Тема: Використання ефективних систем мотивації та оплати праці персоналу організації

  • Вид работы:
    Диплом
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Украинский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    245,57 Кб
Використання ефективних систем мотивації та оплати праці персоналу організації
Використання ефективних систем мотивації та оплати праці персоналу організації
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!













ВИКОРИСТАННЯ ЕФЕКТИВНИХ СИСТЕМ МОТИВАЦІЇ ТА ОПЛАТИ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ

ЗМІСТ

управління персонал мотивація матеріальний

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

.1 Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин

.2 Мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні

.3 Місце процесу мотивації в системі управління підприємством

Висновки до 1 розділу

. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КАТРАН - ОС»

.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС»

.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

.3 Аналіз системи матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

.4 Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал ТОВ «КАТРАН - ОС»

Висновки до 2 розділу

. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В УМОВАХ ПІДПРИЄМСТВА «КАТРАН - ОС»

.1 Напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації

.2 Вдосконалення системи мотивації в умовах «КАТРАН - ОС»

Висновки до 3 розділу

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ВСТУП

Протягом свого життя людина прагне досягнути своєї мети. Стимулів, які при цьому управляють його вчинками дуже багато. Вони зявляються в результаті взаємодії людини з природою та соціальним середовищем. Людина живе у цьому середовищі і залежить від нього у своїй життєдіяльності. Відносини, що виникають, спонукають її до діяльності. При цьому виникають потреби (стани напруженості), що повязані з відчуттям дефіциту. Психічна напруженість є «силою», що стимулює активність, яка направлена на пошук предмету потреби та на її задоволення. Потреба, що знайшла свій предмет, перетворюється у мотив, безпосередній стимул діяльності. У звичайній мові ми користуємося словом «мотивація», щоб сказати, що людина робить щось охоче або за своїм власним бажанням. Мотивація, як «процес спонукання себе та інших людей до діяльності для досягнення цілей», має велике значення у трудовому житті людей.

Актуальність даної роботи полягає в тому, що в сучасних умовах при вирішенні виробничих завдань велику роль відіграє мотивація персоналу, саме тому керівнику необхідно мати уяву про наявність у трудовому колективі характеристик, необхідних для досягнення встановлених цілей, а також про рівень мотивації кожного працівника. Вступивши до третього тисячоріччя, ми повинні віддавати собі звіт у тому, що середовище, яке нас оточує постійно змінюється з прогресивною інтенсивністю. Особливо високий темп змін у сфері менеджменту та бізнесу. На практиці це означає, що в нових умовах будуть виживати лише ті структури, які зможуть налагодити ефективний механізм адаптації до змін, що відбуваються. Ключовою ланкою цього механізму є система мотивації персоналу. Оскільки лише персонал відданий фірмі, який вірить в її майбутнє та прагне допомогти їй пристосуватися до нових умов господарювання, здатен протиставити свою енергію виклику змін. В свою чергу, фірма повинна зробити усе, що від неї залежить для того, щоб підтримати високий рівень мотивації у своїх робітників, максимально задовольнити їх потреби, сприяти розкриттю потенціалу кожного співробітника. Для рішення цих завдань практично всі базові компанії Заходу встали на шлях розробки та упровадження довгострокових та багатопланових програм розвитку мотивації робітників. Беручи до уваги об'єктивні обставини та враховуючи світовий досвід, керівники усіх українських підприємств та організацій повинні усвідомити необхідність упровадження комплексної програми модернізації всієї системи мотивації персоналу.

Даній темі присвячені теоретичні та практичні дослідження таких авторів: Терещенко В.І., Старобинський Е.К, Співак В.А., Самигин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.І., Салімжанов І.Х., Фатхутдинов Р.А., Лашманова Н.В., Дягілева Н.В., Семенов А.К., Набоков В.И., Кабушкин Н.И., Афоничкина А.И., Зайцев О.А., Радугин А А., Пушкарьов И.Ф., Катаєва Л.Д., Абрамова Л.Г., Бойдел Т., Бернард Ч., Якокка Ли.

Метою даної роботи є розробка ефективної системи мотивації та оплати праці персоналу організації.

За для досягнення поставленої мети необхідно вирішити низку завдань:

-визначити сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин;

-проаналізувати існуючі мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні;

-визначити місце процесу мотивації в системі управління підприємством;

-проаналізувати діяльність підприємства «КАТРАН - ОС»;

-провести аналіз системи управління персоналом, матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві;

-визначити можливі напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації;

-запропонувати алгоритм вдосконалення системи мотивації на підприємстві.

Обєктом дослідження є система мотивації, що існує в умовах підприємства «КАТРАН - ОС».

Предметом дослідження є механізм впливу існуючої системи мотивації на підприємстві на ефективність діяльності його персоналу.

Методологічною основою дослідження є комплекс методів накопичення, систематизації, аналізу й обробки фактологічної інформації. Серед них - методи загальнонаукового, порівняльного й конкретно-історичного аналізу вітчизняних і зарубіжних джерел; аналіз, порівняння й синтез документальної інформації підприємства, в тому числі щодо метоів мотивації, форм матеріальної мотивації та її розмірів; методи моделювання, спостереження - для визначення суперечностей, які найчастіше виникають в звязку з невідповідністю методів та обсягів мотивації очікуванням персоналу. Крім того в роботі використовуються системний метод, функціональний метод, методи порівняння, логічного аналізу та теоретично-прогностичний методи наукового аналізу.

Практичне застосування результатів даної роботи дасть змогу побудувати якісно нову систему мотивації з урахуванням позитивних факторів, різних теорій та систем мотивацій. Крім того розроблені методи вдосконалення дозволять підвищити рівень продуктивності праці персоналу та оптимізувати загальні втрати управлінського часу на керування персоналом в організації.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ПРОЦЕСУ МОТИВАЦІЇ В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

1.1 Сутність та значення процесу мотивації праці як складової ринкових відносин

Людину спонукає до активних дій, у тому числі і до праці, необхідність задоволення різних потреб. Під потребами розуміється її внутрішній стан, що відображає фізіологічний або психологічний дефіцит чого-небудь, який викликає відчуття дискомфорту. Останнє впливає на відчуття, поведінку і процес мислення людей. Експериментальне вивчення потреб, як категорії менеджменту, почав К. Левін. Одну з перших класифікацій потреб запропонував в 1938 г психолог Р. Мюррей, висунувши ідею про їх чотири основних типи:

-первинні (забезпечують виживання людини як біологічної істоти) і вторинні (сприяють розвитку особи);

-позитивні і негативні;

-явні і неявні;

-усвідомлені і неусвідомлені.

На основі цього він сформулював 37 видів потреб і показав, що у всіх людей вони одні і ті ж, лише специфічно виражені. Потребу не можна безпосередньо побачити і виміряти. Про їх існування оточуючі особи можуть дізнатися лише по поведінці людини, причому часто лише в певній ситуації.

Потрібно мати на увазі, що, хоча в кожен конкретний момент зазвичай домінує одна якась потреба, діяльність людини стимулюється не лише нею, але і багатьма іншими, які деколи важко ідентифікувати. За походженням потреби можуть бути вродженими і набутими в результаті виховання. За характером бувають природними (у їжі, воді і т. п.) і соціальними (у визнанні, славі), а виходячи зі змісту - матеріальними і нематеріальними [12].

Загалом фахівці виокремлюють три рівні задоволення потреб: мінімальний - забезпечує виживання; нормальний - підтримує у працівника здатність з належною віддачею працювати (відбивається в раціональному споживчому бюджеті); рівень розкоші, коли задоволення потреб стає самоціллю або засобом демонстрації високого суспільного становища. Потреби в об'єктах демонстративного вжитку, вартість яких сама стає потребою, отримали назву штучних. Для того, щоб потреба запрацювала, необхідно, щоб виникли мотиви, тобто психологічні причини (усвідомлені або неусвідомлені пориви, прагнення), які спонукатимуть людей до активних дій, направлених на їх задоволення. Мова може йти, наприклад, про бажання людини володіти чимось або, навпаки, уникнути такого володіння; отримувати задоволення від об'єкту, що вже є у нього, який він хоче зберегти, або позбутися його. Саме мотиви, а не потреби відрізняють людей один від одного, оскільки одна і та ж потреба може бути реалізована за допомогою різних мотивів [70].

Виділяють наступні основні типи мотивів:

-мотив як внутрішньо усвідомлена потреба (інтерес), що спонукає до дій (почуття обов'язку), пов'язаних з її задоволенням;

-мотив як неусвідомлена потреба (бажання);

-мотив як інструмент задоволення потреби. Наприклад, мотивом може стати мета, якщо набуває для людини особливого сенсу;

-мотив як намір, що спонукає поведінку;

-мотив як комплекс перерахованих чинників.

Співвідношення різних мотивів людей, які впливають на їх поведінку, утворює мотиваційну структуру особи. У кожної людини вона індивідуальна і обумовлюється безліччю чинників: статтю, віком, освітою, вихованням, рівнем добробуту, посадою, соціальним статусом, особистими цінностями, відношенням до праці тощо. Виділяють наступних типів вмотивованості: трудовий (орієнтація на заробіток); професійний (зацікавленість в змістовній роботі, опануванні її навиків, самовираженні); владний (зайняття високої посади); ідейний (готовність працювати зради загального блага); господарський (прагнення до самостійності, можливість примноження багатства); творчий (пошук нового); колективістський, ставить основною задачею роботу в команді (характерний для східних культур); люмпенізований (акцент на вирівняння соціального або іншого статусу).

Мотиваційна структура особи досить стабільна, але піддається цілеспрямованому формуванню і зміні, наприклад в процесі виховання, що приводить і до зміни поведінки [83].

Для успішного керівництва підлеглими необхідно хоч б у загальних рисах знати основні мотиви їх поведінки і способи дії на них (розвиток бажаних, ослаблення небажаних) і можливі результати таких зусиль. Мотиваційна структура характеризує співвідношення мотивів, що визначають поведінку людини. Це співвідношення формується під впливом як генетичних чинників, так і середовища, в якому людина виховувалася і в якій протікала її діяльність. У загальному плані мотиви поведінки людини можна розділити на егоїстичних і альтруїстичних. Перші направлені на добробут індивідуума, другі - сім'ї, колективу, суспільства. При аналізі економічних систем зазвичай виходять з егоїстичних мотивів (концепція «економічної людини»). Такий підхід виправданий в більшості практичних ситуацій. В той же час альтруїстичні мотиви так само органічно властиві людині, як і егоїстичні. В ході еволюції збереглися і розвивалися ті групи людей, які забезпечували ефективну турботу про дітей, людей похилого віку, хворих, слабких.

Взагалі потреби спонукають або мотивують людину до дії. Тому у широкому сенсі мотивацію можна представити як функцію управління, процес спонукання індивідуума до діяльності для досягнення цілей організації і особистих цілей. Мотивація поділяється на внутрішню і зовнішню Внутрішня мотивація визначається вмістом і значущістю роботи. Якщо вона цікавить людину, дозволяє реалізувати його природні здібності і схильності, то це само по собі є сильним мотивом до активності, добросовісної і продуктивної праці. Поряд із вмістом роботи істотним внутрішнім мотивом може бути її значущість для розвитку певних якостей людини, корисність даного виду діяльності для групи людей і суспільства відповідність цієї діяльності переконанням працівника, його етичній орієнтації [66].

Зовнішня мотивація може виступати в двох формах: адміністративній і економічній. Інколи зовнішню мотивацію називають стимулюванням. Адміністративна мотивація означає виконання роботи по команді, наказу, тобто по прямому примусу з відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація здійснюється методами спонукання через економічні стимул-реакції.

Мотивація може здійснюватися різними методами: роз'ясненням, вихованням, особистим прикладом, системою заохочень і покарань і так далі Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності співробітників і організації, по характеристиках, що визначають відношення до праці (зусилля, старання, наполегливість, уважність, сумлінність, контактність і ін.). Взаємозв'язки елементів мотиваційних процесів представлені на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Взаємозв'язки елементів мотиваційних процесів [75].

Існують дві основні форми мотивації: за результатами і за статусом. Мотивація за результатами зазвичай застосовується там, де можна порівняно точно визначити і виділити результат діяльності співробітника або групи. При цьому винагорода пов'язується з виконанням конкретної роботи або відносно відособленого етапу роботи. Мотивація за статусом (рангом) заснована на інтегральній оцінці діяльності співробітника, яка враховує його кваліфікацію, відношення до роботи, якість праці і інші параметри, визначені специфікою діяльності людини і організації.

Вибір тієї або іншої форми мотивації визначається не стільки вмістом роботи, скільки принципами управління в даній організації, національними традиціями і корпоративною культурою. Так, для підприємств США характерна мотивація за результатами, заснована на розвиненій системі розподілу праці і традиціях індивідуалізму. У Японії переважає рангова мотивація, яка відповідає традиціям колективізму і взаємодопомоги, горизонтальним зв'язкам між співробітниками і широкому спектру виконуваних ними функцій [75].

Отже, механізм, за допомогою якого формуються умови, спонукаючи людей до діяльності, отримав назву мотиваційного. Він складається з двох елементів: механізму зовнішньої цілеспрямованої стимулюючої дії (спонукання і примуси) і механізму реалізації внутрішньої психологічної схильності до тієї або іншої діяльності. В цілому мотивувати людей можна, використовуючи внутрішнє спонукання; зовнішнє спонукання; зовнішній примус. З врахуванням цього можна говорити про декілька стратегії мотивації людей:

-стратегії, засновані, з одного боку, на внутрішній спонуці (схильності, бажанні) до певних дій, а з іншої - на зовнішньому спонуканні і примусі. Вони характерні, наприклад, для Німеччини і сучасної Росії;

-стратегії, засновані на зовнішньому спонуканні і примусі, тобто використанні лише стимулювання в обох його формах (позитивній і негативній). Вона була характерна для більшості західних країн першої половини XX століття;

-стратегії, засновані виключно на примусі (зовнішній негативний механізм мотивації). Ця модель характерна для підневільної праці;

-стратегії, засновані виключно на внутрішньому і зовнішньому спонуканні, що використовує позитивний механізм мотивації. Така стратегія характерна для фірм Японії;

-стратегії, засновані на внутрішньому спонуканні і примусі, коли застосовується внутрішній позитивний і зовнішній негативний мотиваційний механізм. Це було властиво економіці СРСР [64].

При створенні мотиваційного механізму необхідно враховувати тип людини (примітивний, економічний, соціальний, духовний тощо). Принципами побудови мотиваційного механізму вважаються:

-взаємозвязок із структурою і ступеню значущості цілей діяльності;

-простота, зрозумілість, справедливість;

-наявність необхідних умов реалізації;

-можливість коректування;

-спрямованість як на підтримку створення нового, так і на його прийняття;

-раціональність, взаємозв'язаних елементів при їх відособленості (елементи мотиваційного механізму повинні мати різну тривалість життєвого циклу).

Окрім потреб і мотивів, мотиваційний механізм включає:

-намагання - бажаний рівень задоволення потреб, що детермінує поведінку. На нього впливають ситуація, успіхи і невдачі. Якщо він досягнутий, то швидше за все потреби не перетворюються на мотиви;

-очікування - оцінку особою вірогідності настання події, яка конкретизує намагання стосовно ситуації; припущення про те, що результат діяльності матиме певні наслідки. Очікування і намагання потрібно ретельно враховувати, щоб вони не стали демотивуючими чинником;

-установки - психологічна схильність, готовність людини до тих або інших вчинків в конкретній ситуації;

-оцінки - характеристики ступеню можливого досягнення результату або задоволення потреб;

-стимул-реакції - блага, можливості тощо, які знаходяться поза суб'єктом, за допомогою яких він може задовольнити свої потреби, якщо це не вимагає неможливих дій [69].

Дія механізму мотивації виглядає приблизно таким чином: виникнення потреб; сприйняття імпульсів, що йдуть від них; аналіз ситуації з врахуванням очікувань, намагань, стимул-реакцій (останні можуть при цьому відкидатися або прийматися); актуалізація (включення) мотивів; формування певного стану особи (вмотивованості), що обумовлює потрібну інтенсивність її дій (ступінь вмотивованості визначається актуальністю тієї або іншої потреби, можливістю її реалізації, емоційним супроводом); визначення і здійснення конкретних дій.

Стимулюванням (стимулююча дія) є процес вживання стимул-реакцій, які покликані забезпечувати або покору людини взагалі, або цілеспрямованість її поведінки. Це досягається шляхом обмеження або, навпаки, поліпшення можливостей задоволення її потреб. Люди свідомо оцінюють можливі варіанти дій і з врахуванням стимул-реакцій прагнуть вибрати найкоротшу дорогу до бажаного результату, у тому числі жертвуючи заради здобуття благ. Оскільки стимул-реакції впливають на поведінку людини, вони є предметом маніпуляції. Стимулювання виконує наступні основні функції:

-економічну - сприяє підвищенню ефективності виробництва;

-етичну - створює необхідний морально-психологічний клімат;

-соціальну - формує доходи і витрати працівників.

Принципами стимулювання є: комплексність, що передбачає оптимальне поєднання всіх його видів; індивідуалізований підхід; зрозумілість; відчутність; постійний пошук нових методів; використання поряд із стимул-реакціями антистимул-реакцій, що знижують зацікавленість в здобутті результату. Досвід показує, що чим частіше має місце стимулювання, тим частіше повторюватимуться потрібні дії, а вплив стимул-реакцій тим сильніший, чим коротше період часу їх дії [68].

Стимулювання може бути актуальним (поточним), яке здійснюється за допомогою заробітної плати, і перспективним (за допомогою умов для кар'єри, участі у власності). Останнє є ефективнішим в процесі досягнення великих багаторівневих цілей, що стоять перед людиною, високій вірогідності їх досягнення, наявності у нього терпіння, цілеспрямованості.

Виділяють два варіанти стимулювання - м'який і жорсткий. Жорстке стимулювання передбачає примус людей до певних дій і ґрунтується на якомусь ціннісному мінімумі (страху). Його прикладом є відрядна заробітна плата або оплата за кінцевий результат (його можна не отримати), відсутність соціального захисту (її наявність ослабляє стимулюючий механізм) тощо. Подібне стимулювання не замінює адміністративно-правових методів дії, а доповнює їх. Його мета - не взагалі спонукати до роботи, а змусити робити більше і краще, ніж це передбачено стандартними завданнями. [12].

Таким чином, мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (людини, групи людей) і діяльності, направлений на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень. Також, мотивація - це процес спонукання себе і інших до діяльності для досягнення особистих цілей або цілей організації. Мотивація є комплексом умов або мотивів, що впливають на поведінку людини, направляють її діяльність в потрібному для організації напрямку, регулюючих інтенсивність праці, трудовитрати, спонукаючих проявляти сумлінність, наполегливість, старанність в досягненні цілей.

Основними функціями мотивації є: спонукання до дії; спрямування діяльності; контроль і підтримка певної моделі поведінки підлеглих.

Що стосується, спонукання до дії то провідне місце тут відіграє акцентування керівництва на мотиви, тобто на те, що змушує особу діяти або є стимулом до дії. У цьому змісті працівник, який активно працює для досягнення певної мети, що дозволить йому задовольнити яку-небудь потребу, буде розглядатися як вмотивований, а пасивний, байдужий або бездіяльний - як невмотивований або таким що має низьку мотивацією, оскільки існує думка, що мотивація невідємна складова психологічного портрету людини. Тому вона завжди має місце, однак інколи вона яскраво виражена, сильно проявляється в спрямуваннях особи, а інколи вона настільки слабка, що особа взагалі апатично відноситься до всього [61].

Спрямування діяльності полягає в тому, що організація постійно ухвалює рішення щодо того, як досягати поставлених цілей, саме так робить і конкретний працівник, розбиваючи кінцеву мету на декілька етапів, встановлюючи цілі меншого рівня. Так, працівник, що прагне справити враження на свого керівника, може вибирати різні варіанти: працювати особливо ретельно над важливим завданням, зробити керівникові якусь послугу або підлестити йому. Всі ці дії мають щось загальне - вони являють собою деякі вибори, які направляють зусилля людини на досягнення певної мети, що дозволяє задовольнити відповідну потребу.

Контроль і підтримка поведінки, спрямованої на досягнення мети, виражається в певній наполегливості в досягненні цієї мети. Мотивація робить людину упередженою, зацікавленою. Так працівник, поведінка якого визначається матеріальною мотивацією, який прагне до заробляння грошей, у різних ситуаціях і при різних обставинах буде діяти відповідно до цієї домінанти. Поставлені перед ним завдання або можливості, що відкриваються, він буде розглядати переважно з погляду можливості заробляння грошей [67].

Висока віддача від працівників можлива лише в тому випадку, якщо вони будуть зацікавлені в кінцевому результаті й будуть позитивно відноситися до виконуваної роботи. Це можливо лише тоді, коли процес роботи й кінцеві її результати дозволяють людині задовольнити найважливіші з його потреб. Тобто тоді, коли він має високий рівень трудової мотивації. Керівникові, який бажає впливати на трудову мотивацію підлеглих, у цій необхідно зробити п'ять кроків для того, щоб домогтися бажаного результату:

-оцінка потреб працівників, які визначають їх робочу поведінку, відношення до роботи й до завдань;

-визначення тих факторів, які впливають на трудову мотивацію працівників, визначаючи їх відношення до роботи, ступінь зацікавленості в кінцевих результатах і готовність працювати з повною віддачею;

-вироблення таких заходів впливу, побудова такого мотивуючого робітничого середовища, яке сприяє високій зацікавленості в кінцевих результатах, позитивному відношенню до виконуваної роботи й до організації;

- вплив на трудову мотивацію з урахуванням індивідуальних особливостей працівника;

- оцінка ефективності обраних заходів впливу і їхнє корегування якщо буде потреба.

Слід зауважити, що теоретичні обґрунтування мотивації як процесу та як функції менеджменту розвивалися під впливом економічних та соціальних чинників, а також з урахуванням загальнонаукових тенденцій, які панували в суспільстві різних країн в конкретний період часу. Саме тому необхідно проаналізувати найбільш значимі теорії мотивації за для розуміння механізму дії мотиваційного процесу та його місця в системі управління організацією.

1.2 Мотиваційні теорії: початкові, змістовні, процесуальні

Безумовно, ефективність трудової діяльності залежить від мотивації. Проте ця залежність досить складна і неоднозначна. Буває так, що людина яка під впливом внутрішніх і зовнішніх чинників - мотиваторів дуже; заінтересована в досягненні високих кінцевих результатів, на практиці матиме гірші результати, ніж людина, яка значно менше вмотивована ефективної праці. Відсутність однозначного взаємозв'язку між мотивації і кінцевими результатами діяльності зумовлена тим, що на результати пре впливає безліч інших чинників, як, наприклад, кваліфікація працівника, його професійні здібності та навички, правильне розуміння поставлених завдань, зовнішнє середовище тощо. Саме тому на сьогодні не має єдиного ефективного теоретичного обґрунтування процесу мотивації, натомість існує багато різноманітних теорії мотивації, які акцентують увагу подекуди на зовсім протилежних її аспектах [60].

Розрізняють три групи мотиваційних теорій:

-первісні, в основі яких лежить специфічна "модель" працівника-людини;

-змістовні, що аналізують структуру потреб і мотивів особистості і їхніх проявів;

-процесуальний, вивчаючий вплив на мотивацію зовнішніх факторів.

"ХУ-теория" Д. Мак-Грегора - одна з найбільш простих і широко розповсюджених теорій мотивації праці. У її основі лежить специфічна "модель" людини. Цю концепцію розробив професор Мічиганського університету Д. Мак-Грегор. Вона містить у собі дві протилежні теорії - "X" і "У", тому називається "ХУ-теорією".

Теорію X розробив Ф. Тейлор (у 20-і роки XX ст.), а потім розвив і доповнив Д. Мак-Грегор (у 60-і роки XX ст.). Вона відбиває погляди на працівників представників технократичного менеджменту [59].

Основними в цій теорії є такі положення:

-у мотивах людини переважають біологічні потреби;

-для звичайної людини характерна нелюбов до роботи, тому праця необхідно нормувати і кращим методом його організації є конвеєрний;

-більшість людей можна змусити затрачати зусилля і здійснювати необхідні дії з метою виробництва тільки шляхом примуса;

-середня людина віддає перевагу, щоб нею керували, намагається не брати на себе відповідальності, має відносно низькі амбіції і бажає знаходитися в безпечній ситуації;

-необхідний постійний контроль за працівниками з боку керівництва.

Таким чином, теорія "X" розглядає людини як поганого, несумлінного і безініціативного працівника з задатками рабської психології. Цим порозумівається необхідність примуса як основного мотивуючого стимулу і матеріального заохочення - як допоміжного. Звичайно ж, зустрічаються люди, що відповідають моделі теорії "X", але їхня частка серед працездатного населення може різнитися.

Теорія "У", також розроблена в 60-і роки XX ст., є доповненням теорії "X". Вона відбиває погляди на працівників представників поведінкового менеджменту. До основних положень теорії "У" відносяться наступні:

-у мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання гарно працювати;

-фізичні й емоційні зусилля на роботі для людини так само природні, як під час гри або на відпочинку;

-небажання працювати не є спадкоємною рисою; у залежності від умов праці людина може сприймати роботу як джерело задоволення або як покарання;

-зовнішній контроль і погроза покарання не є основними стимулами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей;

-відповідальність і виконання зобов'язань щодо цілей організації залежать від винагороди, одержуваного за результати праці; найбільш важливе винагорода, зв'язана з задоволенням потреб у самовираженні;

-вихована людина охоче бере на себе відповідальність і прагне до цього;

-багато людей готові застосовувати свої знання і досвід, однак індустріальне суспільство слабке використовує інтелектуальний потенціал людини [34].

Модель теорії "У" описує передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в цій теорії розташовуються в такому порядку: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення, примус. Питома вага працівників, що відповідають цій теорії, невеликий- 15-20 % чисельності колективу. Найчастіше вони індивідуалісти і не можуть цілком розкрити свої таланти в соціальній групі.

Широко відому сьогодні теорію ієрархії потреб у 1943 р. розробив американський лікар-психолог А. Маслоу. Ця теорія містить такі ідеї:

- людина постійно випробує визначений набір сильно виражених потреб, що поєднуються в групи й утворять ієрархію;

-потреби, що не задоволені, спонукують людини до дій; удоволені потреби не мотивують людей;

-звичайно людина відчуває одночасно кілька потреб, що знаходяться в комплексній взаємодії; якщо одна потреба задовольняється, на її місце встає інша;

-потреби більш низького рівня вимагають першорядного задоволення, а потреби більш високого рівня починають активно впливати на людину після того як у загальному задоволені потреби більш низького рівня;

-потреби більш високого рівня можуть бути задоволені великою кількістю способів, чим потреби більш низького рівня.

Відповідно до теорії А. Маслоу, існує п'ять груп потреб [66].

. Фізіологічні потреби - у їжі, воді, повітрі, притулку, сексі, тобто ті, котрі людина повинна задовольняти для підтримки свого організму в життєдіяльному стані. Такі потреби значною мірою зв'язані з фізіологією людини. Люди, що працюють в основному для того, щоб задовольняти фізіологічні потреби, мало цікавляться змістом роботи. Вони зосереджують увагу на оплаті, умовах праці, зручності на робочому місці, можливості уникати утоми і т.п. Для керування такими людьми необхідно, щоб невелика заробітна плата забезпечувала їм виживання і робочі умови не занадто ускладнювали життя.

. Потреби в захищеності і безпеці зв'язані з прагненням і бажанням людини знаходитися в стабільному і безпечному стані, що захищає від страху, болю, хвороб і інших страждань, що може принести йому життя. Люди, що випробують подібні потреби, прагнуть уникати хвилюючих ситуацій; вони люблять порядок, чіткі правила, ясні структури. Такі люди оцінюють свою роботу, насамперед, з погляду забезпечення їм стабільного існування в сьогоденні і майбутньому. Для них важливі гарантії стабільної роботи, пенсійного забезпечення, медичного обслуговування. Вони прагнуть застрахуватися в прямому і переносному значенні від можливих несприятливих подій і змін за допомогою навчання й утворення [82].

Люди з загостреною потребою безпеки прагнуть уникати ризику, внутрішньо противляться змінам і перетворенням. Для керування такими людьми варто створювати ясну і надійну систему соціального страхування, застосовувати зрозумілі і справедливі правила регулювання їхньої діяльності, оплачувати праця вище прожиткового рівня, не залучати них до прийняття ризикованих рішень і здійсненню ризикованих дій.

. Потреби в приналежності і причетності. Людина прагне до участі в спільних діях; він хоче дружби, любові, а також бути членом якихось об'єднань, брати участь у суспільних заходах і т.п. Усі ці прагнення складають групу потреб приналежності і причетності. Якщо для людини ці потреби є ведучими, він розглядає свою роботу як приналежність до колективу, можливість установити гарні і дружні відносини з колегами. Стосовно таких працівників керівництво повинне здійснюватися у формі дружнього партнерства. Для них треба створювати умови для спілкування на роботі. Гарні результати дають групова форма організації праці і групові заходи, що виходять за робочі рамки, нагадування працівникам про те, як них цінують колеги по роботі.

. Потреби у визнанні і повазі відбивають бажання людей бути компетентними, сильними, здатними, упевненими в собі, а також бачити, що навколишні визнають їх такими і поважають за це. Люди, що випробують сильний вплив даної потреби, прагнуть до лідерського положення або до положення визнаного авторитету при рішенні задач. Керуючи такими людьми, треба використовувати різні форми морального заохочення, визнавати їхньої заслуги. Для цього можуть бути корисні присвоєння титулів і звань, висвітлення в пресі і згадування керівництвом у публічних виступах їхніх заслуг, вручення різних нагород і т.п.

. Потреби в самовираженні виявляються в прагненні людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей і умінь для самоствердження в бізнесі, менеджменті, політику і т.п. Дані потреби в набагато більшому ступені, чим інші, носять індивідуальний характер. Це потреби людини у творчості в широкому змісті цього слова. Люди з цією потребою відкриті до сприйняття себе й оточення, вони творчі і незалежні. При управлінні такими людьми треба прагнути давати їм оригінальні завдання, що дозволяють максимально реалізувати їхньої здатності, надавати волю у виборі засобів рішення задач і залучати до роботи, що вимагає винахідливості [69].

Теорію потреб існування, зв'язку і росту (або ERG - Existence, Relations, Growth) розробив у 1972 р. американський учений К. Альдерфер. Він почав спробу уточнити і творчо розвити теорію ієрархії потреб А.Маслоу. Відзначаючи недостатню чіткість розрізнення деяких груп потреб у теорії А. Маслоу, він виділив не п'ять, а три класи (групи) потреб: існування, зв'язок і зростання.

Потреби існування містять дві групи потреб піраміди А. Маслоу: у безпеці і фізіологічні.

Потреби зв'язку відбивають соціальну природу людини, його прагнення бути членом родини, мати колег, друзів, ворогів, начальників і підлеглих. Тому до групи потреб зв'язки відносяться потреби в приналежності до соціальної групи, визнанні і повазі, зв'язані з прагненням людини займати визначене положення в навколишньому світі, а також ту частину потреб у безпеці піраміди А. Маслоу, що зв'язана з груповою безпекою. Потреби росту аналогічні потребам у самовираженні піраміди А.Маслоу і містять у собі також потреби групи визнання і самоствердження, зв'язані з прагненням до розвитку впевненості, самовдосконаленню і т.п.

Рис. 1.2. Співвідношення ієрархії потреб теорій А. Маслоу і К. Альдерфера

Ці три групи потреб, як і в теорії А. Маслоу, розташовані по ієрархії. Однак між ними є одне принципове розходження: згідно А. Маслоу, рух від потреби до потреби відбувається тільки знизу нагору (задовольнив потребу нижнього рівня - перейшов до наступній і т.д.). К. Альдерфер думає, що це "рух" йде в обидва боки (наверх, якщо не задоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба більш високого рівня). При цьому К. Альдерфер вважає, що у випадку незадоволення потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не змогла задовольнити потреби росту, у нього знову "включаються" потреби зв'язку, і це викликає процес регресії з верхнього рівня потреб на нижній [12].

Відповідно до теорії К. Альдерфера ієрархія потреб відбиває сходження від більш конкретних потреб до менш конкретного. Щораз, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на більш конкретну потребу, і цей процес визначає наявність зворотного руху зверху вниз.

Процес руху нагору по рівнях потреб К. Альдерфер називає задоволенням потреб, а процес руху вниз - фрустрацією, тобто поразкою в прагненні задовольнити потреба.

Наявність двох напрямків "руху" у задоволенні потреб відкриває додаткові можливості мотивування людей в організації. Наприклад, якщо в організації немає достатніх можливостей для задоволення потреби людини в росту, то він, розчарувавши, може з підвищеним інтересом переключитися на потребу зв'язку. У даному випадку організація, можливо, надасть йому можливості для задоволення цієї потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивування людини.

Теорія К. Альдерфера, будучи молодою, не має достатнього емпіричного підтвердження її правильності, однак вона корисна для практики керування, тому що відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, що співвідносяться з більш низьким рівнем потреб, якщо немає можливості задовольнити потреби більш високих рівнів.

Теорія очікувань коренями іде в 30-і роки XX ст. У значній мірі вона зв'язана з роботами К. Левина, однак основним її розроблювачем стосовно до мотивації і поводження людини в організації є В. Врум.

Теорія очікувань ґрунтується на тім, що наявність активної потреби - не єдина необхідна умова мотивації людини на досягнення визначеної мети. Людина повинна також сподіватися, що обраний їм варіант поводження дійсно приведе до задоволення або придбання бажаного. Таким чином, очікування можна розглядати як оцінку особистістю імовірності визначеної події. Наприклад, більшість студентів справедливо очікують, що успішне закінчення коледжу дозволить їм одержати гарну роботу і, працюючи з повною віддачею, вони зможуть просунутися по службі.

Мотивацію людини до праці визначають три взаємозалежних фактори.

. Очікування бажаного результату від витрачених додаткових зусиль (витрати → результат). Звичайно, у всіх приведених прикладах люди можуть і не розраховувати, що їхні додаткові зусилля приведуть до бажаних результатів. Відповідно до теорії очікування, якщо працівники почувають, що немає прямій зв'язку між затрачуваними зусиллями і результатами, що досягаються, то мотивація слабшає. Взаємозв'язку "витрати - результат" може і не бути через неправильну самооцінку працівника, його поганої підготовки або неправильного навчання або через те, що працівникові не дали досить прав для виконання поставленої задачі [55]

. Очікування винагороди за отриманий результат (результат -» винагорода). Продовжуючи розглядати приведені приклади, відзначимо, що при збільшенні обсягу продажів на 15 % торговельний агент може очікувати одержання визначеного відсотка премії. Менеджер може очікувати, що в результаті початих їм зусиль його діяльність буде високо оцінена керівництвом, він одержить просування по службі, і в нього з'являться зв'язані з цим пільги і привілеї. Робітник може очікувати, що, підвищивши свій розряд, він буде одержувати більш високу заробітну плату або стане бригадиром [75]. Якщо не простежується чіткий зв'язок між досягнутими результатами і бажаною винагородою, мотивація трудової діяльності слабшає. Наприклад, якщо торговельний агент упевнений, що додаткові дзвоники приведуть до збільшення обсягу продажів на 15 %, але імовірність адекватної винагороди за це мало, він може і не дзвонити. Аналогічно, якщо працівник упевнений, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому цих результатів усе рівно не досягти, те мотивація буде слабкою.

. Валентність, або очікувана цінність винагороди. Валентність - це ступінь привабливості реально одержуваної винагороди, його відповідність очікуваному. Оскільки в різних людей потреби і побажання щодо винагороди розрізняються, та конкретна винагорода, пропонована за досягнуті результати, може і не мати для них цінності. Наприклад, менеджер за виконану роботу розраховував на просування по службі, а одержав незначне збільшення до зарплати. У цьому випадку валентність одержуваної винагороди не занадто велика, і мотивація трудової діяльності менеджера буде слабшати.

Якщо хоча б один із трьох перерахованих факторів незначно впливає на мотивацію, то мотивація буде слабкої, результати праці - низькими.

Теорію справедливості (рівності) в 60-і роки XX ст. розробив американський учений С. Адамі за результатами досліджень, проведених їм у компанії "Дженерал Електрик".

Основна ідея теорії справедливості полягає в тому, що в процесі роботи людина порівнює оцінку своїх дій з оцінкою аналогічних дій колег і на цій основі дійде висновку про справедливість оплати його праці. Несправедливість може існувати у формі недоплати (вона переноситься гостріше і викликає збурювання) і переплати (відчувається рідше, у нормальної людини при цьому виникає почуття провини або залежності).

Порівняння власної винагороди з винагородою колег носить суб'єктивний характер, тому що базується на власній неповній і неточній інформації, а іноді і на слухах.

При виявленні несправедливості в працівника виникає психологічна напруга, Прагнучи позбутися від нього, він може діяти так:

-знизити інтенсивність і якість роботи;

-вимагати збільшення винагороди, підвищення оплати, просування по службі, поліпшення умов праці;

-вимагати компенсувати недоплату продукцією;

-переоцінити власні можливості, утратити впевненість у собі, почуття перспективи;

-спробувати змусити колег працювати більше, тому що вони більше одержують;

-уплинути на керівництво, щоб воно для відновлення справедливості зменшило винагороду колегам;

-змінити для себе об'єкт порівняння, вирішивши, що колега знаходиться в особливих умовах (має особисті зв'язки з керівництвом або особливі якості і здібності);

-перейти в інший підрозділ або звільнитися [61].

Як бачимо, більшість можливих дій співробітника по відновленню справедливості має негативні наслідки для організації.

1.3 Місце процесу мотивації в системі управління підприємством

До проблеми мотивації слід підходити комплексно і розглядати її в динаміці. Тоді мотиви одночасно можна буде орієнтувати на поліпшення трудового процесу і його результату. Такий підхід є теоретично обґрунтованим і практично прийнятним. Як і будь-яке питання в теорії організації, проблему мотивації слід вивчати одночасно як структуру (субстанцію) і як процес. Субстанція без руху мертва. Тому на стадії планування робіт слід розробляти і включати в плани показники мотивації, що враховують ситуаційні альтернативні варіанти досягнення мети, а при реалізації планів - вибирати найбільш ефективний варіант.

Мотивація як процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації має певні задачі, які були детально розглянуті вище. Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз наступних явищ: процесу мотивації в організаціях; індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними; змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільш поширеним методом був метод покарання і заохочення, так названа політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях, незначної змістовної частини роботи, неможливості змінити місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чомусь. Відчуття нестачі в чому-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб [55].

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процесуальної, що описані нижче.

Найбільш елементарна модель процесу мотивації має всього три елементи:

1. Потреби, які являють собою бажання, прагнення до певних результатів. Люди відчувають потребу в таких речах як одяг, будинок, особиста машина й т.д., а також у таких "невловимих" речах як почуття поваги, можливість особистого професійного росту й т.д.

. Цілеспрямована поведінка. Прагнучи задовольнити свої потреби, люди вибирають свою лінію цілеспрямованої поведінки. Робота в компанії - один зі способів цілеспрямованої поведінки. Спроби просунутися на керівну посаду - ще один тип цілеспрямованої поведінки, спрямованої на задоволення потреб у визнанні.

3. Задоволення потреб. Поняття "задоволення потреб" відбиває позитивне почуття полегшення й комфортного стану, що відчуває людина, коли його бажання реалізується [28].

Більш складно мотивацію, як процес, теоретично слід представити у вигляді шести наступних стадій, що змінюють одна іншу. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути прийнятна і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає «вимагати» від людини, щоб вона знайшла можливість і зробила якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Раз потреба виникла і створює проблему для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось розпочати [26].

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) діяльності. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

-що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

-що я повинен зробити, щоб одержати те, що бажаю;

-якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

-наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Зробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії [25].

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять незрозумілим процес практичного розгортання мотивації:

Важливим чинником є не очевидність мотивів. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх «вичленувати» неможливо. Наступним важливим чинником є мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечать один одному або ж, навпаки, посилюють дії окремих потреб - при цьому складові цієї взаємодії можуть змінюватися в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів, тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів її дій, можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбачена реакція з її сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловіка мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-іншому [22].

Не дивлячись на радикальність курсу ринкових перетворень в Україні, ігнорування проблеми мотивації праці призвело до тяжких наслідків: загострення економічної кризи, падіння рівня життя, знищення відношення до праці як до цінності, погіршення якості трудового потенціалу, масової дискваліфікації кадрів і росту напруженості на ринку праці. Як вважають українські спеціалісти, для прийняття кваліфікованих управлінських рішень про створення ефективного мотиваційного механізму необхідно створити і застосувати мотиваційний моніторинг, тобто систему постійного нагляду і контролю за станом мотивації праці робітників.

Мотивація ефективної праці робітників займає одне з ключових місць у системі внутрішньофірмового управління. Вона доповнює адміністративне управління, що полягає в розробці і виконанні планових завдань, посадових і інших інструкцій, методичних положень і вказівок, наказів, розпоряджень тощо, і являє собою непряме, опосередковане управління через інтереси робітників з використанням специфічних форм і методів забезпечення їх матеріальної і моральної зацікавленості щодо праці, у досягненні високих її результатів.

При адміністративно-командній системі, в умовах загального дефіциту і хронічної нестачі багатьох видів продукції і послуг мотивація праці (при першочерговому значенні директивних і силових методів управління) була спрямована відповідно до цілей, що стояли перед підприємством, на постійне збільшення кількісних параметрів виробництва - його обсягів і темпів росту, навіть зашкоджуючи якості продукції, що випускалася. При цьому усіляко віталося і заохочувалося безупинне і нарощування виробничих потужностей шляхом запровадження (як правило, некомплексного) нової техніки й організації виробництва на будь-якій ділянці технологічного циклу. Все це підривало ритмічність виробництва, погіршувало якість продукції під приводом її здешевлення [21].

Досягненню такої цілі найбільшою мірою відповідала відрядна оплата праці (у всіх її різновидах), розмір якої залежав головним чином від кількості виготовлених виробів і практично ігнорував проблему якості продукції (послуг).

З переходом до ринкової економіки головним орієнтиром у господарській діяльності підприємства стає забезпечення високої прибутковості виробництва, що неможливо без врахування реального споживчого попиту, випуску якісної та конкурентоспроможної продукції, а також стійкої роботи підприємства. Піддалися істотним змінам і життєві принципи робітників, у тому числі в сфері дрібного бізнесу і на спільних підприємствах (із змішаним вітчизняним і іноземним капіталом). Спектр їхніх інтересів уже не обмежується тільки одержанням заробітної плати, а включає також потреби фахового зростання, забезпечення гідних умов праці і відпочинку, користування визначеними соціальними благами.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці. Система матеріальних стимулів праці складається з різноманітних спонукальних мотивів, які доповнюють один одного і повязані єдиним процесом зацікавленості в трудовій діяльності. Формування систем матеріальних стимулів передбачає здійснення трьох етапів: встановлення мети, ресурсного забезпечення і побудови систем матеріальних стимулів праці [20].

Використання систематичних стимулів полягає у впровадженні системи стимулів праці та управлінні нею.

Розподіл включає оцінку кількості та якості затраченої праці, здійснення на її основі матеріального заохочення і матеріальних санкцій. Умови і порядок стимулювання, встановлені в процесі формування і використання систем матеріальних стимулів праці, передбачають види, характер і розміри матеріального заохочення та матеріальних санкцій.

У процесі формування і використання систем стимулів закладаються необхідні спонукальні мотиви трудової діяльності, здійснюється орієнтація працівників на конкретні поточні та кінцеві результати, створюється матеріальна зацікавленість в удосконаленні виробництва, прискоренні НТП, зменшенні витрат, реалізуються особисті економічні інтереси працівників, забезпечується підвищення матеріального стану.

Вивчення й аналіз розвитку матеріального стимулювання праці свідчать, що за характером дії на колективи працівників та окремих виконавців можна виділити три групи факторів: соціально-психологічні; економічні, організаційні [19].

На основі цієї класифікації і з урахуванням особливостей сучасного етапу розвитку виробництва запропонований і зумовлений такий склад принципів матеріального стимулювання праці:

-забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності;

-диференціація заробітної плати за групами працівників, умовами праці, трудовими досягненнями, регіонами країни;

-забезпечення можливості підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, тобто найбільш важливих і потрібних трудових процесів у народному господарстві, галузі, на підприємстві, в цеху у відповідний період часу;

-забезпечення перспективи зростання заробітної плати за планом протягом усієї трудової діяльності на кожному робочому місці;

-матеріальне стягнення;

-забезпечення випереджаючих темпів зростання продуктивності праці порівняно з темпами підвищення заробітної плати;

-оптимальне поєднання централізації та самостійності підприємств у матеріальному стимулюванні праці.

Мета системи матеріальних стимулів - забезпечення співвідношення заробітної плати працівників з кількістю і якістю праці. Вирішення цього завдання потребує виділення груп підприємства за оплатою праці. Спочатку визначають базову групу працівників, трудові процеси яких найбільшою мірою відбивають основні, поточні та перспективні завдання, а потім формують склад груп працівників. Співвідношення у середній заробітній платі даної групи працівників і базової буде виражати рівень стимулювання.

Іншим напрямком визначення мети систем матеріальних стимулів праці є вибір структури заробітної плати на основі класифікації факторів, що зумовлюють трудовий внесок працівників. Усі фактори розділено на дві групи. До першої увійшли фактори, які визначають трудовий внесок у досягнення поточних результатів, а до другої - кінцевих [41].

Поточні результати виробничо-господарської діяльності визначаються постійними і змінними факторами. До постійних факторів належать ті, які формуються у процесі навчання, підвищення кваліфікації виробничо-господарської діяльності, освоєння передових прийомів і методів праці, участі в роботі громадських організацій (освіта, стаж, досвід, практичні навички, спеціальні і професійні знання, стиль роботи).

Змінними факторами є ті, які діють обмежений час (акуратність, ініціативність, відповідальність, трудова сумлінність тощо).

Друга група - це фактори трудового внеску в досягнення кінцевого результату виробничо-господарської діяльності за кількістю і якістю. Кінцевий результат - це обєкти (вироби, конструкції, технологічні процеси) для використання у виробничих процесах або споживанні (особистому, колективному), тобто засоби виробництва або предмети споживання. Кінцевий результат має кількісні та якісні характеристики, які виражаються технічними, економічними, соціальними та іншими показниками. Між двома групами факторів існує діалектичний взаємозвязок.

Тільки при високому рівні проміжних результатів буде забезпечено достатньо високий рівень кінцевих результатів. Існує обєктивна необхідність стимулювання факторів, які визначають трудовий внесок у досягнення як поточних, так і кінцевих результатів [12].

Відповідно до наведеної класифікації факторів структура факторів трудового внеску може бути подана так:

З = З1 + З2 + З11 + З12 + З21 + З22,(1.1)

де З1 - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні поточних результатів;

З2 - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів;

З11 - частина, яка стимулює постійні фактори трудового внеску;

З12 - частина, яка стимулює змінні фактори трудового внеску;

З21 - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за кількістю;

З22 - частина, яка стимулює фактори трудового внеску в досягненні кінцевих результатів за якістю.

Конкретні матеріальні стимули формуються в процесі застосування форм та систем заробітної плати. Можна виділити і форми оплати праці: відрядну; погодинну; комбіновану; комісійну.

При відрядній формі розмір оплати праці визначають за кількістю виготовленої продукції. Основою розрахунків є розцінка, тобто плата за одиницю виготовленої продукції. Вона добре стимулює зростання обсягів виробництва, але не зацікавлює в якості.

Відрядна форма оплати праці має такі системи: просту відрядну (відрядний заробіток формується як добуток розцінки на кількість виготовлених виробів); відрядно-преміальну (відрядний заробіток збільшується на розмір премії, яку встановлюють за досягнення певних показників); відрядно-прогресивну (при досягненні певного рівня виконання завдання праця може оплачуватися за підвищеними розцінками); непряму відрядну (заробіток допоміжних робітників, ремонтників, наладчиків залежить від виробітку основних робітників, яких вони обслуговують); акордну відрядну (за конкретний обсяг робіт створюється фонд оплати праці, а також встановлені терміни виконання, розмір додаткової премії, показники якості тощо); бригадну (колективну) відрядну (колективний фонд оплати праці, заробляють спільно всі члени колективу, а потім він підлягає розподілу між ними з урахуванням певних умов) [41].

Розмір погодинної форми оплати праці залежить від кількості відпрацьованого часу. Вона спрямована на стимулювання якісної роботи, але практично не зацікавлює працівників у збільшенні обсягів виробництва.

Розвиток ринкових відносин в Україні викликав появу нових професій та видів трудової діяльності, необхідності в яких раніше не було.

Йдеться про професії брокерів, дилерів, маркетологів, рекламознавців, маклерів, менеджерів. Саме діяльність цих працівників значною мірою визначає розмір прибутку підприємства (фірми), товарообіг та обсяги виробництва продукції, забезпеченість ресурсами, збут продукції на ринку тощо [75].

Традиційні форми оплати праці цих категорій працівників недостатньо стимулюють їх трудову активність. Світовий досвід показує, що для оплати праці працівників, професії яких мають підприємницьку діяльність, доцільно використовувати комісійну форму заробітної плати, оскільки саме з її допомогою реалізується основна функція оплати праці - мотиваційна.

При комісійній формі комісійний заробіток базується на засадах нормативу у відсотках до показника, поліпшенню якого сприяє трудова діяльність працівника. Вона розраховується як добуток нормативної ставки і відповідного показника.

Найпоширеніша така комісійна оплата, при якій заробіток складається з фіксованого окладу і комісійної винагороди. Причому фіксований оклад може бути гарантованим або мати форму авансу комісійної винагороди.

Найбільш характерні системи комісійної форми такі:

-система лінійної комісійної винагороди. Працівникам встановлюється «твердий» норматив у відсотках досліджуваного показника.

-система регресивної комісійної винагороди передбачає зменшення нормативної ставки винагороди на певних етапах поліпшення вихідного показника, що сприяє оптимізації розмірів заробітної плати.

-система прогресивної комісійної винагороди базується на встановленні системи нормативних ставок винагород, які збільшуються в процесі поліпшення досліджуваного показника.

Цю систему найдоцільніше використовувати на початковій стадії підприємницької діяльності, оскільки з її допомогою стимулюється пришвидшений розвиток підприємства. Але слід памятати і про можливість необґрунтованого зростання заробітної плати працівників.

Досвід країн з ринковою економікою показує, що найбільш ефективне використання комісійної форми оплати праці досягається тоді, коли вміло поєднані різноманітні системи оплати праці, вдало підібрані висхідні показники і обґрунтовано встановлені гарантовані мінімуми.

Управління системами матеріальних стимулів праці - це цілеспрямована дія на умові, які спонукають працівників до трудової діяльності, з метою досягнення вищих результатів виробництва.

Нематеріальна мотивація фірми не обмежується тими пунктами, що відображені на схемі (просування по карєрі, подяки, тощо). Ефективність методів нематеріальної мотивації залежить в першу чергу від керівника (менеджера). Адже справжній (талановитий) менеджер повинен вміти знайти спосіб покращити умови праці підлеглих і домогтися від них більшої віддачі до роботи [83].

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до «невмотивованих» робітників.

Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Деяких робітників можна успішно стимулювати з допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме вірно і для окремих працівників. Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам «дозволяють» брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі навязуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме «включення в гру» людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть почувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був «умонтований» зворотній звязок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей.

Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато більш важливі для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани). Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія «Емері Ейр Фрейт» проголосила своєю метою виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді займає кожне замовлення.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, обіди, поїздки й інші види визнання. Для вирішення проблем, повязаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням, менеджери сфери обслуговування - стати продавцями [82].

Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу [66].

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, пов'язані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід помякшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Одним із способів досягнення цього є кружки якості. Даючи робітникам і менеджерам можливість висловити свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі.

Висновки до 1 розділу

Мотивація - це внутрішній стан, що визначає поведінку людини. Мотивація - це процес стимулювання кого-небудь (людини, групи людей) і діяльності, направлений на досягнення цілей організації. Мотивація необхідна для продуктивного виконання прийнятих рішень.

Мотиви діяльності можуть бути внутрішніми і зовнішніми. Зовнішні обумовлені прагненням людини володіти якими-небудь, об'єктами, що не належать йому. Внутрішні мотиви пов'язані із здобуттям задоволення від наявного об'єкту, який працівник бажає зберегти, або незручностями, які приносить володіння ним, а отже, прагненням від нього позбавитися. Мотиви, що формуються під впливом безлічі зовнішніх і внутрішніх, суб'єктивних і об'єктивних чинників, починають діяти під впливом стимул-реакцій. Стимул-реакції можуть бути матеріальними, у вигляді дій інших людей, можливостей, що представляються, надій і ін. Основні завдання мотивації: формування у кожного співробітника розуміння суті і значення мотивації діяльності; навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірмового спілкування; формування у керівників демократичних підходів до управління персоналом з використанням сучасних методів мотивації. Сучасні теорії мотивації розділяються на дві категорій: змістовні і процесуальні:

-перше включає теорії задоволеності роботою, які концентрують увагу на тому, що спонукає діяти і стимулює діяльність; (теорія людських потреб, двофакторна теорія);

-друге включає теорії процесу (або процесуальні теорії мотивації), які концентрують увагу на виборі поведінки, здатної привести до бажаних результатів (теорія очікування і теорія справедливості).

Відповідно до двофакторної теорії Ф. Герцберга виділяються: 1) гігієнічні (зовнішні по відношенню до роботи), які знімають незадоволення роботою; 2) чинники мотивації (внутрішні, властиві роботі). Інтерес, з точки зору виділення факторів-мотиваторів, представляє теорія людських потреб, запропонована в 40-і рр. психологом Абрамом Маслоу. Він вказував, що після задоволення чергової потреби її вплив на поведінку людини припиняється. В той же час, для того, щоб наступний вищий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу нижчого рівня повністю. Люди починають шукати своє місце в співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їх потреби в безпеці або повністю задоволені фізіологічні потреби. Теорії процесу стверджують, що люди оцінюють різні види поведінки через результати, які, на їх думку, можна отримати. Теорія очікувань намагається зосередити увагу на тому, чому люди вибирають певну лінію поведінки, і пояснити такий вибір. Теорія виходить з припущення, що у багатьох випадках або ситуаціях люди свідомо оцінюють альтернативні лінії поведінки і вибирають ту яка, на їх думку, приведе до потрібних для них результатів. Теорія справедливості полягає в тому, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім порівнюють його з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу. Модель Портера-Лоулера є комплексною процесуальною теорією мотивації, що включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. Вона включає п'ять змінних: зусилля, очікування, результативність, винагорода і задоволення.

2. АНАЛІЗ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА ТОВ «КАТРАН - ОС»

2.1 Загальна характеристика діяльності підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС»

Маркетинг-група «КАТРАН - ОС» - українська компанія, заснована в 1998 році. Сьогодні ТОВ «КАТРАН - ОС» - лідер ринку прямого маркетингу, що надає весь комплекс дірект маркетинг-послуг на власній виробничій базі. У складі компанії - один з найбільших letter-шопів і call-центрів країни. Штат компанії - більше 100 осіб. Здорова амбітність і культ професіоналізму - властиві кожному співробітнику. Всі фахівці фірми спрямовують свої зусилля на якісне та швидке виконання замовлень.

ТОВ «КАТРАН - ОС» позиціонує себе як підприємство що надає повний комплекс послуг дірект маркетинг, в які входить: створення баз даних клієнтів, адресна поштова розсилка листів (дірект-мейл, direct mail), розробка акцій, call центр (call centre), телемаркетинг (продажі по телефону) і облік клієнтів. Загалом, сутність організацій дірект маркетинг полягає в тому, що така організація (кампанія прямого маркетингу) дозволяє вибудовувати двосторонню комунікацію з продуктивним зворотнім зв'язком, проводити аналіз і вносити корективи при плануванні подальших проектів дірект маркетингу.

Прямий маркетинг дозволяє: оперативно і в необхідному об'ємі змінювати відношення до споживачів; точно вимірювати реакцію споживачів на певний товар або на нові фірми на ринку; коректувати маркетингову кампанію по ходу її проведення; оцінювати ефективність кампанії. Фахівці з дірект-маркетингу ТОВ «КАТРАН - ОС» в повному об'ємі виконують весь комплекс бізнес-завдань: підвищують лояльність споживачів; створюють умови для стимулювання збуту і збільшення продажів, вдосконалення система продажів; підвищують ефективності рекламних кампаній; збільшуючи таким чином прибутки.

Професійне проведення комплексної кампанії прямого маркетингу дозволяє фірмам-замовникам побудувати ефективні маркетингові комунікації з власними клієнтами і добитися стимулювання збуту і збільшення продажів в розумні терміни.

Розробка дірект-маркетингового проекту в межах ТОВ «КАТРАН - ОС» починається з визначення мети фірми-замовника і критеріїв оцінки ступеня її досягнення. Зазвичай таким критерієм є кількість запитів, що отримали фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС», від потенційних клієнтів фірми-замовника. Це можуть бути листи, дзвінки, візити.

Визначивши цільову аудиторію для кампанії дірект маркетингу, фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС» створюють відповідну базу даних (або використовують вже напрацьовану). Побудувавши систему мотиваційних механізмів потенційних споживачів фахівці ТОВ «КАТРАН - ОС» створюють розсильний матеріал, в якому міститься ідея функціонування підприємства та пропозиції щодо співпраці з фірмами-замовниками або пропозиції щодо споживання їх продукції. Далі проводиться розсилка і починається етап фіксації відгуку. Отже, завдання ТОВ «КАТРАН - ОС» - згенерувати пул вхідного інтересу до продукту фірми-замовника, і таким чином сприяти стимулюванню збуту.

Далі розробляється ефективна система продажів. Проте, як показує практика, створити успішну кампанію дірект-маркетингу без тісної взаємодії з менеджерами фірми-замовника, які аналізують зовнішнє середовище організації, неможливо. Тому ще до початку розсилки відбувається залучення менеджерів фірм-замовників до проекту: відбувається презентація кампанію прямого маркетингу, представлення місії, філософії та ролі кампанії, проводяться комунікативні тренінги, впроваджується система фіксації інформації, контролюється виконання вказаних норм.

Таким чином, ТОВ «КАТРАН - ОС» перетворюється для фірм-замовників об'єктивним джерелом зворотного зв'язку щодо збільшенню продажів в роботі внутрішніх підрозділів замовників. Комплексний дірект-маркетинг і управління маркетингом особливо успішні разом із застосування аутсорсингу довгих продажів. Фірми-замовники можуть значно понизити вартість контакту, поліпшити і уніфікувати його якість, збільшити кількість адресатів комунікації, і таким чином отримати збільшення продажів. При цьому менеджери звільняються від роботи з «холодними» клієнтами, концентруючи свої зусилля на «теплих» контактах - наприклад, клієнтах, готових до зустрічі з менеджерами фірми-замовника.

Тривалість проектів прямого маркетингу, що розробляються на ТОВ «КАТРАН - ОС» - від 3 до 10 місяців. Провівши перший проект дірект-маркетингу частіше за все замовники перетворюються в постійних споживачів послуг ТОВ «КАТРАН - ОС», оскільки вони отримують всі шаблони і процедури і надалі організовують кампанії по стимулюванню збуту і збільшенню продажів самостійно.

Клієнти, для яких були реалізовані подібні проекти ТОВ «КАТРАН - ОС»: Укрсиббанк, НАДРА БАНК, VАВ-пенсія, ресторан «ОПанас», Хенкель Баутехник (Україна), Майкрософт Україна, Унітех Бау, Imperial Tobacco Ukraine, HIPP Україна, Procter and Gamble Україна, Audi Vipos Багато з проектів ТОВ «КАТРАН - ОС» - переможці професійних конкурсів стимулювання попиту та є гордістю клієнтів ТОВ «КАТРАН - ОС» і плацдармом для майбутніх зрушень в сфері директ-маркетингу.

Далі проведемо аналіз основних показників фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС». Фінансовий стан підприємства в короткостроковій перспективі оцінюється показниками ліквідності та платоспроможності, які характеризують можливість своєчасних та повних розрахунків по короткостроковим зобовязанням перед контрагентами. Аналіз фінансового стану ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки доцільно почати з розрахунку показників ліквідності а саме: загального коефіцієнту покриття, проміжного коефіцієнту покриття, коефіцієнту абсолютної ліквідності, рівня операційної платоспроможності (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Основні показники ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

ПоказникНорма200920102011Коефіцієнт абсолютної ліквідності 0,2-1,00,30,010,07Загальний коефіцієнт покриття (поточної ліквідності)1,0-3,01,10,673,09Проміжний коефіцієнт покриття0,5-2,00,70,490,99Рівень операційної платоспроможності0,5-10,30,160,07

Аналіз показників ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» показав, що в 2010 році підприємство було не забезпечено на достатньому рівні ліквідними активами, тобто фактично воно відчувало брак оборотних коштів, що зокрема видно з величини проміжного коефіцієнту покриття та коефіцієнту абсолютної ліквідності. Крім того, значно нижче норми рівень операційної платоспроможності. Це може пояснювати негативні тенденції, що спостерігалися в системі управління персоналом підприємства. Однак, вже в 2011 році всі показники ліквідності підприємства знову повернулися в межі норми (рис. 2.1).

Рис 2.1. Динаміка показників ліквідності ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

Наступним кроком аналізу фінансового стану підприємства буде визначення показників фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС». Фінансова стійкість характеризує рівень ризику діяльності компанії і її залежності від позикового капіталу.

За результатами розрахунків фінансової стійкості можна зробити висновки:

-про інтенсивність використання позикових засобів;

-про ступінь залежності від короткострокових зобов'язань;

-про рівень довгострокової стійкості компанії без позикових засобів.

Аналіз фінансової стійкості підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» (табл. 2.2) характеризує структуру джерел фінансування ресурсів підприємства, ступінь фінансової стійкості і незалежності підприємства від зовнішніх джерел фінансування діяльності.

Таблиця 2.2

Основні показники фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС» за 2009-2011 роки

ПоказникНорма200920102011Коефіцієнт забезпеченості власними коштами>0,3-0,40,520,480,84Коефіцієнт фінансової автономії >0,50,570,160,85Коефіцієнт заборгованості >0,50,451,160,15Коефіцієнт фінансового лівериджу <1-1,50,220,145,77Коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості+1,01,22,501,04

Дані таблиці свідчать, що існує динаміка збільшення коефіцієнту забезпеченості власними коштами, яка пояснюється суттєвим зростом залучених коштів. Крім того позитивним є зростання в 2011 у порівнянні із 2010 роком, коефіцієнту фінансової автономії майже в 5 разів.

Для спостереження динаміки аналізованих показників доцільно побудувати графічне відображення їх змін протягом аналізованого періоду (рис. 2.1).

Рис. 2.2. Динаміка показників фінансової стійкості ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках.

Бачимо, що коефіцієнт заборгованості навпаки зменшився, це свідчить про те, що в підприємством не було залучено стороннього капіталу, тобто інвестицій чи отримано кредитів, а додаткові збільшення оборотних засобів відбулося за рахунок власних коштів. Це досить ризикований крок, оскільки підприємство, таким чином стає залежним від ринкової конюнктури. Про це також свідчить коефіцієнт співвідношення кредиторської та дебіторської заборгованості, показник якого зменшився в 2011 році по відношенню до 2010 року вдвічі.

Далі доцільно проаналізувати ділову активність підприємства. Ділова активність - це комплексна характеристика, яка втілює різні аспекти діяльності підприємства, а тому визначається системою таких критеріїв, як місце підприємства на ринку конкретних товарів, географія ділових відносин, репутація підприємства як партнера, активність інноваційно-інвестиційної діяльності, конкурентоспроможність.

Оцінка ділової активності дозволяє проаналізувати ефективність основної діяльності підприємства, що характеризується швидкістю обертання фінансових ресурсів підприємства. Оцінка здійснюється за допомогою коефіцієнтів оборотності (табл. 2.3).

Таблиця 2.3

Показники ділової активності ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках

Назва показникаНорма200920102011Оборотність обігових коштів прискорення0,220,170,43Оборотність товарно-матеріальних запасів прискорення0,320,290,09Оборотність дебіторської заборгованості прискорення0,000,000,00Оборотність кредиторської заборгованості прискорення0,030,040,46Тривалість операційного циклу (у днях)-88,2155,9796,56

Як видно з таблиці, оборотність обігових коштів прискорюється в 2011 році по відношенню до показника 2010 року, хоча в 2010 році цей показник дещо пригальмувався у порівнянні із 2009 роком. Це є позитивною тенденцію і свідчить про певне збільшення обсягів наданих послуг підприємством. Що стосується оборотності товарно-матеріальних запасів, то цей показник навпаки має негативну динаміку. Оборотність дебіторської заборгованості дорівнює 0, оскільки її взагалі не має на підприємстві, тому що ТОВ «КАТРАН - ОС» впровадило авансові розрахунки з клієнтами за надання послуг.

В той же час позитивною є динаміка зменшення в 2,5 рази в 12011 році у порівнянні із 2010 роком тривалості операційного циклу, це може пояснюватися досить великими обсягами виконуваних робіт. Крім того це може пояснюватися стійкою співпрацею підприємства з декількома постійними замовниками, з реалізації швидкоплинних проектів.

Необхідно також провести аналіз прибутковості підприємства. Прибутковість - відносний показник економічної ефективності. Прибутковість комплексно відображає ступінь ефективності використання матеріальних, трудових і грошових ресурсів, а також природних багатств. Коефіцієнт прибутковості розраховується як відношення прибутку до активів або потоків, які його формують. Може відображатися як і в прибутку на одиницю вкладених засобів, так і в прибутку, який несе в собі кожна отримана грошова одиниця.

Таблиця 2.4

Показники прибутковості ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 роках

Показники200920102011Чиста рентабельність (збитковість) власного капіталу0,350,360,26Звичайна (загальна) рентабельність (збитковість) власного капіталу0,410,160,26Рентабельність операційної діяльності0,210,170,21Чиста рентабельність підприємства1,090,881,07Рентабельність наданих послуг0,280,110,17

Аналіз прибутковості підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» показав, що в 2011 році, спостерігалося збільшення показників рентабельності по відношенню до 2010 року, натомість в 2010 році відбулося падіння майже всіх показників у порівнянні із 2009 роком. Рентабельність наданих послуг та чиста рентабельність підприємства також збільшилися протягом 2011 року. Загалом це може свідчити про негативний вплив світової економічної кризи, що вплинула на рівень купівельної спроможності споживачів, а отже на зменшення обсягів продажів а відтак ін. послуги підприємства. Однак, після подолання наслідків кризи показники знову підвищилися через те, що більшість підприємств, які користуються послугами ТОВ «КАТРАН - ОС» намагалися збільшити обсяги споживання своєї продукції за рахунок розробки більш ефективних рекламних проектів, а також шляхом захоплення нових стратегічно важливих ринків і проведення відповідних маркетингових досліджень.

Таким чином, можемо зробити висновки щодо цілком позитивного фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» протягом 2009-2011 років. Необхідно зазначити, що хоча в ці роки спостерігався вплив світової економічної кризи на економіку України, аналізоване підприємство змогло подолати її наслідки.

Далі проаналізуємо організаційний механізм функціонування ТОВ «КАТРАН - ОС» (рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Організаційна структура ТОВ «КАТРАН - ОС»

Організаційна структура підприємства представляє собою класичний приклад лінійної структури. З такою структури Генеральний директор має водночас і повний контроль з виробництвом і можливість оперативного управління підприємством.

Перевагами такої структури є: проста побудова; однозначне обмеження завдань, компетенції, відповідальності; жорстке керівництво органами управління; оперативність і точність управлінських рішень.

Недоліки: важкі, обтяжені рівнями управління, зв'язки між інстанціями; концентрація влади в управлінської верхівки; сильне завантаження середніх рівнів управління. Лінійна структура управління використовується дрібними і середніми фірмами, що здійснюють нескладне виробництво, за відсутності широких коопераційних зв'язків між підприємствами, а також підприємствами що надають послуги, як власне і ТОВ «КАТРАН - ОС».

Разом з тим, під час реалізації складних маркетингових проектів в умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» використовується матрична структура. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по горизонталі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: маркетингові дослідження, консалтингові послуги тощо. Відповідно до програмно-цільової структури (по вертикалі) організовується управління програмами (проектами, темами) (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Матрична побудова системи координації підрозділів при реалізації великих проектів на ТОВ «КАТРАН - ОС».

При матричній структурі управління керівник програми (проекту) працює з безпосередньо не підлеглими йому фахівцями, які підпорядковані лінійним керівникам. Він в основному визначає, що і коли повинно бути зроблено за конкретною програмою. Лінійні ж керівники вирішують, хто і як виконуватиме ту або іншу роботу.

Таким чином, загальні результати функціонування підприємства, а також його організаційні побудова свідчать про досить високий рівень менеджменту ТОВ «КАТРАН - ОС». Разом з тим, ключову роль в процесі діяльності підприємства відіграє персоналу і від ефективності системи управління персоналом залежить і загальний рівень ефективності ТОВ «КАТРАН - ОС» в цілому.

2.2 Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

Формування трудового колективу підприємства відбувається в межах проваджуваної керівництвом системи управління персоналом підприємством. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» пріоритетами системи управління персоналом віддаються інтересам працівника. Існують декілька складових процесу управління персоналом в ТОВ «КАТРАН - ОС»: набір персоналу; відбір персоналу; оцінка персоналу; розвиток персоналу; мотивація персоналу.

Отже, при наборі персоналу керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС», та відповідно керівництво Управління з питань економіки та маркетингу користується наступними критеріями і принципами (рис.2.5).

Набір кадрів - один з ключових моментів роботи ТОВ «КАТРАН - ОС», оскільки від якості відібраних кадрів залежить ефективність роботи підприємства і використання решти всіх ресурсів. Тому помилки в підборі кадрів є розтратою грошей, а хороші кадри - вдалий спосіб їх вкладення.

Орієнтація на сильні сторони людини і пошук кандидатів, найбільш відповідних для даної посадиосвіта досвід ділові якості професіоналізмВідмова в прийомі нових працівників, якщо в них немає потребифізичні характеристики тип особиЗабезпечення відповідності індивідуальних якостей претендентів вимогам, змістом роботи, що пред'являється потенційні можливостіОрієнтація на найбільш кваліфікованих кадрівРис. 2.5. Принципи і критерії, використовувані керівництвом ТОВ «КАТРАН - ОС» при наборі кадрів.

Не дивлячись на структуризацію процесу відбору, керівництву іноді доводиться стикатися з ситуацією, коли пошук і відбір персоналу заздалегідь не планується і здійснюється лише в мить, коли керівник стикається з необхідністю заповнення тих або інших вакансій. Потреба в персоналі оцінюється директором або начальниками відповідних структурних підрозділів і ґрунтується на зміні об'єму робіт.

Процес прийому на роботу, складається з декількох стадій: деталізації вимог до вакантного робочого місця і до кандидата на його заняття, підбору кандидатів, відбору кандидатів і прийому на роботу (рис. 2.6).

Прийом на роботу починається з детального визначення того, хто потрібний організації. У основі цього процесу на ТОВ «КАТРАН - ОС» лежить підготовка посадової інструкції, тобто документа, що описує основні функції співробітника, що займає дане робоче місце. Посадова інструкція готується службою управління персоналу спільно з начальником підрозділу, в якому існує вакантна посада: начальник служби управління персоналом вносить своє знання процесу створення посадової інструкції, а начальник підрозділу - вимоги до конкретного робочого місця.

Рис. 2.6. Схема прийому на роботу нових співробітників на ТОВ «КАТРАН - ОС»

Для полегшення підбору кандидатів створена кваліфікаційна карта, яка описує основні характеристики, якими повинен володіти співробітник для успішної роботи на даному посаді. Карта готується начальником підрозділу і працівниками служби управління персоналом на основі посадової інструкції і є набором кваліфікаційних характеристик (загальна освіта, спеціальна освіта, спеціальні навики - знання іноземних мов, володіння комп'ютером, уміння малювати і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, що обіймає цю посаду. Використання кваліфікаційної карти дає можливість структурованій оцінці кандидатів (по кожній характеристиці) і порівняння кандидатів між собою.

Визначивши вимоги до кандидата, співробітники відділу кадрів ТОВ «КАТРАН - ОС» приступають до залучення кандидатів, використовуючи декілька методів:

1.Пошук усередині організації. Перш ніж вийти на ринок праці, спочатку пробують шукати серед своїх співробітників, розміщуючи оголошення про вакантне місце на стендах фірми, звертаючись до начальників структурних підрозділів з проханням висунути кандидатів і аналіз особистих справ з метою підбору співробітників з необхідними характеристиками.

.Оголошення в засобах масової інформації. Для залучення кандидатів розміщуються оголошення в спеціалізованих газетах і рубриках. Перевагою даного методу є широкий охват населення при порівняно низьких первинних витратах. А недоліком є зворотна сторона переваги: величезний наплив кандидатів, більшість з яких не володіє необхідними характеристиками.

Але не існує універсального методу підбору кандидатів, тому співробітники служби управління персоналом використовують різні методи залежно від вакантної посади. Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх співробітників ТОВ «КАТРАН - ОС», який починається з аналізу списку кандидатів та їх відповідності вимогам організації до майбутніх співробітників.

Отже, на ТОВ «КАТРАН - ОС» головним моментом процедури підбору персоналу є оцінка персоналу, яка здійснюється для визначення відповідності працівника займаному їм вакантному місцю (посади) і виконується трьома способами:

1.Оцінка потенціалу працівника (професійні знання, досвід, ділові і етичні якості, психологія особи, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури).

2.Оцінка індивідуального вигляду (дозволяє встановити якість, складність і результативність праці конкретного співробітника і його відповідність посаді ).

За допомогою проведення оцінки персоналу на підприємстві вирішуються певні завдання (рис. 2.7.).

Рис.2.7. Завдання, що вирішуються за допомогою оцінки персоналу в ТОВ «КАТРАН - ОС»

В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» головною особою в оцінці персоналу є начальник служби управління персоналом підприємства. Він відповідає за повноту і об'єктивність інформаційної бази, необхідної для поточної оцінки. Оцінка персоналу на ТОВ «КАТРАН - ОС» проводиться в наступній послідовності (рис. 2.8.)

Рис.2.8. Схема оцінки персоналу начальником відділу кадрів ТОВ «КАТРАН - ОС».

Крім того, оцінка може допомогти у вирішенні деяких додаткових завдань:

-встановлення зворотного зв'язку з працівником по професійних і організаційних питаннях;

-задоволення потреби працівника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

Після цього вибраного співробітника приймають на роботу з випробувальним терміном (від 1 до 3-х місяців), даючи можливість керівництву оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без зобов'язання по його постійному працевлаштуванню. Якщо після закінчення випробувального терміну у керівництва немає претензій до нового співробітника, він приймається на постійну роботу.

Основним методом дії на систему управління персоналом для забезпечення її ефективності є навчання кадрів (перепідготовка і підвищення кваліфікації). Система перепідготовки і підвищення кваліфікації кадрів швидко реагує на зміни потреб в робочій силі і надає працівникам можливість для навчання відповідно до їх інтересу.

На основі принципів і функцій сформовані методи управління персоналом на ТОВ «КАТРАН - ОС», тобто ті способи, за допомогою яких керівництво впливає на персонал (таблиця 2.5).

Таблиця 2.5

Методи управління персоналом, використовувані керівництвом ТОВ «КАТРАН - ОС»

МетодиЗаходи дії12АдміністративніРозпорядливірозпорядження керівництва; координація робіт; контроль виконання.Матеріальна відповідальністьдепреміювання; штраф.Дисциплінарна відповідальністьдогана; звільнення.ЕкономічніОплата праціпремія; винагородаСоціально - психологічніПсихологічніпереконання; прохання; похвала; заборона.Соціальніспостереження; співбесіда.

Що стосується планування кадрів, то довгострокового планування на ТОВ «КАТРАН - ОС» не відбувається. Як правило, при звільненні штатної одиниці оголошується конкурс на вакантну посаду.


Таблиця 2.6

Переваги і недоліки системи управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС»

ПеревагиНедолікиПідготовка кадрів перед ухваленням посадових зобов'язань; При наймі перевага віддається кандидатові з досвідом, що дозволяє не витрачати засобу на навчання; Швидка адаптація персоналу в неформальній обстановці; Облік думок персоналу. Відсутність довгострокового планування кадрів; Відсутність кадрового резерву; Віковий ценз (середній вік працівників - 27 років); пересування кадрів для забезпечення взаємозамінюваності на робочих місцях; Часткова відсутність матеріального стимулювання.

Вказані недоліки є недоліками організації системи управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС». Усунення цих негативних чинників могло б привести до вирішення багатьох проблем. Керівництву необхідно звертати увагу на наведені вище недоліки, оскільки у результаті вони позначаються на кінцевому результаті діяльності підприємства.

Підбір кадрів здійснюється лише в той момент, коли виникає гостра необхідність заповнення вакансій. При цьому допускаються ряд помилок: запізнювання в забезпеченні процесу функціонування підприємства необхідними кадрами, прийом персоналу не зовсім відповідного вимогам через термінову потребу в прийомі.

Що стосується браку персоналу, то він особливо відчувається під час відпусток. Це відбивається на кінцевому результаті діяльності підприємства в цей період часу (відбуваються збої в роботі, наявному персоналу доводиться виконувати наднормову роботу).

Не високий віковий ценз також негативним чином впливає на діяльність персоналу, оскільки поряд із позитивними рисами (енергійність, менше схильні до захворювань) є ряд негативних (низькій рівень досвіду, низька компетентність). Такий відбір відсіває досвідченіших претендентів. Освіта і компетентність часто не можуть замінити досвід.

Для того, щоб оцінити вплив ефективності системи управління персоналом на діяльність ТОВ «КАТРАН - ОС», необхідно проаналізувати норми і цінності організації, які представлені в матриці організаційної культури (таблиця 2.7), привести розрахунок показників ефективності управління на підприємстві (таблиця 2.8) на основі експертних оцінок. Сформулюємо основні позитивні і негативні аспекти організаційної культури, а також її основні проблеми в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7

Матриця організаційної культури ТОВ «КАТРАН - ОС»

Норми і цінності культури організаціїПозитивні аспектиНегативні аспектиПроблеми12341.Орієнтація на діїПрагнення вперед, вдосконалення організації«Зацикленість» на своїй роботіНедостатньо ресурсів для реалізації планів2.Обличчєм до споживачаВсе для споживача, клієнт - король3.Самостійність і заповзятливістьТворчість і ентузіазм підтримується свободою дійВідсутність зв'язку з вказівкою начальстваСкладність при впровадженні нововведень4.Зв'язок з життям і ціннісне керівництвоОб'єктивні знанняМалий ступінь адаптації до зовнішнього середовища5.Продуктивність від людиниЛюди - головне джерело продуктивностіНедолік мотивації в просуванні по службіЗниження продуктивності6. Проста форма організаціїЕфективні комунікації усередині організаціїНе завжди ефективне управління7. Прихильність до своєї справиІнтерес до роботи, підвищення продуктивностіНеобхідність підготовки кадрів

Таблиця 2.8

Розрахунок показників ефективності управління ТОВ «КАТРАН - ОС»

Параметри оцінки ефективностіСистема напрямів оцінки ефективностіОцінка в балах (0-1)Досягнення мети1.Ступінь досягнення мети 2.Розширення частки ринку 3.Збереження організації як цілісності0,8 0,5 0,7Якість функціонування1.Співвідношення централізації і децентралізація 2.Зростання гнучкості організаційної форми 3.Підлеглість дерева цілей і рівнів ієрархії 4.Ефективність поточної обробленої інформації, включаючи її комплексність. 5.Швидкість і точність виділення інформації по спеціальних запитах 6.Своєчасність інформації0,5 0,5 0,7 0,6 0,6 0,6Економічність1.Питома вага витрат управління в загальних витратах 2.Витрати на підготовку управлінців 3.Витрати на управлінське консультування 4.Ефективність управлінських рішень 5.Точність управлінських рішень 6.Надійність рішень 7.Щвидкість підготовки управлінських рішень 8.Гнучкість і послідовність ухвалення рішень0,3 0,1 0,2 0,7 0,6 0,6 0,6 0,5Зміна як робоча сила1.Гнучкість у системі просування по службі 2.Повноваження працівників і їх відповідальність 3.Ступінь задоволення виконуваної роботи 4.Підвищення кваліфікації0,4 0,4 0,6 0,3Зовнішні і внутрішні соц-економічні умови1.Способність аналізу СТЕП-чинника 2.Наявність обґрунтованих цілей 3.Ступінь інтеграційної підтримки0,7 0,4 0,3РАЗОМ12,2

Після того, як провели оцінку ефективності, можна зробити висновки, що після оптимізації системи управління персоналом, ТОВ «КАТРАН - ОС» працюватиме ефективніше, ніж раніше, про що говорять результати розрахунку. Оцінивши основні критерії оцінки ефективності, можна сказати, що в цілому на підприємстві складається відносно позитивна ситуація. Система управління на даному етапі розвитку організації є більш менш ефективною.

Загалом же слід заважити, що підприємство високо цінує власних працівників та створює сприятливі умови для їх роботи а також намагається нести соціальну відповідальність, яка зокрема знайшла своє відображення у соціальних виплатах та допомогах.

Далі проведемо аналіз якісних та кількісних показників ефективності системи управління персоналу. Спочатку проаналізуємо показники використання робочого часу та динаміки персоналу на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Використання робочого часу у 2009-2011 роках.

Назва показників200920102011людино-годиниосіблюдино-годиниосіблюдино-годиниосібФонд робочого часу, всього 280140140264132132250125125Відпрацьовано, всього246523,2124237718,8119227613.7114Невідпрацьовано, всього336171626413,2132251211у тому числі:-щорічні відпустки (основні та додаткові)26893,619809,919135,2тимчасова непрацездатність6723,46603,33376,8прогули0-00Довідково: середньооблікова чисельність штатних працівників облікового складу-140-132125

Аналіз лише цієї таблиці дає змогу зробити висновки щодо використання фонду робочого часу, його було використано в середньому протягом трьох років на 90%. Отже почнемо розрахунки показників з аналізу трудової активності.

Трудова активність = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Середньооблікова чисельність працівників, люд.

Трудова активність 2009 = 246,5 / 140 = 1,7;

Трудова активність 2010 = 237,7 / 132 = 1,8;

Трудова активність 2011 = 227,6 / 125 = 1,8.

Наступним показником буде Коефіцієнт використання персоналу, який розраховується за наступною формулою:

Коефіцієнт використання персоналу = Фактичний фонд робочого часу, тис. люд-год. / Потенціальний фонд робочого часу, тис. люд-год.

Коефіцієнт використання персоналу 2009 = 246,5 / 280,1 = 0,88;

Коефіцієнт використання персоналу 2010 = 237,7 / 264,1 = 0,9;

Коефіцієнт використання персоналу 2011 = 227,6 / 250,1 = 0,91.

Розглянемо дані про рух робочої сили за 2009-2011 роки, які наведемо у зведеній таблиці (табл. 2.10.). Ці дані необхідні для розрахунку плинності персоналу на підприємстві.

Таблиця 2.10

Рух робочої сили за 2009-2011 роки

Назва показниківРокиДинаміка руху робочої сили, %2009201020112010 до 20092011 до 20102011 до 2009Прийнято працівників540-20,0%-100,0%-100,0%Вибуло працівників, усього811537,5%-54,5%-37,5%з них: з причин скорочення штатів2220,0%0,0%0,0%за власним бажанням69350,0%-66,7%-50,0%Облікова чисельність штатних працівників на кінець звітного періоду140132125-5,7%-5,3%-10,7%

Розрахуємо рівень плинності кадрів (ПК) за допомогою якого оцінюється співвідношенням чисельності працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації за порушення трудової дисципліни (Чзв), та середньооблікової чисельності працівників (Чсо), у відсотках. Як вже зазначалося вище нормальним вважається рівень плинності кадрів до 5% за рік

ПК=(Чзв/Чсо) ·100, %

ПК 2009 = 8 / 140 * 100% = 5%;

ПК 2010 = 11 / 132 * 100% = 8,3 %;

ПК 2011 = 5 / 125 * 100% = 4 %.

Такі показники плинності кадрів є майже в межах норми та характеризують систему управління персоналом підприємства як стабільну.

Розрахуємо інтенсивність обороту із прийняття за формулою:

оп=Чпр/Чсо,

де Чпр - загальна чисельність працівників, прийнятих за певний період,

Чсо - середньооблікова чисельність працівників за цей період.оп 2009 = 5/140 = 0,035;оп 2010 = 4/132 = 0,03;оп 2011 = 0/125 = 0.

Розрахуємо коефіцієнт обороту по вибуванню:

К = Оборот по вибуванню / Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2009 = (8-5)/140 = 0,02;

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2010 = (11-4)/132 = 0,05;

Коефіцієнт обороту по вибуванню 2011 = (5-0)/125 = 0,04.

Також необхідно розрахувати коефіцієнт загального обороту робочої сили:

К = Загальний оборот робочої сили / Середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2009 = (8+5)/140 =0,09;

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2010 = (11+4)/132=0,11;

Коефіцієнт загального обороту робочої сили 2011 = (5+0)/125=0,04.

Зведемо усі показники у таблицю (табл. 2.11) та зробимо аналітичний висновок щодо їх значення та динаміки.

Таблиця 2.11

Показники динаміки персоналу за 2009-2011 роки

Назва показниківРокиВідхилення, %2009201020112010 до 20092011 до 20102011 до 2009Трудова активність1,71,81,8105,9100,0105,9Коефіцієнт використання персоналу0,880,90,91102,3101,1103,4Рівень плинності кадрів5%8,3%4%166,048,280,0Інтенсивність обороту із прийняття3,5%3%085,70,00,0Коефіцієнт обороту по вибуванню0,020,050,04250,080,0200,0Коефіцієнт загального обороту робочої сили0,090,110,04122,236,444,4

Як видно з аналізу, показники трудової активності у період 2009-2011 роках були маже не змінними, що свідчить про виважену політику забезпечення процесу на підприємстві трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу.

Коефіцієнт використання персоналу також майже не змінився протягом аналізованого періоду однак, він є досить низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу.

Рівень плинності кадрів у 2009 та 2011 роках знаходиться в межах 5-% норми, а цей показник в 2010 році склав 8%. Якщо така тенденція збережеться, то це негативно морже сказатися на потужності підприємства.

Загалом рівень плинності кадрів на ТОВ «КАТРАН - ОС» досить низький, однак постійне зменшення персоналу за рахунок вибуття кадрів з причин скорочення кількості штатних працівників може в кінцевому результаті досить суттєво сказатися на загальному рівні ефективності підприємства.

Щоб зарадити цій ситуації, планується створити систему, яка дасть змогу постійно контролювати ймовірність звільнення тих чи інших співробітників..

Ця система використовує 50 індикаторів, таких як підвищена втома співробітника чи знижений рівень його ефективності. Беручи за основу ці дані, система автоматично оцінює наскільки високою є ймовірність звільнення співробітника. При цьому вона щотижня виставляє червоний, жовтий або зелений індикатор кожному співробітнику, вказуючи таким чином на його статус (червоний - висока ймовірність звільнення, зелений - низька). У такій системі кожен менеджер та керівник повинен оцінюватися відповідно до того, наскільки ефективно він здатен знизити рівень плинності кадрів. Кожен ефективний керівник повинен вміти утримувати висококваліфікованих працівників на їхніх посадах хоча б на рік довше, ніж у середньому по галузі. А система повинна бути лише допоміжним інструментом для досягненню таких цілей.

Далі проаналізуємо стан та структуру персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» по роках за період 2009-2011 років (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Кількість працівників за якісним складом на 2009-2011 роки

Назва показників200920102011Облікова кількість штатних працівників на кінець року, всього140132125Кількість працюючих у віці (років): 15-35859088з них 15-2422201835-50483032понад 507125Кількість працівників, які мають вищу освіту за освітніми рівнями: - неповна та базова вища освіта414035- повна вища освіта948786- кандидати, доктори наук554

Таким чином, аналіз кількості працівників за якісним складом дав змогу зробити певні висновки, щодо забезпеченням персоналом та його характеристикою ТОВ «КАТРАН - ОС». Переважна кількість працівників у віці від 15 до 35 років, тобто проблема старіння кадрів та їх оновлення перед підприємством здавалося б не стоїть дуже гострою. Однак існує інша проблема - брак досвіду, оскільки у надто молодих працівників не завжди сформовані світоглядні позиції та переконання, а тому в деяких професійних ситуаціях, що виникають у процесі виконання ними своїх функціональних обовязків молодим працівникам не вистачає досвіду (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Аналіз вікової структури персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» у 2009-2011 роках.

Необхідно звернути уваги на те, що більшість працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» мають вищу освіту та на підприємстві працюють навіть кандидати наук, що свідчить про виважену позицію керівництва щодо набору висококваліфікованих кадрів (рис. 2.10). Разом з тим намітилася тенденція на зменшення кількості осіб із повною вищою освітою, хоча це можна пояснити загальною тенденцією до зменшення кількості персоналу підприємства.

Рис. 2.10. Аналіз освітнього рівня персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» у 2009-2011 роках.

Дані аналізу кількості працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» за якісним складом у 2009-2011 роках дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. Це зменшення відбувається в основному за рахунок скорочення штатних одиниць, однак цю тенденцію слід зупинити, а якісну структуру персоналу підтримувати на такому рівні, який би максимально забезпечував ефективну діяльність підприємства загалом.

2.3 Аналіз системи матеріальної та нематеріальної мотивації на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС»

При організації матеріального стимулювання праці працівників підприємства враховуються наступні чинники:

-рівень оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

-система оплати праці на аналогічних роботах інших підприємств;

-рівень кваліфікації на роботах, пов'язаних з художньою частиною продукції;

-чинник часу виконання замовлення;

-чинник безперебійної роботи устаткування і техніки, що забезпечує виробничий процес.

Було прийнято доцільним розробити комбіновану систему оплати праці: почасовий-преміальну на роботах по обслуговуванню клієнтів; відрядно-преміальну на роботах, де можливе нормування праці; окладно-преміальну для ІТР і інших категорій тих, що працюють над підготовкою маркетингової продукції та маркетингових проектів.

Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» розроблено відповідно до Кодексу законів про працю України, Закову України «Про оплату праці» та Статуту підприємства. Воно визначає систему оплати праці на підприємстві, її структуру, строки і періодичність виплати заробітної плати, інші питання оплати праці працівників підприємства. Джерелом коштів на оплату праці є частина доходу та інші кошти, одержані у результаті господарської діяльності відповідно до чинного законодавства.

З урахуванням специфіки, змісту і напрямків господарської діяльності на підприємстві застосовуються:

-почасова та почасово-преміальна система оплати праці - застосовується для робітників згідно штатного розпису;

-акордно-преміальна система оплати праці - застосовується у випадках, коли необхідно якісно виконати великий обсяг робіт за встановлений час.

Відповідно до Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» структура заробітної плати становить основну та додаткову заробітну плату.

.Основна заробітна плата:

-винагорода за виконану роботу згідно з установленими в штатному розписі тарифними ставками (окладами), посадовими окладами керівників усіх рівнів, спеціалістів, технічних службовців, робітників усіх професій та розрядів, включаючи в повному розмірі об'єм внутрішнього сумісництва, максимальний розмір якого складає 30% від ставки (окладу) заміщуваного працівника, а також винагорода згідно з умовами контракту що укладаються з топ-менеджерами;

-оплата праці за час перебування у відрядженні (не включаючи компенсаційні виплати: добові, проїзд і т.п.);

-інші виплати включені до фонду основної заробітної плати згідно «Інструкції по статистиці заробітної плати», затвердженої наказом Державного комітету статистики України від 13 січня 2007 року №5.

.Додаткова оплата праці:

-доплати:

1) за оперативність виконання проектів та ефективність рекламних компаній від - 10% в залежності від скорочення часових меж;

) за складність виконуваних робіт (великі мультимедійні проекти (понад 50 годин) - 25%, великі акції та рекламні кампанії (бюджет понад 300 тис. грн.) - 10%);

) за додатково залучених клієнтів 10% від прибутків отриманих від співробітництва з ними

Крім того на ТОВ «КАТРАН - ОС» передбачено преміювання працівників. Премія знаходиться у прямій залежності від фінансового стану підприємства та нараховується у розмірі 15%-50% основної та додаткової заробітної плати в залежності від загальних показників рентабельності діяльності фірми..

Відповідно до Положення про оплату праці ТОВ «КАТРАН - ОС» заробітна плата виплачується працівникам регулярно в робочі дні у строки, встановлені у колективному договорі та правилах внутрішнього трудового розпорядку, двічі на місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнадцяти календарних днів. Крім того, внутрішні розпорядчі документи фірми дають змогу провадити авансовані виплати заробітної плати, тобто виплата її наперед за декілька періодів з метою залучення висококваліфікованих фахівців або з метою стимулювання професійного росту наявного персоналу.

Аналіз кількості працівників та фонду оплати праці, а також розподіл працівників за розмірами заробітної плати представлений у табл. 2.13, 2.14.

Таблиця 2. 13

Кількість працівників та фонд оплати праці за 2009-2011р. рік.

Назва показників200920102011Середньооблікова кількість усіх працівників в еквіваленті повної зайнятості, осіб140132125Фонд оплати праці усіх працівників, тис. грн.5433.64847.45338.8Сума податку з доходів фізичних осіб, що відрахована з фонду оплати праці, тис. грн.815.04727.11800.82Середньооблікова кількість штатних працівників, осіб140132125Фонд робочого часу, за який нарахована заробітна плата штатним працівникам всього, людино-годин280140264132250125з нього відпрацьовано246523.2237718.8227613.7

Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати в таких обсягах, що дозволяє підприємству підтримувати високий рівень матеріальної мотивації. У 2009 році при 140 працюючих фонд оплати праці штатних працівників складав 5,4 млн. грн., а в 2010 році при незначній зміні в бік зменшення штатних працівників н 8 осіб, фонд оплати праці зменшився майже на 15%. Це може бути пояснене зменшенням рівня додаткових заохочувальних виплат, а також структурними змінами та ротацією кадрів, що вплинуло і н рівень заробітної плати (рис. 2.11). Що ж стосується 2011 року, то фонд оплати праці збільшився в порівнянні з 2010 роком майже на 12%, і при цьому лише на 100 ти. грн. був менший від рівня 2009 року. При цьому слід відмітити зменшення чисельності працівників до рівня 125 осіб, що на 7 менше ніж в 2010 році та на 15 осіб менше ніж в 2009 році.

Рис. 2.11. Динаміка фонду оплати праці працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 рр., тис. грн.

Аналіз середньомісячної заробітної пати на ТОВ «КАТРАН - ОС» показав динаміку схожу із динамікою фонду оплати праці. Так, у 2009 році на одного працівника в середньому приходилося 3234,2 грн. на місяць. В 2010 році цей показник знизився до 3060,3 грн. на місяць, при тому що зменшилася і кількість працівників. А вже в 2011 році середньомісячна заробітна плата на ТОВ «КАТРАН - ОС» складала 3559,2 грн., що на 15 % більше ніж в 2010 році та на 11 % більше ніж 2009 році (рис. 2.12).

Рис. 2.12. Зміна середньомісячної заробітної плати на ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2009-2011 рр., грн.

Далі слід проаналізувати розподіл працівників за рівнем заробітної плати по роках з метою визначення структури матеріального заохочення персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС».

Таблиця 2.14

Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 р.

Назва показниківРоки200920102011факт, осіб%факт, осіб%факт, осіб%Кількість штатних працівників, яким нарахована заробітна плата за місяць, всього140100%132100%125100%у тому числі у розмірі: до 1000від 1000 до 1200 53.57%53.79%від 1200 до 150075.00%86.06%від 1500 до 180075.00%75.30%75.60%від 1800 до 200096.43%86.06%86.40%від 2000 до 25001410.00%107.58%129.60%від 2500 до 3000 3424.29%3526.52%2016.00%від 3000 до 3500128.57%1712.88%2016.00%від 3500 до 40001712.14%1511.36%1713.60%від 4000 до 4500107.14%129.09%1411.20%від 4500 до 500075.00%86.06%108.00%від 5000 до 550085.71%53.79%75.60%від 5500 до 6000 53.57%54.00%від 6000 до 7000 32.14%32.40%від 700021.43%21.52%21.60%Кількість штатних працівників, які повністю відпрацювали місяць 140100%132100%125100%із них працівники, у яких нарахована заробітна плата була в межах мінімальної заробітної плати, встановленої законодавством00000

Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 роках бачимо, що найбільша кількість працівників знаходилася у сегменті заробітної плати від 2500 до 3000 грн., при цьому в 2011 році відбувається зміщення акцентів в політиці оплати праці на ТОВ «КАТРАН - ОС», що знаходить своє відображення у структурних змінах персоналу за рівнем оплати праці в бік збільшення. Так, по 20 осіб отримують в місяць від 2500 до 3000 та від 3000 до 3500 грн. При цьому загалом більшість персонал отримує заробітну плату вищу за 3000 грн. в місць, в той час як в 2009-2010 роках більшість працівників отримувала заробітну плату меншу 3000 грн. (рис. 2.13, рис. 2.14, рис. 2.15).

Рис. 2.13. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2009 році.

Структура персоналу за розміром заробітної плати наглядно демонструє кількість працівників, які відносяться до адміністративного апарату, оскільки їх рівень заробітних плат є найвищим. Так, топ-менеджмент ТОВ «КАТРАН - ОС» знаходиться в сегменті від 6000 грн. і вище. В 2009 та 2011 рр. до топ-менеджменту відносилося 8 осіб, однак в 2010 році в цьому сегменті перебуває лише дві особи, що пояснюється ротацією в топ-менеджменті ТОВ «КАТРАН - ОС».

Рис. 2.14. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2010 році.

Слід також звернути увагу на мінімальний рівень заробітної плати на ТОВ «КАТРАН - ОС». Розподіл працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 роках демонструє, що в 2011 році мінімальний рівень заробітної плати на фірмі складає 1500 грн., в той час як в 2009-2010 роках, він знаходився в межах 1000-1500 грн. Це також свідчить про суттєве збільшення витрат на оплату праці, до чого скоріше за все призвела якісна робота персоналу та намагання керівництва фірми зупинити відтік висококваліфікованих кадрів (рис. 2.15)

Рис. 2.15. Структура персоналу підприємства за розміром заробітної плати у 2011 році.

Отже, аналізуючи структуру персоналу підприємства за розміром заробітної плати необхідно звернути уваги на досить суттєвий факт збільшення заробітної плати усім категоріям працівників. Це відбулося з поміж іншого і природнім шляхом, оскільки економічні та ринкові реалії змушують роботодавців обєктивно збільшувати рівень заробітної плати.

Таким чином аналіз персоналу підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» показав вплив матеріальної забезпеченості трудових ресурсів на ефективність їх використання та на рівень їх динаміки. Крім того за умови розвитку та становлення системи трипартизму в Україні все більше уваги підприємці будуть приділяти саме проблемі матеріального забезпечення оскільки за умов конкурентної боротьби на ринку трудових ресурсів працівники будуть робити свій вибір в бік соціального блага, тобто в бік більшої матеріальної та соціальної захищеності з боку роботодавців.

Проаналізуємо динаміку середньомісячної заробітної плати, темпи її приросту, а також порівняємо середньомісячну заробітну плату на підприємстві та по галузі (рис. 2.16).

Рис. 2.16. Динаміка зміни середньомісячної заробітної плати на підприємстві та в галузі 2009-2011

Бачимо, що на ТОВ «КАТРАН - ОС» рівень заробітної плати у 2009-2011 рр. був значно більший за середньогалузевий показник, а у 2009 - взагалі був вищий майже в 2 рази. Це дає змогу характеризувати ТОВ «КАТРАН - ОС» к одного з лідерів галузі маркетингових досліджень та маркетингових послуг, а також свідчить про прагнення керівництва персоналу підтримувати високий рівень заохочення персоналу.

Також доцільним буде аналіз відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати, які встановлюються в законодавчому порядку при затвердженні Державного бюджету (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Порівняння середньомісячної заробітної плати з прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою.

Показник200920102011Середньорічна заробітна плата (СЗП)3234,23060,23559,2Прожитковий мінімум (ПМ)6267201024Мінімальна заробітна плата (МЗП)8909481024Відхилення:СЗП від ПМ+2608.2+2340.2+2535.2СЗП від МЗП+2344.2+2112.2+2535.2

Зобразимо графічно відхилення середньомісячної заробітної плати від прожиткового мінімуму та мінімальної заробітної плати (рис. 2.17).

Рис. 2.17. Динаміка СЗП у порівнянні з ПМ та МЗП.

Таким чином ТОВ «КАТРАН - ОС» має з одного боку безперечно оптимальні умови матеріального стимулювання персоналу, оскільки рівень заробітних плат на підприємстві протягом аналізованого періоду дуже високий, як в порівнянні із середньогалузевими цінами, так і у порівнянні із прожитковим мінімумом та мінімальною заробітною платою. Безперечно цьому багато в чому при сприяє розгалужена система премій і доплат, що додатково стимулює працівників. Разом з тим на підприємстві має місце постійний відтік кадрів, а також не відчувається значне зростання заробітних плат, оскільки обсяг фонду оплати праці працівників в 2011 році знаходиться майже на рівні 2009 року.

Таке протиріччя має бути вирішено, або за рахунок пошуку оптимального поєднання основної та додаткової заробітної плати, або за рахунок пошуку нових методів мотивації персоналу, що разом з тим дозолить вирішити проблему недовикористання фонду робочого часу та наявну на підприємстві плинність персоналу.

2.4 Дослідження впливу матеріальних мотиваторів на персонал ТОВ «КАТРАН - ОС»

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без задоволення матеріальних потреб, орієнтації на матеріальний інтерес працівників. Підвищення значення трудових і статусних мотивів не означає абсолютного зниження ролі матеріальних мотивів та стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним істотно підвищити трудову активність та сприяти досягненню особистих цілей і цілей організації.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту зумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і збільшення кількості, якості та результативності праці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозвязок заробітної плати (як і доходів у цілому) і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Для розуміння внутрішніх механізмів мотивації трудової діяльності принципово важливим є визначення чинників, які впливають на рівень матеріальної мотивації, дієвість матеріальних стимулів та зясування їхньої природи.

Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- та мікроекономічних чинників, у тому числі: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємстві та в суспільстві в цілому; г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів тощо.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а тому й силу мотивації.

Взаємозвязок високої заробітної плати, ефективності і зростання доходів схематично можна зобразити наступним чином (рис. 2.18.).

Рис 2.18. Взаємозвязок заробітної плати,ефективності праці та доходів

Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий і виявляється насамперед у такому. По-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньоринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, забезпечує формування стабільного трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його найм і навчання, спрямувавши вивільнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забезпечить підвищення конкурентоспроможності продукції. По-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвідчених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища за середній рівень. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію щойно прийнятих на роботу. По-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення старанного, відповідального ставлення до праці, її інтенсифікації. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідні умови продажу своїх робочих послуг.

Рівень матеріальної мотивації значною мірою залежить від наявності прямого звязку між трудовим внеском і винагородою за послуги праці. Цей звязок досягається належною організацією заробітної плати, котра на практиці виступає як організаційно-економічний механізм оцінки трудового внеску найманих працівників, і формуванням параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

Розглядаючи теоретичні аспекти впливу заробітної плати на мотивацію праці, маємо звернути увагу і на таку важливу обставину, як двоїстість цього впливу. З одного боку, це використання внутрішніх мотивів, що виникають за замкнутої взаємодії людини і мети і повязані з потребами, інтересами людини, її намаганням поліпшити свій добробут. З другого - цей вплив повязано з мотивами, які виникають за такої відкритої взаємодії, коли субєкт зовнішнього середовища спонукає людину до певних дій. Ідеться про зовнішню мотивацію і її вплив на трудову поведінку працівника. Застосовуючи той чи інший порядок формування заробітку працівників, роботодавець впливає на інтенсивність і якість праці, результативність трудової діяльності. Найбільший мотиваційний потенціал має така організація заробітної плати, яка через побудову заводської тарифної системи, нормування та системи оплати праці забезпечує тісний взаємозвязок розмірів винагороди за послуги робочої сили з кількістю, якістю і результативністю праці. Забезпечення цього взаємозвязку і означає подвійний вплив заробітної плати на мотивацію, одночасне використання як «внутрішніх», так і «зовнішніх» мотивів .

Мотивація трудової діяльності безпосередньо повязана також з диференціацією доходів працівників. На рівень трудової активності персоналу впливає, як свідчить світова практика, і незначна, і завелика диференціація доходів.

Далі наведемо результати дослідження вчених стосовно ступеня важливості для персоналу різних факторів матеріальної мотивації, що впливають на рівень їх трудової активності (рис. 2.19).

Рис. 2.19. Рівень впливу факторів матеріальної мотивації на трудову активність персоналу

Таким чином, можна констатувати той факт, що в системі матеріальної мотивації найбільше на продуктивність праці персоналу та на його трудову активність впливає рівень основної заробітної плати та премій. Високу питому вагу мають також показники що характеризують оціночне уявлення працівників про результати своєї праці: співвідношення власних результатів та оплати праці, а також рівень оплати праці інших співробітників. Справа втому, що персонал є цілісною системо з притаманною їй внутрішньою ієрархією та сукупність неформальних й формальних звязків. На ефективність діяльності цієї системи суттєво впливає усвідомлення кожної особи власного місця в організації а також відчуття задоволення результатами роботи та умовами праці в тому числі і в аспекті співвідношення рівня оплати власної праці з рівнем оплати праці співробітників, що виконують схожі або ідентичні функції.

Для виявлення проблемних місць в організації мотивації ТОВ «КАТРАН - ОС» було проведене опитування працівників щодо місця та значення тих чи інших елементів матеріальної мотивації для них (рис. 2.20), а також анкетування працівників за 5-бальною шкалою на предмет внутрішньої оцінки факторів мотивації підприємства (табл. 2.2 та 2.3). В опитуванні брали участь усі співробітники ТОВ «КАТРАН - ОС».

Таблиця 2.16

Оцінка факторів мотивування ТОВ «КАТРАН - ОС»

ПричинаОцінка по 5-бальній шкаліСтворення приємного робочого клімату4,25Індивідуальна надбавка4,82Премії по підсумках роботи 4,53Безпроцентні суди на купівлю будівлю або автомобіля4,53Медичне страхування4,48Підвищення фаху за рахунок підприємства4,20Карєрний ріст3,09Справедливість оплати праці інших співробітників 3,02Співвідношення оплати праці працівника з іншими працівниками організаціями2,81Матеріальна допомога 3,55Розмір заробітної платні4,85

Аналіз демонструє досить високі оцінки майже по всіх показниках, більшу за інші оцінку отримали фактори повязані із створенням приємного робочого клімату та матеріальної мотивації, однак найбільш важливе поєднання усіх факторів в єдиний комплекс і інтегроване оцінювання його всієї системи мотивації. Разом з тим, ми бачимо що такі оціночні показники як «Співвідношення оплати праці працівника з іншими працівниками організаціями» та «Справедливість оплати праці інших співробітників» демонструють нерозуміння працівників фірми яким чином відбувається оцінка результатів їх діяльності у порівнянні з іншими працівниками.

Самі ці показники й отримали найгірші оцінки. Отже проблема оплати праці на ТОВ «КАТРАН - ОС» все ж таки існує, хоча існує скоріше проблема співвідношення оплати праці та результатів роботи персоналу персонально.

Далі проведемо детальний аналіз результатів опитування працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» з метою виявлення рівня впливу факторів матеріальної мотивації на працівників.

Рис. 2.20. Рівень впливу факторів матеріальної мотивації на трудову активність персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС»

Таким чином можна побачити, що для працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» найбільше значення мають рівень заробітної окладу та премії. Що стосується надбавок та співвідношення рівня власної заробітної плати із рівнем інших співробітників вони також мають важливе значення, однак не головне. Крім того слід зауважити, що працівники ТОВ «КАТРАН - ОС» з поміж інших факторів виокремили подарунки від організації та оплачені путівки, що свідчить про досить виважену та прогресивну політику керівництва організації. Разом з тим, таку інформацію слід простежувати в динаміці тому надалі пропонується проведення подібного опитування раз на півроку з метою виявлення негативних чинників впливу на продуктивність праці персоналу та оперативного реагування щодо їх усунення.

Далі проведемо аналіз результатів анкетування персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» на предмет виявлення основних демотиваторів.

Таблиця 2.17

Перелік основних демотиваторів

ПричинаОцінка по 5-ій шкаліВелике значення ієрархії на підприємстві 3,81Байдужість керівництва до особистих проблем працівників 3,36Несправедливість керівництва 3,10Безконтрольність2,88Образа на підприємство2,39

Дані демотиватори були визначені самими працівниками на власний розсуд, тому таке дослідження більше менш є обєктивним. Таким чином аналіз демотиваторів демонструє, що занадта ієрархізованість неформальних комунікацій та байдужість керівництва ТОВ «КАТРАН - ОС» до особистих проблем персоналу найбільш негативним чином впливають на мотивацію та злагодженість роботи персоналу.

Зважаючи на це, пропонується у ТОВ «КАТРАН - ОС» організовувати систему «винагород по принципу кафетерію» - коли працівник, може сам вибрати собі пакет додаткових пільг. Ця організація отримування пільг є дуже прогресивною та вже приносить свої плоди. Більш молоді робітники мають змогу обрати, в якості пільги, наприклад, безвідсоткову суду на придбання автомобілю або житла. Це дає змогу заінтересувати молодих фахівців в результатах своєї праці та формує в їх головах образ «дружньої організації», що приносить ще більше задоволення від своєї роботи. На більш дорослих фахівців, у яких вже є житло та автомобіль, ця пільга не є дуже суттєвою, тому вони могуть вибрати інший пакет, наприклад організація може частково оплатити їхній відпочинок або оздоровлення в здравницях.

Але мотивація - це не тільки питання роздачі нагород. Людям важливо знати, що їх очікує у випадку некомпетентного чи несумлінного виконання своїх обов'язків, які стягнення можуть бути на них накладені за те чи інше порушення. Метод стягнень, якщо він застосовується справедливо і не є несподіванкою для працівника, мотивує його до поліпшення своєї роботи. У ТОВ «КАТРАН - ОС» повинен бути впроваджений цей метод стимулювання в більш жорсткій формі, оскільки порівняно з преміями стягнення мають по-перше незначний, а по-друге, такі заходи мають дещо вибірковий характер. В якості покарання необхідно використовувати позбавлення преміальних виплат, або їх частки, позбавлення різноманітних пільг, пониження в посаді, або навіть звільнення. Усі заходи запропоновані для удосконалення системи мотивації персоналу мають бути впровадженні з урахуванням діючого Положення про преміювання та нормами щодо преміювання визначеним в Колективному договорі. Загалом, принципи соціального партнерства знайшли своє відображення не лише в Колективному договорі та інших нормативних актах локального характеру, а й у адміністративно-розпорядчій діяльності керівництва підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС». Мотивування через саму роботу базується на внутрішніх стимулах інтересу до роботи, почуття задоволення від процесу роботи, можливості виявити свої здібності при прийнятті рішень і виконанні завдань. Заохочення мотивують лише тоді, коли вони заслужені, і людина це усвідомлює. Вони знецінюються, якщо звучать незаслужено. Керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС» сприяє розвитку причетності, з'ясуванню ролей і цілей, розвитку групового духу. Стиль управління керівника цього підприємства орієнтуватися на те, щоб знизити рівень незадоволеності підлеглих, поліпшити стан з регуляторами мотивації, а також збільшити рівень задоволеності, підсиливши головні мотиватори. Для збагачення праці працівникові доручають «більш складну» чи «вищого порядку роботу», більш різноманітну, значиму, самостійну тощо.

Висновки до 2 розділу

В рамках даної роботи був проведений аналіз системи управління персоналом підприємства в умовах ТОВ «КАТРАН - ОС». Маркетинг-група «КАТРАН - ОС» - українська компанія, заснована в 1998 році, яка є лідером ринку прямого маркетингу, що надає весь комплекс дірект маркетинг-послуг на власній виробничій базі. У складі компанії - один з найбільших letter-шопів і call-центрів країни.

Аналіз показників фінансового стану підприємства дав змогу зробити висновки, щодо цілком позитивного фінансового стану підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» протягом 2009-2011 років. Необхідно зазначити, що хоча в ці роки спостерігався вплив світової економічної кризи на економіку України, аналізоване підприємство змогло подолати її наслідки. Разом з тим, фінансовий стан підприємства багато в чому впливає на систему управління персоналу, а надто на систему його мотивації, особливо матеріальної.

За результатами організаційної побудови підприємства був зроблений висновок, що його структура представляє собою класичний приклад лінійної структури. Топ-менеджмент підприємства при такій структурі має водночас і повний контроль і можливість оперативного управління підприємством. Однак, коли ТОВ «КАТРАН - ОС» реалізує великі маркетингові проекти, топ-менеджмент підприємства застосовує матричну побудови. Це сучасний ефективний тип організаційної структури управління, який створюється шляхом поєднання структур двох видів: лінійною і програмно-цільовою. Відповідно до лінійної структури (по горизонталі) будується управління по окремих сферах діяльності організації: маркетингові дослідження, консалтингові послуги тощо.

Що стосується системи управління персоналом підприємства то таке управління відбувається в межах проваджуваної керівництвом системи управління підприємством загалом. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» пріоритетами існують декілька складових процесу управління персоналом: набір персоналу; відбір персоналу; оцінка персоналу; розвиток персоналу; мотивація персоналу. Аналіз ефективності використання персоналу підприємства показав, що рівень плинності кадрів на ТОВ «КАТРАН - ОС» досить низький, а використання робочого часу знаходиться на рівні 90%, що свідчить про наявний потенціал для підвищення ефективності функціонування підприємства.

Аналіз системи мотивації персоналу на підприємстві дає змогу говорити про високий рівень матеріальної мотивації працівників, оскільки середня заробітна плата на підприємстві вища за середньо галузеві показники. Крім того існує досить розгалужена система додаткових виплат, що стимулює працівників на якісне виконання своїх функціональних обовязків, і сприяє підвищенню ефективності діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» в цілому.

3. ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МОТИВАЦІЙНОГО ПРОЦЕСУ В УМОВАХ ПІДПРИЄМСТВА «КАТРАН - ОС»

3.1 Напрями підвищення ефективності матеріальних та нематеріальних методів мотивації

Аналіз діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Зокрема використання фонду робочого часу дає змогу зробити висновки що, його було використано лише на 90%. З огляду на це можна запропонувати заходи щодо підвищення трудової активності персоналу підприємства.

Забезпеченість персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який майже не змінився у 2011 по відношенню до 2010 року не становить серйозної проблеми і хоча плинність кадрів також досить низька, все ж з огляду на її стабільну спадну тенденцію необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній діяльності з урахуванням специфіки діяльності підприємства.

Ще одна потенційна проблема підприємства - стабільний рівень заробітної плати, який, хоча і є досить високим порівняно із середньогалузевим, однак ресурсів для збільшення його в поточному і наступному році підприємство не має. Тому може виникнути ситуація за якої матеріальна мотивація втратить своє значення як потужний стимул для персоналу.

Таким чином постає питання про вдосконалення системи оплати праці, зокрема можно запропонувати ефективний механізм управління персоналом, який водночас буде спрямований на оптимізацію його чисельності та заощадженні фонду заробітної плати, а з іншої сприятиме підвищенню ефективності використання трудового потенціалу та підвищення продуктивності праці.

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для ефективної реалізації творчого, фізичного і трудового потенціалу працівників. Використання персоналу повинно відповідати цілям організації, не ігнорувати інтереси працівників і дотримуватись законів про працю. Раціональне використання персоналу має забезпечити:

-оптимальну зайнятість працівників і стабільне та рівномірне їх завантаження протягом робочого періоду (тижня, місяця);

-відповідність трудового потенціалу працівників вимогам робочого місця, посади;

-періодичну зміну одного робочого місця на інше з метою забезпечення різноманітності виконуваних робіт і можливості гнучкого маневрування в процесі продажу;

-максимальну можливість виконання на робочому місці різних операцій, чергуючи навантаженні різних груп м'язів людини.

Збалансованість кількості робочих місць і кількості працівників досягається правильним їх розміщенням і внутрішньоорганізаційною мобільністю працівників.

Розміщення персоналу - це раціональний розподіл складу кадрів у структурних підрозділах, що проводиться з врахуванням специфіки діяльності, відповідності психологічних якостей людини змісту виконуваної роботи. При цьому вирішується два завдання: формування активно діючих трудових колективів в межах структурних підрозділів;перспективність розміщення кадрів, що сприятиме їх росту. При розміщені персоналу потрібно дотримуватись таких принципів: відповідності; перспективності; змінності. В умовах ТОВ «КАТРАН - ОС» значну частину кадрової роботи ведуть безпосередньо керівники (директор, його заступник з кадрових питань). Саме керівник зобовязаний організувати роботу кадрових служб по підбору і розміщенню кадрів так, щоб забезпечити виконання задач, що стоять перед підприємством. Крім того, необхідно мати на увазі, що в питаннях призначення чи переміщення працівника, оцінки його ділових якостей завжди активну участь приймає його безпосередній керівник, що припускає компетентність останнього в питаннях кадрової роботи. В обовязок керівника також входить піклування про розширення компетенції відділів кадрів, підвищенні ролі кадрових служб, удосконаленні їх роботи, підвищенні кваліфікації кадрових працівників.

Однією із задач кадрової роботи ТОВ «КАТРАН - ОС» є організація підготовки та перепідготовки кадрів, забезпечення росту кваліфікації робітників безпосередньо в процесі діяльності та в навчальних закладах. ТОВ «КАТРАН - ОС» з цією метою повинне розвивати учбово-матеріальну базу, курси та центри. Важливою проблемою підприємства є уміле використання резерву. Необхідно вчасно визначити момент, коли резервіст повинний бути висунутий на ту посаду, на якій він принесе найбільшу користь. Мова йде про зміцнення відстаючих ділянок підприємства здатними ініціативними керівниками. У складі резерву кадрів на висування доцільно передбачати два напрямки: оперативний і перспективний резерв (на більш високі посади керівників з довгостроковою підготовкою). Підготовка в складі оперативного резерву, як показує практика, не повинна тривати більш трьох років, тому що «засиджування» у резерві демобілізуючи впливає на активність працівника, зарахованого в резерв, тому що порушує його життєві цілі і плани. Це, в свою чергу, призводить до зниження ефективності роботи ТОВ «КАТРАН - ОС».

Висування кандидатів у резерв повинне бути публічним з метою досягнення великої обєктивності в оцінці кандидатів, що включаються в списки резерву. Інформація, використовувана при доборі кандидатів у резерв, - це різноманітні і по можливості найбільш повні зведення, якими керуються відділи кадрів, адміністрація підприємства. Доцільно висування кандидатів у резерв кадрів обговорювати на зборах колективу, що скорочує помилки при формуванні резерву і сам резерв стає більш надійним, тому що суспільна думка - найважливіше і найнадійніше джерело інформації про особистість.

Становить інтерес практика створення кадрового резерву на деяких підприємствах. На першій стадії формується контингент молодих перспективних працівників, що з ймовірністю, що перевищує 0,5, можуть бути призначені на керівні посади. На другій стадії - з відібраних кандидатів визначають тих, хто має ймовірність стати керівником приблизно 0,9, яких і включають у списки резерву. Даний приклад кадрова служба ТОВ «КАТРАН - ОС» може використати і у своїй власній роботі. Підбір кадрів на заміщення посад керівників і фахівців звичайно здійснюється або шляхом підвищення в посаді працівників свого підприємства (іноді після відповідної навчання) з числа працівників, зарахованих у резерв на висування, або шляхом прийому кандидатів на ці посади ззовні, з інших підприємств, організацій.

Висування в резерв керівних кадрів стимулює підвищення творчої активності працівника і це необхідно враховувати при плануванні й організації роботи з резервом по його підготовці і навчанню. При підборі кандидатів для включення їх у резерв на висування, а також і при організації навчання резерву доцільно користатися розробленими кваліфікаційними моделями різних рівнів керівників, професіограмами, переліком вимог, що предявляються до керівників на сучасному етапі розвитку економіки країни. При комплектуванні кадрового резерву необхідно приймати до уваги наявність у кандидатів здібностей, на базі яких можна розвинути інші професійно важливі якості. До таких здібностей відносяться: здатність до навчання, уваги до людей, організаторські здібності і спеціальні знання. Кадровим органам ТОВ «КАТРАН - ОС» необхідно мати на увазі, що підвищення творчої зацікавленості працівника у роботі нині стає одним із головних важелів у ефективності організації процесу продажів.

Ще однією проблемою, яка є наслідком застосування нових технологій, є оптимізація персоналу. На початок 2012 року, на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» працювало 125 осіб, однак навіть і ця кількість в умовах технічного прогресу є досить великою, не дивлячись навіть на те, що протягом останніх років фактична чисельність персоналу зменшалася на 17 осіб. При цьому зменшується й середньооблікова кількість працівників, яка складає також 125 особи, що означає повне заповнення робочих місць згідно із штатним розписом.

Слід відмітити, що скорочення чисельності є складним процесом як для працівників, так і для організації і вимагає ефективного управління та особливої уваги. Наслідки непродуманого скорочення працівників можуть відчуватись протягом багатьох років у вигляді недовіри до керівництва, неприхованої неприязні профспілок. Управління скороченням персоналу вимагає узгоджених дій лінійних керівників і керівників відділу кадрів.

Перш ніж приступити до звільнення працівників, потрібно використати ряд менш жорстких способів, а саме:

-призупинити набір нових працівників на робочі місця, що звільняються внаслідок природної плинності кадрів, і заповняти ці місця власними працівниками, посади яких потрібно скоротити. Як правило, така компанія супроводжується перенавчанням персоналу;

-переведення частини працівників на неповний робочий час. Це дозволить зберегти кваліфікаційних працівників;

-звільнення за власним бажанням. Керівництво ТОВ «КАТРАН - ОС» повинно стимулювати добровільне звільнення шляхом одноразової виплати та сприяти пошукам нової роботи.

Якщо ці заходи не вирішують проблеми вивільнення зайвої робочої сили, ТОВ «КАТРАН - ОС» вимушена розробити програму звільнення. При розробці і реалізації даної програми потрібно:

-дотримуватись трудового законодавства, в протилежному випадку організація може понести значні фінансові збитки і втратити імідж;

-дотримуватись принципу справедливості та поваги до тих працівників, яких звільняють;

-розробити чіткі і максимально об'єктивні критерії підбору працівників, які будуть скорочені. Такими критеріями можуть бути: ліквідація робочих місць, стаж роботи в організації, дисциплінарні покарання;

-надавати точну й повну інформацію про причини звільнення, критерії підбору, компенсації звільненим працівникам, перспективи повернення в організацію. При цьому потрібно проявити максимальну чесність і відкритість, повагу і такт до працівників, яких звільняють. Безпосередня участь керівників вищого рівня в аналізі даної інформації, зустрічах з працівниками пом'якшує процес скорочення персоналу;

-надати звільненим працівникам допомогу по видачі матеріальної компенсації і сприяти працевлаштуванню.

На нашу думку програма звільнення на підприємстві повинна мати такий вигляд (табл.. 3.1.)

Таблиця 3.1

Програма звільнення на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» на 2012 рік.

Періоди звільненняВсього1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталКількість звільнених53-210Економічний ефект7700018000-74000169000Відповідальна особаНачальник відділу управління персоналомПриміткиЗ урахуваннями вихідної допомоги-В перерахуванні на наступний рік

Таким чином програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги. Ця допомога передбачена як на законодавчому рівні так і в колективному договорі, оскільки її наявність свідчить про рівень соціальної орієнтації підприємства, можна зробити висновки щодо ефективного функціонування механізму трипартизму в рамках ТОВ «КАТРАН - ОС».

Сутність зазначеної програми полягає в тому, що звільненню підлягають ті працівники, які по-перше невідповідають вимогам дисципліни на підприємстві, а по друге, робочі місця яких скорочено, тобто це та категорія працівників яка виконує певну механічну глибоко неспеціалізовану роботу на підприємстві. Необхідно зазначити, що економічний ефект був розраховано наступним чином:

Заробіттня плата звільнених працівників * на їх чисельність та кількість місяців, які вони не працюють - вихідна допомога.

Для працівників звільнених в 1 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 2200 * 5 * 9 - 22000 = 77000 грн.

Для працівників звільнених в 2 кварталі відповідна економія коштів буде складати: 3000 * 2 * 6 - 18000 = 18000 грн.

Особливістю врахування економічного ефекту для працівників що будуть звільнені в 4 кварталі полягає в тому, що цей ефект буде перенесений на наступний рік в той час, як витрати повязані із виплатою вихідної допомоги будуть віднесені на витрати поточного року. Таким чином, для працівників звільнених в 4 кварталі відповідна економія коштів буде складати:

* 2 * 12 = 74000 грн.

В той час вихідна допомога буде складати 14000 грн. і відноситиметься на витрати 2012 року. Отже чистий економічний ефект по роках від проведених заходів складатиме:

рік: 77000 + 18000 - 14000 = 81000 грн; 2013 рік: 74000 грн; Всього: 155000 грн.

Ще одним важливим елементом програми є облік лише постійних кадрів, тобто ця програма не стосується сезонних працівників, а лише постійних. Дуже важливо, щоб працівники розуміли, що ТОВ «КАТРАН - ОС» цінить свій персонал і в силу своїх можливостей піклується про нього, навіть у момент скорочення чисельності, оскільки потреби організації в персоналі змінюються як в бік зменшення, так і в бік збільшення. Відділу управління персоналом ТОВ «КАТРАН - ОС» потрібно мати банк даних на працівників, що звільнились. У випадку збільшення потреб у персоналі ці працівники мають бути першими кандидатами на робочі місця, вони знають організацію, мають досвід і кваліфікацію. Перейдемо до такого механізму вдосконалення системи управління персоналом як вдосконалення матеріальної мотивації. Удосконалення оплати праці на підприємстві матиме вищу ефективність за дотримання таких принципів:

-відповідність заробітної плати ціні робочої сили;

-залежність заробітної плати від кількості і якості праці та від кінцевих результатів роботи підприємства;

-забезпечення переваг в оплаті праці тим працівникам, які роблять найбільший трудовий внесок у результати підприємства;

-удосконалення тарифної системи та нормування праці;

-відповідальність керівників підприємств за порушення законодавства про оплату праці;

-поєднання індивідуальних інтересів з колективними (за розвитку колективних форм організації праці).

Також велику роль в удосконаленні оплати праці відіграє використання в тарифній системі «гнучкого графіка». Результати роботи кожного працівника оцінюються по трьохбальній шкалі і відповідно з одержаною кількістю балів він може просуватися по вертикалі тарифної сітки на один, два, три ряди. Тому навіть в межах однієї кваліфікації у кожного є можливість самостійно добиватися збільшення розміру своєї заробітної плати. Використання такої системи виключає автоматичний ріст заробітної плати не підвищуючи реальної кваліфікації і результативності працівників.

3.2 Вдосконалення системи мотивації в умовах «КАТРАН - ОС»

Управління персоналом може бути ефективним тільки в рамках системи стратегічного управління персоналом. Під нею розуміється упорядкована і цілеспрямована сукупність взаємозвязаних і взаємозалежних субєктів, обєктів і засобів стратегічного управління персоналом, які взаємодіють в процесі реалізації функції «стратегічне управління персоналом». Основними робочими інструментами такої системи є стратегія управління персоналом. Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття і реалізації рішень по питанням управління персоналом. Воно полягає в організації розробки і використання методичних документів, в системі управління персоналом.

Для керівних посад в ТОВ «КАТРАН - ОС» на наш погляд, доцільно сформувати «паспорти» посад, в яких мають бути зафіксовані наскрізні схеми узгодження управлінських рішень, особливості залучення в процесі пошуку рішення знань, вмінь і навичок з різних професійних сфер (різних спеціальностей), встановлені формальні прийоми при прийнятті рішень, зареєстровані фактори, зокрема, ресурси, які забезпечують досягнення відповідного рівня . Створення «паспортів» є, на наш погляд, одним з результатів функціонального аналізу і вимагає утворення постійно діючої групи фахівців для спрямування, координації і узагальнення такої роботи.

Вимоги до посади мають чітко визначати кваліфікаційні, психологічні, ділові якості (критерії) особи, яка може її зайняти. На підставі таких вимог необхідно розробити тести для претендентів на посади, які повинні стати методичною основою при прийнятті осіб на посади керівників структурних підрозділів ТОВ «КАТРАН - ОС». Застосування попереднього тестування особи має бути також обов'язковою процедурою при зарахуванні до резерву на зазначені посади. Тільки з урахуванням позитивних наслідків такого тестування особа буде допускатися до обіймання посади. У процесі іспитів бажано визначати у претендентів на посади їх орієнтири в суспільстві, розуміння ними процесів, від яких залежить добробут людини і держави. Вивчення мотивацій кандидата на посаду має стати основою роботи кадрової служби.

Так при призначенні на керівні посади осіб, як пріоритетні можна висунути такі, орієнтири: високий професіоналізм, високий рівень обізнаності в сфері діяльності підприємства та відділу на посаду керівника якого претендує особа; позитивне ставлення до приватної власності, у тому числі і на землю; знання сучасних методів менеджменту.

При формуванні резерву на посади, особливо керівників підрозділів, що відповідають за безпосереднє виконання стратегічних напрямків функціонування всього підприємства, доцільно практикувати надання рекомендацій з попереднього місця роботи кандидатів. Якість виконання певної функції (роботи в цілому) залежить від кваліфікації окремого фахівця і з позицій ефективності діяльності підприємства має бути пов'язана з освітньо-кваліфікаційними вимогами до посади.

До стандартів діяльності підприємства в сфері стратегічного управління персоналом доцільно віднести заробітну плату. Вимоги до цього стандарту необхідно розробити з урахуванням світового досвіду у забезпеченні ефективної діяльності приватного бізнесу. Базовим критерієм має бути важливість і якість роботи, але з обов'язковим дотриманням рівності в оплаті праці фахівців підприємства, а також забезпечення справедливої системи винагороди працівників, які мають найвищі показники в роботі.

Саме це забезпечить можливість встановлення чіткого і прозорого механізму ротації, позитивно вплине на стабільність забезпеченості персоналом підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС».

Організаційно система стратегічного управління персоналом базується на існуючій організаційній структурі системи управління персоналом. Складовою стратегії управління персоналом можуть бути:

-політика зайнятості в організації яка може містити анліз ринку праці, систему добору, найму, використання персоналу;

-удосконалення методів прогнозування і планування потреби в персоналі на основі вивчення нових вимог до робітників і робочих місць;

-розробка концепції розвитку персоналу яка передбачає нові форми і методи навчання, планування ділової карєри і професійно-службового просування кадрового резерву з метою випереджаючого проведення цих заходів по відношенню до термінів появи потреби в них;

-удосконалення механізму управління трудовою мотивацією персоналу;

-удосконалення інформаційного забезпечення всієї кадрової роботи в рамках обраної стратегії.

У кожному конкретному випадку стратегія управління персоналом може охоплювати не всі, а лише окремі її складові в залежності від мети і стратегії організації, мети і стратегії управління персоналом.

Напрямами з вдосконалення системи управління персоналом на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» в 2012 році передбачені кроки щодо удосконалення структурно-організаційних основ побудови взаємодії між структурними підрозділами.

Отже, зазначимо, що початковим елементом циклу менеджменту людських ресурсів є планування кадрової роботи і підбір працівників. Планування включає: науково обґрунтоване визначення перспективної та поточної потреби в кадрах необхідних спеціальностей і кваліфікації; визначення ефективності використання кадрів, форм і видів їх підготовки і підвищення кваліфікації; визначення оптимальної розстановки, переміщення і висунення керівних працівників і спеціалістів; проведення організаційно-виховної роботи в трудових колективах. Стадії планування кадрової роботи передує прогнозування, яке є основою підготовки планових рішень. Прогнозування застосовується для передбачення змін структури і динаміки кадрової роботи на основі аналізу минулого й сучасного.

У ТОВ «КАТРАН - ОС», значна увага приділяється питанням розробки перспективних планів потреби в спеціалістах. Використовується випереджувальний принцип підбору, підготовки і розстановки персоналу. Концепція розробки перспективних планів зводиться до прогнозу ряду основних фінансових показників діяльності підприємства з використанням економіко-математичних методів. Насамперед визначається загальна чисельність працівників ТОВ «КАТРАН - ОС», виходячи з тенденцій попереднього періоду, прогнозу величини валюти балансу, кредитного портфеля, ресурсного потенціалу. Потім прогнозується чисельність працівників, які вивільняються (без урахування працівників пенсійного віку). Чисельність працівників, які досягнуть пенсійного віку в перспективі, визначається з наявної у підприємства інформації.

Важко переоцінити роль персоналу в формуванні потужного, надійного і стабільного підприємства, яким є ТОВ «КАТРАН - ОС». Нові часи, нові завдання вимагають докорінного переосмислення практики ведення бізнесу, орієнтації її на людський фактор. Ось чому кадрова проблема є найголовнішою. Її розвязання потребує цілісної програми підготовки, перепідготовки та виховання кадрів ТОВ «КАТРАН - ОС»».

Персонал ТОВ «КАТРАН - ОС» є вирішальним фактором у конкурентній боротьбі. В умовах сьогоднішнього ринку послуг землевпорядкування, що динамічно розвивається, конкурентну боротьбу виграє той, хто створить ефективно діючу систему управління персоналом. Управління персоналом - це невідємна, причому, вагома частина менеджменту. Саме тому важливим напрямком в підвищенні рівня мотивації персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» є запровадження системи управління карєрою працівників організації. При плануванні кар'єри порівнюються потенційні можливості, здібності цілі працівника з вимогами організації, її стратегії планами розвитку. В результаті планування розробляється програма (план) професійного і посадового зростання кожного працівника організації. Складається професіограма, в якій фіксується перелік позицій поступового розвитку працівника і шлях (термін), який він повинен пройти, для того, щоб одержати необхідні знання, досвід, оволодіти потрібними навичками не тільки для ефективної роботи за даною посадою, а й для підготовки просування на вишу посаду [40] (рис .3.2.).

Таблиця 3.2.

Кар 'єрограма персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» (ідеальний варіант).

Менеджер по персоналу передбачає такі заходи: оцінка працівника при прийманні на роботу; визначення робочого місця працівника; праці і потенціалу працівника; відбір у резерв на посаду; додаткова підготовка працівника; розробка програми роботи з резервом; просування працівника по службі.

Безпосередній (лінійний) менеджер працює за такою програмою: оцінка результатів праці працівника; організація професійного розвитку; оцінка мотивації праці; внесення пропозицій щодо стимулювання; внесення пропозицій про пересування на вищу посаду.

При розробці заходів планування кар'єри працівника необхідно враховувати не тільки його особисті якості (освіта, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішньої мотивації), а й такі умови:

-найвищою точкою кар'єри є вища посада у конкретній організації.

-довжина кар'єри визначається кількістю вищих посад на шляху від першої, яку працівник займає у даний час, до вищої точки.

-співвідношення кількості посад на вищому ієрархічному рівні до кількості посад, на яких працюють претенденти у даний момент своєї кар'єри. Це показник рівня позиції.

-співвідношення кількості вакансій на вищому рівні до кількості претендентів. Це показник потенційної мобільності.

-наявність перспектив або тупикової кар'єри. У працівника може бути довга карєрна лінія, або дуже коротка, тому менеджер по персоналу ще при прийманні кандидата на роботу повинен визначити можливу кар'єру і обговорити її з кандидатом, виходячи із індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар'єрна лінія для одних працівників може бути як привабливою, так і нецікавою, а це суттєво впливає на ефективності діяльності працівника.

Таким чином, планування кар'єри в ТОВ «КАТРАН - ОС» здійснюється шляхом порівняння особистих бажань у галузі своєї кар'єри з можливостями їх задоволення доступними заходами.

Планування кар'єри передбачає визначення засобів для досягнення бажаних результатів. Процеси, що проходять при плануванні кар'єри наведені на схемі (рис. 3.1.). Відповідальність за виконання планових заходів лежить як на організації так і на працівникові. Керівники підрозділів повинні надавати своїм працівникам інформацію про потреби і можливості організації у кадровому забезпеченні не тільки у межах свого підрозділу, а й по організації в цілому.

Рис. 3.1. Процес планування карєри в організації.

З метою ефективного планування карєри необхідно розробити та впровадити систему оцінки та розвитку персоналу (рис. 3.2). Основними вимогами до програми заходів щодо оцінювання ділових якостей персоналу ТОВ «КАТРАН - ОС» є:

-об'єктивність отриманих даних, яка дозволяє всебічно вивчити особливості та індивідуальні якості кожного працівника.

-оперативність одержаних даних, яка досягається шляхом вдосконалення процедури оцінювання, систематизації та раціоналізації одержуваних даних, простоти і чіткості критеріїв.

-гласність, відкритість і загальнодоступність отриманих даних що в свою чергу сприяє встановленню більш сприятливого психологічного клімату в колективі, підвищення мотиваційних процесів і зацікавленості в результатах власної праці.

-автоматизованість процесу аналізу результатів оцінювання, що дозволяє уникнути небажаних соціально-психологічних передумов до втручання в результати оцінювання.

Рис. 3.2 Побудування системи оцінки та розвитку персоналу на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС».

Оцінювання ділової активності персоналу будь-якого підприємства є сучасною і необхідною процедурою, що дозволяє оптимізувати використання потенціалу його людських ресурсів. Найбільш поширена практика оцінювання показників ефективності праці в світі це проведення загально організаційного огляду один раз на рік, рідше зустрічаються приклади проведення подібних заходів два рази на рік і більше.

Для ТОВ «КАТРАН - ОС» щорічна процедура оцінювання персоналу стає все більш звичною і системної процедурою, що лежить в основі їх кадрової політики та ефективність її проведення з кожним новим періодом зростає.

Використання сучасних методів оцінювання персоналу підприємства ґрунтується на застосуванні широко поширених у західних країнах методів оцінки "360 градусів" і aссесмент-центрів. Оцінювання за методом "360 градусів" в даний час досить широко використовується в світі і така практика існує і в Україні.

Метод оцінки "360 градусів" визначається низкою вчених як систематичний збір даних про показники праці окремого працівника або групи, отриманих від ряду зацікавлених осіб, і передачу їх назад. Під зворотним зв'язком мається на увазі інформування працівників про результати оцінювання з різних аспектів виконуваної роботи та колективне здійснення процедури оцінювання. Подібна практика дозволяє використовувати додаткові мотиви, які спонукають працівників організації до трудової активності та підвищенню продуктивності своєї праці оскільки ґрунтуються на колективній участі, демократії та відкритості безпосередньо самої процедури оцінювання [53].

Участь у наданні інформації, тобто її джерелами, можуть бути не тільки безпосередні керівники організації а й клієнти, колеги, підлеглі і навіть представники інших підрозділів, тобто ті, хто входить до сфери впливу оцінюваної особи та приймає активну участь у спільній робочій діяльності. При цьому особливо важливо враховувати такі критерії, які оптимальним чином розкривають суть і методи роботи кожного оцінюваного співробітника, дозволяють з одного боку розкрити його унікальні індивідуальні якості, а з іншого боку дають рівні можливості кожному оцінюваному і припускають оцінку дійсно важливих і корисних якостей для роботи на кожному конкретному підприємстві з огляду на його місію і специфіку діяльності.

Таким чином однією з найважливіших умов ефективної оцінки працівників за методом "360 градусів" є розробка моделі професійних і управлінських компетенцій, що дозволяє провести об'єктивний і цілеспрямований аналіз. На практиці найчастіше розробка таких моделей здійснюється внутрішніми адміністративними органами організації, як правило кадровою службою або підрозділами що займаються менеджментом персоналу підприємства, також у західній практиці досить часто використовуються зовнішні організації що спеціалізуються на наданні підприємствам-замовникам послуг в оцінюванні їх керівного складу та персоналу. В Україні більш поширеним є перший випадок, коли цю роботу виконує підприємство самостійно. Такі тенденції пояснюються дещо раннім етапом у розвитку та застосуванні сучасних методів оцінювання в Україні, відсутністю великої кількості високопрофесійних постачальників послуг з оцінки працівників організації а також у більшій мірі недовірою самих підприємств до зовнішніх організацій у зв'язку з необхідністю надання їм великої кількості конфіденційної інформації.

Таким чином кожне підприємство стикається з необхідністю створення оптимальної для нього методики оцінювання співробітників. У числі основних критеріїв індивідуальної оцінки працівника можна виділити наступні: інніціатівность; вміння працювати в команді; комунікабельність; дисциплінованість вміння освоювати нові знання та інформацію; володіння внутрішнім контролем (самоконтролем); спроможність та ефективність прийняття рішень; індивідуальна орієнтованість співробітника; глибоке знання аспектів робочого процесу; адаптивність в організації, вміння знаходити спільну мову з колективом; організаційні здібності; цілеспрямованість, відданість ідеалам організації.

Що стосується критеріїв оцінювання показників праці то на практиці найбільш часто застосовуються наступні критерії: ступінь досягнення (виконання) поставлених перед працівником цілей (завдань); поведінку на робочому місці, що надає вплив на показники праці; якісні та кількісні характеристики результатів професійної діяльності; стабільність ділової активності; дисципліна і відповідальність.

Застосування даного методу оцінювання позитивно вплине на діяльність ТОВ «КАТРАН - ОС».

Для того щоб вдосконалити методики оцінки працівників слід використати досвід прогресивних підприємств та зарубіжний досвід країн, які досягли певного успіху в оцінці працівників, серед них найбільш прогресивні методики використовують США, Великобританія та Німеччина. Для систематичного і детального вивчення якісного складу працівників з метою постійного поліпшення їх використання в США та Великобританії застосовують так звану систему оцінки "по заслугах". Суть її полягає в порівнянні працівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівників один з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства. Цей метод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмових характеристик. Зокрема, в них треба показати інтелектуальні якості кандидата (розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторські здібності, далекозорість, уміння вирішувати першочергові питання, оперативність та ін.), імпульсно-вольові якості (вимогливість, володіння собою, наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуття відповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).

Висновки до 3 розділу

Аналіз діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» дав змогу виокремити низку проблем системи управління персоналу підприємства. Зокрема досить низький рівень використання робочого часу в середньому 90%. Забезпеченість персоналом підприємства як показує коефіцієнт використання персоналу який майже не змінився у 2011 по відношенню до 2010 року не становить серйозної проблеми і хоча плинність кадрів також досить низька, все ж з огляду на її стабільну спадну тенденцію необхідно розробити ефективне регулювання процесу зайнятості персоналу підприємства у безпосередній діяльності з урахуванням специфіки діяльності підприємства. Також проблемою є недосконала система мотивації персоналу з точки зору співвідношення результативності праці працівників і обсягу винагороди.

В цьому аспекті постає нагальна необхідність оптимізації персоналу. На початок 2012 року, на підприємстві ТОВ «КАТРАН - ОС» працювало 125 осіб, однак навіть і ця кількість в умовах технічного прогресу є досить великою, тому планується скоротити чисельність персоналу на 10 осіб. Внаслідок запропонованих заходів, підприємство ТОВ «КАТРАН - ОС» від скорочення персоналу отримає економічний ефект в розмірі 155000 грн.

Також пропонується на підприємстві запровадити ефективну систему управління карєрою персоналу, а також формування кадрового резерву та ротації керівних кадрів. Також для керівних посад в ТОВ «КАТРАН - ОС» на наш погляд, доцільно сформувати «паспорти» посад, в яких мають бути зафіксовані наскрізні схеми узгодження управлінських рішень, особливості залучення в процесі пошуку рішення знань, вмінь і навичок з різних професійних сфер (різних спеціальностей), встановлені формальні прийоми при прийнятті рішень, зареєстровані фактори, зокрема, ресурси, які забезпечують досягнення відповідного рівня . Щодо ефективного планування карєри то пропонується розробити та впровадити систему оцінки та розвитку персоналу.

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

За результатами дослідження проведеного з означеної тематики та з урахуванням специфіки аналізованого підприємства, можна зробити наступні висновки.

. Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці та розподілу з планом згідно з дією закону розподілу за кількістю і якістю праці. Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів. До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити недоліки підлеглих. Увага прихильників процесуальних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки. Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багаточисленні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотивації. Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки. Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості і модель мотивації Портера-Лоуера.

. Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначают4ь основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності. В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

. В дипломній роботі був проведений аналіз діяльності та системи мотивації підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС». Маркетинг-група «КАТРАН - ОС» - українська компанія, заснована в 1998 році. Сьогодні ТОВ «КАТРАН - ОС» - лідер ринку прямого маркетингу, що надає весь комплекс дірект маркетинг-послуг на власній виробничій базі. Штат компанії - більше 100 осіб. Аналіз результатів господарської діяльності підприємства дає всі підстави зробити висновки щодо цілком позитивного фінансового стану ТОВ «КАТРАН - ОС» протягом 2009-2011 років. Необхідно зазначити, що хоча в ці роки спостерігався вплив світової економічної кризи на економіку України, аналізоване підприємство змогло подолати її наслідки. Високі показники ліквідності та платоспроможності свідчать про вдалий фінансовий менеджмент та забезпеченість замовленнями, що дало змогу розраховувати підприємству на ліквідні активи. Досить стабільний рівень рентабельності підприємства був досягнутий за рахунок високої продуктивності праці персоналу, що також знайшло своє відображення й на рівні оплати праці персоналу. Аналіз організаційної структури підприємства показав, що ТОВ «КАТРАН - ОС» представляє класичний приклад лінійної структури. З такою структури Генеральний директор має водночас і повний контроль з виробництвом і можливість оперативного управління підприємством. Загальні результати функціонування підприємства, а також його організаційні побудова свідчать про досить високий рівень менеджменту ТОВ «КАТРАН - ОС». Разом з тим, ключову роль в процесі діяльності підприємства відіграє персонал і від ефективності системи управління персоналом залежить і загальний рівень ефективності ТОВ «КАТРАН - ОС» в цілому.

. Аналіз системи управління персоналом підприємства дав змогу зробити висновки стосовно збалансованості кількісних та якісних показників використання персоналу, що свідчить про виважену політику забезпечення процесу на підприємстві трудовими ресурсами. І хоча показник трудової активності не дуже високий, його рівень свідчить перш за все про достатню працездатність персоналу. Коефіцієнт використання персоналу також майже не змінився протягом аналізованого періоду однак, він є досить низьким, оскільки його норма повинна складати 1 або перевищувати. За даних умов можна казати про незабезпеченість на достатньому рівні трудовими ресурсами, про їх фактичну нестачу. Рівень плинності кадрів у 2009 та 2011 роках знаходиться в межах 5-% норми, а цей показник в 2010 році склав 8%. Якщо така тенденція збережеться, то це негативно морже сказатися на потужності підприємства. Дані аналізу кількості працівників ТОВ «КАТРАН - ОС» за якісним складом у 2009-2011 роках дають змогу зробити висновки про подальше зменшення облікової кількості штатних працівників на підприємстві. Аналіз даних щодо кількості працівників та фонду оплати праці дає змогу перш за все визначити забезпеченість працівників фондом заробітної плати в таких обсягах, що дозволяє підприємству підтримувати високий рівень матеріальної мотивації. У 2009 році при 140 працюючих фонд оплати праці штатних працівників складав 5,4 млн. грн., а в 2010 році при незначній зміні в бік зменшення штатних працівників н 8 осіб, фонд оплати праці зменшився майже на 15%. Що ж стосується 2011 року, то фонд оплати праці збільшився в порівнянні з 2010 роком майже на 12%, і при цьому лише на 100 тис. грн. був менший від рівня 2009 року. При цьому слід відмітити зменшення чисельності працівників до рівня 125 осіб, що на 7 менше ніж в 2010 році та на 15 осіб менше ніж в 2009 році. Аналіз середньомісячної заробітної пати на ТОВ «КАТРАН - ОС» показав динаміку схожу із динамікою фонду оплати праці. Так, у 2011 році середньомісячна заробітна плата на ТОВ «КАТРАН - ОС» складала 3559,2 грн., що на 15 % більше ніж в 2010 році та на 11 % більше ніж 2009 році. Виходячи з аналізу розподілу працівників за розмірами заробітної плати у 2009-2011 роках бачимо, що найбільша кількість працівників знаходилася у сегменті заробітної плати від 2500 до 3000 грн., при цьому в 2011 році відбувається зміщення акцентів в політиці оплати праці на ТОВ «КАТРАН - ОС», що знаходить своє відображення у структурних змінах персоналу за рівнем оплати праці в бік збільшення.

. Аналіз діяльності ТОВ «КАТРАН - ОС» виявив низку негативних сторін у системі управління та використання трудового потенціалу підприємства. Основними напрямками покращення ефективності системи стратегічного управління персоналом підприємства визначаються наступні:

-проведення аудиту кадрового складу і кадрового потенціалу;

-вдосконалення системи підбору персоналу, особливо на керівні посади в підприємстві;

-розробка та впровадження «паспорту» посади керівників, з метою ефективного підбору та розстановки кадрів;

-запровадження системи підготовки стратегічного резерву керівників підрозділів підприємства;

-впровадження системи оцінки персоналу;

-впровадження системи управління карєрою;

-впровадження програми оптимізації кількісного складу персоналу. Така програма розроблена з урахуванням виплати вихідної допомоги, а економічний ефект від впровадження такої програми прогнозується на рівні 155000 грн.

Таким чином, в умовах підприємства ТОВ «КАТРАН - ОС» система мотивації персоналу відповідає вимогам сучасного ринкового становища та загальному рівню конкурентоспроможності встановленого в галузі. Разом, з тим є певні резерви підвищення ефективності використання персоналу, так зокрема вважається доцільно більше уваги приділяти саме стратегічному напрямку підвищенню ефективності діяльності персоналу (розробці суто управлінських заходів: покращення системи оцінки персоналу, створення оптимального мікроклімату, управління карєрою), а також економічним інструментам (підвищення ефективності використання фонду робочого часу та фонду оплати праці). З огляду на результати аналізу, а також на запропоновані заходи можна очікувати, що ТОВ «КАТРАН - ОС» в найближчому майбутньому матиме високий рівень спеціалізації співробітників та ефективну систему стратегічного управління персоналом загалом.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.Аналітично - статистичний матеріал до розширеної наради директорів центрів зайнятості східного регіону. / Державна служба зайнятості України. Харківський обласний центр зайнятості. - Х, 2004. - 70 с.

2.Антикризисное управление: Учеб пособие для технических вузов / В.Г.Крыжановский, В.И.Лапенков, В.И.Лютер и др.; под ред. Э.С.Минаева и В.П.Панагушина. - М.: «Изд-во ПРИОР», 2008 - 432с.

.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теорія економічного аналізу. - М.: Фінанси та статистика, 2009.

.Балюк М., Гончарова Г. Зміни в організації виробництва і праці та соціальне партнерство // Право України. - 2006. - №11. - С. 33-37.

.Бандурка А.М., Бочарова С.П., Земменская Е.В. Психология управления. - Харьков: ООО «Фортуна-пресс», 2008. - 464с.

.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Менеджмент человеческих ресурсов: Обзорная информация / Сост. В.И.Яровой; Под ред. Г.В.Щекина. - К.: МАУП, 2005. - 104с.

.Білоконенко В. І. Організація праці. -Х.: ХДЕУ, 2007. -136с.

.Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посібник (стереотипне видання). - К.: Знання-Прес, 2002. - 313 с.

.Богоявленська Ю.В., Ходаківський Є.І. Економіка та менеджмент праці: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. -К.: Кондор, 2005. -329 с.

.Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2008. - 396 с.

.Василенко В.О. Стратегічне управління. - К.: ЦУЛ, 2003.

.Веснин В. Р.Менеджмент : учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с

.Веснин В.Р. Стратегическое управление. М: "ТК-Велби", 2006.

.Вихановский О.С., Наумов А.К. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005. - 416с.

.Володькина М.В. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - К.: Знание, 2008.-159 с.

.Гавкалова Наталія Леонідівна. Менеджмент персоналу: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Харківський держ. економічний ун-т. -Х. : ВД "ІНЖЕК", 2007. -276с.

.Гаєвський Б.А. Основи науки управління: Навч. посібник. - К.: МАУП. - 2008. - 112с.

.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Омега-Л, 2007. - 472 с.

.Гвишиани Д. М. Организация и управление. - М.: Наука, 1972.

.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

.Глухов ВВ. Менеджмент: учебник для вузов / В.В. Глухов. СПб., 2006).

.Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., - Санкт-Петербург: Питер, 2008.

.Гольда А.В. Зарубіжний досвід мотивації праці трудового потенціалу в умовах ринкової економіки // Формування ринкових відносин в Україні - 2008.- № 2.- C.94-97.

.Горбунов В.М. Управління соціальним розвитком трудового колективу: Конспект лекцій. - К.: МАУП, 2005. - 80с.

.Грибов В.Д. Менеджмент : учебное пособие / В.Д. Грибов. - М. : КНОРУС, 2007. - 280 с. - (Среднее профессиональное образование)

.Гусева Е.П. Менеджмент: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 416 с.

.Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О., Крушельницька Я.В., Леонтенко О.М. Менеджмент персоналу: Навч. посібник. -К.: КНЕУ, 2007. -398 с.

.Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. СПб., 2001, с. 240

.Дмитренко Г.А. Управління персоналом: Навч.-метод. комплекс / АПН України; Центральний ін- т післядипломної педагогічної освіти. Факультет менеджменту та психології. -К.: Міленіум, 2007. -38с.

.Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2008. - 60с.

.Дубровський М., Жуков В. Структура, зміст процесу соціального партнерства // Профспілки України. - 2005. - №1-2. - С. 9-14.

.Єсинова Н.І. Економіка праці: Навч.посіб. - Харків: Вид. гр. Академія, 1999. - 188с.

.Жуков В., Скуратівський В. Соціальне партнерство в Україні: Навч. посібник. - К.: Вид-во УАДУ, 2001. - 200 с.

.Завіновська Г.Т. Економіка праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2003. - 300 с.

.Задорожний Г.В. та ін. Соціальне партнерство - реальний шлях до відкритого суспільства. - Х., 2000. - 192 с.

.Зиновьев Ф. В., Зиновьев И. Ф. Управление персоналом. -Симф.: Таврия, 2008. -203с.

.Іванілов О. Стан економіки та зайнятості населення Харківського регіону // Україна: аспекти праці. - 2002. - № 5. - С. 16 - 22.

.Кантер Р. Рубежи менеджмента: Книга о современной культуре управления. М., 1999, с.20

.Карнаухов С. Эффективность корпоративных структур / С. Карнаухов // РИСК. 2000. № 1 - 2;

.Карпіловська С.Я., Мітельман Р.И., Синявський В.В., Ткаченко О.М., Федоришин Б.О., Ящишин О.О. Основи професіографії: Навч. посібник. - К.: МАУП, 2008. - 148с.

.Кафидов В. В. Управление персоналом. - М.: Академический проект, 2003

.Качан Є.П. Управління трудовими ресурсами. - К. :Вища школа, 2005.

.Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

.Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. - Москва: Сов. Радио, 1974.- 279.

.Ковальов В.В. Аналіз господарської діяльності підприємства. - М., 2002

.Колот А. М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. - К.: КНЕУ, 2008. - С. 70 - 78.

.Колпанов В.М. Методы управления: Учебное пособие. - К.: МАУП, 2008. - 160с.

.Комар Ю.М. Управління персоналом: Навч. посібник для підготовки до іспитів / В.В. Дорофієнко. -Донецьк: ДонДУУ, 2007. -164 с.

.Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємства. - К., 2005.

.Крамаренко В. І., Холод Б. І. Управління персоналом фірми. -К.: ЦУЛ, 2008. -271с.

.Лібанова Е.М. Ринок праці: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2003. - 224 с. - С. 7 -10.

.Лозниця В.С. Психологія менеджменту: Навч. посібник. -К.: ТОВ «УВПК «ЕксОб», 2009. -512 с.

.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А.Соломатина. - М.: ИНФРА - М, 2005 - 569с.

.Менеджмент организаций. Киржнер Л.А., Киенко Л.П. - М.: 2009. - 688 с

.Менеджмент предприятия и организации. Воронина Э.М. - М.: МЭСИ, 2004. - 256 с

.Менеджмент. Веснин В.Р. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Проспект, 2006. - 504 с.

.Менеджмент. Вершигора Е.Е. - М.: 2007. - 283 с.

.Менеджмент. Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с

.Менеджмент. Голиков В.Д. Уфа: УГАТУ, 2007. - 641 с

.Менеджмент. Друкер П., Макьярелло Дж.А. - М.: 2010. - 704 с.

.Менеджмент. Кнышова Е.Н. - М.: 2005. - 304 с.

.Менеджмент. Лафта Дж.К.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2005. - 592 с.

.Менеджмент. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. - М.: 2001. - 439 с

.Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч.-метод. посібник. -К.: Знання, 2008. -311с.

.Основы менеджмента. Зайцев О.А., Радугин А А. и др. - М.: Центр, 1998. - 432 с

.Основы менеджмента. Кабушкин Н.И. 11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. - 336 с., c. 81

.Основы менеджмента. Под ред. Афоничкина А.И. - СПб.: Питер, 2007. - 528 с.

.Основы менеджмента. Семенов А.К., Набоков В.И. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Дашков и К, 2008. - 556 с.

.Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д.: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. - 376 с.

.Осовська Г.В. Управління трудовими ресурсами. - К.:ЦУЛ, 2003.

.Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. -Житомир: ЖГП, 2007. -304 с.

.Петюх В. М. Ринок праці: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 288 с.

.Петюх В.М. Управління персоналом: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2008.

.Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / Р. А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 491 с: ил

.Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі. - К.: 2007.

.Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов: Учебно-методическое пособие. Белая церковь: Институт, 2003. - 401с.

.Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - К.: МАУП, 2008. - 112с.

.Соціальне партнерство на ринку праці України: Навч. посібник. / Ю.Н. Маршавін, С.В. Бакуменко та ін. - К., 1998. - 152 с.

.Соціальне партнерство: Навч. курс / проект TACIS. - К., 1998. - 57 с.

.Теория организации и системный анализ. Арапов А.А. - М.: МЭСИ, 2003. - 740 с. с.

.Теория организации. Под ред. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. СПб.: Питер, 2004. - 272 с

.Теория управления. Под ред. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. - М.: 2003. - 558 с.

.Теорія і практика управління персоналом: Навч.-метод. посібник / Авт.-уклад. Г.В.Щокін. - К.: МАУП, 2008. - 256с.

.Томпсон Артур А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М: "Диалектика", 2008. - 928 с.

.Трілленберг Вілфрід. Менеджмент персоналу: Конспект лекцій і семінарів. -Т. : Економічна думка, 2009. -78с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423с.

.Управління персоналом фірми: Навч. посіб. для студ. екон. спец. / Холод Б.І.. -К. : ЦУЛ, 2008. -271с.

.Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища шк., 2005. - 351с.

.Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навчально-методичний посібник. - К.: МАУП, 2008. - 112 с.

.Цандр, Єрнст. Менеджмент малих і середніх підприємств / Пер. з нім. О.Гусак. - К.: Основі, 2008. - 317с.

.Чернявский А.Д. Организация управления в условиях рыночных отношений: Учебно-методическое пособие. - К.: МЗУУП. 2007. - 120с.

.Чудаєва І. Б., Миленький В. Д. Управління персоналом (Кадровий менеджмент). -Черкаси: ЧДТУ, 2007. -119с.

.Шалушкин Н.Н. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. - К.: МАУП. 2005 - 176с.

.Шегда А.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - К.: Товариство «Знання», КОО, 2005. - 512с.

.Шершньова З.Є., Оборська С.В. Ратушний Ю.М. Стратегічне управління.: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни.-К.:КНЕУ, 2008.-232 с.

.Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - К.: МАУП, 2005. - 228с.

.Янковська Лариса Анатоліївна. Менеджмент персоналу: Підготовка та перепідготовка працівників підприємства: Навч. посіб. / Львівський ун-т бізнесу та права. -Л. : Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2005. -196с.

Похожие работы

 

Не нашел материала для курсовой или диплома?
Пишем качественные работы
Без плагиата!