджмент: Учеб. пособие / Под общ. редакцией Иода Е.В. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2001. - 192 с.
5.Бондарь Т. Финансовый менеджмент как фактор развития банковского бизнеса // Банковский вестник. 2008. №22. С. 40-41
6.Грюнинг, Х. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовыми рисками / Х. Грюнинг, Б. С. Брайович ; пер. с англ. К. Р. Тагирбекова. - М. : Весь мир. - 2007. - 304 с.
.Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 464 с.;
.Деньги, кредит, банки: Учебное пособие / Г.И. Кравцова, Г.С. Кузьменко, Е.И. Кравцов и др., под ред. Г.И. Кравцовой.- Мн. БГЭУ, 2003 - 527 с.
.Жарковская Е.П. Банковское дело: Учебно-методическое пособие. - М., Издательство МФЮА, 2001. - 102 с.
.Игнатов А. Инструменты реализации инновационного менеджмента персонала в банках // Банковский вестник. 2007. №25. С. 34-38
.Ковалев, М. Конкуренция в банковском секторе Беларуси / М. Ковалев, К. Колесник // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2009. - № 25. - С. 2-34.
.Козлов А. Контроллинг как основа принятия управленческих решений // Экономика, финансы, управление. 2015. № 1 (177). С. 58-80
.Кузнецова, Е. И. Деньги, кредит, банки : учеб. пособие для вузов / Е. И. Кузнецова ; под ред. Н. Д. Эриашвили. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 с.
.Машнина, Е. Н. Финансово-экономический кризис и минимизация банковских рисков // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2009. - № 34. - С. 36-41.
.Ольхова, Р. Г. Банковское дело: управление в современном банке : учеб. пособие для вузов / Р. Г. Ольхова. - М. : КНОРУС, 2008. - 288 с.
.Организация деятельности коммерческих банков: Учебник / Г.И. Кравцова, Н.К. Василенко, О.В. Купчинова и др.; под ред. проф. Г.И. Кравцовой. - 3-е изд., перераб. и доп. - Минск: БГЭУ, 2007. - 478 с.;
.Одна из причин банкротств в Беларуси - неэффективный менеджмент. По материалам сайта БелТА // Экономика, финансы, управление. 2015. № 6 (182). С. 59-61
.Тарасов В.И. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 512 с.
19. Чижов Н.А. Управление клиентской базой банка: Практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007. - 284 с.
20.Ян, О. В. ИТ-решения для построения эффективного банковского бизнеса / О. В. Ян // Вестн. Ассоц. бел. банков. - 2010. - № 3-4. - С. 12-13.