Тема: Особенности развития логистической компании при использовании интегрированной системы менеджмента качества на примере "Instar logistics" (Инстар лоджистикс)

  • Вид работы:
    Диплом
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    62,32 Кб
Особенности развития логистической компании при использовании интегрированной системы менеджмента качества на примере "Instar logistics" (Инстар лоджистикс)
Особенности развития логистической компании при использовании интегрированной системы менеджмента качества на примере "Instar logistics" (Инстар лоджистикс)
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Министерство образования и науки Республики Казахстан

Казахский национальный университет имени аль-Фараби











ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ОСОБЕННОСТИ РАЗВИТИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ ПРИ ИСПОЛЬЗОВАНИИ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРИМЕРЕ «INSTAR LOGISTICS» (ИНСТАР ЛОДЖИСТИКС)


Рахимбаева Т.М.





Алматы, 2014

Түйіндеме

Дипломдық жұмыс кіріспе, үш тарау, тұжырым, 44 пайдаланған әдебиет атауы, адденду тізбе, төрт сурет және төрт кесте арқылы құралады. Жұмыстың көлемі 61 бет.

Бұлақты сөздер: интеграцияланған менеджмент сапаның жүйесі (ИМЖ), ISO 9001-2009, OHSAS 18001, ISO 14001, тиімділіктің бұлақты индикаторы (KPI).

Мақсат арада интегралды менеджмент жүйесі құралуын зерттеу. Жұмыстың мақсаты ИМСЖ енгізу тиімділігі және қолданылуы анализында қамалады. Жұмыста дәйекті түрде интегрицияланған менеджмент жүйесінің өзгешелігі және мардымдылығы зерттелінген, құралуының тиімділгі анализденген. Компанияның күйі бағалаланып және қызметкерлердің ынталандыру жүйесы (KPI) ұсынылды.

Реферат

Дипломная работа включает в себя введение, три главы, заключение, 44 наименования использованной литературы, приложения, четыре рисунка и четыре таблицы. Объем работы составляет 61 страниц.

Ключевые слова: интегрированная система менеджмента качества (ИСМ), ISO 9001-2009, OHSAS 18001, ISO 14001, ключевой индикатор эффективности (KPI).

Задача состоит в исследовании подхода к интегрированию системы менеджмента. Цель работы заключается в анализе эффективности внедрения и использования ИСМ. В работе последовательно рассмотрены особенность и результативность образования интегрированной системы менеджмента, проанализирована эффективность данного подхода. Проведена оценка состояния компании и предложена система мотивирования персонала (KPI).

Report

thesis consists of the introduction, three sections, the conclusion, 44 names of the used literature, appendices, four drawings and four tables. The volume of work is 61 pages.

Keywords: the integrated quality management system (QMS), ISO 9001-2009, OHSAS 18001, ISO 14001, the key indicator of efficiency (KPI). task is the correctness of a choice of approach to integration of system of management. The purpose of work is the analysis of efficiency of introduction and use of ISM. The feature and the productivity of formation of the integrated system of management are consistently considered, the efficiency of this approach is analyzed. The condition of the company is estimated and proposed the system of motivation of the personnel (KPI).

рынок логистический менеджмент качество

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты системы менеджмента качества в общей системе менеджмента

1.1 Эволюция взаимосвязи общего менеджмента и систем менеджмента качества

1.2 Модель интегрированной системы менеджмента качества

.3 Состав специфических требований в соответствии с ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

2. Подходы к созданию интегрированной системы менеджмента качества

2.1Интегрирование систем менеджмента качества и ее принципы

2.2Интеграционные подходы к созданию интегрированной системы менеджмента качества

2.3 Возможные варианты построения интегрированной системы менеджмента качества

3. Анализ интегрированной системы менеджмента качества на ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс)

3.1 Анализ рынка логистических услуг и положение на рынке ТОО INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс)

.2 Анализ внедрения интегрированной системы менеджмента качества в ТОО "INSTAR Logistics" (Инстар Лоджистикс)

.3 Анализ особенностей систем менеджмента качества в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)

3.4 Анализ особенностей системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)..

3.5 Анализ особенностей системы управления окружающей средой в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)

.6 Оценка эффективности и результативности интегрированной системы менеджмента ТОО INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикc)

.7 Пути повышения эффективности интегрированной системы менеджмента качества в соответствии стандартам ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности - от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

В Республике Казахстан, где логистика только начинает применяться, развиваться в новое научно-практическое направление, превращаться в мощный инструмент организации и ведения бизнеса в целом, ученые, преподаватели вузов, менеджеры, инженеры и бизнесмены проявляют к этой области огромный интерес. В настоящее время логистическое управление хозяйственными процессами в казахстанских условиях используется в основном на предприятиях транспортной, таможенной, торговой (электронная коммерция) сфер деятельности. Поскольку, как уже отмечалось ранее, логистика для современной Республики Казахстан направление весьма новое, то весьма остро в ней стоят вопросы обеспечения качества предоставляемых услуг.

В Республике Казахстан внимание к управлению качеством постоянно возрастает, особенно остро проблема качества встает в свете предстоящего вступления РК в члены ВТО - Всемирной Торговой Организации. В этом случае таможенные пошлины, защищающие многие отечественные отрасли, будут снижены, количество импортных товаров, проникающих на отечественный рынок, существенно возрастет. При этом достойную конкуренцию импорту смогут составить только качественные казахстанские товары.

Задачи управления качеством на каждом конкретно взятом предприятии призвана решать специально разработанная для этих целей система менеджмента качества.

Система менеджмента качества (СМК) - совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для общего руководства качеством. Она предназначена для постоянного улучшения деятельности, для повышения конкурентоспособности организации на отечественном и мировом рынках, определяет конкурентоспособность любой организации. Она является частью системы менеджмента организации.

Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Основными стандартами, призванными обеспечивать менеджмент качества, являются стандарты ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Рассмотрим подробнее в работе способ интегрирования систем менеджмента в компанию.9000 - серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации [1, c. 3]. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

Соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании.

Стандарт ISO 14000 - серия международных стандартов по созданию системы экологического менеджмента. ISO 14000 представляет собой семейство стандартов, связанных с окружающей средой, которое существует, чтобы [2, c.5]:

свести к минимуму негативное влияние деятельности организации на окружающую среду,

соблюдать применимые законы, правила и другие экологически ориентированные требования,

постоянно совершенствоваться.18000 - это серия стандартов, содержащих требования и руководящие указания к разработке и внедрению систем менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (СМПБиОТ), применение которых обеспечивает возможность организации управлять рисками в системе менеджмента и повышать эффективность ее функционирования [3, c.7]. Требования стандартов относятся именно к безопасности труда, а не безопасности продукции или услуг компании.

Все перечисленное определило актуальность темы. Актуальность исследования определяется развитием новой отрасли деятельности в Республике Казахстан - логистике, которая нуждается в четкой регламентации деятельности, обеспечиваемой при помощи интегрированных стандартов менеджмента качества.

Целью работы является анализ особенностей развития логистической компании, использующей интегрированную систему менеджмента качества на примере ТОО "INSTAR Logistics" (Инстар Лоджистикс).

Для достижения поставленной цели предполагалось решить следующие задачи:

изучить теоретические аспекты интегрирования системы менеджмента качества в общей системе менеджмента;

проанализировать развитие интегрированной системы менеджмента качества на ТОО "INSTAR logistics" (Инстар Лоджистикс);

оценить состояние интегрированной системы менеджмента качества в компании с системой менеджмента в целом;

предложить систему совершенствования оценки эффективности интегрированной системы менеджмента качества с использованием модели всеобщего управления качеством.

Основные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:

исследованы основные функции компании (складирование, транспортировка, обслуживание клиентов, таможенное оформление), являющиеся наиболее рентабельными;

обоснован выбор подхода к созданию интегрированной системы менеджмента качества в компании «INSTAR Logisics» (Инстар Лоджистикс), что зависит от наличия на момент принятия решения об интеграции внедренных систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов.

предложена методика оценки эффективности функционирования интегрированной системы менеджмента, введением в компанию количественно измеримого индикатора фактически достигнутых результатов - KPI - «ключевого показателя эффективности» с учетом необходимых затрат;

предложено положение о премировании по KPI, в целях материального стимулирования работников за качественное выполнение своих функциональных обязанностей, развитие творческой активности и инициативы в реализации уставных задач ТОО « INSTAR Logistics»;

рассмотрены преимущества информационной системы «Instar TrackTrace» на платформе 1С8.2, обеспечивающая информационную прозрачность на всех этапах процесса логистики и автоматическом расчете стоимости услуг.

Объектом исследования работы является интегрированная система менеджмента качества ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс).

Предмет исследования - комплексный анализ и оценка эффективности и результативности подхода к интегрированной системе менеджмента качества на примере ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс).

Практическая значимость работы заключается в том, что проводимый анализ деятельности предприятия в области качества, а так же предложенные мероприятия для повышения эффективности и результативности ИСМ могут быть рассмотрены в качестве дополнительного материала при принятии управленческих решений.

1. Теоретические аспекты системы менеджмента качества в общей системе менеджмента

.1Эволюция взаимоотношений общего менеджмента и систем менеджмента качества

Источником общего менеджмента и систем менеджмента качества является система Ф.У. Тейлора [4]. Именно «отец научного менеджмента» обратил внимание на необходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важность ее контроля и устранения. Система Тейлора включала понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов некачественной продукции, форм и методов воздействия на качество товара.

Главная проблема качества воспринималась и разрабатывалась специалистами только как инженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукции и процессов производства, а проблема менеджмента - как проблема, в основном, организационного и даже социально-психологического плана.

На втором этапе (20-50-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества - SQS. Появились контрольные карты, обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулирования техпроцессов. Шухарта, консультантa по теории управления качеством, на Западе называют отцом современной философии качества [5]. Он оказал огромное влияние на таких «гуру по качеству», как Э.У. Деминг и Д.М. Джуран.

Деминг и Джуран активно пропагандировали статистические подходы к производству, однако именно они первыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества, сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. В знаменитых 14 принципах Деминга [6, с.22] уже трудно отделить инженерные методы обеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово «менеджмент» еще не присутствовало в лексиконе, но у этих специалистов оно уже находилось «на кончике пера».

Примечательно, что в 50-80-е годы даже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называются системами контроля качества: TQC (Фейнгенбаум), CWQC (К. Исикава, семь инструментов качества), QC-circles (методы Тагути), QFD т. д. В это время активно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качества имеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинается активное сближение методов обеспечения качества с представлениями общего менеджмента. За рубежом наиболее характерным примером, на наш взгляд, является система ZD («Ноль дефектов»). Однако и все другие системы качества начинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента».

Началось историческое движение навстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движение объективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением наших представлений о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой, - с развитием системы внутрифирменного менеджмента.

Решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входить все подразделения, более того - каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассуждений логично появляется концепция ТОМ и UQM.

В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т.д.), а в теоретическом плане предстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.

В то же самое время уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14000 по экологическому менеджменту);

международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10000 специалистов из многих стран мира;

практически сложившаяся система аудита менеджмента;

то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

70000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

Таким образом, управление качеством продукции должно осуществляться системно [7], т.е. на предприятии должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко распределяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

Система менеджмента качества - это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всей организацией, всеми аспектами ее жизнедеятельности. Соответственно и категория «качество» в современном менеджменте носит многоаспектный характер. Она применяется не только по отношению к продукции или услугам, но и ко всем процессам, осуществляемым в организации. Эта категория отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и полученные результаты, и саму деятельность, приведшую к ним. Качество становится стратегией развития любой организации.

Анализом и разработкой данной темы занимались многие видные теоретики и практики менеджмента, внутреннего аудита и стандартизации, среди которых можно выделить Е.И. Семенову, В.Д. Коротнева, А.В. Пошатаева, А.П. Агаркова и многих других [8].

.2 Модель интегрированной системы менеджмента качества

На сегодняшний день единой общепризнанной модели интегрированной системы менеджмента, также как и единого подхода к интегрированию систем менеджмента не выработано. Не разработан также стандарт международной организации по стандартизации (ISO), устанавливающий требования к интегрированной системе менеджмента. Наибольшую известность и распространение в отношении интеграции систем менеджмента к настоящему времени получили такие документы, как:

PAS 99:2006 «Спецификация общих требований к системам менеджмента как основы для интеграции» [9, с.4];

AS/NZS 4581:1999 «Интегрированные системы менеджмента качества- руководство для бизнеса, правительственных и общественных организаций» [10].

Сходство моделей, предлагаемых в качестве основы для создания интегрированной системы менеджмента, связано с применением для интеграции процессного и системного подходов, применения методологии «PDCA» и постоянного улучшения.

Чаще всего в качестве основной концептуальной основы интеграции систем менеджмента используется модель интегрированной системы, представленная в PAS 99:2006. 99 может применяться к организациям всех размеров и типов, и предназначена для объединения двух или более стандартов на системы менеджмента. Также она может использоваться при подготовке организации к внедрению иных систем менеджмента и их последующей интеграции с уже функционирующими системами менеджмента.

PAS 99 предлагает использовать для интеграции систем менеджмента модель, которая [9, с.15]:

описывает шесть общих требований к системам менеджмента, содержащихся в ISO Guide 72 [11, с.5];

показывает, как применяется «PDCA» - подход во всех основных стандартах на системы менеджмента;

применяется к организациям, имеющим более одной системы менеджмента, соответствующей требованиям МС.

Основные характерные черты модели интегрированной системы менеджмента, приведенные в PAS 99 и рекомендуемые для создания интегрированной системы менеджмента, включают следующие [9, с.32]:

а)выявление общих и специфических требований в системе менеджмента;

Модель системы менеджмента основывается на том, что в системах менеджмента, соответствующих требованиям МС и использующихся отдельно, имеются общие элементы, которые могут управляться объединенным способом для получения больших преимуществ. Структура этих общих требований содержится в ISO Guide 72 - руководстве [11, с.13], предназначенном для авторов стандартов, и включает такие категории, как:

-политика;

-планирование;

-внедрение и функционирование;

-проведение проверок;

-улучшение;

-анализ со стороны руководства.

Эти шесть категорий присутствуют во всех стандартизированных системах менеджмента и могут быть приняты как основа для интеграции.

б)формирование структуры системы менеджмента и управления ею на основе цикла «PDCA»;

Шесть общих требований, используемых во всех системах менеджмента, комбинируясь с методологией «PDCA» (рисунок 1.), которой следуют международные стандарты, трансформируются в структуру интегрированной системы менеджмента:

Рисунок 1. Комбинация цикла PDCA и общих требований в структуру системы менеджмента

-политика системы менеджмента;

-планирование: а) идентификация и оценка аспектов, воздействий и рисков; б) идентификация законодательных и иных требований; в) планирование непредвиденных случаев; г) цели; д) организационная структура роли, ответственность, полномочия.

-внедрение и функционирование: а) контроль операций; б) менеджмент ресурсов; в) требования к документации; г) коммуникации.

-проведение проверок: а) мониторинг и измерения; б) оценка соответствия; в) внутренний аудит; г) управление несоответствиями.

-улучшение: а) общее; б) корректирующие и предупреждающие действия, деятельность по улучшению

-анализ со стороны руководства: а) Общее; б) вход; в) выход.

в) применение методологии управления риском [6, с.45].

В соответствии с PAS 99 идентифицируются проблемы, относящиеся к качеству продукции/ услуги, окружающей среде, профессиональной безопасности и охране труда, где необходимо управление, и которые связаны с риском. Под риском понимаются возможные события, которые могут воздействовать на цели. Таким образом, чтобы достигать целей организации, система менеджмента должна управлять рисками.

Организация самостоятельно определяет целесообразность управления, и может управлять одним или всеми рисками сразу, учитывая, что высокими рисками, необходимо управлять в первую очередь.

В целом, подход к интеграции, используемый в PAS 99, сводится к выполнению следующих необходимых условий:

-интегрированный подход к устанавливаемым политике и целям;

-интегрированный подход к управлению качества на основе оценки приоритетности риска для бизнеса;

-интегрированный подход к процессам включаемых систем менеджмента;

-интеграция документации, включая управленческие и операционные процедуры;

-интегрированный подход к внутреннему аудиту;

-интегрированный подход к механизмам улучшения (корректирующим и предупреждающим действиям, измерению, непрерывному улучшению);

-анализ со стороны руководства, который рассматривает общие цели и планы бизнеса;

-унификация менеджмента и соразмерное представительство.

Организация может применять PAS 99 [9, с.56] для создания интегрированной системы менеджмента, но должна учитывать, что соответствие ей не гарантирует соответствие стандартам на системы менеджмента, которые рассматриваются при интеграции. В спецификации обращается внимание на то, что необходим подробный анализ требований стандартов, включенных в интегрированную систему менеджмента и сравнение их с теми, которые были включены в интегрированную систему в соответствии с PAS 99. Элементы, которые рассматриваются как общие, могут иметь определенные различия в пределах содержания отдельных стандартов. Данные специфические требования каждого стандарта на системы менеджмента должны быть приняты и удовлетворены для выполнения требований отдельных стандартов. В связи с этим, спецификация должна использоваться совместно со стандартами на системы менеджмента - ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 и, если необходимо, другими, причем требования данных стандартов должны рассматриваться в качестве приоритетных.

Создание интегрированной системы менеджмента качества для обеспечения преимуществ от интеграции систем может быть достигнуто в результате применения интеграционных подходов [12, с.15], которые, чаще всего, позволяют обеспечить объединение, совместное результативное и эффективное использование систем менеджмента при создании интегрированной системы менеджмента, включающих:

«PDCA» - подход;

процессный и системный подходы;

подход, основанный на управлении рисками.

Отметим, что из числа приведенных далее интеграционных подходов «PDCA» - подход является универсальным. Другие подходы также могут применяться компанией, исходя из целесообразности их применения для получения ожидаемых от интеграции систем менеджмента результатов. Преимущественно, процессный и системный подходы будут применяться в качестве интеграционных в том случае, если в интеграции участвует система менеджмента качества или ставится задача повышения результативности и эффективности деятельности организации по направлениям, рассматриваемым при интеграции. Подход, основанный на управлении рисками, может использоваться электроэнергетической компанией для организации комплексной системы планирования и целеполагания.

Все три интеграционных подхода связаны между собой:

деятельность организации может быть представлена в виде системы процессов, включая основные, вспомогательные и процессы управления;

понятие риска применимо к целям и ходу этих процессов и целям организации в целом;

управление организацией, процессами и рисками осуществляется в соответствии с методологий «PDCA».

В настоящей работе, как уже отмечалось, применяются концептуальные подходы к модели интегрированной системы менеджмента, изложенные в PAS 99. Учитывая существующие отличия спецификации от международных стандартов, в том числе терминологические, а также связанные с регламентирующим характером ее требований, в качестве основы для анализа общих и специфических требований принимаются требования ISO 9001 [1, с.15], ISO 14001 [2, с. 14], OHSAS 18001 [3, с.12].

Основу модели интегрированной системы менеджмента составляют общие и специфические требования, которые могут быть выявлены в системах менеджмента организации при их интеграции.

Критерием отнесения требований к числу общих или специфических является их применение соответственно:

ко всем системам менеджмента в рамках интегрированной системы менеджмента (общие требования);

к одной системе менеджмента в рамках интегрированной системы менеджмента (специфические требования).

В том случае, когда требования устанавливаются как обязательные несколькими (но не всеми) стандартами на системы менеджмента, рассматриваемыми при интеграции, организация сама принимает решение о том, распространять эти требования на все системы менеджмента или применять только в отношении отдельных направлений.

При отнесении данных требований к общим или специфическим требованиям, прежде всего необходимо учитывать трудозатраты, которые повлечет распространение требований на все системы, а к специфическим - удобство использования процедур, определяющих порядок выполнения этих требований, отличающихся для разных систем менеджмента.

Общие требования, единым образом применимые ко всем системам менеджмента, должны выполняться всем персоналом, вовлеченным в интегрированную систему менеджмента, а специфические - ограниченным кругом лиц, непосредственно задействованным в выполнении какой-либо деятельности в отношении отдельных функциональных систем менеджмента.

Для выявления общих требований характерны следующие особенности:

минимальный состав общих требований определяется международными стандартами. Требования, которые повторяются во всех стандартах, будут являться общими, так как они должны быть выполнены для обеспечения соответствия с требованиями, а их осуществление различными способами нецелесообразно и неэффективно;

состав требований, которые организация будет рассматривать в качестве общих в своей интегрированной системе менеджмента, определяется по ее (организации) усмотрению.

Специфические требования устанавливаются исключением общих из состава всех требований, устанавливаемых в международных стандартах. Специфические требования, относящиеся первоначально к одной или нескольким системам менеджмента, могут быть распространены на все системы и трансформироваться в общие. Таким образом, организация, самостоятельно определяя состав общих требований, может интегрировать функциональные системы менеджмента в степени, соответствующей ее потребностям.

Далее в работе приведен состав специфических требований, включенных во все стандарты на системы менеджмента, выполнение которых необходимо для обеспечения соответствия ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, а также соответствующие специфические требования.

.3 Состав специфических требований в соответствии с ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

Согласно ISO 9001:2008 (ГОСТ ИСО 9001-2008) организация должна:

определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

определять критерии и методы, необходимые для гарантии того, что выполнение этих процессов и управление ими является результативным;

гарантировать доступность ресурсов и информации, необходимых для поддержания выполнения и мониторинга этих процессов;

осуществлять мониторинг там, где применимо измерение, анализ этих процессов;

внедрить меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства

Высшее руководство должно обеспечивать наличие свидетельств принятия обязательств по разработке и внедрению системы менеджмента качества, а также постоянному улучшению её результативности посредством:

доведения до сведения организации важности выполнения требований потребителей, а также законодательных и обязательных требований;

разработки политики в области качества;

обеспечения разработки целей в области качества;

проведения анализа со стороны руководства;

обеспечения необходимыми ресурсами.

К числу функциональных обязанностей специального представителя руководства относит также содействие распространению понимания требований потребителей во всей организации и взаимодействие с внешними сторонами по вопросам качества.

Документация

Организация должна установить и поддерживать в рабочем состоянии руководство по качеству, включающее:

обоснования любых исключений из области применения системы менеджмента качества;

документированные процедуры системы менеджмента качества или ссылки на них;

описание взаимодействия между процессами системы менеджмента качества.

Анализ данных

Организация должна определять состав, проводить сбор и анализ соответствующих данных для демонстрации пригодности и результативности системы менеджмента качества и оценки того, где может быть выполнено непрерывное улучшение результативности системы менеджмента качества.

Данные должны включать результаты мониторинга и измерений, а также данные из любых других важных источников. Анализ данных должен обеспечивать информацию относительно:

удовлетворенности потребителей;

соответствия требованиям к продукту;

характеристик и тенденций процессов и продукта, включая возможности для предупреждающих действий;

поставщиков [13].

Организация должна непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства.

ISO 14001 содержит требование о разработке задач, характеризующих этапы достижения целей организации, как правило, в течение года. МС определяет необходимость учитывать при постановке целей и задач обязательство предотвращения загрязнения. ISO 14001 требует принять решение о том, будет ли организация сообщать вовне информацию о значимых экологических аспектах и документировать принятое решение. Если принято положительное решение, организация должна установить состав информации, подлежащей сообщению, разработать и внедрить соответствующие методы для внешнего обмена информацией.14001 предусматривает также необходимость разработки документированной(ых) процедуры (процедур) по управлению ситуациями, когда их отсутствие может также привести к отступлению от задач организации.

Документация

Организация должна разработать экологические задачи, составляющие этапы достижения целей СЭМ.

Организация должна гарантировать, что в документации систем менеджмента сделаны все необходимые изменения, проистекающие из корректирующего действия и предупредительного действия [2, с.25].

Компетентность, подготовка и осведомленность14001 требует от организации обеспечить компетентность любого(ых) лица (лиц), выполняющего(их) для нее или по ее поручению задания, обусловленную соответствующим образованием, подготовкой или практическим опытом и сохранять соответствующие записей.

Стандарт определяет необходимость обеспечить осведомленность лиц, работающих для организации или по ее поручению, которые также как и персонал должны осознавать:

важность соответствия политике, процедурам и требованиям системы менеджмента;

значимые экологические аспекты, а также значения их деятельности для окружающей среды;

свои функциональные обязанности и ответственность за достижение соответствия требованиям системы менеджмента;

возможные последствия отклонения от установленных процедур, включая готовность к аварийным ситуациям и к реагированию на них.

OHSAS 18001:2007 "Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья"

Организация должна установить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуру (процедуры) постоянного выявления опасностей, оценки рисков, а также определения необходимых средств управления. Процедура (процедуры) выявления опасностей и оценки рисков должна учитывать следующее:

регулярные и нерегулярные виды деятельности;

виды деятельности всего персонала, имеющего доступ к рабочему месту (включая подрядчиков и посетителей);

поведение, способности человека и другие человеческие факторы;

выявленные опасности, возникающие за пределами рабочего места, которые могут оказать негативное влияние на здоровье и безопасность лиц, находящихся под управлением организации в пределах рабочего места;

опасности, создаваемые около рабочего места, связанной с работой или деятельностью, находящейся под управлением организацией.

Примечание. Такие опасности, может быть, более уместно оценивать как факторы окружающей среды.

инфраструктура, оборудование и материалы на рабочем месте, предоставленные как организацией, так и другими;

изменения или предполагаемые изменения в организации, её деятельности или материалах;

модификации системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (ПБиОТ), включая временные изменения, и их влияние на операции, процессы и деятельность;

любые применимые законные обязательства, связанные с оценкой риска и внедрением необходимых средств управления;

Методология организации по выявлению опасностей и оценке рисков должна:

быть определена в том, что касается области применения, характера и расчёта времени так, чтобы она была скорее профилактическая, нежели реагирующая;

предусматривать выявление, расстановку приоритетов и документацию рисков, а также применение средств управления по обстановке.

При определении средств управления или рассмотрении изменений в существующих средствах управления, внимание должно быть акцентировано уменьшению рисков в соответствии со следующей иерархией:

устранение;

замена;

технические средства управления;

сигнализационные панели/предупреждения и/или административные средства управления;

средства индивидуальной защиты.

Организация должна документировать и пополнять последними данными результаты выявления опасностей, оценки рисков и определенные средства управления.

Организация должна гарантировать, что риски ПБиОТ и определённые средства управления учитываются при установлении, внедрении и поддержании в рабочем состоянии её системы менеджмента ПБиОТ.

Ответственность руковдителя

Высшее руководство должно взять на себя окончательную ответственность за ПБиОТ и систему менеджмента ПБиОТ.

Организация должна назначать члена (членов) высшего руководства с особой ответственностью за ПБиОТ.

Лицо, назначенное высшим руководством (например, в большой организации, член правления или исполнительного комитета) может делегировать часть своих обязанностей представителю (представителям) подчинённого руководства, при этом всё же сохраняя подотчётность.

Личность человека, назначенного высшим руководством, должна быть представлена всем лицам, работающим под управлением организации. Всё это совместно с ответственностью руководства должно демонстрировать его обязательства по постоянному улучшению системы менеджмента ПБиОТ.

Организация должна периодически анализировать и, при необходимости, пересматривать процедуры, касающиеся ее готовности к нештатным ситуациям и авариям, и ответных действий также после периодического тестирования.

Стандарт определяет, что при планировании своего реагирования на аварийную ситуацию и при периодических испытаниях своей процедуры реагирования на аварийные ситуации, организация должна учитывать потребности соответствующих заинтересованных сторон, например, аварийных служб и соседей.

Организация должна периодически испытывать свою процедуру (процедуры) реагирования на аварийные ситуации, где это практически выполнимо, включая соответствующие заинтересованные стороны, по обстановке.

Расследование инцидентов

Организация должна установить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии процедуру (процедуры) регистрации, расследования и анализа инцидентов с тем, чтобы:

определять лежащие в основе недостатки ПБиОТ и другие факторы, которые могли бы вызывать или внести вклад в возникновение инцидентов;

выявлять потребность в корректирующем действии;

выявлять возможности для предупредительного действия;

выявлять возможности для постоянного улучшения;

сообщать о результатах таких расследований.

Расследования должны выполняться своевременно.

С любой выявленной потребностью в корректирующем действии или возможностью для предупредительного действия надлежит обращаться в соответствии с уместными частями.

Результаты расследования инцидента должны документироваться и поддерживаться в рабочем состоянии [3, с.16].

Организация должна гарантировать, что в документации систем менеджмента сделаны все необходимые изменения, проистекающие из корректирующего действия и предупредительного действия.

2. Подходы к созданию интегрированной системы менеджмента качества

.1 Интегрирование систем менеджмента качества и ее принципы

Законы рыночных отношений в условиях глобализации мировой экономики требуют от современного бизнеса постоянного баланса между максимально возможным удовлетворением запросов всех заинтересованных сторон (акционеров, инвесторов, потребителей, органов государственного управления, общества), конкурентным давлением и безусловным соблюдением законодательных и отраслевых требований. Достижение и поддержание такого баланса гарантирует предприятиям перспективу устойчивого и успешного развития, а поэтому во многих случаях является корпоративной целью. Для ее достижения топ-менеджмент использует стратегические программы, в том числе ориентированные на внедрение стандартизированных требований для разработки, поддержания и развития формализованных систем менеджмента. Последние рассматриваются в качестве реальных и действенных инструментов для увеличения прибылей и расширения возможностей организации, за счет системного управления рисками и постоянного улучшения. В результате этого, все стороны, заинтересованные в деятельности предприятия, вправе ожидать:

повышения конкурентоспособности продукции,

снижения издержек,

увеличения прибыли, рентабельности, оборотных средств и скорости окупаемости инвестиций,

смягчения воздействия на окружающую среду,

снижения профессиональных рисков и последствий от несчастных случаев на производстве,

обеспечения социальной защищенности персонала.

На сегодняшний день большинство организаций находятся на разных стадиях внедрения, сертификации и дальнейшего развития систем менеджмента в соответствии с требованиями различных стандартов и/или технических условий и спецификаций, например: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, ISO/TS 16949, ISO 22000, ISO/IEC 27001, ISO/IEC 20000 и др. В Республике Казахстан и странах СНГ в последние 10 лет наблюдается устойчивый рост предприятий, которые работают в данном направлении.

Характерной особенностью для значительного числа из этих организаций является их стремление внедрить на предприятии сразу или последовательно несколько моделей системы менеджмента. В качестве наиболее типичного примера можно рассматривать практику разработки системы менеджмента качества (СМК) на базе требований ISO 9001, системы экологического менеджмента (СЭМ) на базе требований ISO 14001 и/или системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (СМПБОТ) на базе требований OHSAS 18001.

Часто эти системы функционируют как независимые автономные модели, которые ориентированы на удовлетворение требований различных заинтересованных сторон [12, с.56], например:

1. система менеджмента качества (ISO 9001) должна в первую очередь отвечать интересам потребителей предприятия за счет удовлетворения их требований;

. система экологического менеджмента (ISO 14001) должна отвечать интересам общества в целом за счет минимизации негативного воздействия от производственной деятельности предприятия на окружающую среду;

. система менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (OHSAS 18001) должна отвечать интересам персонала предприятия за счет минимизации рисков в области производственной безопасности.

Однако практика неоспоримо свидетельствует, что одновременное функционирование нескольких автономных (локальных) систем менеджмента, в большинстве случаев приводит к возникновению ряда системных рисков организационно-экономического характера : а) увеличение затрат на внедрение и обеспечение функционирования систем менеджмента; б) повышение уровня бюрократизации; в) дублирование требований и/или возникновение противоречий между различными локальными системами менеджмента; г) функциональная разобщенность систем менеджмента; д) отторжение со стороны персонала; е) формальное функционирование систем менеджмента без их реального внедрения в практику работы предприятия; ж) различный статус систем менеджмента; з) низкая эффективность проведения внутренних аудитов.

Как следствие, вышеперечисленные риски неизбежно приводят к появлению системного дисбаланса и возникновению противоречий между различными системами менеджмента, сопровождающиеся ухудшением управляемости бизнесом, снижением мотивации сотрудников организации и порождают эффект «лебедя, рака и щуки», что весьма негативно сказывается на эффективности функционирования таких систем менеджмента.

При этом практически в любом из международных стандартов ISO можно выделить общие элементы, которыми целесообразно управлять унифицированным способом, используя интегрированный подход. Это обстоятельство оправдывает желание объединить данные системы в единую интегрированную систему менеджмента (ИСМ) с большей или меньшей степенью интеграции. Кумулятивный эффект от интеграции общих требований к системе управления предприятием позволит эксплуатировать эти системы менеджмента с максимальным эффектом.

Зачастую под термином «интеграция систем менеджмента» ошибочно понимается механическое объединение требований различных стандартов на системы управления, которые внедряет предприятие. При этом игнорируется необходимость создания единого механизма, позволяющего достигать цели организации за счет выполнения требований применяемых стандартов на системы менеджмента, использования принципов управления качеством и алгоритмов управления рисками [14].

Таким образом, интегрированная система менеджмента (ИСМ) представляет собой совокупность не менее двух систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов систем менеджмента, ориентированных на различные заинтересованные стороны, и функционирующих в организации, как единое целое.

ИСМ обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов:

1)внедрение ИСМ позволяет повысить конкурентоспособность предприятия за счет повышения уровня его деловой репутации и улучшения качества управления организацией;

2)ИСМ минимизирует функциональную разобщенность персонала в организации, возникающую при разработке автономных систем менеджмента;

3)создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем создание нескольких параллельных систем. Затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента;

4)ИСМ позволяет лучше обеспечивать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельно функционирующих систем;

5)достижение большей «прозрачности» и управляемости, т.к. число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

)объем документов в интегрированной системе значительно сокращается по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах. В интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

)повышается эффективность объединенной системы менеджмента за счет использования совместных действий в интегрированной системе, таких как определение политики, планирование, подготовка персонала и т.д. Больше внимания уделяется общим целям бизнеса;

)интегрирование способствует также уменьшению конфликтности и вероятности возможных противоречий между вопросами, связанными с качеством, экологией и безопасностью, более целостному подходу к повышению рентабельности, более эффективному использованию ресурсов, улучшению слаженности процесса обмена информацией, исключению дублирования процессов.

Проблема эффективной интеграции систем менеджмента является очень актуальной, о чем свидетельствует большое количество публикаций по данной теме, среди которых можно выделить публикации следующих отечественных и зарубежных специалистов в области системного менеджмента: Веттер Магнус, Владимирцев A.B. Голдрат Э.М., Загорулько Ю.В., Кокс Дж., Колочева В. В., Лапидус В.А., Левшин Л.М. [15], Маругин В. М., Марцынковский O.A., Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Титова В. А., Шеханов Ю.Ф [16]

Принципы интегрирования системы менеджмента

Создание и функционирование интегрированной системы менеджмента, а также успешная реализация проекта по ее созданию в компании, в качестве базиса рассматривает приверженность следующим девяти принципам (таблица 1) [12, c. 21], сформулированным с учетом принципов и моделей [17].

Таблица 1. Принципы интегрированной системы менеджмента

ПринципХарактеристикаБаланс интересов заинтересованных сторонДолгосрочный успех компании зависит от понимания, удовлетворения и предвосхищения текущих и будущих потребностей и ожиданий ее потребителей, а также от понимания и учета потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон. Компания должна стремиться к обеспечению баланса интересов за счет постановки и достижения соответствующих целей, учитывающих требования всех заинтересованных сторон.Лидерство руководстваРуководители обеспечивают единство целей и направлений деятельности компании. Руководители должны обладать лидерскими качествами и активно демонстрировать свою приверженность идеологии интегрированной системы менеджмента, ориентированной на достижение общих целей организации. Руководителям компании необходимо создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач и достижение общих целей.Вовлеченность персоналаРаботники всех уровней составляют основу компании, ее главный ресурс и ценность. Непрерывное выявление потребностей в подготовке, развитие компетентности, повышение мотивации и проявление заботы о персонале - главное условие выгодного использования способностей работников выполнять установленные требования и достигать запланированных результатов.Соответствие законодательным и другим требованиямТребования к интегрированным системам являются дополнительными (а не альтернативными) по отношению к определенным техническим и договорным условиям на продукцию или услугу, законодательным требованиям, а также к другим требованиям, с которыми компания согласилась (т.е. приняла к исполнению).Подход, основанный на управлении рискамиЛюбая компания функционирует в условиях, которые характеризуются различными внутренними и внешними факторами влияния на ее деятельность, что оказывает соответствующее воздействие на степень достижения поставленных целей. Управление рисками позволяет с выгодой использовать положительные возможности и минимизировать вероятность возникновения нежелательных событий.Процессный подходДля эффективного достижения поставленных целей руководство должно основываться на понимании специалистами сути выполняемой работы, определить те виды деятельности, которые приносят дополнительную ценность, обеспечить их соответствующими ресурсами и реализовывать в контролируемых условиях.Системный подходРуководство организации должно использовать интегрированную систему менеджмента как основной инструмент для достижения целей. В свою очередь, интегрированная система менеджмента рассматривается как комплекс взаимосвязанных процессов, менеджмент которых осуществляют во имя постоянного улучшения по общему методу: «планируй - реализуй - контролируй - анализируй и улучшай».Принятие решений, основанных на фактахДеятельность руководства на различных уровнях организации неразрывно связана с принятием управленческих решений. Эффективность этих решений основывается на понимании особенностей состояния внешней и внутренней среды в момент принятия решения, а также системного рассмотрения деятельности компании, особенностей ситуации и альтернатив, что возможно лишь на основе анализа, полных и объективных данных и информации о результатах деятельности.Постоянное улучшениеПостоянное улучшение деятельности компании в целом должно рассматриваться как ее неизменная цель

2.2 Интеграционные подходы к созданию интегрированной системы менеджмента качества

В большинстве случаев с целью создания интегрированной системы менеджмента в основном применяют такие интеграционные подходы, как процессный и системный.

На сегодняшний день процессное управление применяется как одно из широко распространенных средств улучшения и повышения результативности организации. Методология процессного управления многократно испытана в различных странах мира и является основой стандарта ISO 9001:2000, обобщающего международный опыт.

В соответствии с идеологией процессного управления, планируемый результат достигается намного эффективнее, если соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами. Особенность процессного подхода заключается в том, что любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования «входов» в «выходы», может рассматриваться как независимый процесс [18].

Применение процессного подхода заключается в рассмотрении любой деятельности в виде процесса, т.е. устойчивой, целенаправленной совокупности взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Обобщенная схема процесса представлена на рисунке 2.

Каждый процесс имеет внутренних и внешних потребителей по отношению к компании. Они оказывают влияние на процесс и определяют требования к нему, в том числе требуемые выходы в соответствии с их потребностями и ожиданиями.

Использование процессного подхода в управлении организацией вводит так называемый «горизонтальный менеджмент», смысл которого состоит в том, что границы подразделений, участвующих в выполнении процесса игнорируются, а акцент делается на технологии выполнения работ, целях процесса и его результативности. Главная роль заключается в устранении или уменьшении меж функциональных барьеров, зон безответственности и пересечения полномочий.

Рисунок 2. Обобщенная схема процесса

Среди основных преимуществ использования процессного подхода рассматриваются:

повышение прозрачности и качества менеджмента, а также управляемости в целом;

обеспечение соответствия требованиям;

повышение эффективности бизнеса;

улучшенные, согласованные и прогнозируемые результаты;

концентрация внимания на возможностях улучшения и приоритетах организации.

Организация представляет систему, в которой проходят определенные целенаправленные процессы, которые взаимосвязаны и взаимодействуют для получения результатов деятельности и достижения целей бизнеса. На данном представлении о функционировании организации в соответствии с рисунком 3 базируется системный подход, который гласит следующее: «Выявление и понимание взаимосвязанных процессов и управление ими как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей», а так же что «Выходы одного процесса могут быть входами других процессов, которые образуют общую сеть или систему процессов».

Рисунок 3. Пример последовательности процессов

Содержание системного подхода состоит в обеспечении управления системой процессов как целым, выражающееся в согласовании входов и выходов различных процессов между собой, координации процессов по целям, срокам и ресурсам для обеспечения результативности и эффективности компании [18].

Применяя системный подход, компании необходимо:

установить последовательность и взаимодействие (взаимозависимость) между процессами системы;

установить цели и определение того, как должны взаимодействовать различные подразделения в системе;

непрерывно улучшать систему посредством измерения и оценивания.

Ключевыми преимуществами системного подхода являются:

нахождение процессов, которые наилучшим образом приводят к достижению желаемых результатов или целей;

возможность сосредотачивать усилия на соответствующих процессах;

создание доверия основных заинтересованных сторон приводит к результативности и эффективности организации.

Далее в работе приведен ряд специфических требований, включенных во все стандарты на системы менеджмента, выполнение которых необходимо для обеспечения соответствия ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

В качестве основы для интеграции систем менеджмента принимается «PDCA» - подход, основанный на методологии «планируй - выполняй - проверяй - действуй» или на цикле Деминга, который положен в основу большинства существующих стандартов на системы менеджмента, включая ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001.

Сущность данного подхода заключается в том, что любая деятельность может быть представлена как следующая последовательность действий [6, c.86]:

«Plan» - определение целей и процессов, необходимых для обеспечения результатов в соответствии с требованиями заинтересованных сторон и в соответствии с политикой организации;

«Do» - выполнение процессов;

«Check» - контроль и измерение процессов и продукции для сопоставления с политикой, целями, требованиями и представление результатов;

«Act» - принятие действий для дальнейшего улучшения выполнения процессов и постоянного улучшения результативности системы менеджмента и деятельности организации в целом.

Интеграционная роль цикла PDCA при создании интегрированной системы менеджмента включает два аспекта. Первый аспект состоит в том, что цикл «РDСА» может быть применен для поддержания и постоянного улучшения, т.е. управления:

каждым отдельным процессом организации и ее системой процессов;

процессами, осуществляемыми на всех уровнях организации равным образом, включая как стратегическое развитие, так и процессы выпуска продукции.

Второй аспект состоит в том, что цикл «РDСА» применяется для обеспечения функционирования и постоянного улучшения деятельности организации в целом и ее системы управления, а также отдельных функциональных систем менеджмента. При этом управление организацией может рассматриваться как процесс.

Данный подход применяется во всех рассматриваемых в работе стандартах, в результате чего в соответствующих системах менеджмента, имеются некоторые общие элементы, такие как:

планирование (постановка целей и разработка программ их достижения);

внедрение и функционирование (реализация планов в результате распределения ответственности, организации коммуникаций, документирования, управления деятельностью и т.д.);

контроль (мониторинг и измерения, оценка соответствия, управление несоответствиями, аудит и т.д.);

анализ и улучшение (анализ со стороны руководства и планирование улучшений).

Учитывая особенности функциональных направлений деятельности организации, к которым применимы стандарты, например, управление профессиональной безопасностью и охраной труда, природоохранная деятельность, качество и т.д. различные стандарты на функциональные системы менеджмента могут различаться рядом требований. Однако логика управленческой деятельности всегда включает указанные ранее категории, которые могут быть приняты как основа для интеграции.

2.3 Возможные варианты построения интегрированной системы менеджмента качества

В зависимости от наличия в логистической компании систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов на момент принятия решения об их интеграции, выделяются следующие варианты построения интегрированных систем менеджмента:

аддитивный подход;

интегративный подход;

интеграция внедряемых параллельно функциональных систем.

Если на момент принятия решения о создании интегрированной системы менеджмента существует одна система менеджмента, соответствующая требованиям международного стандарта, целесообразнее применить аддитивный подход, когда существующая система менеджмента достраивается до соответствия требованиям других стандартов путем включения недостающих элементов и требований. Таким способом интегрированная система менеджмента, включающая две системы менеджмента и более, может быть достроена другими системами [19].

В случае, когда на момент принятия решения о создании интегрированной системы менеджмента внедрено или внедряется две или более системы менеджмента, функционирующие в значительной степени обособленно, может осуществляться интеграция внедряемых параллельно функциональных систем. Сущность такой интеграции состоит в том, что, после того, как какая - либо система будет выбрана в качестве основной, другие будут адаптированы к ней в целях интеграции всех систем, чаще всего в отношении документов и процедур, процессов системы менеджмента.

Другой подход связан с созданием интегрированной системы менеджмента «с нуля» и называется интегративным. Данный подход применяется, когда в организации на момент принятия решения об интеграции нет внедренных систем менеджмента, соответствующих требованиям МС и при создании интегрированной системы менеджмента эти системы объединяются в единый комплекс одновременно. Интегративный подход позволяет использовать все критерии интеграции, формируя единую систему процессов, процедуры, включая планирование и регламентируя их документами и записями, едиными для всех интегрируемых систем менеджмента.

Как отмечалось ранее, приведенные подходы различаются наличием на момент принятия решения об интеграции внедренных систем менеджмента, соответствующих требованиям международных стандартов, которые могут ограничивать возможности интеграции существующими решениями, в том числе по различным критериям интеграции. Это может быть связано со значительными трудозатратами и необходимостью пересмотра принятых ранее решений. Так, например:

применение планирования и целей как критерия интеграции при аддитивном подходе к построению интегрированной системы менеджмента или интеграции внедряемых параллельно функциональных систем может потребовать пересмотра процедур планирования для существующих систем менеджмента, перераспределения ответственности, процедур оценки результативности т.д.;

в случае наличия на момент интеграции в логистической компании СМК и процессов, идентифицированных и описанных определенным образом, экологические аспекты и риски профессиональной безопасности и охраны труда (ПБиОТ) должны будут быть вписаны в существующую систему процессов, что может потребовать выделения дополнительных процессов. Отметим, что при интегративном подходе идентификация процессов первоначально должна проводиться с учетом последующей локализации в них экологических аспектов и рисков ПБиОТ.

При реализации всех вариантов к построению интегрированных систем менеджмента возможно применение таких критериев, как документация и процедуры, процессы системы менеджмента, однако глубина и соответственно сложность интеграции будет различна в зависимости от единообразия существующих систем менеджмента и применяемых процедур в действующей системе управления электроэнергетической компании.

Перечисленные подходы, сходны тем, что для реализации всех, из них в качестве основы целесообразно определить одну из функциональных систем менеджмента, включаемых в интегрированную систему менеджмента, структура и требования которой будет рассмотрена в качестве основы для последующей интеграции систем менеджмента, т.е. базовую систему менеджмента. При аддитивном подходе базовой будет система менеджмента, внедренная в организации, а при интегративном и интеграции внедряемых параллельно функциональных систем базовая система менеджмента должна быть определена логистической компанией.

Чаще всего в качестве базовой будет рассматриваться СМК, что связано с тем, что:

внедрение системы менеджмента качества в компании началось раньше и проекты по ее внедрению либо уже завершены, либо находятся на стадии реализации;

система менеджмента качества направлена на более комплексный охват деятельности логистической компании по сравнению с СЭМ и СМПБиОТ, что связано с идентификацией процессов производства и управления.

В данном случае в качестве базовых принимаются структура и требования ISO 9001.

Однако для ряда логистических компаний приоритетными направлениями являются природоохранная деятельность или профессиональная безопасность и охрана труда. Соответственно данные системы менеджмента или одна из них уже внедрены или внедряются в деятельность, в то время как проекты внедрения СМК могут реализовываться уже в рамках интеграции систем менеджмента. В данном случае базовой для интеграции может являться структура и требования ISO 14001 или OHSAS 18001 и выделение общих и специфических требований будет осуществляться применительно к одной из этих систем.

3. Анализ интегрированной системы менеджмента качества на примере ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс)

.1 Анализ рынка логистических услуг и положение на рынке ТОО INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс)

Современный рынок логистических услуг можно разделить на три основных сектора:

перевозки и экспедирование грузов различными видами транспорта;

складские услуги;

услуги по интеграции и управлению цепями поставок

Казахстанский рынок логистических услуг еще достаточно молод, но он активно развивается. Если сектора транспортно-экспедиторских и складских услуг представлены большим количеством средних компаний, оказывающих традиционные услуги по перевозке и складской обработке грузопотоков, то сектор услуг по интеграции и управлению цепями поставок (поле деятельности 3PL-провайдеров) и комплексного предоставления услуг представлено на рынке в основном ведущими международными компаниями.

В связи с чем, в данном секторе конкуренция для ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) не так значительна, так как основное направление данной компании было выбрано именно на предоставление клиенту комплекса услуг. На сегодняшний день для компании практически не существует отсутствующих возможностей по организации доставки груза любой сложности из любой точки мира.

PL-провайдеры работают с большими и концентрированными грузопотоками. Однако следует отметить, что на казахстанском рынке логистических провайдеров третьего уровня в полном смысле этого слова практически нет. Даже международные компании, присутствующие здесь, пока не предоставляют полный комплекс логистических услуг, соответствующий уровню 3PL-провайдеров.

Товарищество с Ограниченной Ответственностью «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс), именуемое в дальнейшем Товарищество, является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан. Товарищество осуществляет свою деятельность на основе Гражданского Кодекса Республики Казахстан (Общая часть), Закона Республики Казахстан от 22.04.1998 г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» [20], Закона Республики Казахстан от 31.01.2006г. «О частном предпринимательстве» [21].

Большое значение имеет наличие мощной информационной системы, поддерживающей взаимоотношения с клиентами. Такая система позволяет предлагать клиентам «OPEN BOOK» (прозрачные издержки) и участвовать в международных тендерах.

ТОО оказывает полный сервис своим клиентам и предоставляет инструмент по управлению процессом логистики для операционных подразделений.

Ключевые преимущества ТОО «INSTAR Logistic» при таможенном оформлении:

Таможенное оформление грузов согласно ТК РК;

Надежность и гарантия соблюдения таможенного законодательства;

Проведение лицензированного таможенного оформления под единую ставку пошлин с получением необходимых классификационных решений при необходимости;

Успешный опыт в реализации таможенного оформления;

Выпуск деклараций в кратчайшие сроки;

Предварительный анализ документов и подготовка к набору, подаче и выпуску ДТ.

Основные Услуги компании:

грузовые авиа, Ж/Д (собственные ж/д-коды по территории Казахстана, России, Украины, Белоруссии, льготные условия по странам Средней Азии) и автоперевозки

складирование и дистрибуция;

погрузочно - разгрузочные работы кранами, гидравлическими домкратами г/п до 1000 тонн;

страхование грузов;

таможенное оформление грузов;

услуги по сертификации товаров согласно техническим регламентам РК и ТС [22].

Также компания предоставляет услуги:

консультации по повышению эффективности транспортировки за счет выбора рациональных маршрутов и способов перевозки грузов различными видами транспорта;

осуществляет бронирование мест на транспортных средствах;

согласовывает время завоза и вывоза грузов порты, аэропорты, железнодорожные станции.

Товарищество является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан. Имеет печать, самостоятельный баланс, счета в банках, бланки со своим наименованием.

Основной целью деятельности Товарищества является извлечение чистого дохода посредством удовлетворения потребностей юридических и населения в услугах, работах и товарах [23].

В ТОО внедрены информационные сервисы:

управление всеми бизнес-процессами логистики (управленческий учет, финансовый учет);

система слежения за грузами в режиме online Instar TrackTrace;

система учета заявок на проработку таможенными подразделениями Instar CustomsDesk;

система автоматизации работы операционистов и декларантов Instar DocsFlow;

система по формированию отчетов любой сложности Instar KPIReport;

интеграция ИТ сервисов Instar с любыми информационными системами клиента (Dynamic Data Exchange Service).

Особенностью системы системы Instar TrackTrace является:

систематизация и структурирование всей информации по каждому грузу;

свободный доступ в режиме онлайн из любой точки мира к информации о местонахождении груза, ответственного лица, периода его доставки;

единое хранилище всех документов по грузам (Грузовая Таможенная Декларация, инвойсы, Таможенно - Транспортная Накладная и прочие)

автоматическая отправка на почту уведомлений о прибытии новых грузов, о сроках выпуска грузов и стоимости услуги.

В мае 2011 г. Компания Инстар вступила в ряды организации Trace International, подтверждающей деятельность компании Инстар на рынке как противодействующей коррупции и взяткодательству. Данный сертификат подтверждает возможность работать с организациями, требующими наличие системы противодействия коррупции на своих рынках у контрагентов (Compliance Policy).

Если рассматривать перспективы, то в целом, рынок логистических услуг развит в недостаточной мере. Емкость рынка логистических услуг достигает 80 млрд. долларов, его потенциал на перспективу оценивается в 120 млрд. долларов ежегодно.

Наиболее динамично в Республике Казахстан сейчас развиваются простые логистические операции: перевозка и экспедирование грузов всеми видами транспорта. Сложным комплексным проектам наши провайдеры уделяют значительно меньше внимания, несмотря на то, что такие контракты более рентабельны. Именно по этой причине компания INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс) основным приоритетом в своей стратегии развития выбрала ориентир на предоставление комплексных услуг по организации перевозки, включая доставку технически сложных негабаритных грузов.

Тенденция увеличения интереса к более сложным операциям всё же наблюдается.

Ежегодный прирост рынка логистических услуг составляет 6 - 7%. Серьезный фактор повышения значения компании с точки зрения развития транспортно-логистического рынка - выход в рынки других областей республики и западных розничных сетей.

Основным препятствием, сдерживающим процесс роста, является отсутствие в областях качественной инфраструктуры.

На сегодняшний день состояние рынка логистических услуг в сравнении с мировыми тенденциями развития отрасли характеризуется высокими темпами роста - 6-7 % по сравнению с 3-4 % в странах ЕС.

Как сообщили на Международном салоне транспорта и логистики в Париже, общий объем рынка транспортно-логистических услуг может увеличиться до 2015 года примерно в три раза, с 48,5 миллиарда долларов до 151 миллиарда. Причем среднегодовые темпы роста составят около 15 процентов, в этот расчет уже принята инфляционная составляющая. Идет рост инвестиций в портовую и терминальную инфраструктуры, складское хозяйство.

Так что, в текущем году ожидается развитие крупных ведущих компаний и уход с рынка мелких логистов, что наряду с правильно выбранной стратегией ТОО Инстар, ориентированной на комплексное выполнение услуг и на организацию технически сложных нестандартных перевозок, дает возможность ожидать стабильный рост бизнеса.

.2 Анализ внедрения интегрированной системы менеджмента качества в ТОО "INSTAR logistics"(Инстар Лоджистикс)

ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс) было создано в декабре 1998 года в г. Москва для осуществления услуг в области перевозки и экспедирования грузов автомобильным транспортом, транспортной обработки грузов, складских услуг, включая сдачу в аренду складов и хранение товаров, организации перевозки грузов воздушным, пассажирским и грузовым транспортом; бронирования транспортных средств, услуг в области оптовой и розничной торговле, в том числе осуществляемой передвижными средствами торговли, деятельности по исследованию рынков.

Сегодня ТОО «INSTAR Logistic» является крупной международной компанией, занимающейся предоставлением услуг транспортно- экспедиторского обслуживания, таможенного оформления и оформления документов, подтверждающих соответствие продукции, на территории Казахстана и СНГ. Год основания в Казахстане - 2008г, численность сотрудников 50 человек, с головным офисом в Алматы. Филиалы в Казахстане: Астана, Актау, Атырау, Экибастуз, Семей.

Деятельность компании базируется на модели управления качеством услуг (ISO 9001), системе экологического менеджмента (ISO 14001) и системе менеджмента профессиональной безопасности и охраны труда (OHSAS 18001).

Компания «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) успешно прошла внешний аудит системы менеджмента качества применительно к осуществлению услуг в области перевозки и экспедирования грузов автомобильным транспортом, транспортной обработке грузов, складских услуг, включая сдачу в аренду складов и хранение товаров, организации перевозки грузов воздушным пассажирским и грузовым транспортом, бронированию транспортных средств, услуг в области оптовой и розничной торговле, в том числе осуществляемой передвижными средствами торговли, деятельности по исследованию рынков и соответствует требованиям:

международного стандарта качества ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009) 13 февраля 2012 году, системе менеджмента качества ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008 20 октября 2010г.;

международного стандарта OHSAS 18001:2007 "Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья" 17 февраля 2012 г.;

международного экологического стандарта ISO 14001:2004 10 апреля 2013 г.

В данном случае применялся аддитивный подход к внедрению интегрированной системы менеджмента. Базовой является система менеджмента качества соответствующая требованиям ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009).

Особенность данного подхода состоит в том, что внедрение системы экологического менеджмента было осуществлено после внедрения системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья. В первую очередь, ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) заботится о качестве выполняемых услуг и удовлетворенности клиентов, несомненно, о профессиональной безопасности и здоровье каждого сотрудника. При этом заявил о себе как об организации, заботящейся об окружающей среде.

Основным преимуществом использования последовательной модели внедрения ИСМ, явилось то, что оно было приостановлено до достижения определенного этапа. Компания тем самым обеспечила уверенность в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение результативности и максимальном учете интересов заинтересованных сторон. Тем самым, был достигнут синергизм процессов, то есть, результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

Конечная цель проводимых процедур в ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) - это повышение удовлетворенности потребителей качеством услуг в области логистики, рыночная конкурентоспособность, стабильная финансовая устойчивость компании.

3.3 Анализ особенностей системы менеджмента качества в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)

Существование предприятий в условиях высокой сложности и динамичности окружающей социально-экономической среды вынуждает их внедрять системы менеджмента качества в соответствии с международными стандартами, обобщающими мировой опыт системного управления качеством.

Внедрение, сертификация и анализ работы системы менеджмента качества - это основа для достижения и поддержания высокого уровня качества работ и услуг [24].

В настоящее время рынок транспортно-экспедиторских услуг достаточно хорошо развит и продолжает бурно развиваться. Для того, чтобы конкурировать цивилизованно, учредители компании «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) приняли решение о разработке и внедрении системы менеджмента качества (СМК) на основе международных стандартов. Данное руководство описывает СМК и предназначено для:

Потребителей услуг;

Сотрудников Группы компаний Инстар, для информированности о целях и требованиях системы и принципах ее использования;

партнеров;

подрядчиков;

внешних аудиторов.

Система менеджмента качества Группы компаний Инстар разработана, внедрена и поддерживается в соответствии с требованиями международных стандартов в отношении оказания услуг по транспортно-экспедиторскому обслуживанию клиентов [25].

СМК ТОО разработана и внедрена в соответствии с требованиями СТ РК ИСО 9001-2009 и документально оформлена в виде настоящего РК, документированных процедур, карт процессов, методических и рабочих инструкций.

СМК ТОО устанавливает последовательность и взаимодействие процессов, определяет критерии результативности процессов и методы измерения, обеспечивает необходимыми ресурсами для выполнения процессов, их управления и улучшения.

СМК организована таким образом, чтобы на всех этапах жизненного цикла и стадиях работ:

не допускать (предупреждать) несоответствие поставляемой продукции заданным требованиям;

обеспечивать выявление всех несоответствий в процессах и самой системе менеджмента качества;

оперативно выявлять причины появления несоответствий;

устранять причины несоответствий, не допуская их повторного появления за счет разработки и реализации корректирующих и предупреждающих действий;

обеспечивать непрерывное улучшение качества работ, совершенствование СМК и ее процессов.

Основные критерии эффективности и результативности процессов СМК:

своевременное предоставление услуг, согласно договору;

отсутствие случаев закупа несоответствующей продукции;

отсутствие жалоб и рекламаций от заказчика;

улучшение финансового состояния ТОО (увеличение доходов и т.п.).

Основные методы обеспечения эффективности и результативности процессов СМК:

обучение персонала ТОО вопросам, связанным с менеджментом качества (курсы повышения квалификации, семинары, техническая учеба, беседы и т.д.);

применение механизма мотивации с использованием критериев по качеству;

постоянный контроль и анализ процессов со стороны высшего руководства;

вовлечение всего персонала к процессам функционирования и повышения результативности менеджмента качества, использование для этого планерок, и личных бесед.

Предприятие разработало документированную процедуру для определения необходимых средств управления документацией системы менеджмента качества.

В ТОО разработана и функционирует процедура управления записями, в которой установлен порядок ведения и поддержания в рабочем состоянии записей для представления свидетельств результативности функционирования СМК в соответствии с требованиями стандарта СТ РК ИСО 9001-2009 [26].

Для демонстрации своей приверженности качеству и создания в ТОО атмосферы заинтересованности и вовлечения персонала в процессы постоянного совершенствования СМК, руководство постоянно уделяет внимание вопросам улучшения результативности СМК, выполняя следующие действия:

разработана, принята и периодически актуализируется политика в области качества;

в планах перспективного развития значительное место занимают стратегические цели ТОО в области качества;

ежегодные планы деятельности включают текущие цели по качеству;

ежегодный план использования ресурсов составляется с учетом установленных целей по качеству;

проводятся технические совещания, рабочие собрания и личные беседы в целях доведения персоналу ТОО важности выполнения требований заказчиков, а также законодательных и регламентирующих требований;

не реже одного раза в год директор ТОО проводит анализ представляемых данных по качеству, результаты которого затем обсуждаются на заседании Совета по качеству [27].

С целью привлечения заказчиков в ТОО постоянно ведется работа по изучению рынка, анализу тенденций его развития с тем, чтобы предугадать запросы заказчиков, их ожидания.

При этом применяются следующие методы:

организация маркетинговых исследований с последующим анализом полученных результатов и использованием данных анализа в деятельности ТОО;

опрос и анкетирование заказчиков;

анализ жалоб и претензий заказчиков;

сбор и изучение информации об аналогичной работе;

планирование и осуществление постоянного улучшения на основе данных о потребностях и ожиданиях заказчика [28].

Высшее руководство Предприятия разработало политику в области качества [29] и гарантирует, что она:

соответствует целям предприятия;

включает обязательства соответствовать требованиям и постоянно повышать результативность системы менеджмента качества;

создает основу для постановки и анализа целей в области качества;

была доведена до сведения персонала организации и понятна ему;

регулярно анализируется на постоянную пригодность.

Высшим руководством определены и доведены до сведения персонала ответственность и полномочия с целью внедрения и поддержания в рабочем состоянии результативной СМК. Ответственность и полномочия руководства, функциональных подразделений и ответственных лиц в рамках СМК ТОО определены в матрице ответственности, картах процессов, процедурах и инструкциях [30].

Организационные и функциональные связи между подразделениями определяются организационной структурой ТОО [31].

Все права, обязанности и полномочия персонала определены в должностных инструкциях [32].

Для организационного и методического руководства вопросами разработки, внедрения и функционирования СМК создан Совет по качеству ТОО «INSTAR LOGISTICS» (Инстар Лоджистикс).

Директор ТОО несет полную ответственность за создание условий по реализации целей и направлений деятельности ТОО в области качества и обеспечивает необходимыми ресурсами.

Высшее руководство назначило представителя из состава руководства, который независимо от других обязанностей несет ответственность и имеет полномочия, распространяющиеся на следующее:

обеспечение разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процессов, требуемых системой менеджмента качества в соответствии с требованиями СТ РК ИСО 9001-2009;

представление отчетов высшему руководству о функционировании системы менеджмента качества и необходимости улучшения;

содействие распространению понимания требований потребителей во всей организации;

поддержание связи с внешними сторонами по вопросам, касающимся системы менеджмента качества [33].

Под анализом со стороны руководства ТОО [34] понимается оценка пригодности, соответствия назначению и результативности СМК, включая процессы, их функционирование и взаимодействия, а также поддержка и инициирование корректирующих, предупреждающих и улучшающих действий с целью реализации политики и целей в области качества и непрерывных улучшений.

Руководство анализирует СМК с целью обеспечения ее пригодности, адекватности и результативности не реже одного раза в год.

По результатам анализа разрабатываются мероприятия по улучшению деятельности ТОО.

Входными данными для анализа являются:

результаты проведенных внутренних аудитов СМК;

несоответствия, выявляемые при текущем контроле деятельности;

предложения, жалобы и замечания к деятельности ТОО, поступающие от заказчика и персонала ТОО;

выполнение запланированных мероприятий по улучшению качества (в том числе КД и ПД, запланированные по результатам аудитов и предыдущих анализов);

результаты проведенных мероприятий по улучшению качества;

результаты обратной связи от потребителей;

результаты маркетинговых исследований рынка;

результаты функционирования процессов СМК;

Выходными данными анализа являются:

данные для дальнейшей работы по улучшению качества работ;

изменения, касающиеся политики и целей в области качества;

корректирующие и предупреждающие действия;

мероприятий по улучшению качества СМК;

решения о выделении ресурсов для достижения целей в области качества;

решения об организационных изменениях, связанных с улучшением качества.

Потребность ТОО в специалистах определенной квалификации, в необходимости прохождения персоналом определенного вида обучения устанавливается ежегодно при разработке соответствующих планов.

Эффективность пройденного специалистами предприятия обучения на курсах повышения квалификации и семинарах оценивается по результатам производимой им работы на основании полученных документов о прохождении обучения и сертификатов.

Удовлетворение требований потребителя используется в качестве главного критерия оценки оказанной услуги.

Оценки удовлетворенности заказчика опираются на переписку с ними, поступающие от них отзывы и замечания по качеству оказанных строительных работ. Такие оценки проводятся раз в квартал, определяется их динамика и сравнение с аналогичными показателями предыдущего года.

Данная информация с результатами ее анализа представляется директору ТОО.

Предприятие внедрило систему внутреннего аудита с целью установления того, что система менеджмента качества:

соответствует запланированным мероприятиям, требованиям СТ РК ИСО 9001-2009 и требованиям к системе менеджмента качества, разработанным предприятием;

внедрена результативно и поддерживается в рабочем состоянии.

Также аудит проводится с целью выявления потенциальных возможностей улучшения качества.

Аудит, проводимый предприятием, включая сроки его проведения, основывается на статусе и важности процессов, подлежащих аудиту и результатах предыдущих проверок. Осуществляется аудит лицами, не имеющими отношение к проверяемому процессу.

Документированная процедура по проведению внутреннего аудита определяет ответственность и требования к планированию и проведению аудита, отчетам о результатах аудита и ведению необходимых записей. Записи по планированию, проведению аудита и о результатах аудита поддерживаются в рабочем состоянии [35].

.4 Анализ особенностей системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)

Применяется к осуществлению услуг в области перевозки и экспедирования грузов автомобильным транспортом, транспортной обработке грузов, складских услуг, включая сдачу в аренду складов и хранение товаров, организации перевозки грузов воздушным пассажирским и грузовым транспортом, бронированию транспортных средств, услуг в области оптовой и розничной торговле, в том числе осуществляемой передвижными средствами торговли, деятельности по исследованию рынков.

В работе с персоналом, компания руководствуется Трудовым кодексом Республики Казахстан и иными нормативными актами, касающимися трудовых отношений между Работником и Работодателем.

Компания не допускает дискриминацию по полу, возрасту, национальности, вероисповеданию, и другим параметрам при приеме на работу, занятию вакантных должностей, доступу к обучению, предоставлению льгот, отпусков.

ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) не допускает психологическое или физическое насилие, а также поведение, слова и жесты, являющиеся угрожающими или оскорбительными.

ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) прошла аттестацию на соответствие стандарту OHSAS 18001:2007 "Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья" и гарантирует персоналу безопасные условия труда, а также принимает меры для обеспечения безопасности клиентов, подрядчиков и других лиц, которые находятся на территории офиса или склада.

Гарантируется своевременная выплата заработной платы, предоставление оплачиваемых отпусков и больничных. Уважает право сотрудников высказывать свое мнение, участвовать в профессиональных и профсоюзных объединениях.

Каждому сотруднику предоставляется Программа дополнительного медицинского страхования.

Компания оказывает материальную и психологическую поддержку Работникам, оказавшимся в сложной ситуации.

Созданы, постоянно поддерживаются и улучшаются условия для нормальной работы персонала - санитарно-гигиенические условия, требования безопасности, своевременная выдача заработной платы, организация оздоровительно-культурных мероприятий [37].

Для осуществления своей деятельности ТОО обеспечено необходимой материально-технической базой и инфраструктурой:

персонал ТОО располагается в рабочих помещениях, оснащенных отопительной системой, электрической энергией, телефонной и электронной связями, санитарно-гигиеническими условиями;

каждое рабочее место оснащено соответствующими мебелью, оргтехникой, средствами связи, в том числе мобильной;

в распоряжении работников предприятия находятся службы обеспечения: транспорт, множительная техника, вспомогательные услуги.

Ответственность за поддержание в рабочем состоянии инфраструктуры несет директор ТОО.

Работоспособность персонала обеспечена производственной средой, соответствующей требованиям правил безопасности труда, экологии и санитарным нормам.

Для обеспечения необходимых условий производственной среды в деятельности предприятия учитываются:

человеческие факторы - к решению проблем и вопросов предприятия привлекается персонал, создается и поддерживается соответствующий психологический климат в коллективе - оценка труда каждого работника проводится соответственно его вклада, социальная помощь и поддержка и т.д.;

физические факторы - рабочие места оснащаются соответствующим оборудованием, оргтехникой, мебелью, которые обеспечивают необходимые условия окружающей среды).

Параметры опасных и вредных производственных факторов: шум, освещенность, загрязненность контролируется, своевременно выявляются и устраняются.

Ответственность за создание необходимой производственной среды несет директор ТОО [38].

Высшее руководство компании ТОО Инстар Лоджистикс определяет и санкционирует политику организации в области OHSAS и гарантирует, что в установленной области применения системы менеджмента OHSAS она:

1)соответствует характеру и масштабу рисков в области OHSAS организации;

2)включает обязательства по предупреждению травм и ухудшения здоровья, а также по постоянному улучшению системы менеджмента OHSAS и ее результативности;

)включает обязательства, как минимум, соответствовать применимому законодательству и другим требованиям, которые организация обязуется выполнять, и которые относятся к опасностям в области OHSAS;

)обеспечивает основу для установления и анализа целей в области OHSAS;

)документирована, внедрена и поддерживается;

)сообщена всем лицам, которые работают под управлением организации с целью уведомления об их индивидуальных обязательствах в области OHSAS;

)Доступна для заинтересованных сторон;

)Периодически анализируется для гарантии того, что политика остается актуальной и соответствующей организации [39].

Общей целью стандарта OHSAS 18001 [3, c.33]является поддержка надлежащей практики профессионального здоровья и безопасности здоровья при сохранении баланса с социально- экономическими потребностями.

Внедрение стандарта OHSAS 18001 в компании преследует следующие цели:

обеспечение безопасности и сохранение жизни сотрудника в процессе его трудовой деятельности;

обеспечение соответствия законодательным требованиям в области охраны труда;

снижение значения производственных рисков и связанных с ними потерь, в том числе связанных со штрафами, выплатами по несчастным случаям;

повышение уровня лояльности и профессионализма персонала;

уменьшение вероятности возникновения аварий и затрат, связанных с ликвидацией возможных последствий;

увеличение рыночной стоимости Компании ТОО Инстар Лоджистикс;

снижение стоимости страхования, а также расходы, вызванные отсутствием (болезнью) сотрудников;

упрощение получения различной разрешительной документации (например, лицензий);

улучшение репутации Компании в глазах клиентов.

Целью обучения персонала является повышение уровня знаний в области профессиональной безопасности и охраны труда и привлечение к участию каждого работника в реализации политики охраны труда ТОО Инстар Лоджистикс.

Процесс подготовки включает:

целенаправленность обучения;

периодичность и систематичность процесса обучения;

соответствие форм и методов обучения уровню подготовки, целям и задачам предприятия или подразделения в области ПБ.

Документация по системе менеджмента OHSAS труда включает:

а) политик и цели в области OHSAS;

б) описание области применения системы менеджмента OHSAS;

в) описания основных элементов системы менеджмента OHSAS и взаимосвязей между ними, а также ссылки на необходимые документы;

г) документы, включая записи, которые требуют данным Стандартом OHSAS;

д) документы, включая записи, определенные организацией как необходимые для обеспечения результативного планирования, выполнения и управления тех процессов, которые связаны с ее рисками в области OHSAS.

Оценка степени риска трудовой деятельности Work Activity Risk Assessment (WARA) разработана, чтобы идентифицировать процесс, предпринятый в выполнении определенной работы и идентифицировать риски, если таковые имеются, связанный с той работой.

ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) установила, внедрила и поддерживает процедуру для мониторинга и измерения результативности в области OHSAS на регулярной основе. Процедура предусматривает:

качественные и количественные измерения, соответствующие потребностям организации;

мониторинг степени достижения целей ТОО в области OHSAS;

мониторинг результативности мер управления безопасностью;

реагирующие измерения результативности для мониторинга ухудшения здоровья, инцидентов (включая несчастные случаи, «опасные ситуации») и других исторических доказательств недостаточной результативности системы OHSAS;

запись данных и результатов мониторинга и измерений, достаточную для содействия последующему анализу корректирующих и предупреждающих действий.

.5 Анализ особенностей системы управления окружающей средой в общей системе менеджмента компании ТОО «INSTAR Logistic» (Инстар Лоджистикс)

В ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) разработана, документально оформлена, внедрена и поддерживается в рабочем состоянии Система экологического менеджмента применительно к осуществлению услуг в области перевозки и экспедирования грузов автомобильным транспортом, транспортной обработки грузов, складских услуг, организации перевозки грузов воздушным пассажирским и грузовым транспортом, в том числе осуществляемой передвижными средствами торговли, деятельности по исследованию рынков.

Система экологического менеджмента является административно-организационной системой, которая включает:

разработку экологической политики;

планирование;

внедрение и функционирование;

контроль;

анализ со стороны руководства.

Целью экологической политики ТОО "Инстар Лоджистикс" является постоянное улучшение ОС благодаря уменьшению негативного воздействия загрязнения при выполнении работ и обеспечении функционирования деятельности.

Для достижения поставленной цели организация базируется на использовании следующих основных принципов экологической политики:

совершенствование технологии производства, с целью снижения негативного воздействия на ОС, максимальной экономии материальных ресурсов, уменьшения отходов производства;

обеспечение экологической безопасности действующего производства, а также учет экологических аспектов при внедрении новых технологических процессов и материалов;

проведение контроля загрязнения ОС и совершенствование системы мониторинга экологических параметров;

снижение вероятности возникновения аварийных ситуаций и готовность персонала к адекватному реагированию на произошедшие аварии;

доступность информационного материала по экологическим вопросам при обсуждении с работающим персоналом, потребителями и другими заинтересованными сторонами;

постоянное обучение персонала экологическим знаниям, стимулирование персонала за работы, приводящие к уменьшению загрязнения ОС;

постоянное совершенствование и улучшение СЭМ на основе анализа ее эффективности.

Руководство ТОО обязуется:

постоянно улучшать ОС и предотвращать загрязнение ОС при изготовлении продукции и оказании услуг по обеспечению функционирования производства;

соблюдать требования федерального и местного природоохранного законодательства [40].

Идентификация экологических аспектов является процедурой, которая определяет настоящее и потенциально возможное воздействие (положительное или отрицательное) на ОС.

Целью процедуры идентификации экологических аспектов является установление основных экологических аспектов технологических процессов и услуг по обеспечению функционирования производства, оказывающих значительное влияние на ОС. Экологические аспекты, оказывающие значительное влияние на ОС, являются базой для установления ЦЭП и ПЭП разработки природоохранных мероприятий по их реализации, которые включают в экологическую программу.

Экологическими аспектами являются:

) загрязнение атмосферного воздуха;

) образование отходов;

) использование водных ресурсов;

) шумовое воздействие;

) загрязнение воздуха.

Идентификацию экологических аспектов осуществляют в соответствии с стандартами СЭМ подразделения ТОО Инстар Лоджистикс для технологических процессов по обеспечению функционирования производства работ.

Экологические цели и экологические задачи устанавливают применительно к основным экологическим аспектам с учетом принципов Экологической политики ТОО Инстар Лоджистикс, требований законодательства и иных нормативных документов и включают отдельной графой в экологическую программу. Для отдельных направлений деятельности ТОО, по которым возможно установить количественные значения, экологические цели могут иметь вид целевых экологических показателей, а экологические задачи - плановых экологических показателей. ЦЭП включают:

минимизацию объемов выбросов, сбросов ЗВ (загрязняющих веществ);

совершенствование методов и способов выполнения работ;

контроль загрязнения окружающей среды;

соблюдение требований природоохранного законодательства.

ПЭП устанавливают для достижения ЦЭП, они конкретны и измеряемы:

обеспечение паспортной эффективности очистных установок;

обеспечение установленных нормативов;

снижение объема выбросов (сбросов) загрязняющих веществ [41].

Целью обучения персонала является повышение уровня знаний в области охраны окружающей среды и привлечение к участию каждого работника в реализации Экологической политики компании. Процесс подготовки (переподготовки) персонала ТОО включает:

целенаправленность обучения;

периодичность и систематичность процесса обучения;

соответствие форм и методов обучения уровню подготовки, целям и задачам предприятия или подразделения в области ОС.

Организация процесса подготовки и обучения персонала ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) в области охраны окружающей среды, включая порядок выделения ресурсов (финансовых, времени и др.), определение ответственных за подготовку лиц, проводится в порядке, определенном Стандартом организации СТО СМК.011.13 «Подготовка кадров».

Результаты подготовки (переподготовки) руководителей и сотрудников ТОО документируют - информацию о подготовке вносят в личную карточку сотрудника, копии документов подшивают в личные дела персонала, в график прохождения переподготовки специалистов вносят информацию о сроках действия документов и планируемых сроках переподготовки.

Документацию СЭМ подразделяют на основополагающие и организационные общесистемные документы, функциональные документы, документы по ведению записей.

К основополагающим и организационным общесистемным документам отнесены:

экологическая политика;

руководство по качеству СЭМ;

приказы и распоряжения руководства ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс);

положения о структурных подразделениях;

должностные инструкции персонала;

программы СЭМ.

К функциональным документам отнесены:

стандарты организации;

нормативная документация;

инструкции.

Информация, содержащаяся в указанных документах, является основой для проведения оценки и анализа функционирования СЭМ.

Документация СЭМ интегрирована с документацией СМК в соответствии с СТО СМК.001.13 [42].

В компании проводят мониторинг и измерения экологических показателей окружающей среды в целях своевременного выявления несоответствий экологических параметров установленным нормативам и принятия корректирующих мер.

Основными задачами мониторинга состояния ОС являются:

документированное подтверждение достоверности экологической безопасности технологических процессов и оборудования;

обеспечение признания результатов мониторинга и измерений контролирующими органами.

Перечень экологических показателей ОС, виды контроля, точки мониторинга, контролируемые параметры, периодичность измерений и нормы на них установлены в СТО СЭМ и «Программах проведения анализов и измерений».

Регистрацию результатов мониторинга и измерений осуществляют в соответствии с требованиями СТО СЭМ.006.13 (Приложение А).

В ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) определен и поддерживается в рабочем состоянии документально оформленный процесс проведения внутренних аудитов (проверок) Системы экологического менеджмента.

Целями проведения внутреннего аудита (проверки) СЭМ являются:

установление факта, что процедуры СЭМ соответствуют требованиям ГОСТ ИСО 14001.

оценка эффективности СЭМ или отдельных элементов функционирования СЭМ с точки зрения достижения установленных целей и реализации Экологической политики;

оценка эффективности проведения корректирующих и предупреждающих действий.

Внутренние аудиты проводят специальным образом подготовленные работники ТОО, которые не несут прямой ответственности за проверяемую область деятельности, что обеспечивает объективность результатов данного аудита.

Результаты аудитов регистрируют по установленным формам и доводят до руководителей подразделений ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) и персонала.

Руководители проверяемых подразделений ТОО разрабатывают и осуществляют корректирующие действия по устранению несоответствий, выявленных в процессе внутреннего аудита (проверки).

Результаты анализа внутренних аудитов являются частью данных, предоставляемых Генеральному директору ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) для оценки эффективности СЭМ.

Контроль выполнения корректирующих действий осуществляет Управляющий директор.

Анализ функционирования СЭМ осуществляют с целью оценки ее эффективности, реализации Экологической политики и задач в области ОС.

Высшее руководство ТОО Инстар Лоджистикс один раз в полугодие проводит анализ эффективности функционирования СЭМ.

Представитель руководства по СЭМ ТОО Инстар Лоджистикс - Управляющий директор представляет Генеральному директору отчет по функционировании СЭМ на ТОО Инстар Лоджистикс для проведения анализа эффективности два раза в год: до 30 июля текущего года и до 30 января года следующего за отчетным.

Результаты анализа функционирования СЭМ, проводимого высшим руководством, позволяют оценить наличие у ТОО Инстар Лоджистикс возможностей по улучшению СЭМ и необходимость изменений их процедур, Экологической политики и целей в области охраны ОС. Создана матрица распределения ответственности по элементам СЭМ. (Приложение Б.)

Входными данными для проведения анализа высшим руководством является отчет о результатах работы «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) в области функционирования СЭМ, включающий:

результаты внутренних аудитов (проверок) согласно стандартам СМК и внешних аудитов контролирующими органами;

результаты мониторинга и измерений ОС;

протоколы совещаний по охране ОС на ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс);

результаты проверки природоохранной деятельности контролирующими организациями;

результаты выполнения Экологической программы;

результаты проверки выполнения корректирующих и предупреждающих действий, и оценки их эффективности;

предложения подразделений «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) о необходимости улучшения СЭМ;

результаты анализа причин ненормированных выбросов (сбросов) загрязняющих веществ в ОС;

результаты анализа причин возникновения произошедших ЧС, реагирования на них и их последствий.

Результаты анализа высшим руководством могут содержать:

оценку эффективности СЭМ за истекший период;

указания о выделении дополнительных ресурсов для поддержания и улучшения СЭМ [43].

.6 Оценка эффективности и результативности интегрированной системы менеджмента ТОО INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс)

Эффективность использования интегрированной системы менеджмента качества ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) можно оценивать по операционной рентабельности работ: авиа, ж/д, авто- перевозок, таможенному оформлению и услуг по сертификации. В сравнении с показателями 2012 года, операционная рентабельность (в доходах), в соответствии с рисунком 4, к концу 2013 года улучшилась на 5%.

В целях признания доходов и расходов при расчете налога на прибыль Товарищество использует метод начисления. Для определения материальных расходов при списании сырья и материалов применяется метод по средней стоимости единицы учета.

Рисунок 4. Операционная рентабельность (в доходах) %

Товарищество не создает резервы по сомнительным долгам.

Рассмотрим изменения социальных показателей, касающиеся численности работников и заработной платы за 2012 и 2013 года представленные в Таблице 2.

Таблица 2. Социальные показатели

№ п./п.ПоказательЗа 2012 годЗа 2013 годИзменения (+) увеличение, (-) уменьшение1Среднесписочная численность, чел255234-212Затраты на оплату труда, тг50 946 76047 628 480-3 3182803Средняя зарплата16 64616 962316

По данным таблицы 2 численности работников сократилось на 21 человек к 2013 году, но при этом средняя заработная плата увеличилась. Увеличение средней заработной платы связано с увеличением объема предоставляемых услуг и сохранением численности основного технологического персонала.

Для уточнения финансового положения компании рассмотрим таблицу 3., в которой представлены финансовые вложения компании.

Таблица 3. Финансовые вложения

№ п./п.ПоказательОстаток на 2013г.Выдано в 2013 г.Погашено в 2013 г.Задолженность на 31.12.13г.1Предоставленные займы (краткосрочные) тг.27 512 465105063894091045180204582 099 8302Выданные займы (краткосрочные) тг.0100 580 52035 500 00065 080 520

Согласно данным финансовых показателей составлен следующий анализ:

условный расход по налогу на прибыль составил 3 319 352 тг;

отложенные налоговые активы составили 31 024 тг.;

текущий налог на прибыль составил 8 863 293 тг.;

чистая прибыль за 2013 г. составила 1 629 398 тг.;

чистые активы на конец отчетного периода составили 47 712 000 тг.;

уставной капитал 1000 000 тг.

После последовательного внедрения интегрированной системы менеджмента качества значительно увеличилось количество выполненных деклараций. Процент увеличения составил 69%, что говорит и хорошей производительности и качественному выполнению услуг.

На основе этих данных заключаем, что использование интегрированной системы менеджмента качества на основе ИСО 9001, ИСО 14001 и OHSAS 18001 обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности компании.

3.7 Пути повышения эффективности интегрированной системы менеджмента качества в соответствии стандартам ISO9001, ISO14001, OHSAS 18001

Раньше использовались такие показатели как количество паспортов сделок и ГТД (грузовая таможенная декларация), но из-за неоднородности работ они не всегда отражают реальную занятость и динамику развития подразделения. Эти показатели позволяют точнее планировать ресурсы (кадры, рабочие места), дадут аналитику для продаж (например, рост сегменты рынка). Это нужно холдингу для сравнения и анализа деятельности офисов и выработки рекомендаций по развитию, сотрудникам для выработки на базе KPI системы мотивации c плановыми показателями для каждого сотрудника. Чтобы четко компания могла понимать насколько эффективно внедрение и использование интегрированной системы менеджмента по показателям качества работы сотрудников группы компании «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс). Стимулирование сотрудников приведет, прежде всего, к улучшению качества предоставляемых услуг. Также необходимо для накопления статистики, чтобы на основе этих данных можно было планировать финансовые и производственные показатели на следующий период времени.

На начальном этапе данные будут собираться из разных источников (СРМ, товаротранспортные документы и пр.). С внедрением IWIS при правильном и своевременном занесении информации все показатели будут считаться автоматически, отчёты будут формироваться по программе. Заполнять таблицы необходимо по нарастающей, с добавлением нового (очередного) месяца.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону, необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования KPI в обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес - системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

При использовании KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Таким образом, благодаря KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

В данной работе предлагается программа по разработке ключевых показателей эффективности (KPI) и мотивации персонала, обязательных кадровых документов в «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) (Таблица 4.). В приведенной таблице приводятся необходимые мероприятия, документы по внедрению системы ключевых показателей эффективности. Методы достижения и ожидаемая эффективность, а также рассчитана ориентировочная стоимость внедрения системы в компанию.

Таблица 4. Программа по разработке системы ключевых показателей эффективности (KPI) и мотивации персонала, обязательных кадровых документов в INSTAR Logistics

№ п/пНаименование мероприятияРазработанные документыЭффективность внедренияМетоды достижения эффективностиОриентировочная стоимость в тенге1. Система мотивации персонала «Когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого» Д.Нортон и Р.Каплан1Оценка удовлетворенности работников трудом и действующей системой мотивации1. Анализ результатов анкетирования на степень удовлетворенности работников условиями труда 2. Предложения по социальному пакету1. Повышение прибыльности 2. Увеличение объема продаж 3. Повышение производительности труда 4. Сохранение клиентской базы 5. Привлечение новых клиентов 6. Улучшение качества услуг 7. Развитие новых направлений в бизнесе 8. Оптимизация ФОТ (фонда оплаты труда) 9. Оптимизация расходов на развитие персонала 10. Сокращение текучести персонала 11. Сокращение расходов на подбор и адаптацию нового персонала 12. Совершенствование бизнес- процессов и организационных взаимоотношений 13. Понимание тенденций в области компенсаций и социального пакета1. Определение мотивационных факторов работников, которые оказывают максимальное влияние на интенсивность и эффективность профессиональной деятельности работников, которые, в свою очередь, повышают прибыльность бизнеса 2. Создание целенаправленной программы развития для той части персонала, которая играет критическую роль в достижении результатов и реализации бизнес- стратегии200 0002Разработка ключевых показателей эффективности (KPI)Матрицы Целей и KPI для каждого сотрудника1. Повышение производительности труда, за счет четкого представления каждым сотрудником целей, достижение которых, напрямую влияет на уровень его заработной платы. 2. Четкий, формализованный алгоритм расчета заработной платы сотрудников, привязанный к выполненным сотрудниками целям 3. Прозрачная система вознаграждения 4. Справедливая система оплаты труда 5. Рациональное перераспределение фонда оплаты труда 6. Сокращение текучести персонала 7. Привлечение и удержание ценных специалистов 8. Сокращение расходов на подбор и адаптацию нового персонала1. Определить показатели эффективности работы каждого сотрудника, процесса, отдела и компании в целом в соответствии с общей стратегией; 2. Четко следить за достижением целей и соответствием результатов ожиданиям; 3. Оценивать эффективность работы каждого сотрудника и бизнес процесса в целом.400 0003Разработка системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности Положение о премировании1. Повышение производительности труда сотрудников и лояльности к организации 2. Удержание ключевых сотрудников компании, за счет прозрачной и объективной системы оценки результатов работы; приток нового качественного человеческого капитала 3. Постоянная оперативная система оценки персонала 4. Система, в которой действия сотрудников из разных служб не противоречат и не тормозят работу специалистов из других подразделений 5. Высокая адаптивность персонала и компании в целом к постоянно меняющимся внешним условиям рынка.1. Создание эффективной системы мотивации сотрудников 2. Вовлечение персонала в проведение изменений 3. Устранение демотивирующих факторов 4. Своевременная выплата вознаграждения300 0002. Кадровое делопроизводство4Разработка обязательных кадровых документов- Должностные инструкции - Профессиональ-ные компетенции - Договор об обучении - Правила внут-реннего трудового распорядка - Положение о персональных данных1. Соответствие кадровой документации требованиям трудового законодательства Республики Казахстан 2. Повышение производительности труда 3. Улучшение качества услуг 4. Развитие новых направлений в бизнесе 5. Совершенствование бизнес- процессов и организационных взаимоотношений 6. Сокращение расходов на рекламу вакансий 7. Сокращение текучести персонала 8. Эффективный набор кандидатов при заполнении вакантных должностей/ профессий 9. Эффективное проведение аттестации/ оценки персонала1. Формирование кадровых документов в соответствии с требованиями трудового законо-дательства Республики Казахстан 2. Определение профессиональных требований к должности 3. Определение функциональных обязанностей для работников440 000

Предварительная стоимость работ по разработке составляет 1 340 000 (Один миллион триста сорок тысяч) тенге.

В предложенной системе для улучшения работы ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) одним из методов для мотивирования персонала является своевременная выплата вознаграждений. В связи с этим, необходимо осуществлять согласно положения о премировании по KPI.

Данное положение вводится в целях материального стимулирования работников за качественное выполнение своих функциональных обязанностей, развитие творческой активности и инициативы в реализации уставных задач ТОО « INSTAR Logistics»

Комплекс действий работников компании выражается в выполнении планов и договорных обязательств по оказанным услугам, экономии материальных и финансовых ресурсов, повышения эффективности хозяйственной деятельности всех подразделений компании.

Фонд оплаты труда (ФОТ) компании формируется по результатам хозяйственной деятельности, и состоит из следующих частей: основной, постоянной части.

Переменной части, зависящей от результатов труда работника 25% от существующего оклада.

Дополнительных переменных частей (ЕП), начисляемые отдельным работникам по решению руководства компании на основании существующего положения.

Основная, постоянная часть оплаты труда включат в себя:

Заработную плату, начисленную работникам за выполненную работу или оказанные услуги по окладам, согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени.

Доплаты и (или) надбавки (ДНосн.) к окладам за совмещение профессий, расширение зон обслуживания, замещение должностного лица на срок, более 2-х недель и т.п. предусмотренные Трудовым кодексом РК

Доплаты и надбавки (ДНосн).

Доплата за работу или оказанные услуги в праздничные дни для работников, которые работают по 8-ми часовому 5-ти дневному режиму рабочего времени производится в соответствии с Трудовым кодексом РК ст. 128 на основании приказов или распоряжений Генерального директора.

Доплата за совмещение профессий, расширение зон обслуживания или замещение должностного лица на срок, более 2-х недель, на периоды отпуска, нетрудоспособности или иных форм отсутствия замещаемого лица, предусмотренные Трудовым кодексом РК ст.131, устанавливается в пределах экономии фонда заработной платы подразделения в размере до (или равном) 50% оклада по совмещаемой профессии на основании приказов (распоряжений) Генерального директора.

Расчет основной, постоянной (базовой) части оплаты труда (БОТ) работникам предприятия, производится по формуле (1):

БОТ = Оклад + ДНосн (1)

Переменная часть оплаты труда (ПЧОТ) на предприятии состоит из:

переменной части, зависящей от результатов труда работника любого подразделения предприятия согласно штатному расписанию, составляет до 25% от должностных окладов (ПЧ);

единовременного премирования, утверждаемого руководством предприятия (ЕП).

Переменная часть оплаты труда (ПЧОТ) работников предприятия, согласно штатному расписанию высчитывается по формуле (2):

ПЧОТ = ПЧ + ЕП (2)

или ПЧОТ = ПЧ минус Процент депремирования (При наличии депремирования ЕП не применяется)

Переменная часть, зависящая от результатов труда (ПЧ) работников операционного департамента, начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при отсутствии претензий и рекламаций по вопросам оказанных услуг, а также при условии, выполнения действующих положений, инструкций, требований трудового распорядка дня и корпоративных требований на основании служебной записки начальников подразделений.

Переменная часть (ПЧ) зависящая от результатов труда работников административного отдела, начальников подразделений начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при отсутствии претензий и рекламаций по вопросам оказанных услуг по вверенному отделу, а так же при условии выполнения действующих положений, инструкций и требований трудового распорядка дня и корпоративных требований, на основании служебной записки или лица, выполняющего его функциональные обязанности.

Переменная часть (ПЧ) зависящая от результатов труда работников бухгалтерии начисляется автоматически в размере 25% от должностных окладов, согласно штатному расписанию, при условии выполнения своевременности, полноты и качества предоставления совокупной финансовой отчетности, отсутствия претензий налоговых органов, выполнения действующих положений, инструкций и требований трудового распорядка дня на основании служебной записки Главного бухгалтера.

Единовременное премирование (ЕП) за профессиональное мастерство, за индивидуальные результаты работы устанавливается работникам в индивидуальном порядке на основании приказов (распоряжений) Генерального директора. Случаи применения единовременного премирования определяются Генеральным директором с учетом имеющихся экономических возможностей. Им же определяется круг премируемых работников и размеры премий на основании представления руководителей структурных подразделений. ЕП работников применяется для оперативного разрешения непредвиденных ситуаций, возникающих в процессе производственной деятельности компании. К ЕП так же относятся единовременные премии по случаю общегосударственных и профессиональных праздников, важных событий в жизни компаний, юбилейных дат работников и другим подобным основаниям

ЕП предназначено для создания в компании благоприятного социального микроклимата, укрепления и развития корпоративной культуры. Примерный перечень критериев оценки труда работников фирмы для установления единовременного премирования разработан в Приложении В.

Каждый случай единовременного премирования оформляется приказом Генерального директора.

В целях повышения трудовой и технологической дисциплины применяется механизм депремирования, уменьшается размер переменной части оплаты труда на величину Процента депремирования в соответствии общим перечнем производственных нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда (Приложение Г).

Базовая величина переменной части, зависящая от труда структурного подразделения, выплачивается работнику за выполнение возложенных на него обязанностей. При замечаниях, нарушениях, невыполнении задания работник представляется к частичному получению переменной части или полностью теряет право на ее получение.

При обнаружении фактов производственных нарушений, работники, по вине которых допущены нарушения, лишаются переменной части оплаты труда за те месяцы, когда были выявлены эти факты, независимо от привлечения работников в установленном порядке к дисциплинарной или другим видам ответственности.

Основанием для начисления переменной части оплаты труда является штатное расписание, утвержденное директором.

Размер оплаты труда по формуле (3) равен:

Размер оплаты труда = БОТ( оклад) + ПЧОТ (3)

Механизм депремирования к работникам применяется только в случае предъявления служебной записки руководителя подразделения с четко прописанными претензиями в адрес работника, объяснительной работника и на основании соответствующего приказа (распоряжения) Генерального директора.

Переменная часть (25% от оклада), зависящая от результатов работы, начисляется на постоянную часть, рассчитанную по должностным окладам, согласно штатному расписанию, за фактически отработанное время с учетом доплат и надбавок: а) за совмещение профессий (должностей) и расширение зоны обслуживания; б) за возложенные дополнительные обязанности на работников в период отсутствия, болезни, отпуска, командировки другого работника.

Специалистам, служащим и рабочим отделов, допустившим дисциплинарные нарушения либо нарушения правил внутреннего трудового распорядка, показатели для начисления переменной части определяются и устанавливаются на заседании комиссии, с последующим выходом приказа Генерального директора

Сроки выплаты работникам заработной платы:

до 10 (десятого) числа месяца, следующего за отработанным месяцем выплачивается установленный оклад согласно штатного расписания ( БОТ- базовая оплата труда)

до 25 числа месяца, следующего за отработанным месяцем выплачивается переменная часть зависящая от результатов труда (ПЧОТ) согласно условий «Положения об оплате».

Пример 1.

Премия = 0,5(показатель 1)+0,3(показатель 2)+0,2(показатель 3)

Таблица 5

Показатель премированияВесБазовая премияПоправочный коэффициентПремия к выплате, у.е.Качество отгрузок0,55 00015 000Срок поставки0,33 0001,33 900Выполнение плана0,22 0000,71 400

Итого: Премия составляет 10 300 у.е.

Пример 2.Принцип мотивации сотрудников компании за привлечение новых клиентов

Таблица 6

Привлечение новых клиентовБонус от первой сделкиБонус от второй сделкиБонус от 3,4,5 сделкиПеревозка3% от оборота2% от оборота1% от оборотаДекларирование75USD/ГТД50USD/ГТД30USD/ГТД

Заключение

Дипломная работа посвящена анализу эффективности использования интегрированной системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 в логистической компании INSTAR Logistics (Инстар Лоджистикс).

Интегрированная система менеджмента (ИСМ) представляет собой совокупность систем менеджмента, отвечающих требованиям двух и более стандартов систем менеджмента, ориентированных на различные заинтересованные стороны, и функционирующих в организации, как единое целое.

Следует отметить, что компания выбрала аддитивный, последовательный способ внедрения интегрированной системы менеджмента качества. Базовой является система менеджмента качества, соответствующая требованиям ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009).

международный стандарт качества ISO 9001:2009 (СТ РК ИСО 9001-2009) 13 февраля 2012 году, система менеджмента качества ISO 9001:2008 (ГОСТ Р ИСО 9001-2008 20 октября 2010г.;

международный стандарт OHSAS 18001:2007 "Система менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья" 17 февраля 2012 г.;

международный экологический стандарт ISO 14001:2004 10 апреля 2013 г.

Особенность данного подхода состояла в том, что внедрение системы экологического менеджмента было осуществлено после внедрения системы менеджмента профессиональной безопасности и охраны здоровья. В первую очередь, ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) заботится о качестве выполняемых услуг и удовлетворенности клиентов, профессиональной безопасности и здоровье каждого сотрудника. При этом заявил о себе как об организации, заботящейся об окружающей среде.

Компания обеспечила уверенность в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение результативности и максимальном учете интересов заинтересованных сторон, сосредоточена на стратегических процессах каждой системы менеджмента. Тем самым, был достигнут синергизм процессов, то есть, результаты одного процесса способствовали улучшению результатов другого.

Интегрированная система менеджмента качества обеспечивает большую согласованность действий внутри организации, усиливая тем самым синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов.

Результаты использования интегрированной системы менеджмента качества в ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс):

1)высокие результаты качества выполняемых услуг;

2)уменьшение конфликтности по вопросам профессиональной безопасности;

)бережное отношение к окружающей среде;

)целостный подход к повышению рентабельности;

)сокращение объема документации по сравнению с суммарным объемом документов в нескольких параллельных системах;

)повышение конкурентоспособности компании за счет повышения уровня его деловой репутации и улучшения качества управления организацией;

)ИСМ позволила лучше обеспечивать баланс интересов внешних сторон организации, чем при наличии параллельно функционирующих систем.

Выводы

)В дипломной работе рассмотрены преимущества аддитивного метода внедрения интегрированной системы менеджмента качества в ТОО «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс)

2)Проанализировано состояние компании после внедрения ИСМ:

наиболее рентабельной функцией компании является предоставление услуг по таможенному оформлению - операционная рентабельность 34 % (в доходах), а также авиаперевозки - 22 % и подготовка пакета документов для органов по подтверждению соответствия - 20 %;

ИСМ способствовала сокращению численности персонала и улучшению качества выполняемых работ на 5 %;

Использование интегрированной системы менеджмента качества на основе ISO 9001, ISO 14001 и OHSAS 18001 обеспечивает необходимые условия для повышения экономической эффективности деятельности компании.

Предложение

Для ускорения процесса повышения экономической эффективности компания внедряет программу стимулирования работников. Это нужно холдингу для сравнения и анализа деятельности офисов и выработки рекомендаций по развитию, для накопления статистики, чтобы на основе этих данных можно было планировать финансовые и производственные показатели на следующий период времени. Чтобы четко компания могла понимать насколько эффективно внедрение и использование интегрированной системы менеджмента по показателям качества работы сотрудников группы компании «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс). Стимулирование сотрудников приведет, прежде всего, к улучшению качества предоставляемых услуг.

Проведенный в работе анализ системы выплаты единовременного премирования в положении о премировании по КPI и внесенные изменения будут использованы в компании (Приложение Д).

Результаты работы были доложены в международной конфренции студентов и молодых ученых «ФАРАБИ ӘЛЕМІ» 8-11 апреля 2014г.

Список использованной литературы

1.ISO/ТС 176/SC 2/N 544R Пакет документов по введению и поддержке ISO 9000:2000. Руководящие указания по процессному подходу к системам менеджмента качества

2.ISO 14001: 2004 «Environmental management systems - Requirements with guidance for use»

.OHSAS 18001:2007 «Occupational health and safety management systems-Requirements»

4.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контролинг, 1991

5.Walter A. Shewhart. Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, 1939.

6.Э. Деминг. Выход из кризиса. Изд-во Альба, Тверь, 1994, 497с

7.Ильенкова С.Д. Управление качеством: Учебник. Док. экон. наук. - М, 1998

8.Семенова Е.И., Коротнев В.Д., Пошатаев А.В. Управление качеством.- Тверь: Изд. Лань, 2005. -184с.

9.PAS 99:2006 «Specification of common management system requirements as a framework for integration»

10.AS/NZS 4581:1999 Интегрированные системы менеджмента - руководство для бизнеса, правительственных и общественных организаций

11.ISO Guide 72:2001 Guidelines for the justification and development of management system standards

12.Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцыновский О.А. Руководство к интеграции систем менеджмента. - С-Пб.: ООО «Типография «Береста», 2008

13.ISO 9001:2008 «Quality management systems. Requirements».

14.Свиткин М.З. Интегрированные системы менеджмента. Стандарты и качество. 2004. - № 2

15.Левшин JI.M. «Синергизм интегрирования систем менеджмента качества» // Методы менеджмента качества. 2008. № 4 - с.20-22

16.Владимирцев А.В., Марцынковский О.А., Загорулько Ю.В., Шеханов Ю.Ф., Марцынковский Д.А. «Процессный подход и интегрированные системы менеджмента» //Методы менеджмента качества, 2010. № 1-е. 18-23

17.Шокина Л.И. Оценка качества менеджмента компаний. - М.: КНОРУС, 2007

18.D.Hortensius, Louise Bergenhenegouwen, Rene Gouwens and Annemarie de Jong. Towards a generic model for integration of management systems. ISO Management Systems. 2004. Jan-Feb.

.Свиткин М.З. Интегрированные системы менеджмента. Стандарты и качество. 2004. - № 2.

20.Закон Республики Казахстан от 22.04.1998 г. «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью».

21.Закона Республики Казахстан от 31.01.2006г. «О частном предпринимательстве»

.Устав Товарищества с Ограниченной Ответственностью «INSTAR Logistics» (Инстар Лоджистикс) 2010

23.Руководство по качеству GOC.C.DE-03 05.10.2016

24.КП СМК-09 «Маркетинг. Обратная связь с потребителем»

.ДП СМК-03 «Управление записями»

.ДП СМК-04 «Анализ СМК со стороны руководства»

.КП СМК-08 «Стратегическое планирование и оперативное управление»

.Политика и цели в области качества ТОО «INSTAR LOGISTICS» (Инстар Лоджистикс)

29.ДП СМК Матрица ответственности

30.ДП СМК Организационная структура

.ДП СМК Должностные инструкции

32.«Положение о Представителе высшего руководства по качеству»

33.ДП СМК-04 «Анализ системы менеджмента качества со стороны руководства»

34.ДП СМК-05 «Внутренний аудит системы менеджмента качества»

.КП СМК-12 «Управление персоналом»

36.Инструкции по безопасности и охране труда

37.OHSAS 18002, Системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья - Руководство по внедрению OHSAS 18001.

38.Международная Организация Труда: 2001, Руководство по системе менеджмента профессиональной безопасности и здоровья (OSH-MS)

.ГОСТ ИСО 14001-2007 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению

.ГОСТ ИСО 14004-2007 Системы экологического менеджмента. Общее руководство по принципам, системам и методам обеспечения функционирования

.ИСО 14004-2004 Системы управления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системам и средствам обеспечения функционирования

.ГОСТ ИСО 14050-99 Управление окружающей средой. Словарь.

.Трудовой Кодекс Республики Казахстан 15.05.2007г №251.

Приложение А

Перечень нормативных документов СЭМ

Номер документаНаименование документаСТО СЭМ.002.13 Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Идентификация экологических аспектовСТО СЭМ.003.13Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Разработка и реализация экологических программСТО СЭМ.004.13Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Идентификация возможных инцидентов, аварийных ситуаций и катастроф. ПредотвращениеСТО СЭМ.005.13Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Реагирование на возникновение чрезвычайной ситуацииСТО СЭМ.006.13Стандарт организации. Система управления окружающей средой. Мониторинг и измерения

Приложение Б

Матрица распределения ответственности по элементам СЭМ.

Должностные лица и подразделения, ответственные за элементы СЭМ

Элемент системы управления охраной окружающей средыГенеральный директорПредставитель руководства по ООС - Управляющий директорОтдел охраны окружающей средыРуководитель отдела управления персоналомШтаб ГОИнженер по охране труда и технике безопасностиПроизводственные подразделенияЭкологическая политика1,432,33333Экологические аспекты1,42,3,43Целевые и плановые экологические показатели1,42,333Программа управления ООС41,42,3,4333Обучение осведомленность и компетентность1,3,42,3,4333Связь341,2,43333Документация СУООС41,2,33333Управление документацией142,3,43333Управление операциями4333Подготовленность к аварийным ситуациям и реагирование на них41,3,42,33Мониторинг и измерения1,4Несоответствие и корректирующие действия и предупреждающие действия2,41,3,43Зарегистрированные данные1,42,3,43333Аудит СУООС12,43,43333Анализ со стороны руководства1,32,32,3,433331-руководство работами

-координация

-выполнение работ

-контроль

Приложение В

Перечень Критериев оценки труда работников для установления премирования (ЕП) из суммы экономии ФОТ за индивидуальные результаты работы

№п/п ПОКАЗАТЕЛИ 1Проявление инициативы в выполнении внеплановых работ и мероприятий по всем направлениям деятельности компании2Опыт и стаж работы по специальности , в том числе ТОО «Instar Logistics»3Способность четко организовать свой труд, осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе4Сознание ответственности за выполняемую работу5Наставничество над вновь принятым сотрудником6Активное участие и большой вклад в реализацию проектов, разработку, внедрение и выполнение мероприятий по привлечению клиентов7Проявление творческой инициативы в работе, разработка предложений, направленных на экономию материальных и трудовых ресурсов предприятия8Проведение мероприятий, направленных на увеличение дохода предприятия, уменьшения и исключения просроченной дебиторской задолженности 9Организация и проведение мероприятий, в результате которых обеспечена экономия средств бюджета по каждой статье затрат.10Своевременная и качественная подготовка квартальной и годовой отчетностей, сдача баланса, отсутствие санкций со стороны государственных проверяющих органов.11Внедрение и выполнение мероприятий, направленных на минимизацию налогообложения 12Качественное, и в установленные сроки, оформление договоров, финансовой документации, составление приказов, инструкций, технологий, методических рекомендаций, проектов планов, анализов, представлений, справок, статистических отчетов, другой служебной документации.13За выполнение иных особо важных заданий и срочных работ, разовых поручений руководства.14Выполнение плановых и натуральных личных показателей и показателей по отделу свыше 100 %

Приложение Г

Общий перечень нарушений, наличие которых служит основанием для снижения или полного лишения переменной части оплаты труда

№ п./п. Причины лишения Размер лишения премий (%)Виновному работникуНепосредственному руководителю1Невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудниками должностных обязанностей;До 100%---------2Грубые нарушения финансовой дисциплины (нанесение материального ущерба, хищения, расточительство денежных и материальных ресурсов), умышленные искажения сведений в отчетах, использование служебного положения100%До100%3Нарушение установленных сроков и требований оформления документацииДо 100%До50%4За каждую принятую от клиента претензию и рекламацию за низкое качество оказанных услуг100%До100%5Нарушение сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствамиДо 50%До 50%6Наличие краткосрочной дебиторской задолженности по закрепленному клиенту (свыше 30-60 календарных дней, по условиям договора)100%До 50%7Наличие долгосрочной дебиторской задолженности по закрепленному клиенту (свыше года)100%До 100%8Невыполнение производственных и технологических инструкций, положений, требований по охране труда и технике безопасности;До100%До 50%9Некачественное и несвоевременное исполнение служебной документации ( инструкций, мероприятий, планов, отчетов, справок и пр)До 100%До 50%10Некачественное или несвоевременное выполнение работ по обеспечению бесперебойной работы средств коммуникацийДо 50%--------11Наличие ошибок и искажений в отчетных документах;До 50%-----------12Наличие случаев грубых нарушений исполнительской, технологической дисциплины (невыполнение приказов, должностных инструкций, распоряжений, отдельных поручений руководителя, технологий)100%До 50%13Действие работника, повлекшее предъявление штрафных санкцийДо 100%До 50%14Распитие спиртных напитков в рабочее время100%До 100%15Появление на работе в нетрезвом состоянии100%-----------16Прогул, привлечение к уголовной ответственности.100%---------17Опоздание на работу, преждевременный уход с работыДо 50%--------18Не обеспечение строгого учета использования рабочего времени, непринятие мер к устранению его потерь, скрытие прогулов и других нарушений трудовой и технологической дисциплины (для руководителей отделов)--------До 100%19Увольнение с предприятия за нарушение трудовой дисциплины и другие проступки.100%-----------

Приложение Д


Не нашел материала для курсовой или диплома?
Пишем качественные работы
Без плагиата!