Теория жизненных циклов организации
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального
образования
«ЗАБАЙКАЛЬСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
(ФГБОУ
ВПО «ЗабГУ»)
Институт
переподготовки и повышения квалификации
Кафедра
управления персоналом
Контрольная
работа
по
дисциплине «Теория организации»
Теория
жизненных циклов организации
жизненный цикл
менеджмент организационная культура
Чита, 2014
г.
Первая статья
Авторы:
Филонович С.Р., Кушелевич Е.И.
Источник: Теория
жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс,
1996, №10, с.63-71.
Страницы в хрестоматии:
405 - 412.
Тема 12:
Ситуационный подход
Теория жизненных циклов организации
Основные
идеи
|
Объяснение
|
þ … Теория Адизеса
концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности
организации:
|
þ Ключ успеха в
управлении организацией
|
- это умение сосредоточиться на
решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации,
так, чтобы она смогла развиваться дальше.
|
þ Этапы жизненного
цикла организации: Выхаживание
|
Выхаживание - это этап зарождения
организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея
относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше
обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или
основатели) закладывает "теоретический" фундамент будущей
организации, он пытается "продать" идею о ее будущем успехе. Он
собирает мнения и суждения других по этому поводу.
|
þ Младенчество
|
На данной стадии внимание
перемещается от идей и возможностей к результатам производства -
удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только
приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время
действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж.
|
þ "Давай-давай"
- стадия быстрого роста
|
При зарождении организации имеется
идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только
достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка
денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление,
что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает
основателя и организацию самонадеянными и самоуверенными.
|
þ Расцвет
|
Это оптимальная точка кривой
жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и
гибкостью. Основные черты организации на стадии расцвета: - наличие систем
служебных обязанностей и организационной структуры; - институционализированы
перспективы развития и творчество; - ориентация на результат, организация
удовлетворяет потребности клиентов; - организация занимается планированием и
следует разработанным планам; - умение предвидеть будущее; - осуществляется
рост как продаж, так и прибыли; - создается сеть новых младенческих организаций.
|
þ Стабилизация
|
Фаза стабилизации является первой
стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже
начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются
инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как
только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему
ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней
возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах.
|
þ Аристократизм
|
Для этой стадии жизненного цикла
организации характерны следующие признаки: -деньги тратятся на укрепление
системы контроля, страхования и обустройство; - акцент в деятельности
компании переносится на то, /отделаются вещи, а не что делается и почему,
- существуют традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; -
отдельные лица еще заботятся о жизнеспособности компании, однако в коллективе
воцаряется принцип "не гони волну"; - имеют место небольшие
инновации. Корпорация может приобретать другие компании для получения новых
продуктов и рынков или пытаясь "купить" предприимчивость; -
организация обладает значительными денежными ресурсами.
|
þ Ранняя
бюрократизация
|
Для данной стадии типичные черты
организационного поведения таковы: - акцент делается на том, кто вызывает
проблемы, а не на том, что по этому поводу следует предпринять
(действует принцип: нет человека - нет проблемы); - в организации существует
множество конфликтов; - организацию охватывает паранойя; - внимание
сосредоточивается на внутренних стычках, внешний потребитель превращается в
надоедливую муху.
|
þ Бюрократизация
и смерть
|
На этом этапе компания не создает
необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает
множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Нет ориентации на
результат, нет склонности к изменениям, нет работающей команды, но существует
система, правила, предписания и процедуры. Одним из отличительных признаков
бюрократии является культ письменного слова. Организация разобщена с окружением
и обращена только на себя, связываясь с внешним миром только через узкие
каналы (одна телефонная линия, работа только несколько часов в неделю).
|
Выводы по статье:
Таким образом, статья посвящена анализу
жизненных циклов организации.
На вопрос о применимости теории
И.Адизеса к условиям современной России автор отмечает, что ко многим
российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Во-первых,
теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях,
которых в России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя
и которые прошли многолетний путь развития в условиях господства плановой
экономики. Нельзя считать намного более ясной и ситуацию с приватизированными
предприятиями, поскольку зачастую трудно определить, в какую точку кривой
Адизеса попала та или иная организация после приватизации. Некоторые
приватизированные компании оказываются на стадии "младенчества", а
некоторые - сразу на стадии бюрократизации. Кроме того, и в этом случае
возникает проблема с определением "основателя" организации.
Комментарии:
Статья будет полезна людям, интересующимся
стадиями развития своей организации. Теория жизненных циклов И.Адизеса может
помочь как менеджерам-практикам, так и консультантам по управлению и
организационному развитию в проектировании и диагностике организаций, а также
при реализации проектов организационных изменений.
Ключевые слова: организация,
жизненный цикл, теория И. Адизеса, российская действительность.
Доклад по теме: Теория жизненных
циклов организации
Во многом от изначальной концепции и определения
того, что есть организация, зависит то, как мы будем относиться к управлению
этой организацией. Концепции жизненных циклов - одни из самых мощных и наиболее
часто используемых в реальной жизни. Эти модели способны дать системное
представление об организационных проблемах и отношениях. Во-первых, они
позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций,
а значит, дают возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых,
эти модели детально описывают то, что происходит внутри организации, тем самым
обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, что помогает менеджеру
сосредоточиться на решении реальных проблем.
Ицхак Адизес - один из мировых экспертов в
области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем
проведения изменений "мягким путем", без разрушительных конфликтов,
которые обычно сопровождают большинство попыток организационных изменений.
Если говорить про методологию И. Адизеса, то в
ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как
живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют
прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии
развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и
сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять
переходом от одной стадии к другой.
В отличие от других методологий, И. Адизес
предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать
свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент - это процесс достижения
результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.
Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес
предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию
большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический
характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации.
Согласно модели Адизеса,в процессе жизнедеятельности организации можно выделить
девять закономерных последовательных этапов.
На вопрос о применимости теории И. Адизеса к
условиям современной России нельзя ответить однозначно, поскольку ко многим
российским организациям неприменимы исходные посылки этой теории. Так, теория
жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в
России еще очень много, у которых нет персонифицированного создателя.
В чем же состоит ценность теории И. Адизеса для
российских организаций? Как любая другая продуктивная теория, она
характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказующей. Для работы с
российскими организациями важны обе. Первая способствует возбуждению чувства
доверия как к самой теории, так и к использующему ее консультанту. Вторая
заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются
руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или
преждевременность введения в компании регулярного менеджмента). Кроме того,
различение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории
И. Адизеса, как правило, легко осваивается российскими управленцами.
Таким образом, кривая И. Адизеса позволяет
проанализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но
и перспективность привлечения тех или иных менеджеров для работы в компании.
Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих
других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как
статичное образование. Представление о динамике организации позволяет, в
частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений.
Преждевременное внедрение регулярного менеджмента - типичная ошибка многих
новых российских компаний, ведущая к их ранней бюрократизации.
Вторая статья
Автор:
Эдгар Шайн
Источник: Глава
2 из книги: Schein
E. Organizational
Culture and
Leadership. 2nd ed.
- San Francisco:
Jossey-Bass,
1992, pp. 16-27.
Материал по теме 3 «Корпоративная культура: структура и функции». Перевод с
английского выполнен О.Е. Гончаровой и С.Р. Филоновичем.
Страницы в хрестоматии:
466 - 472.
Тема 14:
Институциональный подход.
Определение уровней культуры
Объяснение
|
þ Цель статьи в
том, чтобы
|
показать, что культуру можно
анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует
степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя.
|
þ Смысл понятий:
Базовые ценности Базовые предположения
|
Ценности можно обсуждать и их
обсуждают, и люди могут договориться о том, что они с ними не согласны.
Базовые предположения рассматриваются как нечто настолько естественное, что
человек, их не разделяющий, представляется сумасшедшим и автоматически
отвергается.
|
þ Уровни
культуры: Артефакты
|
На поверхности мы имеем дело с
уровнем артефактов, который включает в себя все явления, которые
человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой,
имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты
деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык,
технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в
одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях,
распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей,
соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Для анализа культуры на этом уровне
можно также наблюдать за поведением группы и теми организационными
процессами, в которых такое поведение становится привычным.
|
þ Разделяемые
ценности
|
Научение всей группы в конечном
итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что
должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только
создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или
проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные
предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет
работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные
влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут
определены как «лидеры» или основатели, но сама по себе группа пока не имеет
никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в
ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус
ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо
человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно
доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее
члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для
определения того, что фактически существует и является реальным.
|
þ Базовые
предположения
|
Если решение проблемы сработает
неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды
было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно
начинают относиться как к реальности. Мы приходим к убеждению, что природа
работает именно так, а не иначе, В этом смысле базовые предположения
отличаются от того, что некоторые антропологи называют доминирующими
ценностными ориентациями, поскольку последние отражают предпочтительное
решение среди нескольких основных альтернатив, но при этом в культуре можно
наблюдать все альтернативы, и любой носитель культуры может время от времени
вести себя в соответствии как с иной, так и с доминирующей ориентацией.
|
Выводы по статье:
Итак, статья посвящена анализу
различных уровней культуры, выделяемых автором. Автор раскрывает также понятие
культура группы. В заключении автор делает следующий вывод: Хотя сущность
культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся
базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых
артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При
анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно
расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и
намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру
группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и
осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились.
Комментарии:
Статья будет интересна
менеджерам, интересующимся вопросами культуры своих сотрудников. Самой важной
проблемой для менеджера в данном вопросе является то, как добраться до более
глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных
на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти
предположения оспариваются.
Ключевые слова:
организация, культура, уровни культуры, культура группы.
Доклад по теме: Определение уровней
культуры
Культура оказывает значительное
влияние на индивидуальное и групповое поведение и деятельность людей. Однако
только в последние годы менеджеры начали понимать и ценить значение общей
культуры для производства.
Термин «культура» (от лат.
culture) - понятие многоплановое, сложное, неоднозначное. Прежде всего культура
- это сообщаемое знание, которое передается от поколения к поколению, чтобы
помочь членам групп жить в определенном времени, месте или ситуации. Культура -
это явление, которое выделяет человеческий вид среди других живых существ. В
соединении с биологической эволюцией культура не только помогла человеческому
виду выжить, но и расти и развиваться на этой планете и даже в космосе.
Культура - это также усвоенное поведение и знания, которые интегрируются
группой и разделяются членами группы. Групповые убеждения и практика становятся
привычными, традиционными и отличают одну группу (цивилизацию, страну или
организацию) от другой. Таким образом, можно выделить черты культуры:
• разделяется всеми или почти
всеми членами некоторой социальной группы;
• формирует поведение (мораль,
законы, обычаи) и структуру восприятия и видения мира.
Культура придает смысл многим
нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это
значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она
инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому,
что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. В широком
смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта,
помогающим людям жить и развиваться в определенной среде, сохраняя единство и
целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении
приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации.
Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной
культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной
власти, ни исследователей.
Организационная культура - это набор
наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих
выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. В организациях, обладающих давней историей и традициями,
почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые
связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат,
которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным
образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить
проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя
общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие
модели, разделяемые всеми работниками.
Организационная культура включает не только
глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может
иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы
собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте
можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской,
органической и других организационных культур, а также об организационной
культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами,
персоналом и прочее. Носителями организационной культуры являются люди. Однако
в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от
людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное
воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми
нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Уровни культуры можно проанализировать
так, как показано на рис.
Лидеры первоначально являются
источниками убеждений и ценностей, позволяющих группе решать внутренние и
внешние проблемы. Если предложение лидера сработало и продолжает работать, тогда
то, что сначала было просто предположением лидера, постепенно становится
разделяемым предположением. Когда в результате этого процесса сформирована
совокупность разделяемых базовых предположений, она может действовать как
когнитивный защитный механизм как для отдельных членов, так и для всей группы в
целом. Другими словами, индивидуумы и группы ищут стабильности и смысла. Если
это достигнуто, легче исказить новые данные посредством отрицания,
проецирования, рационализации или различные других защитных механизмов, чем
изменить базовые предположения. Поэтому, как мы увидим, изменение культуры в
смысле модификации базовых предположений является очень трудным, требующим
много времени и вызывающим очень сильное беспокойство процессом. Это замечание
особо относится к лидерам, которые решают изменить культуру организации.
Как современный менеджер может
воспользоваться знаниями, полученными из статей, в своей практической
деятельност?
Современные менеджеры должны
владеть теоретической информацией о жизненных циклах организации. Теория
жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть
динамику организации, а не рассматривать ее как статическое образование.
Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности
тех или иных управленческих решений.
Знания менеджерами понятия
культура, организационная культура, умение выделять уровни культуры позволят им
влиять на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих групп и
команд.