данная работа представляет практическую значимость для менеджеров предприятий, сотрудников отделов кадров, а также самих работников. Теоретическая значимость работы заключается в возможности использования полученных результатов для дальнейших исследований в области конфликтологии, психологии, менеджмента и управления персоналом.
Апробация результатов исследования.
Глава 1.1 Теоретико-методологические основы исследования межличностных конфликтов в организации
1.1 Межличностные конфликты: понятие, виды
Организация - сложная система труда, в которой работают люди с различными интересами, целями, мотивами, социальными положениями в обществе. Как правило, они стремятся изменить сложившиеся отношения внутри структуры организации, или изменить установленные нормы деятельности. Помимо этого, руководство по-разному влияет на каждое подразделение организации. Из-за этого распределение ресурсов происходит не равномерно, и подгруппы могут конфликтовать друг с другом. Кроме, того не отлаживая система поощрений и наказаний, также может порождать конфликты.
Конфликт - столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей. В конфликтной ситуации в любого уровня и типа, как правило, может происходить по нескольким причинам:
антагонескические положения сторон; разные цели и способы их достижения; разное мировоззрение, и разное видение одного и того же объекта спора.
В том случае, когда один субъект начинает ущемлять интересы другой стороны, возникает межличностный конфликт. Как только другой субъект начинает отвечать начинается эскалация конфликта, которая может привести, как конструктивным, так и деструктивным последствиям. Одной из главных ошибок, которую допускают субъекты, это распространение конфликта на трудовой коллектив, что вызывает у окружающих чувство тревожности, недоверия, что в свою очередь приводит к социально-психологической напряженности внутри коллектива. Это негативно отражается на всей жизни коллектива, и производительность труда начинает падать. Однако нельзя утверждать, что конфликт это только негативное явление, как говорилось ранее, он может нести в себе позитивное начало, так как является естественным процессом взаимодействия людей. Противоречия постоянно будут возникать между сотрудниками внутри любого коллектива. В некоторых случаях конфликт стоит расценивать, как средство выхода этих противоречий.
Понятие социально конфликта подразумевает ряд действий субъекта направленных на оппонента, чтобы добиться его частичное или полное поражение, так как оба субъекта преследуют одну и ту же цель. Таким образом, мы можем говорить, что конфликт и конкуренция это разные понятия. Разница в том, что конкуренция это процесс достижения цели путем опережения или отстранения его оппонента. Основное отличие этих процессов заключается в том, что конфликт предполагает подавление оппонента, а конкуренция - его опережение. Однако между этим процессами тонкая грань, так как рыночная конкуренция между организациями может перерастать в рыночный конфликт, а так же конфликт может плавно перетечь в рыночную конкуренцию.
Конкуренция (от лат. concurrere - сталкивать, состязаться) - это соперничество между участниками рыночного хозяйства за лучшие условия производства и купли-продажи товаров. По своему характеру и методам ведения конкуренция может быть как добросовестной, цивилизованной, так и недобросовестной, нецивилизованной.
Цивилизованная конкуренция - выступает как внешняя побудительная сила, которая заставляет обособленных товаропроизводителей:
постоянно совершенствовать техническую оснащённость производства;
повышать эффективность труда;
снижать свои затраты на производство товаров, с целью увеличения прибыли.
В результате повышается производительность и эффективность производства, а значит, конкуренция ведёт к понижению цен. Конкуренция побуждает производителей улучшать качество и постоянно увеличивать разнообразие предлагаемых товаров и услуг. Конкуренция может существовать только при определенном состоянии рынка и быть свободной или монополистической.
Свободной конкуренцией называется такой тип структуры рынка, при котором цена устанавливается в результате уравновешивания кривых спроса и предложения.
Монополия - это несовершенная конкуренция, исключительное право, предоставляемое государству, компании, организации или физическому лицу на осуществление какой либо деятельности. Монопольное право позволяет навязывать потребителям выгодные для монополиста условия взаимоотношений. Недобросовестная конкуренция - это нарушение общепринятых правил и норм конкуренции <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D0%BA%D1%83%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86%D0%B8%D1%8F_%28%D1%8D%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%B8%D0%BA%D0%B0%29>. Недобросовестная конкуренция это:
. нарушение принятых норм и правил;
. ложная информация и реклама, вводящая в заблуждение конкурента и потребителей;
. имитация товаров и продукции конкурентов;
. подделка качества, стандартов и условий поставки товаров;
. тайный сговор на торгах и создание тайных союзов;
. физическое устранение конкурента.
Кроме того нарушается Конституция РФ, где в статье 34, пункт 2 сказано: "Не допускается экономическая деятельность, направленная на монополизацию и недобросовестную конкуренцию".
Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления.
Существуют два направления оценки последствий конфликтов: функционалистское (интеграционное) и социологическое (диалектическое). Первое из них, которое представляет, например, известный американский ученый-экспериментатор Э. Мейо. Он рассматривает конфликт как дисфункциональное явление, нарушающее нормальное существование организации, снижающее эффективность ее деятельности. Функционалистское направление акцентирует внимание на негативных последствиях конфликта. Обобщая работы различных представителей, данного направления, можно основным негативным последствием является дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;
Как негативные, так и позитивные последствия конфликтов нельзя абсолютизировать, рассматривать вне конкретной ситуации. Реальное соотношение функциональных и дисфункциональных последствий конфликта непосредственно зависит от их природы, порождающих их причин, а также от умелого управления конфликтами.
Конфликты в организации можно классифицировать не только по функциональным и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам.
Выделяют четыре основные вида организационных конфликта:
. Внутриличностный конфликт, например, когда к человеку предъявляются претензии и неуместные требования по поводу результата его работы. Или второй вариант: производственные требования расходятся во мнениях с личными потребностями или интересами работника. Внутриличностный конфликт является ответом на рабочую перегрузку. Исследования показали, что неудовлетворенность работой, неуверенность в себе и в организации, стрессы - это первые причины таких видов конфликтов. Выделяют три типа внутриличностных конфликтов:
мотивационные;
когнитивные;
ролевые.
Предметом К. Левина внимания стали конфликты, возникающие в результате борьбы мотивов: одновременной актуализации противоречащих друг другу или несовместимых. Он рассматривал конфликт как одновременное воздействие на индивида противоположно направленных сил равной величины.
. Когнитивные конфликты, в основе которых лежит столкновение несовместимых представлений. Согласно идеям когнитивной психологии, человек стремится к непротиворечивости, согласованности своей внутренней системы представлений, убеждений, ценностей и т.д. и испытывает дискомфорт в случае возникающих противоречий, рассогласований. Это описывается в психологии теорией когнитивного диссонанса Л. Фестингера.
. Ролевые конфликты - возникновение противоречий между различными ролевыми позициями личности, ее возможностями и соответствующим ролевым поведением может привести к возникновению ролевых конфликтов. Например, противоречие между профессиональной и семейной ролями.
. Межличностный конфликт. Это борьба между сотрудниками предприятия. Ухудшение отношений может строиться из-за ряда типичных причин. Например, распределение капитала, время использования оборудования, одобрение проекта и т.д. Такой конфликт проявляется как столкновение разных личностей. Взгляды на вещи и цели в жизни у таких людей весьма различны. Такой конфликт самый распространенный. Также можно выделить конфликты между человеком и группой. Он возникает, если ожидание группы людей не совпадают с ожиданиями отдельной личности, преследование разных целей. А также межгрупповой конфликт. Такие конфликты довольно распространенные, они базируются на конкуренции.
В зависимости от организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты делятся на:
горизонтальные - между отдельными направлениями деятельности в организации, между формальными и неформальными коллективами и т.п.;
вертикальные - между различными уровнями иерархии, их большинство, около 70-80 %;
смешанные, содержащие элементы как вертикальных, так и горизонтальных конфликтов.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на:
деловые, связанные с официальной деятельностью человека, с выполнением деловых обязанностей;
личные, затрагивающие неофициальные отношения. По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты делятся на:
симметричные, с распределением поровну результатов конфликта;
ассиметричные, когда одни теряют или выигрывают значительно больше, чем другие.
По степени проявления конфликты делятся на:
скрытые, обычно затрагивающие двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Скрытые конфликты часто развиваются в форме интриги, под которой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб;
открытые, находящиеся под контролем руководства, поэтому они менее опасны для организации. По характеру конфликты принято делить на:
объективные, связанные с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации, т.е. имеют деловую основу;
субъективные, обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми. Они всегда эмоциональны и часто являются результатом психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга.
Таким образом, конфликты в организации ˗ это неотъемлемая часть ее существования. Конфликты могут иметь положительное начало, например это может быть конкуренция, направленная на развитие предприятия. Для этого необходимо придерживаться норм и правил, предусмотренных Конституцией Российской Федерации. Конфликты в организации можно классифицировать не только по функциональным и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам.
межличностный конфликт профилактика регулирование
1.2 Причины возникновения межличностных конфликтов на предприятии
Причина - это первый импульс, для развития конфликта. Участник конфликта в организации всегда оправдывают поступки своих действий причинами конфликта. Это даем им эмоциональную подпитку в борьбе со своим конкурентом. Поэтому, чтобы конструктивно разрешить конфликт, необходимо найти источник, то есть причину конфликта, то, что не дает конфликту даже завершить. Если не найти причину возникновения или найти ложную причину, сложно разработать эффективную стратегию в борьбе с конфликтной ситуацией. И чем дольше причина остается не известной, тем дольше предприятие не может нормально функционировать. Выявление причины конфликта, важно не только в том, случае, когда мы пытаемся найти подходящий способ разрешения конфликта, но и для того, чтобы понять, стоит ли вмешиваться в конфликт, так как он может проявляться как естественный процесс, который не требует вмешательства. Если известно, почему события развиваются и так, а не иначе, в этом случае вмешательство оправданно. Выявление причин конфликта можно достигнуть при системном его анализе. Тщательное изучение конфликта, помогает выявить его скрытые движущие силы.
Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырёх групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвёртая - главным образом субъективный. Изучение объективно-субъективных причин конфликта, помогают в разработке способов прогнозирования, и разрешения типичных конфликтов на предприятии. Так же это помогает при выработке оптимальной стратегии поведения сотрудников.
К объективным причинам мы можем отнести ситуацию, или обстановку, которая привела к столкновению мнений, интересов, установок, целей, двух или более подчиненных, входе чего произошел конфликт. Объективные причины конфликтов на предприятии появляются не зависимо от воли коллектива, и создают предконфликтную атмосферу, которая в дальнейшем может перерасти в открытые столкновения. В качестве примера можно привести ситуацию, где директор компании, покидает свое рабочее место, и таким образом открывается свободная вакансия для двух его заместителей. В данной ситуации интересы сотрудников объективно сталкиваются, не зависимо от их желания. Подобная ситуация не обязательно приведет к конфликту. Однако напряжения не возникало бы, если заместитель был бы один. В таком случае объективной причины для противоречия с другими сотрудниками не возникла.
Основное различие объективных причин от субъективных заключается в том, что конфликт происходит на основе индивидуально-психологического не принятия другого сотрудника, и в этом случае выбирается именно конфликтный способ разрешения противоречий. Объективные противоречия могут разрешаться не только конфликтными, и агрессивными методами. В случае субъективных противоречий, работник не хочет разрешать возникшие противоречия путем компромисса, когда каждый идет на уступки, или консенсуса, то есть обоюдно соглашают с решением, при котором никому из них не нужно уступать. Работник умышленно выбирает стратегию противоборства, что бы любыми способами доказать свою правоту, или достичь какую-либо цель.
Предконфликтную ситуацию можно расценивать как возможность продолжения конфликта, или его завершения. Если сотрудник выбирает конфликт, то скорее всего основная причина такого выбора, вызвана рядом субъективных причин, а не объективных.
Подводя итог рассмотрения взаимосвязи между объективными и субъективными причинами возникновения конфликта можно сказать, что жесткого разделения между ними нет. Например, если на предприятии был бы установлен четкий порядок продвижения сотрудников по карьерной лестнице, конфликт на основе этого не возникал в случае, срочной отставки директора. Не возникло бы объективной причины для противоречий, и количество конфликтов снизилось. С другой стороны заместитель, который не получил желаемую должность, может считать, это не справедливым, так как негативно настроен по отношению к своему коллеге. Таким образом, появляются субъективные причины возможного конфликта. Однако такой план продвижения по служебной лестнице зависит от индивидуальных качеств руководителя, т.е. от субъективного фактора.
Другой пример, предположим, конфликт на предприятии начался из-за повышенной агрессивности одного из сотрудников, казалось бы, причина носит чисто субъективный характер. Но подробно изучив все обстоятельства дела, мы можем обнаружить, что это человек рос в напряженной семейной обстановке, где агрессивность и жестокость не являлось из ряда вон выходящего явления. По сути, этот сотрудник мало, что мог изменить и таким образом конфликт, который возник из-за его повышенной агрессивности, приобретает объективный характер.
Важно отметить, что конфликтная ситуация, которая возникла из-за объективной причины, обычно всегда носит и субъективную причину, так как каждый человек имеет право выбора. И в период предконфликтной стадии может разрешить противоречие не конфликтными методами. Таким образом, любой межличностный конфликт зависит от субъективного фактора, то есть если человек примет решение не вступать в противодействие со своим оппонентом, тогда конфликта и не будет. Поэтому, практически у любого конфликта наблюдается ряд объективно-субъективных причин.
Дальнейшее развитие системно-генетического анализа конфликтов связано с созданием более строгой квалификации причин их возникновения, развития и завершения. Следует не допускать смешивания причин конфликтов с причинами изменений в их динамике, длительности, тяжести последствий и т.п. Далее мы рассмотрим понятия такие как "факторы", "условия", "обстоятельства", "детерминанты", "причины". Объективные причины, которые вызывают конфликты, очень большое и разнообразное количество из-за этого, четкой классификации не существует. Однако можно отнести следующие причины к наиболее часто встречающимся.
Первая причина это различные материальные и духовные интересы людей.
Столкновение этих интересов зачастую, приводят к конфликтам. В организации столкновение интересов сотрудников часто происходят из-за желания добиться одни и те же цели. Однако это не единственная причина. Конфликты могут происходить из-за того, что сотрудники не общаться в свободное время и не достаточно знают друг, друга для мирного взаимодействия. Иногда конфликты проявляются потому, что сотрудники наоборот лишком много свободного времени проводят вместе. Если они повздорили за пределами предприятия, скорее всего все свои обиды и недовольство будут проявлять в рабочее время.
Вторая объективная причина, слаборазвитость правовых и нормативных процедур, для разрешения противоречия, которые постоянно присутствуют при взаимодействии сотрудников.
Третья причина, это нехватка материальных и духовных благ в организации, для ее нормального функционирования. Если работник чувствует, что его естественные потребности для нормальной жизнедеятельности не удовлетворяются должным образом, он начинает чувствовать напряжение, и
разочарование в работе. По этой причине сотрудник может срываться на своих коллег. Основной дефицит ресурса, который чаще всего встречается, это деньги. Из-за нехваток денег, распределение премий, повышение зарплат, и других материальных ценностей происходит не равномерно между сотрудниками. Появляется поле для конфликтных взаимодействий. И это поле появляется не только для сотрудников предприятия, но и для их семей. Неустойчивое финансовое положение, не дает сотруднику удовлетворять элементарные потребности семьи из-за этого человек не может самореализоваться.
Постоянный внутриличностный конфликт отражается на отношениях с другими людьми в целом, изменяется его отношение к обществу.
Такие люди становиться очень нетерпимыми по отношению к другим членам общества, и не составляет труда задеть их чувства собственного достоинства.
Так как сотрудник чувствует себя оскорбленным и униженным, он пойдет на конфликт при любом удобном случае.
Список объективных причин можно еще очень много перечислять, но мы хотим отметить несколько, которые в той или иной изучены. Например, это экологические изменения среде обитания работника.Д. Майерс, отмечает в своей работе, что в особенно жаркие дни возможность бунтов, митингов и забастовок, особенно повышена, чем в прохладные дни. Однако не только температура может влиять на состояние человека. Если работник каждый день добирается до места работы в переполненном, грязном общественном транспорте, если он работает на предприятии, в котором постоянно шумно, все эти факторы влияют на его настроение, и как следствие на людей с которыми он работает. Постоянный стресс, как правило, приводит к постоянным конфликтам с окружающими.
Мы хотим, отметь другие объективные причины возникновения конфликтов, которые связанны с несоответствие структуры организации и ее составлением планов и задач, такие причины включают организационно управленческий характер. Это значит, что организации откланяется от поставленных целей, и ставит задачи, которые не соответствуют ее роду деятельности. Это происходит по причине того, что на этапе создания организации были допущены ошибки при ее проектировании рода деятельности. Сложно предугадать какие точно задачи она будет выполнять, так как спрос на определенный продукт может изменять, и организация не была готова к этим изменения. Однако ставит задачи по достижению этих целей. Персонал оказывается в сложной ситуации, так как не подготовлен к таким изменениям. Организационно-управленческие конфликты, могут возникать и по другой причине. Если руководство ставит, нечеткие, размытые задачи, которые оказываются не совсем понятными для сотрудников. Они могут не видеть смысла в своей работе, и их потанцевал, как работника будет падать.
Важно учитывать в работе организации ее функционально-организационную связь с внешней средой. Эти связи должны как можно больше соответствовать с поставленными целями, и задачами и отслеживание их выполнения. Не выполнение этого условия приводит к неэффективной работе организации, у ее упаду на рынке труда могут возникать коллизии, тое есть привести к столкновениям интересов, организации и потребителей. В каждой организации существуют определенные требования профессиональных умений, навыков, личных качеств, например коммуникабельность, отзывчивость, стрессоустойчивость. В том случае если происходит несоответствие этих качеств работника с занимаемой им должностью, возникают конфликты между ним и руководителями, по личностно-функциональной причине.
В организации возможны такие ситуации, когда руководство поставили ошибочные задачи, или приняли ошибочные решения и в процессе решения этих управленческих задач, могут возникать конфликты. Другая ситуация когда, работник не выполнил поставленную задача, или выполнил ее не качественно, на этой почве также может возникнуть конфликт. Такие основания для возникновения конфликта, называют ситуативно-управленческие причинами.
Причины возникновения социально-психологических конфликтов, обуславливаются их объективных социально-экономических противоречий.
Бывают такие ситуации, когда конфликты в организации возникают по причине присутствия родственных связей между сотрудниками, для таких организаций характерны формально-неформальные конфликты. Будут возникать конфликты, например, если директор компании будет платить повешенную зарплату, установит гибкий график только рабочему, который приходится директору братом, другом, и т.д. Серьезные конфликты могут возникать между коллективом и руководителем, между коллективом и этим работником, между директором и его родственником.
Руководству необходимо уделять повышенное внимание проблематики установления причин частого возникновения конфликтов на предприятии, хотя это не всегда сразу можно определить. В основном все зависит от психологической совместимости сотрудников. Бывают случае, когда подчиненного стоит перевести в другой отдел, как количество конфликтов резко сокращается. Человек будет продуктивней работать в приятной для него психологической обстановке.
Психологическая совместимость обуславливается тем, что у каждого человека психика устроена индивидуально, и по-разному перерабатывает информацию об окружающем мире. Если в работе один сотрудник давит на болевые точки психики другого сотрудника, это неизбежно приводит к постоянным конфликтам, и сложно выявить причину. Данной проблематикой занимается наука - соционика. Это учение об обмене информацией в человеке <#"center">1.3 Динамика протекания конфликтов на предприятии
Протекание конфликта обычно проходит 4 стадии: предконфликтная ситуация; открытые конфликтные противоборства; завершение или разрешение конфликта; и послеконфликтный период. Каждая стадия разделена на этапы.
Предконфликтная стадия, это начало развития конфликта, он может либо закончиться на данном этапе, а может развиться дальше. Это стадия разделяется условно на два этапа. Первый этап, характеризуется появлением напряжения и формированием конфликтной ситуации. В этот период накапливаются противоречия, обиды, недовольства, появляется расхождение во мнениях, интересах, суждениях, идеалах, запретах, и т.д. Это происходит, когда два субъекта пытаются достичь одну и ту же цель, и в этот момент их интересы сталкиваются. Участники процесса на данном этапе понять, в чем причина возникновения не предполагаемого, негативного обстоятельства. Когда человек начинает осознавать, что появилась конфликтная ситуация между ним и другим частником, начинается второй этап предконфликтной ситуации.
На данном этапе уже появляется четко осознание напряженной ситуации, человек начинает понимать, где друг, где враг, понимает, что мешает ему в достижении цели, и в этот момент он выбирает, стоит прибегать к конфликтным взаимодействиям, или есть мирный способ разрешить сложившиеся противоречия. Если субъект выбирает первый вариант, он начинает оценивать силы оппонента. Оценивает его властные возможности, узнает о его статусе, какими финансовыми и материальными благами он обладает и т.д. Появляется область интересов оппонента. Однако субъект оценивает не только своего оппонента, но я свои возможности, взвешивает все за и против, подсчитывает, что он может приобрести и что потерять в сложившиеся ситуации, это называется цена конфликта. Если человек осознает, что ему не победить, он может либо сразу сдается, и уступает своему сопернику, либо готовить к обороне, если вступить в конфликт придется. Стоит отметить, что такое происходит в редких случаях. На данном этапе решается необходимость в агрессивных действиях или нет. Таким образом, предконфликтный этап становиться подготовительные для второй стадии. Второй этап принято считать, самым опасным этапом в протекании конфликта. Первая стадия завершается тем, что стороны подготовились к противоборству, и у них сложился образ враг оппонента.
Вторая стадия начинается с инцидента. Это действие или ситуация после которой у участников процесса резко обостряются отношения, из-за накопившихся противоречий. При этом нужно отметить, что инцидент может быть спровоцирован, или может произойти случайно. Таким образом, конфликт переходит из латентной стадии в открытую стадию. Конфликтующие участники встречаются в открытом противоборстве. Данная стадия тоже условно разделена на два этапа.
Первый этап - конфликтные взаимодействия. На данном этапе участники точно определились со своими установками на конфликт. Субъекты конфликта не пытаются урегулировать конфликт, а все возможными методами отстаивают свою точку зрения, что в свою очередь лишь усугубляет сложившеюся ситуацию. Конфликт проявляется в острых разногласиях и стычках. При этом участники конфликта переживают такие эмоции как ненависть, неприязнь, отвращение к своему оппоненту. Повышается агрессивность субъектов, и от предупреждений они переходят к действиям. В данной ситуации эмоциональная составляющая конфликтующих сторон, мешает им трезво мыслить. Они не могут остановиться, даже если понимают, что они больше потеряют, чем приобретут. Движущей силой конфликта уже становиться не сама цель, а отстаивание собственных убеждений.
Пока участники заняты, подавлением друг друга, на них может влиять участие третьей стороны. Участие третьей стороны, может влиять на конфликт, положительно, отрицательно и нейтрально. Эти участники, могут оказывать поддержку одной из сторон, могут принимать участие, даже не осознавая этого, могут специально поддерживать развитие конфликта, и последний вариант иметь сдерживающий фактор.
Дальше конфликт имеет два сценария развития событий. Первый вариант это дальнейшее развитие конфликта, то есть его эскалация. В конечном счете, это может закончиться уничтожением одной из сторон, к полному отторжению сторон, или наступит тупиковая ситуация из которой не возможно будет найти конструктивный выход решения проблемы.
Эскалация (англ. escalation) означает, что напряжение конфликта возрастает, и участники конфликта начинают применять все более жесткие и изощренные тактики ведения борьбы. Опасность эскалации в том, что противники начинают задействовать все свои ресурсы. Чем дальше заходит конфликт, тем сложнее его разрешить. Участники не остановятся даже после применения насилия. Неуклонное нарастание конфликта может привести к побочным факторам, которые углубляют конфликт, видоизменяют его, и, в конечном счете, невозможно будет исправить последствия конфликта. У участников сформировались установки "мы" ("правые") и "они" ("враги").
Сложность выхода из тупиковой ситуации обуславливается тем, что субъекты конфликта, не могут адекватно воспринимать предлагаемые решения проблемы, так как им кажется, любое действие не направленное на подавление другой стороны, означает проигрыш. Дальнейший ход событий может развивать несколькими путями:
конфликт будет продолжаться с еще более агрессивным настроем;
конфликт будет продолжать длительное время;
конфликт временно завершиться, но через определенный период времени наступит с новой силой;
конфликт не возможно будет решить конструктивно, что означает невозможность их отношений в будущем, даже нейтральных.
Второй вариант развития связан с назревающим переломом в конфликте, характерным для второй стадии конфликтного поведения. Условно его называют стадией переоценки ценностей. Дело в том, что до начала конфликтных действий у сторон имелись определенный образ конфликтной ситуации и представления об оппоненте, его намерениях, ресурсах и т.п. Однако ход конфликта заставляет стороны изменить представление о себе и друг о друге. Связано эго может быть с тем, что конфликтующие стороны (или одна из них) исчерпали свои ресурсы во взаимном противоборстве. Стадия переоценки ценностей является также и стадией нового выбора. Здесь возможны три программы действий:
Стороны, могут признать неизменность прежней линии поведения, т.е. стремиться к победе над противником. При подтверждении ориентации на усиление воздействия на противную сторону конфликт выводится на еще более высокий уровень напряженности. Последствиями такого выбора могут быть:
достижение победы над противоположной стороной на силовой основе и обеспечение таким образом условий реализации своих целей, интересов;
полное истощение ресурсов сторон без достижения целей, к которым они стремились;
трансформирование конфликта в тупиковую ситуацию со всеми вытекающими отсюда последствиями.
Разрешение конфликта может быть полным (по существу) или частичным.
Под полным (по существу) разрешением конфликта понимается такой способ разрешения конфликта, когда:
сторонами урегулирована проблема, приведшая к конфликту;
сняты психологические негативные (враждебные) оценки друг друга;
конфронтация заменена сотрудничеством, партнерством;
сделаны шаги в сторону создания гарантий, предотвращающих возникновение конфликтов в будущем;
одним из моментов полного разрешения конфликта является заключение сторонами соглашения (договора), имеющего юридическое или морально-этическое значение.
В случае частичного разрешения конфликта нельзя сказать, что все аспекты урегулирования конфликта нашли свое решение. Примерами частичного разрешения конфликта выступают прекращение действий, ведущих к эскалации напряженности, "перемирие", отказ от информационных и психологических войн между сторонами, достижение временного соглашения, "замораживание ситуаций" и т.п. Частичный вариант не разрешает конфликт по существу, но вполне может рассматриваться в качестве первого шага к его полному урегулированию.
Всякий конфликт либо завершается гибелью одной (обеих) сторон - силовой вариант разрешения конфликта; либо приостанавливается "до лучших времен"; либо прекращается с потерей его актуальности, как бы сам собой; либо представляет вариант "ухода" ("выхода") стороны (сторон) из зоны конфликта; либо получает то или иное конструктивное разрешение.
Конфликты, решаемые силовыми методами, ведущие к гибели участников, (например, войны между государствами, гражданская война, терроризм, криминальные преступления) в ряде случаев могут привести к их полному разрешению. Об этом можно говорить в случаях победы над агрессором, террористами. Однако не следует забывать, что силовое решение конфликта часто бывает иллюзорным. Поражение в войне нередко влечет за собой возникновение реваншистских настроений и стремление к восстановлению утраченных позиций. Если говорить о конфликте между преступником и потерпевшим, то он исчерпывается в момент убийства, но тут же возникает другой - юридический: конфликт преступника с законом.
Приостановление конфликта на некоторое время нельзя считать его завершением по существу; это вариант частичного решения конфликта. Но в данном случае конфликт как открытое противоборство все же прекращается (приостанавливается) и напряженность ослабевает.
Один из возможных вариантов - разрешение конфликта в силу потери его актуальности для участников (например, застарелые конфликты). Однако это не может быть общим правилом. Надеяться на то, что конфликты всегда будут находить свое решение без усилий со стороны участников, не стоит. Такой подход к конфликту весьма легкомыслен, поскольку проблемы могут не только не получить своего разрешения, но, наоборот, со временем приобрести большую остроту и напряженность.
Стратегию ухода (выхода) из конфликта можно оценивать по-разному. Если один или несколько участников выходят из конфликта добровольно, по собственному желанию и при этом считают, что не несут существенных потерь, а скорее даже выигрывают, то такой вариант можно назвать действенным, конструктивным способом разрешения конфликта. Если же уход из конфликта произошел из-за больших потерь какой-либо стороны, вследствие применения силы или ее угрозы, то его именуют вынужденным; такой уход - скорее признание своего поражения. Все виды ухода объединяет то, что они знаменуют собой прекращение конфликта, но за разрешением конфликта таким способом стоят разные причины, поэтому последствия ухода могут значительным образом различаться.
Вариант конструктивного разрешения конфликта, или стратегия достижения соглашения (согласия). Существуют разные варианты соглашений: а) на основе компромисса и консенсуса; б) в результате навязывания соглашения конфликтующим сторонам в соответствии с волей внешней (третьей) силы; в) добровольные договоренности сторон, достигнутые при посредничестве третьей стороны.
Очевидно, что основным ключом решения конфликта является обоюдная заинтересованность и активность соперников в достижении соглашения. В большинстве случаев процесс урегулирования конфликта нельзя трактовать как одностороннее навязывание воли сильного более слабому, и поэтому такое решение проблемы долговечным не бывает: рано или поздно конфликт может возобновиться с новой силой.
Для погашения конфликта стороны должны прийти к единому мнению в решении спорных вопросов, обсудить условия своего дальнейшего мирного сосуществования, сотрудничества. Чем точнее им удастся очертить предмет спора, тем больше шансов на то, что конфликт будет урегулирован окончательно.
Одним из важных условий конструктивного решения спорных вопросов является активность и желание сторон достичь обоюдного соглашения на основе компромисса или консенсуса.
Оказать влияние на разрешение конфликта могут третьи стороны. Среди многочисленных способов воздействия на стороны конфликта извне отметим следующие:
а) средства убеждения, применение которых возможно, если противники готовы действовать неконфликтно. Преимущества подобного способа заключаются в его доверительности, гибкости, несиловом характере;
б) навязывание норм и правил соперникам со ссылками на общепринятые стандарты, в частности нормы международного права. Это институциональный путь, опирающийся на закон, общепринятые ценности, стандарты. Его главное преимущество - возможность повлиять на линию поведения конфликтующих сторон на основе общепринятых норм и законов;
в) использование власти и силы в зависимости от ситуации посредством тех или иных санкций (угроза или фактическое применение силы, блокада, контроль, наблюдение, принуждение к заключению соглашения, поощрение и т.д.);
г) посредничество в переговорном процессе.
. Послеконфликтный (постконфликтный) этап имеет большое значение, будучи завершающим в развертывании и разрешении конфликта. На этом этапе противоборствующими сторонами должны быть предприняты усилия по окончательному урегулированию оставшихся от конфликта частичных (локальных) противоречий, до конца преодолена социально-психологическая напряженность в их взаимоотношениях, При заключении договора, необходимо проследить за его исполнением. Таким образом, сотрудники в организации зачастую чувствуют, что их потребности не удовлетворяются должным образом, и реагируют, на подобную ситуацию двумя способами: агрессией или отступлением. Если руководство не предпримет необходимые меры для улучшения сложившееся ситуации, это вызовет фрустрацию, а если она приобретет массовый характер, то и социальную проблему. Для предотвращения этого, начальству стоит объяснить возможные негативные последствия данного конфликта, и акцентировать внимание, на позитивных сторонах, чтобы у сотрудника не возникло чувство безысходности. Если конфликт произошел, следует отслеживать его динамики. Для предотвращения последующих конфликтов важно уделить внимание постконфликтной стадии.
Подводя итоги первой главы, необходимо отметить, что конфликты в организации, неизбежны, так как взаимодействие людей неизбежно приводят к противоречиям. Однако, конфликты могут позитивно влиять на развитие предприятие, и его производительность, например это может быть конкуренция. Конфликты можно классифицировать не только по функциональным, и дисфункциональным последствиям, но и по другим факторам. Выделяют четыре основные вида, организационных конфликта: внутриличностный, когнитивный, ролевой, и межлистностный.
Мы пришли к выводу, что без знания причин возникновения и развития конфликтов трудно рассчитывать на их эффективное решение (регулирование). Факторы и причины конфликтов носят объективно-субъективный характер и могут быть объединены в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Объективными факторами конфликтов выступают: естественное столкновение интересов людей в процессе жизнедеятельности, слабая разработанность и использование нормативных процедур разрешения соц. противоречий и т.д. сотрудники в организации зачастую чувствуют, что их потребности не удовлетворяются должным образом, и реагируют, на подобную ситуацию двумя способами: агрессией или отступлением. Если руководство не предпримет необходимые меры для улучшения сложившееся ситуации, это вызовет фрустрацию, а если она приобретет массовый характер, то и социальную проблему. Для предотвращения этого, начальству стоит объяснить возможные негативные последствия данного конфликта, и акцентировать внимание, на позитивных сторонах, чтобы у сотрудника не возникло чувство безысходности. Если конфликт произошел, следует отслеживать его динамики. Для предотвращения последующих конфликтов важно уделить внимание постконфликтной стадии.
Глава 2. Технологии урегулирования и профилактики межличностных конфликтов на обувном предприятии Наумова г. Ессентуки
.1 Особенности конфликтов на обувном предприятии Наумова
Обувное предприятие Наумова расположено в г. Ессентуках по улице Попова 71а. Одной из обязательных процедур на предприятии это ознакомления нового сотрудник с правилами техники безопасности, и общими правилами поведения.
Первое положение гласит, что сотрудник, который работает на предприятии, должен, соблюдать определенные нормы, они включают в себя охрану труда, пожарную безопасность и распорядок трудового дня.
Второе положение. Использовать средства защиты только по назначению, как коллективные, так и индивидуальные.
В третьих, незамедлительно сообщаться начальству, о несчастном случае, о признаках заболевания одного и сотрудников, а также о любой ситуации, которая может создавать угрозу жизни людей.
Четвертое положение заключается в том, что строго запрещаться употреблять спиртные напитки, или работать в состоянии алкогольного опьянения. Играть в азартные игры во время перерывов, курить в неположенных местах, и не положенное время.
Пятый пункт обязывает всех сотрудников предприятия при травме или заболевании как в рабочие, так и не рабочее время, сообщить руководителю, и отправиться в лечебное учреждение.
Шестое пункт предупреждает, что в случае несчастного случаю, пострадавшему, необходимо применить первую помощь, до прибытия скорой помощи. Постараться сохранить обстановку в которой произошел несчастный случай, в первозданном виде, если это угрожает жизни и здоровью людей, а также не приведет к аварии.
Седьмое положение гласит, что пользоваться неисправным оборудованием строго запрещается. Если обнаружена неисправность оборудования, или инструмента, необходимо срочно сообщить об этом руководству.
Согласно восьмому пункту, следует, перемещаться по предприятию соблюдая некоторые требования. Необходимо ходить исключительно по установленным проходам; не облокачиваться и не садиться на случайные предметы и ограждения, так как они могут быть не предусмотрены для этого; спокойно поднимать и спускать по лестницам; не прикасаться к кабелям и электрическим приборам повышенной опасности без соблюдения техники безопасности; не пытаться самостоятельно исправить ошибки в осветительной или силовой сети, и пускового устройства.
Последний девятый пункт, обращает внимание на знаки, которые расположены по периметру предприятия. Если сотрудник установил запрещающий знак с поясняющей надписью "Не включать - работают люди!", то только он имеет право его снять.
На предприятии работает 112 человек. Из них 78 женщин и 34 мужчины. Возраст варьируется от 34 до 63 лет. Практически у всех сотрудников общее среднее образование.
На предприятии Наумова массовое производство обуви проходит через 4 отдела. Заранее купленную ткань, сначала отправляют в закройный отдел, где работает 22 человека. Далее готовые стельки попадают в швейный отдел, где работает наибольшее количество работников 38 человека, так как этот процесс занимает наибольшее количество времени. После этого заготовки отправляют в литейный отдел, где выливают подошву для будущей обуви. Здесь работает 33 человек, и все мужчины, так как эта требует хорошей физической подготовки. Готовую обувь отправляют в отдел упаковки и проверки качества, количество работников составляет 16 человек. Помимо, этого в организации 3 руководителя (директор и два заместителя), 2 охранник, 2 грузчика, и 1 тех. работник. Так как это совместный труд, мы предположили, что в коллективе возможна социальная напряженность, так как это распространенное явление в организациях.
А.В. Дмитриева, определяет социальную напряженность как эмоциональное состояние определенной группы или общества, которые чувствуют давление природной или социальной среды, и это состояние продолжается в течении длительного времени. По этой причине на предприятии могут возникать конфликтные ситуации между сотрудниками, которые ощущают негативную обстановку в коллективе. Это в свою очередь может привести к ряду последствий. Таких как:
высокий уровень текучести кадров;
потеря ценных кадров;
ухудшение здоровья сотрудников, из-за постоянного стресса
ухудшения качества продукции;
замедление или остановка производства на определенное время.
Все эти явления могут нанести серьезный удар на экономические положение предприятия. Также это может привести не только к потере прибыли, но и к потере постоянных покупателей. Для того, чтобы избежать подобной ситуации необходимо регулировать отношения между сотрудниками.
Для того, чтобы выявить уровень социальной напряженности на обувном предприятии Наумова, мы провели тестирование.
Авторами методики являются О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто. Устойчивая система отношений членов коллектива по отношению к друг другу, и отношение одного сотрудника к коллективу в целом, скрадывалась на протяжении длительного времени. В совокупности все эти аспекты являются психологическим климатом трудового коллектива. Использование методики позволяет вывить уровень эмоционального, поведенческого, и когнитивного компонента.
Основной критерий для выявления эмоционального компонента, является уровень привлекательность таких понятий как "хороший - не хороший", "приятный - неприятный".
На выявление поведенческого компонента используются понятия "хочу - не хочу работать в данном коллективе", "хочу - не хочу общаться с членами коллектива в сфере досуга".
Основной критерий когнитивного компонента - переменная "знание - незнание особенностей членов коллектива". Мы провели опрос среди всех сотрудников в 112 человек.
По результатам теста мы пришли к выводу, что на предприятии в целом климат благоприятный, но конфликты на предприятии возникают довольно часто.
Мы решили проверить, связанны ли конфликты на предприятии из-за не сплоченности коллектива. Исследования по изучению групповой сплоченности начались в западной социально-психологической школе групповой динамики. Л. Фестингер, выявил, что групповая сплоченность это следствия влияния нескольких сил на действующих членов группы, для того чтобы коллектив оставался неразрывным. В качестве этой силы выступает эмоциональный компонент, при котором индивид рассматривает привлекательность нахождение в данной группе, привязанность к ее участникам, и позитивное влияние членов группы на данного индивида. Такая сплоченность может быть положительной, и направлена на поставленные цели, и задачи в трудовой деятельности коллектива, либо отрицательной направлена на достижение целей противоречащее задачам предприятия. Существует такое понятие как социально сплоченный коллектив. Такие члены группы настроены не на достижение целей, предприятии, или наоборот противоречивых целей, а нацелены на поддержания в группе хороших отношений между ее участниками. Это и есть их цель.
Существует три типа коллективов, в зависимости от их сплоченности. Первый тип, консолидированный, то есть сплоченный коллектив, в нем преобладает тесная взаимосвязь, взаимопомощь, солидарность, уважение, дружба. Это довольно стабильный коллектив. Участники такой группы показывают высокие трудовые показатели, дисциплинированны, высокая инициатива сотрудников.
Ко второму типу относится расчлененный, то есть слабосплоченный. Такой коллектив разбит, на несколько социально-психологических групп, которые имеют своих лидеров. Как правило, подобные подгруппы либо настроены нейтрально по отношению друг к другу, либо враждебно. Выявить групповые показатели сложно, так как они различны.
Последний третий тип это разобщенный, то есть конфликтный. Здесь наблюдаются чисто формальные отношения между членами группы, каждый сам по себе, и нет дружеских взаимосвязей. В данном коллективе, как правило, постоянно возникают межличностные конфликты, и повышена текучесть кадров.
Многими исследователями групповая сплоченность определяется через единство участников группы. Так, Л.Т. Почебут и В.А. Чикер считают, что "сплоченность характеризуется устойчивостью и единством межличностных взаимоотношений и взаимодействий".Л.И. Уманский определяет сплоченность "как высокую степень групповой интеграции, слитности, единства между членами группы". По мнению В.Т. Кондрашенко и Д.И. Донского, сплоченность - это "характеристика степени связанности, единства межличностных отношений в группе".
Таким образом, мы можем сделать вывод, что оценки профессиональной деятельности формируются в процессе совместной деятельности.
Сплоченность необходимо формировать и развивать на мотивационном, осознанном уровне, т.к. от сплоченности подразделения напрямую зависит его психологический микроклимат, а косвенно - такие качества, как эмоциональная комфортность, самооценка коллег, сослуживцев, качество профессиональной деятельности.
Поэтому, мы решили провести тест, чтобы выявить уровень сплоченности коллектива. Для этого мы выбрали, методику Сишора. Данная методика помогает выявить уровень сплоченности членов группы. Мы опросили, также всех сотрудников.
Результаты показали, что на данном предприятии средний уровень сплоченности, это говорит о том, что конфликты возникают, скорее всего, между определенными сотрудниками, или отделами. Мы пришли к выводу, что данная ситуация кардинальных изменений не требует, необходимо лишь, увеличить круг общих интересов.
Конфликты на предприятии могут часто возникать не только внутри коллектива, но и с внешними участниками. В качестве такого участника может выступать руководитель. В основном конфликты происходят из-за неподходящего для этого коллектива стиля управления руководства.
Стиль управления руководства - это свод устоявшихся черт поведения человека, как руководителя. Другими словами, это стиль общения руководителя со своими подчиненными, и в независимости от ситуации начальник будет вести себя исходя тем, или иным образом. Важно подчеркнуть что, как правило, начальник не рассматривает все возможные стили управления, а не осознано выбирает тот или иной стиль управления. Однако при желании руководитель может его изменить. Определенный стиль преследует свои цели для создания сплоченного коллектива, и уважительного отношения к себе. Например, авторитарный стиль выбирают, когда создается новый коллектив, это поможет выработать дисциплинарное поведение, и не допустить игнорирования выполнения задач, поставленные руководством. Но через некоторое время можно изменить авторитарный на демократический стиль, чтобы укрепить отношения с коллективом. Таким образом, использования в определенной ситуации разные стили управления, можно добиться того, что эффективность труда поднимется на очень высокий уровень, так как на предприятии не будет возникать конфликтов.
Существует три классических стиля управления, и каждый из них по разному влияют на психологический климат.
Первый стиль и наиболее распространенный авторитарный стиль. Отличительной чертой этого стиля является то, что все решения принимает только руководство, не зависимо от мнения коллектива. Также очень слабо проявляется интерес руководство по отношению к подчиненному как к личности. В такой организации четко распределены иерархические положения каждого сотрудника, и во главе естественно руководитель, который имеет власть над всеми остальными сотрудниками. От подчиненных в свою очередь он ожидает безукоризненное повиновение.
Директивные стиль правления может сильно снизить производительность труда подчиненных. Каждый сотрудник реагирует на конфликт по-разному, один впадет в депрессию, другие стараются изолироваться от группы, третьи, пытаются завоевать расположение руководства, выполняя порой не нужную работу, которая не входит в его обязанности, и которая не оплачивается.
Естественно, что коллектив настроен негативно к такому руководителю.
В конечном счете, неблагоприятный социально-психологический климат, приводит к тому, что сотрудники предприятия становятся, агрессивными и вспыльчивыми, и вследствии этого появляется почва для появления конфликтов. Подобные дисциплинарные подходы, снижают мотивацию коллектива к труду. Работники бояться и не хотят задавать вопросы авторитетному начальнику, потому что не хотят, выслушивать упреки, и нелицеприятные нарекания.
Совершенно противоположный демократический стиль. Он обуславливается тем, что решения принимаются совместно с коллективом. Руководитель интересует неформальной жизнью подчиненного, и для него сотрудник как личность имеет большое значение. При распределении работы собирается совещание, на котором, обсуждается цели организации, пути их достижения, при этом учитывается каждое пожелание сотрудника. Индивидуальные положения учитываются и при распределении работы. Прописанные, совместно составленные критерии оценки труда, позволяют руководителю объективно оценивать каждого сотрудника, и при необходимости раскрыть весь заложенный потенциал сотрудника, естественно, если в этом есть необходимость. Отличительные качества такого руководителя, это коммуникабельность, самокритичность, высокий уровень самообладания, и положительные отношения с подчиненными.
В основном такой руководитель старается при каждом удобном случае поощрять сотрудников, а наказания применяются крайне редко и заслуженно. Такое поведение, как правило, удовлетворяет все потребности сотрудников, и в качестве благодарности за подобное отношение пытаются проявить посильную помощь. Все эти факторы в совокупности сближают работников предприятия. Демократичный руководитель, пытается создать благоприятную атмосферу, где главными положениями будут доброжелательность, взаимопомощь, уважение и доверие.
Стоит отметить, что такое управление персоналом, заметно увеличивает производительность труда, так как конфликты происходят редко, и носят кратковременный характер. Мотивация к труду у коллектива повышается, появляется простор для новых идей, чувство удовлетворенности своим трудом, снижает уровень текучести, прогулов и травм на предприятии. Высокий моральный настрой положительно влияет на отношения коллектива к руководителю.
Встречается и третий стиль управления попустительский стиль.
В данном случае, руководитель пытается переложить обязанность принятия решения на кого-нибудь другого. Его не интересует жизнь коллектива. Всю работу подчиненные выполняют сами без каких-либо указаний, нареканий, советов, они сами ставят себе задачи, так как руководитель дал полную свободу действий своим работникам. Такой руководитель, как правило, приветлив с рабочими, но не учувствует в его жизни, не проявляет инициативу. Сотрудники могут получить необходимую информацию, только если сами попросят об этом. Полное отсутствие слаженности работы, не поставленные четкие задачи, приводят производство в упадок. Начальник пытается всячески избегать оценок труда своих подчиненных, не положительных, не отрицательных. Технически это сложно сделать, так как не существует критерий оценки работы. Крайняя степень попустительского стиля, это отсутствие руководителя на своем месте, и полное отторжение принятия управленческой роли. Работники пытаются сами структурировать свою работу и принимать решения в сложной ситуации, исходя из позволенных им полномочий. С одной стороны такая работа позволяет работникам себя реализовать, возможно, как лидера, или человека генерирующего идеи, и т.д. Однако с другой стороны каждый будет стараться преуспеть в этом деле другого сотрудника, возможны серьезные конфликты между сотрудниками, и не кому будет их разрешить.
Рассмотрев возможные стили руководства, мы провели методику определения стиля руководства трудовым коллективом В.П. Захарова. Основная методика состоит из 27 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива.
Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом.
Тестирование показало, что коллектив считает, практически единогласно, что руководство использует директивный метод. Это означает, что руководство ориентирование на собственное мнение и оценки. Оно стремиться к власти, абсолютно уверенно в себе и своих убеждениях, склонно к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными. Еще одна черта этого стиля управления игнорирование инициативы, творческой активности людей, что крайне негативно влияет на отношения между руководством и коллективом.
Кажется очевидным, что директивный стиль, не прагматичен, и не эффективен, однако хочется отметить и положительные его качества. Во-первых, хочется отметить, что руководитель, который использует подобный стиль, оперативно принимает решения в сложных условиях. Во-вторых, обеспечивает дееспособность вновь сформированных коллективов. И, в-третьих, такой руководитель организовывает сотрудников, у которых противоречат интересы, разное мировоззрение и убеждения. Возможность использования авторитарного стиля обуславливается следующими объективными причинами: отсутствие дисциплины и порядка в организации; жесткий лимит времени для принятия решений в организации; игнорирование группой нового руководителя.
Французский социолог Б. Гурней показал, что невозможно добиться даже среднего уровня эффективности деятельности подчиненных, если ограничиваться только властными методами воздействия: их использование порождает безынициативность и равнодушие.
Таким образом, на обувном предприятии ИП Наумова мы провели три теста, входе которых выявили следующее: во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, Сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом.
2.2 Технологии урегулирования конфликтов на предприятии
Мы провели несколько тестов в ходе, которых выясняли, что конфликты на обувном предприятии ИП Наумова возникают в малой степени из-за не сплоченности коллектива, и в гораздо большей степени из-за неподходящего стиля управления руководства.
Наиболее популярный способ сплотить коллектив, это расширить круг их интересов. Мы решили, что сотрудникам необходимо не только общаться в рабочее время, но и встречаться после работы. Мы не можем заставить сотрудников больше общаться друг, с другом, поэтому мы решили устроить корпоративный праздник.
Главное преимущество корпоративных праздников - прекрасная организация, предоставляющая участвующим в них работникам возможность свободного, беззаботного общения в кругу своих коллег и близких. Таким образом, "корпоративные праздники являются одним из самых эффективных способов налаживания системы внутрифирменных коммуникаций". Однако необходимо всегда помнить: ничто так не портит впечатление, как не вовремя поданный автобус, нехватка мест, недостаток призов, плохо работающие микрофоны. Поэтому во время подготовки к празднику важно продумать все детали.
Нередко сотрудники воспринимают корпоративный праздник как "ненастоящий". Сотрудникам нельзя расслабиться, как дома или с друзьями, это - работа. Рядом сидят и наблюдают работники службы безопасности, следят и фотографируют всех, руководители делают выводы о поведении. После возвращения в офис люди нередко испытывают неловкость из-за того, что кто-то, выпив, сказал лишнее, у кого-то изменилось поведение и т.п.
Как правило, организацией праздников занимаются специальные отделы рекламных агентств. Есть и компании, зарабатывающие только на этом. Критериями при выборе помощника в организации торжества должны стать опыт и наличие собственных ресурсов. Опыт позволяет избежать банальных ошибок и синхронизировать работу всех лиц, занятых в мероприятии. Наличие собственных ресурсов позволяет снизить стоимость мероприятия. Например, если у организатора есть свой "свет и звук", то звукорежиссер будет свободно чувствовать себя при составлении конфигурации оборудования, а его аренда - стоить значительно дешевле. Полиграфическая база важна при подготовке приглашений, внутреннего и наружного оформления помещения. Швейное производство - при изготовлении костюмов. Сценарий один, из ключевых моментов успешного проведения мероприятия. Можно провести, так называемую корпоративную спартакиаду.
Безусловные лидеры корпоративных мероприятий по производимому эффекту - самодеятельность, карнавалы и спортивные состязания. Мы выбрали последнее.
Праздник начался с зажигания "Олимпийского огня". Затем мы сформировали команды и провели жеребьевку. Спортивные состязания проходили по различным спортивно-развлекательным конкурсам. После завершения соревнований была церемония награждения.
Победившее подразделение получили "Олимпийский кубок" с памятной надписью и логотипом фирмы. Все остальные участники соревнования были награждены специальными медалями и кубками с шутливыми титулами и ироничными званиями.
Основой нашей идеи были известные в России так называемые "Сбербанкиады" - спартакиады Сбербанка РФ. В региональных ОСБ каждый год проводятся местные спартакиады, победители отправляются на общероссийскую. Проходят дружеские спортивные соревнования между командами ОСБ и акционерными обществами.
Распространены также тренинги, направленные на сплочение коллектива. Мы предложили руководству и сотрудникам разработать корпоративный кодекс компании. В нем были закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия. Если бы такой документ составило без участия коллектива, то он вряд ли бы работал, другое дело, когда авторами выступают сами сотрудники и создают документ в процессе открытом обсуждении. Мы использовали наработки Н.В. Самоукиной.
Мы решили каждому отделу компании разработать свой вариант документа и выбрали представителя, который выступал на собрании рабочей группы. Затем на собрании мы дали возможность каждому высказать, внести поправки, и утвердили документ.
Важным моментом в управлении персоналом является не только уровень сплоченности коллектива, но и непосредственно стиль управление персоналом. На обувном предприятии Наумова, руководить избрал тактику тотального контроля, другими словами авторитарный стиль, в связи с чем, сотрудники крайне недовольны, и часто конфликтуют из-за этого не только друг с другом, но и с руководством организации.
Мы предложили несколько вариантов, для решения этой проблемы. Первый вариант, это непосредственно изменить стиль управления на демократический стиль. Джонсон Р. описывает это стиль как наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе.
Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам. Часть управленческих функций руководитель делегирует свои подчиненным, создает ситуации, в которых они могут себя проявить наилучшим образом. Реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.
Особенности стиля: важные производственные проблемы обсуждаются, и на этой основе вырабатывается решение. Руководитель всячески стимулирует и поощряет инициативу со стороны подчиненных; регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам; общение ведет доброжелательно и вежливо; при таком стиле в коллективе складывается благоприятный психологический климат и сплоченность.
Достоинства стиля: стимулирует проявление инициативы, раскрывает творческий потенциал; позволяет успешнее решать инновационные, нестандартные задачи; включает психологические механизмы трудовой мотивации; повышает удовлетворенность исполнителей своим трудом; создает благоприятный психологический климат в коллективе и др.
Также демократический стиль делиться на:
"консультативный" стиль руководства;
"партисипативный" стиль руководства.
"Консультативный" стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.
"Партисипативный" стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.
Таким образом, руководителю который привык к авторитарному стилю, можно выбрать консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах. Мы надеемся так сохранить дисциплину и исполнительность рабочих, которые в данный момент на высоком уровне.
Второй вариант, который мы хотели предложить, это смена стиля не авторитарного на демократический, а изменить на патриархальный или харизматический стиль.
Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации. Пугачев В. П, выделил патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.
Первый патриархальный стиль характеризуется как стиль, при котором руководитель, выступает в роли отца, большой семьи. С одной стороны, на предприятии преобладают дружеские, и теплые отношения, но в то же время руководитель очень строг и требователен к своим подчиненным, но в тоже время справедлив. В ответ за заботу, руководитель ждет проявление благодарности, и верности от коллектива. Основным мотивирующим фактором для подчиненных выступает личная зависимость. Начальство делиться информацией в том, случае если считает это необходимым. По той же схеме происходит производиться и контроль над работой подчиненных. Интуиция подсказывает руководителю необходимость вмешательства в дела коллектива. Такой стиль в основном используется в традиционных обществах, однако, в России, это тоже очень распространенный стиль управления.
Второй стиль - это харизматический. Этот стиль базируется в основном на вере подчиненных, в особые, неповторимые качества начальника. В данном случае руководитель имеет высокий авторитет, в коллективе, поэтому никто не сомневается в правильности его решений. В успехах, которые были достигнуты организацией, такой руководитель обязательно подчеркнет свою значимость, и заслугу своих личных качеств, для поддержания своего статуса. Строгий перечень прав и обязанностей отсутствует в организации. В кризисные ситуации спрос на харизматических руководителей возрастает. В подобных ситуациях, людей охватывает паника, и наличие харизмы у руководителя, для коллектива важнее, чем поиск продуктивных и демократических способов, разрешения в сложившиеся ситуации.
Третий стиль менее распространен и проявляется в основном в крупных организациях. Такой руководитель активно используется иерархическую систему отношений с менеджерами, для управление персоналом, однако менеджеры не обладают самостоятельностью, а выступают лишь как исполнители и выполняют приказы, которые постановляются с высшего руководства. Отличительная черта этого стиля по сравнению с двумя другим, это слаборазвитость отношений между сотрудниками и начальством. В условиях командно-административной системы этот стиль часто используется.
Четвертый стиль - бюрократический. При этом стиле управлении руководство отличается максимальной скрытостью, и формализованностью отношений с подчиненными, личная власть руководителя практически не проявляется.
Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя.
Комарова Е. сделала вывод, что от выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой.
Третий вариант, который мы предлагаем, в том случае если начальство откажется менять стиль управления, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю.
Прежде всего, сотруднику, работающему с начальником, который привык держать все под строгим контролем, и который не пытается расположить к себе людей, не стоит пытаться его изменить. Сотрудник должен играть свою роль подчиненного, а не приятеля, или воспитателя и т.д. (Теория ролей Т. Парсонса, по которой личность есть функция от той совокупности социальных ролей, которые индивид исполняет в обществе.)
Строгий руководитель убежден, что приятельских отношений между ним и его подчиненными не может быть.
Следующий момент, на который стоит обратить внимание, это стиль одежды. Если на предприятии установлен дресскод, нужно стараться его соблюдать, так как авторитарные начальники, большое внимание уделяют формальной стороне жизни, и к мелочам. Не стоит давать повод для новых конфликтов.
Мы советует с осторожность относиться к попыткам руководителя наладить неформальные отношение, так как это может оказать "ловушкой". Во-первых, не стоит рассказывать слишком многое, иначе начальник может этим использовать против сотрудника. В то же время, нельзя допускать, чтобы начальник думал, что сотрудник от него что-то скрывает. Нужно говорить коротко и по делу. Во-вторых, даже если руководитель дружелюбно и неформально пообщался с сотрудником, это не означает, что он стал другом, и это не означает, что он станет прислушиваться к советам этого подчиненного.
Также нежелательно сплетничать и пытаться угодить во всем, даже в самом не нужном задании. В противном случае, начальник перестает в серьез относиться к этому сотруднику, и откровенно начинает эксплуатировать.
Работник может произвести хорошее впечатление на руководителя, если будет выполнять немного лучшее работу, чем остальных служащие, например, оставаться после работы, выполнять работу в срок, и т.д. Однако если сотрудник начнет хвастаться и показывать свои заслуги напоказ, это может ухудшить отношение в коллективе. В обществе, основанном на принципе конкуренции, Л. Сильверман наблюдает следующую тенденцию: когда стремление к совершенству, самосовершенствования применены таким образом, что человек становится более конкурентоспособной в любой общественно признанной сфере и воспринимается обществом как имеющий талант и способный соревноваться на национальном и международном уровне, тогда его перфекционизм поощряется. Когда стремление к совершенству направлено на применение его в сферу, которую общество расценивает как ненужную, неподходящую, или сферу, которая вредит им самим, перфекциониста осуждают и считают невротиком.
Когда руководитель отчитывает сотрудника, не стоит доказывать, что начальник ошибается. Нужно соглашаться с ним, и сразу же исправлять ошибки. Таким образом, начальник будет в замешательстве и не будет продолжать отчитывать.
Если сотрудник совершил серьезный проступок, ему необходимо самому подойти к шефу и рассказать об ошибке, а не ждать пока его вызовут в кабинет. Также не стоит пытаться настроить коллектив против начальника, а если кто-то другой затевает бунт, нужно постараться мягко отказаться.
Если у работника появилась свободное время, не нужно просто сидеть и прохлаждаться. Можно разбирать залежавшиеся бумаги, делать необходимые звонки и т.д. Работодатель с большим уважением отнесется к нему. Можно почитать специальную литературу и обсуждать ее шефом. Это улучшит отношения работника и руководителя.
После того как мы предложили три способа разрешения сложившиеся ситуации, руководство согласилось на первый вариант, то есть оно выбрало консультативный стиль, при котором можно консультироваться с сотрудниками, а не доверять сотрудникам во всех вопросах.
Таким образом, мы рассмотрели технологии разрешения конфликтов, которые возникают на обувном предприятии Наумова.
Для сплочения коллектива мы устроили корпоративную спартакиаду, на основе опыта других компаний.
Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. В ходе чего руководство решило сменить авторитарного стиля управления на консультативный стиль.
2.3 Практические рекомендации по предотвращению и профилактике конфликтов в организации.
Проанализировав социально-психологическую напряженность в организации, мы составили следующие рекомендации, для предотвращения последующих конфликтных ситуаций:
Во-первых, главным образом для предотвращения будущих конфликтов необходимо их профилактика. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок: знанием общих принципов управления социальными организациями, формулируемых современной теорией менеджмента, и умением использовать их для анализа конфликтных ситуаций; уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах и этапах развития, которые формулируются конфликтологией; глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требующей особого комплекса методов и средств по ее улаживанию; степенью соответствия избранных методов корректировки сложившейся опасной ситуации ее конкретному содержанию; эта адекватность используемых средств реальной ситуации зависит не только от глубины теоретических знаний возможных участников конфликта, но и от их умения опереться на свой опыт и интуицию.
Второй момент, который важно учитывать, это необходимость в поддержание и укрепление сотрудничества, так как по причине раздробленности коллектива, в основном происходят конфликты. Мы предлагаем несколько методов для поддержания позитивной атмосфере в коллективе:
. Метод согласия, который предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных провокаторов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.
. Метод доброжелательности или эмпатии, в основе которого лежит развитии способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие. Этот метод требует исключения из взаимоотношений немотивированной враждебности, агрессивности, невежливости.
. Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. Это значит, что при возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности. Признавая достоинство и авторитет оппонента, мы тем самым стимулируем соответствующее отношение партнера к нашему достоинству и авторитету.
Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.
Следующий метод недопущения дискриминации людей. Он исключает подчеркивание превосходства одного партнера над другим, а еще лучше - и каких бы то ни было различий между ними. С этой целью в практике управления, часто используются элементы уравнительного материального поощрения всех работающих в фирме. С точки зрения профилактики конфликтов уравнительный метод распределения позволяет избежать появления таких негативных эмоций, как чувство зависти, обиды, способных спровоцировать конфликтное противоборство. Поэтому в интересах наращивания антиконфликтного потенциала организации целесообразно делить заслуги и награды на всех, даже если они в значительной части принадлежат кому-то одному. Обобщая сказанное, следует подчеркнуть, что предотвращению конфликта способствует все, что обеспечивает сохранение нормальных деловых отношений, укрепляет взаимное уважение и доверие.
Также мы хотим обратить внимание на такой аспект, как нормы этики в организации. Опоздание, как правило, оценивается вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы. Чтобы избежать опозданий, задержек, следует выделять время на выполнение работы с тем или иным запасом. По общему признанию, пунктуальность является важнейшим требованием делового этикета.
Другое правило этикета это доброжелательность и приветливость. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя не вели. Очень часто бывает, что у клиентов, которых вы обслуживаете, имеется негативный опыт общения с другими организациями. В этом случае нужно проявить отзывчивость и сочувствие. Внимание к окружающим должно проявляться не только в отношении клиентов и покупателей, оно распространяется и на сослуживцев, начальство и подчиненных. Необходимо уважать мнение других, даже если они не совпадают. Существуют люди, которые придерживаются только двух мнений: своего и неправильного, и как правило именно эти люди часто становятся зачинщиками конфликта.
В целях профилактики и разрешения конфликтов мы предлагаем использовать услуги специалистов конфликтологических служб. Для этого организации следует выделить одно рабочее место и нанять одного или несколько специалистов в этой области. Конфликтологический кабинет позволит сотрудникам иметь возможность в любое время обратиться за профессиональной помощью, в конфликтной ситуации. Это снизит значительно сократить количество конфликтов на предприятии. В качестве специалиста, можно выбрать психолога, медиатора, или конфликтолога.
Конфликтолог - профессия человека, чьи знания и умения позволяют урегулировать конфликтные ситуация в межличностном взаимодействии.
В обязанности конфликтолога входит: ведение переговоров, и урегулирование спорных вопросов; улаживание конфликтных ситуаций; работа с возражениями и претензиями; разрешение конфликтов не только с участием физических лиц, но и с возможным участием юридических лиц; разработка новых технологий и стратегий разрешения конфликтов в организации, на основе новых публикаций, изданий, выступлениях, конференциях, семинарах, и др.; умение работать с людьми не зависимо от их мировоззрения, религиозной принадлежность, социального положения, семейного и т.д.
Конфликтолог, должен обладать такими качествами и профессиональными навыками как, умение слушать людей; стрессоустойчивость; коммуникабельность; умением вести переговоры; и владение ПК.
Конфликтологу недопустимо: помогать клиенту при обстоятельствах или условиях, которые могут повлиять на объективность, независимость или честность с точки зрения профессионала; помогать клиенту, если он в этот момент консультируется с другим специалистом по конфликтам; рекламировать без согласия клиента свою деятельность, ссылаясь на успехи клиента (организации); вступать в конфронтацию с клиентом, при его полном доверии к конфликтологу, как к специалисту.
Задачи конфликтолога в конфликтной ситуации. В первую очередь, способствовать выведению участников конфликта на новый уровень рефлексивного осмысления, их места и роли в том процессе, движении, которое они пытаются осуществить в обществе, организации и т.п. Оказать участникам конфликта профессиональную помощь в поиске центра равновесия между изменениями и стабильностью в ситуации конфликта. Раскрыть участникам конфликта позитивные функции конфликта, где изменения могут начаться с самого человека, с перемен в духовных ценностях, отношениях и связях между людьми, человеком и обществом, природой и человеком. Подготовить мышление участников конфликта к изменениям и передавать им методы конструктивного взаимодействия и диалога друг с другом. Способствовать процессу самоопределения конфликтующих сторон в нахождении смысла конфликта в деятельности и жизни.
Таким образом, мы разработали рекомендации с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.
Во-вторых, укрепление дружеских отношений сотрудников предприятия, с использованием нескольких методов.
В-третьих, должное внимание стоит уделять нормам этики на предприятии.
В-четвертых, мы советуем открыть конфликтологический кабинет, где может работать психолог, или конфликтолог.
необходимо отметить, что на обувном предприятии ИП Наумова мы провели три теста, входе которых выявили следующее: во-первых, социальная напряженность это негативное явление, которое пагубно влияет на производство. На предприятии в целом климат благоприятный, однако, не смотря на это, сотрудники конфликтуют между собой. Во-вторых, Сплоченность коллектива, также влияет на частоту возникновения конфликтов. В данной организации слабосплоченный коллектив, он состоит из ряда безразлично относящихся друг к другу социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. В-третьих, конфликты могут возникать из-за стиля управления руководства. Директивный метод, который использует руководитель предприятия, негативно влияет на отношения с коллективом. мы рассмотрели технологии разрешения конфликтов, которые возникают на обувном предприятии Наумова.
Для сплочения коллектива мы устроили корпоративную спартакиаду, на основе опыта других компаний.
Конфликты, которые возникали из-за стиля управления, мы предложили три варианта решения. В ходе чего руководство решило сменить авторитарного стиля управления на консультативный стиль.
Мы разработали рекомендации с помощью, которых мы можем сократить количество конфликтов на предприятии. Во-первых, мы предлагаем, проводить профилактику конфликта. Это значит заблаговременно распознавать конфликтогенный фактор и устранение его.
Во-вторых, укрепление дружеских отношений сотрудников предприятия, с использованием нескольких методов.
В-третьих, должное внимание стоит уделять нормам этики на предприятии.
Заключение
Любая сфера жизнедеятельности человека, которая предполагает постоянное взаимодействие с другими людьми, неизбежно приводит к конфликтам. На обувном предприятии предполагается кооперативный труд. Сотрудники, которых объединяет только профессиональная деятельность, часто конфликтуют по разным причинам. Однако эти конфликты не всегда имеют отрицательный эффект. Когда возникает конкуренция между сотрудниками, увеличивается производительность продукции, так как каждый старается преуспеть в своем деле, лучше другого работника. Выделяют четыре основных вида, организационных конфликта: внутриличностный, когнитивный, ролевой, и межлистностный. Без знания основных причин возникновения организационных конфликтов невозможно конструктивно разрешить конфликт. Основные причины возникновения конфликтов можно объединить в 4 группы: объективные, организационно-управленческие, социально-психологические, личностные. Если сотрудник чувствует, что его потребности не удовлетворяют необходимым образом, или требования к нему завышены, он реагирует на подобную ситуацию двумя способами агрессией или отступлением. В такой ситуации руководство должно предпринимать необходимые меры, иначе стрессовая ситуация может распространиться на весь коллектив. Начальство достаточно объяснить к чему может привести затяжной конфликт и уделить особое внимание позитивной стороне в сложившиеся ситуации. Также предложить возможные пути разрешения конфликта. Отслеживание динамики конфликта помогает предотвратить последующие противоречия. На обувном предприятии Наумова мы провели три теста, для того чтобы выявить причину возникновения конфликтов. Мы решили провести первый тест на выявления уровня социальной напряженности, так как это явление негативно влияет на организационные процессы. Результаты теста показали, что на предприятии благоприятный климат, однако конфликты в этой организации часто происходили. Следующий тест, который мы провели, был направлен на выявления отношений между сотрудниками. Мы обнаружили, что коллектив слабосплоченный, и работники предприятия, безразлично относятся друг к другу. Основная масса сотрудников разделена на социально-психологические группы, со своими лидерами. Для устранения этого мы провели корпоративную спартакиаду, основываясь на опыт других организаций. Также мы совместно с руководством и коллективом составили корпоративный кодекс компании. Помимо противоречий внутри группы, часто происходили конфликты между сотрудниками и руководителями. Поэтому мы решили провести тест на выявление стиля управления руководства. В результате, этого тестирования мы пришли к выводу, что руководство использует директивный метод управления. Этот стиль предполагает единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Это крайне негативно влияло на отношения между работодателями и сотрудниками. Поэтому мы предложили три варианта решения это проблемы. Первые два предполагали изменить непосредственно стиль управления. Либо кардинально изменить стиль управления, то есть на консультативный, который предполагает тесное сотрудничество всего коллектива. Либо выбрать патриархальный стиль руководства, который строится на основе представлений об организации, как об одной большой семье. Руководитель становиться как бы отцом семейства, который заботится о своих подчиненных. Они в ответ на "отеческую заботу", должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Третий вариант, который мы предложили, это приспособление сотрудников к авторитарному стилю. Мы подробно объяснили, как стоит вести себя подчиненному с начальником, который привык держать все под контролем. Подробно изучив, каждый предложенный нами вариант руководство приняло решение попробовать использовать консультативный стиль управления персоналом.
Подробно изучив, социально-психологическую атмосферу в организации мы составили ряд рекомендаций, которые, помогут предотвратить последующие конфликты. Однако полностью искоренить их невозможно, и в этом нет необходимости, так как мы говорили ранее, конфликты могут, приносит пользу организации.
Профилактика конфликта является первое, на, что мы хотим обратить внимание. Это вид управленческой деятельности, который подразумевает в заблаговременное распознание, устранение или ослаблении конфликтогенных факторов и применение необходимых мер.
Далее мы предлагаем поддерживать дружеские отношения в коллективе, и описываем методы для достижения этой цели.
Нормы трудовой этики, также способствуют сокращению конфликтов в организации.
И последнее, что мы советуем это создание конфликтологического кабинета, с участием психолога, или конфликтолога. Так как специалисты имеют достаточно обширную теоретическую базу знание в управлении конфликтами, а также имеют накоплений профессиональный опыт, в данной сфере.
Список литературы
1. Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. - М.: Наука, 1993. - 274 с.
. Андреева Г.М. Социальная психология. - М.: Наука, 1980. - 341 с.
. Антипина Г.С. Теоретико-методологические проблемы исследования малых социальных групп. - Л.: Наука, 1982. - 142с.
. Антонов А.И. Методика социологического изучения малых социально-экономических групп (трудовых коллективов). - В кн.: Опыт социологической работы на предприятиях. - М.: Наука, 1970. - С.57-83.
. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 409 с.
. Бабосов Е.М. Конфликтология. - МН.: ТетраСистемс, 2000. - 462 с.
. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996. - 256с.
. Гришина Н.В. Давайте договоримся: Практическое пособие для тех, кому приходится разрешать конфликты. - СПб: Питер, 1992. - 203 с.
. Гришина Н.В. К вопросу о предрасположенности к конфликтному поведению. - Психические состояния. (Экспериментальная и прикладная психология). - Л.: Наука, 1981. - С.71-92.
. Гришина Н.В. Опыт построения социально-психологической типологии производственных конфликтов. - Психология - призводству и воспитанию. - Л.: Наука, 1977. - С.111-129.
. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2002. - 312 с.
. Гришина Н.В. Психология межличностного конфликта: Автореф. дис. докт. псих. наук. - СП б: изд-во СПбГУ, 1995. - 324с.
. Деструктивным, по мнению М. Дойча, конфликт является в том случае "если участники недовольны исходом конфликта и чувствуют, что что-то потеряли". Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема конфликта в западной социальной психологии. // Психологический журнал. - Т.1, № 6. - 2000. - С.122
. Донцов А.И., Полозова Т.А. Проблема объективных детерминант межличностного конфликта в группе. // Вестник МУ. - сер.14, № 4. - 2007. - С.31
. Ершов А.А. Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. - Л.: Наука, 1976. - 174с.
. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 1993. - 191 с.
. Иванова Е.Н. Эффективное общение и конфликты. - СПб. - Рига: Эксперимент, 1997. - 217 с.
. Квитко В.Я., Тарасенко В.М. Мы работаем вместе… - Кишинев, 1981. - 214 с.
. Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Наука, 1978. - 249 с.
. Козырев Г.И. Введение в конфликтологию. - М.: ВЛАДОС, 2000. - 176 с.
. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Общие и возрастные особенности. - Минск, 1976. - 191 с.
. Конструктивная психология конфликта. Под ред. Б.И. Хасан. - СПб.: Питер, 2003. - 311 с.
. Конфликт и пути его разрешения (сост. Лисепкий К. С.). - Куйбышев: Изд-во КГУ, 2000. - С.8
. Конфликт: борьба, взаимодействие, сотрудничество (под ред. Потанина Г. М.). - Белгород: изд-во Белгородского ГУ 2007. - С.16-18
. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. - Социальная психология в трудах отечественных психологов. Сост.А.Л. Свенцицкий. - СПб.: Питер, 2000. - С. 205-211.
. Левин К. Разрешение социальных конфликтов. - СПб.: Речь, 2000. - 231 с.
. Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. - СП б: изд-во Военмеха, 2000. - 317с.
. Мансуров Н.С. Методологические проблемы общественно-психологических исследований. - В кн.: Методология и методы социальной психологии. - М.: Наука, 1977. - С.41-66.
. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: Инфра-М, 1996. - 231 с.
. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. - Л.: Наука, 1981. - 216 с.
. Петровская Л.А. О понятийной схеме социально-психологического анализа конфликта // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б, Питер,. 2001. - 307с.
. Петрухина С.Р. Психология конструктивного конфликта. - Йошкар-Ола: МарГТУ, 2006. - 88 с.
. Пищелко А.В. Личность в конфликте (влияние установки на тип конфликтного поведения). - Домодедово: Изд-во Всероссийского института повышения квалификации работников МВД России, 2006. - 360с.
. Психологические тесты. Под ред.А. А. Карелина: В 2 т. - М.: ВЛАДОС, 1999. - Т.2. - 248 с.
. Психологический словарь. Под ред.В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - М.: Педагогика-пресс, 2001. - 408 с.
. Рыбалко Е.Ф. Практикум по возрастной психологии. Уч. пособие. Под ред. Л.А. Головиной, СПб "Речь" - 2002. - 256c.
. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. - Л.: ЛГУ, 1986. - 175 с.
. Скотт Дж.Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. - 191с.
. Социально-психологические проблемы производственного коллектива (под ред. Шороховой Е.В. и др.). - М.: Наука, 2003. - 224с.
. Сулимова Т.С. Социальная работа и конструктивное разрешение конфликтов. - М.: Изд-во ин-та практической психологии, 1996. - 175с.
. Тернер Дж. Ключевые тезисы Маркса // В сб. Психология конфликта (хрестоматия) (сост. Гришина Н. В.). - СП б: Питер,. 2001. - С.13-14
. Трудовой коллектив как объект и субъект управления. Под ред.А.С. Пашкова. - Л.: Наука, 1980. - 213 с.
. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002. - 490 с.
. Черняк Т.В. Конфликты в организациях и технологии их разрешения. - Новосибирск: Изд-во СибАГС, 1998. - С.12-13
. Шепель В.М. Управленческая антропология: человековедческая компетентность менеджера. - М.: "Дом педагогики", 2000. - 484с.