Теоретические основы мотивации
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты мотивации и стимулирования персонала
организации
1.1 Понятие мотивации и стимулирования в управлении персоналом
1.2 Основные методы мотивации и стимулирования персонала
1.3 Зарубежный опыт мотивации и стимулирования персонала
Глава 2. Анализ действующей мотивации и стимулирования персонала в
ТП «Мебель»
2.1 Краткая характеристика организации
2.2 Анализ мотивации и стимулирования персонала в организации
Глава 3. Проект совершенствования мотивации и стимулирования
персонала в ТП «Мебель»
3.1 Мероприятия по совершенствованию мотивации и стимулирования
труда персонала
3.2 Расчет социально-экономической эффективности разработанных
мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложение 1
Приложение
2
Приложение
3
Приложение
4
Введение
Одна из главных задач для предприятий различных
форм собственности - поиск эффективных способов управления предприятием,
обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности
деятельности людей является их мотивация.
Актуальность проблем мотивации признается
сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления
трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и
социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы
предприятий различных форм собственности.
Признание ведущей роли человека в системе
производственных отношений не требует сегодня доказательств. Очевидно и то, что
не любой персонал становится залогом успеха компании, а лишь развитый,
способный решать не только рутинные, традиционные, но и новые задачи, высоко
мотивированный. На практике наблюдается все более пристальное внимание фирм к
методам подбора и отбора кадров, повышении требований к профессиональным критериям
при найме, что отражает стремление получить «на входе» более подготовленных,
компетентных работников. Однако для достижения «на входе» устойчивых высоких
результатов труда в течение длительного времени важно акцентировать внимание не
только на привлечении персонала, но и его сохранении, закреплении и развитии на
протяжении всего цикла жизнедеятельности в рамках организации посредством
формирования мотивационного механизма управления поведением сотрудников.
Сегодня проблема мотивации и стимулирования труда
персонала остается не только самой актуальной, но и самой неразрешенной в
практическом плане. Ее решение зависит как от объективных, так и субъективных
факторов.
Неэффективная система мотивации может вызвать у
работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности
труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность
персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает
достижение всего комплекса целей системы.
Следовательно, имеет место актуальность вопроса
изучения систем мотивации и стимулирования труда, используемых менеджментом в
современных экономических условиях России.
Целью данной дипломной работы является
исследование теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим
подхода к совершенствованию мотивации и стимулирования на примере конкретной
организации.
Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
. Изучить теоретические основы мотивации и
стимулирования персонала организации.
. Проанализировать мотивацию и стимулирование
персонала ТП «Мебель».
. Разработать проект совершенствования мотивации
и стимулирования персонала в ТП «Мебель».
Предмет исследования - мотивация и
стимулирования труда на предприятии.
Исследованием мотивации и стимулирования занимались
известные отечественные психологи (В.Г. Асеев, Т.О. Гордеева, Е.П. Ильин, А.Н.
Леонтьев, А.К. Маркова, Ю.Б. Орлов, С.Л. Рубинштейн, П.М. Якобсон и др.) и
зарубежные авторы (А. Маслоу, Г. Олпорт, Б. Скиннер, Л. Фестингер, З. Фрейд, Х.
Хекхаузен и др.). С точки зрения этих авторов, мотивация является совокупностью
побуждающих факторов, которые обуславливают активность личности и определяют
направленность ее деятельности.
Теоретической и методической основой написания
дипломной работы являются разработки отечественных и зарубежных авторов по
теории и практике мотивационной деятельности.
При написании данной дипломной работы
использовалась специальная литература, научная и периодическая литература.
Глава 1. Теоретические аспекты
мотивации и стимулирования персонала организации
.1 Понятие мотивации и
стимулирования в управлении персоналом
мотивация персонал управление
Одной из самых сложных сторон управления
организацией, безусловно, можно считать управление персоналом, особенно
управление стимулированием и мотивацией труда работников организации.
Система стимулирования труда лежит на
перекрестке, как проблем, так и достижений организации. Осуществление в
настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных
структурах предприятий разных форм собственности, направленных на
стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает
недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных
причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми
кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать
задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна
способствовать продуманная система работы с персоналом. Несмотря на то, что о
системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все
известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по
персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников,
новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания
высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации -
ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него [24].
Даже опытные руководители часто жалуются на то,
что «у людей нет стимула работать лучше». Однако виноваты в этом сами
руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не
сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в
следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы
оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя
сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и
вознаграждения в организации [24].
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы:
система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и
справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда,
отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные
соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и
постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т. п.
Так как, не существует единого представления о
понятийном аппарате, представляется, что наиболее точными являются, следующие.
Стимулирование - это, прежде всего, внешнее
побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере
труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая
дают возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и
как личность [22].
Стимулирование как способ управления трудовым
поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение
персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя
мотивы, движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование - это
совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных
удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их
в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают
моральное, организационное и ряд других видов стимулирования [20].
Мотивы - это осознанные стимулы. Это две
стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным
действиям.
Стимулы - это силы, оказывающие внешнее
воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому
поведению. Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рисунок 1.1).
Рис. 1.1 - Виды стимулов [41]
Мотивация - это побудительная сила, желание
человека что-то сделать. Понятие «мотивация» следует рассматривать с точки
зрения психологии и менеджмента.
С точки зрения психологии мотивация - «это
влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью;
это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и
поддерживает его поведение» [9].
С позиции менеджмента мотивация - «это процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение
индивидуальных и общих целей организации» [9].
При описании мотивационного процесса
используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.
Для эффективного мотивирования требуется:
разобрать модель основного процесса мотивации:
потребность - цель - действие и влияние опыта и ожиданий;
знать факторы, влияющие на мотивацию, - набор
потребностей, которые инициируют движение к целям, и условия, при которых
потребности могут быть удовлетворены;
выяснить, что мотивация не может стремиться
просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия - повышенная его
доза может довести до самодовольства и инерции.
Система мотивации должна быть гибкой, т.е.
предусматривать оперативное внесение поправок при изменениях на рынке или
внутри компании, но без корректировки механизма премирования [7].
Система мотивации должна способствовать как
улучшению финансовых итогов работы и профессионализма, так и повышению
клиенториентированности, росту приверженности предприятию и т. д.
Следует отметить, что существует разница между
понятиями «стимулирование» и «мотивация».
Система стимулирования определяется на
предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма
руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или
коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности,
работе.
Мотивация относится к внутренним побудителям
отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или
коллектива (групповая, коллективная мотивация).
Исходя из такого понимания стимулирования и
мотивации, существует их соотношение.
Соотношение первое: чем больше система
стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем
сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.
Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд
соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время
было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по
необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования
на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении
руководителями мотивации своего персонала.
Соотношение второе (или обратное): чем меньше
система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива,
чем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.
Такое соотношение возникает по различным
причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие
необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых
российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала,
одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников
и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы
стимулирования. При этом, весьма важным методологическим и методическим положением
считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и
коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает) [11].
Совершенствования системы стимулирования
заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании
или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов».
Возможно, достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и
мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации -
это на некоторых малых предприятиях, где человек «больше открыт» по своей
мотивации (антимотивации) и руководство заинтересовано в повышении
эффективности деятельности, удается добиться такого равенства [9].
Таким образом, можем прийти к выводу о том, что
заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации
персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Рассмотрев,
понятийный аппарат стимулирования и мотивации труда персонала, необходимо,
исследовать методы стимулирования и мотивации персонала.
1.2 Основные методы мотивации и
стимулирования персонала
По мнению Егоршина А.П., методы мотивации и
стимулирования персонала можно рассматривать как методы управления персоналом
вообще. Если определять их как « способы осуществления управленческих
воздействий на персонал для достижения целей управления производством»[12].
Различают административные, экономические и
социально-психологические методы, при осуществлении которых различаются способы
воздействия на людей.
Административные методы базируются на власти,
дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде следующих управленческих
воздействий [12]:
организационные воздействия - базируются на
внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это
могут быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные
инструкции и другие документы;
распорядительные воздействия - направлены на
достижение конкретных целей управления путем прямого административного
регулирования в виде приказов, распоряжений и т.п.;
материальная ответственность и взыскания -
выражаются в обязательном возмещении сотрудником материального ущерба.
Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и
коллективной;
дисциплинарная ответственность и взыскания -
применяются в случаях нарушений трудового законодательства в виде замечаний,
выговоров, вплоть до увольнения;
административная ответственность - применяются в
случаях совершения административных нарушений.
Экономические методы основываются на
использовании экономических законов и категорий. Экономическое воздействие
осуществляется с помощью таких элементов, как плановое ведение хозяйства.
Хозяйственный расчет. Оплата труда, рабочая сила, рыночное ценообразование,
ценные бумаги, налоговая система, формы собственности и фазы воспроизводства
товаров. Конечно, экономическое воздействие имеет лишь ограниченное влияние на
деятельность отдельного сотрудника, но для общего понимания эта сторона и эта
сторона жизнедеятельности тоже важна [9].
Социально-психологические методы управления -
это осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и
психологических закономерностей. Соответственно их можно разделить на две
группы:
социологические методы управления, которые
базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические
методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование,
общение, переговоры и конфликты;
психологические методы управления, которые
регулируют элементы: психологическое планирование, отрасли психологии, типы
личности. Темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные
способности, методы познания, психологические образы, способы психологического
воздействия, поведение, чувства и эмоции, стрессы.
В.Р. Веснин, описывая неэкономические способы
мотивации, относит к их числу организационные и морально-психологические [7].
Организационные включают в себя привлечение
работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им
предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Важную роль играет
мотивация приобрести новые знания и навыки, что делает работников более
независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более
содержательной, важной и интересной, социально значимой работы, соответствующей
их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и
профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие
способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда.
Морально-психологические методы включают
повышение профессиональной гордости, возможности самореализации, создание
благоприятного социально-психологического климата и т.д.
Еще одной формой мотивации, которая объединяет в
себе все рассмотренные выше, является продвижение в должности, которое дает и
более высокую заработную плату и интересную содержательную работу, а также
отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую
статусную группу.
Существует три основные стратегии к выбору
мотивационной стратегии [11]:
Стимул и наказание: люди работают за
вознаграждение: тем кто работает хорошо и много, платят хорошо, тем, кто
работает еще больше, платят еще больше. Тех, кто не работает качественно,
наказывают.
Мотивирование через саму работу: дайте человеку
работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет
высоким;
Систематическая связь с менеджером: определяйте
цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он
действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая
мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле
взаимодействия руководителя с другими людьми.
Для реализации данных стратегий используются следующие
мотивационные методы[7]:
. Использование денег как вознаграждения и
стимула;
. Наложение взысканий;
. Развитие сопричастности;
. Мотивирование через саму работу;
. Вознаграждение и признание достижения;
. Управление в руководстве;
. Поощрение и вознаграждение групповой работы;
. Обучение и развитие сотрудников;
. Ограничение, лимитирование отрицательных
факторов.
В общем виде выделяют еще следующие методы
стимулирования результативности труда[12]:
Экономические методы (денежные поощрения либо
наказание в виде лишений премий, штрафов);
Целевой метод (постановка перед подчиненным
конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность)
Метод расширения и обогащения работ («Расширить
работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для
обогащения труда ему поручают более сложную или более высокого порядка работу»,
более разнообразную, значимую и т.п.);
Метод соучастия или привлечения работников
(работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность
и удовлетворение работой).
Многие методы и методики воздействия на
мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации
деятельности, рассмотренных в предыдущей главе.
Любая социальная группа, в том числе и
коллектив, существует и развивается как в соответствии со своими «внутренними»
законами, так и под воздействием «внешних» управленческих воздействий. Без
органов управления и руководства группа может распадаться или превращаться в
толпу, действующую случайным и иррациональным образом. Руководитель коллектива
оказывает огромное влияние на социально-психологический климат, как своими
личностными качествами, так и стилем работы [11].
Целенаправленное воздействие на
социально-психологический климат в коллективе возможно с помощью следующий
методов:
Методы психологического характера:
Лекции и семинары;
Психотехнические сеансы;
Тренинги, ролевые и деловые игры;
Индивидуальная психологическая диагностика;
Фокусированная психологическая помощь.
Методы организационно-административного
характера:
Разукрупнение структурных подразделений;
Дополнительное обучение их руководителей;
Увольнение «профессиональных возмутителей
спокойствия» и т.п.
Методы социально-психологического характера,
которые способны оказать реальное позитивное воздействие на состояние психологического
климата в коллективе. Это может быть организация совместного отдыха, проведение
культурно-массовых мероприятий.
При создании системы мотивации персонала
необходимо учитывать следующие аспекты [12, C.191]:
Люди, работая в организации, стремятся чего-либо
достичь или избежать, реализуя собственные интересы;
Индивидуальные мотивы в высшей степени
субъективны и сложны, на них могут оказывать влияние даже настроения
работников;
Ввиду более простой определенности и ясности
материальных потребностей часто разрабатываются только материальные стимулы, а
весь спектр стимулирования не используется;
Даже если мотивы известны, цели организации и
индивидуальные цели могут быть не совместимы между собой;
Не существует оптимальных методов мотивации,
поэтому руководитель должен использовать весь комплекс элементов мотивационного
механизма.
Рассмотрим основные формы мотивирующих факторов
для персонала организации с помощью таблицы 3. Эта таблица разработана
российскими учеными В.В. Травиным и В.А. Дятловым, где собраны основные
компоненты мотивации, базирующиеся на них конкретные формы и инструменты
мотивации, указаны цели каждого воздействия.
Таблица 1.1 - Комплексная система мотивации
труда[12, C.193]
|
Компоненты
мотивации
|
Методы,
инструменты
|
Цели
мотивации
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Культура
организации Система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм
|
Устав
организации, основные принципы руководства и организации, стиль руководства
|
Понимание
и признание целей организации, ориентация на перспективу, согласование взаимных
интересов
|
|
Система
участия Участие работников в распределении общего хозяйственного результата,
в капитале организации и развитие сотрудничества
|
Методы
и формы распределения результата, участие в капитале, развитие отношений
партнерства
|
Установка
на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и
результатов, готовность к риску. Заинтересованность в информации, полезной
для организации
|
|
Принципы
руководства Предписания и нормативные положения для регулирования отношений
между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации
концепции управления
|
Положения
по основным принципам управления, управление на основе личного примера,
управленческий тренинг
|
Совместное
и конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам.
Ответственность и самостоятельность руководителей
|
|
Обслуживание
персонала Все формы социальных льгот и преимуществ, предоставляемых
работникам независимо о их положения в организации и результатов их работы
|
Безопасность
труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия
спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи
|
Социальная
защищенность и интеграция с ориентацией. Социальная ответственность по
отношению к другим. Повышение трудовой активности
|
|
Привлечение
к принятию решений Согласование с работником определенных решений,
принимаемых на рабочем месте в рабочей группе или на производственном участке
|
Делегирование
ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в
принятии решений
|
Участие
в принятии решений на рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия.
Принятие на себя ответственности
|
|
Кружки
качества Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или
аналогичные рабочие задания для совместного решения производственных проблем
|
Рабочая
группа, проектный коллектив, бригада по управлению и координации
|
Качественная
работа и самоконтроль. Коллегиальность в обращении с членами группы.
Готовность и способность к решению проблем
|
|
Автономные
рабочие группы Структурные единицы, самостоятельно организующие свою работу
|
Рабочие
бригады, проектные коллективы, постоянные или временные группы, создаваемые
для выполнения определенных заданий
|
Ответственность
группы и ее членов. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в
принятии решений
|
|
«Job»
- факторы Мероприятия, которые направлены на количественные и качественные
изменения рабочего задания и поля деятельности
|
Содержание
труда, его обогащение, расширение зоны труда, ротация, надомная работа,
коллективная организация труда
|
Гибкость
при выполнения задания. Понимание организационных взаимосвязей. Взаимная
ответственность и самостоятельность
|
|
Организация
рабочего места Оснащение рабочего места техническими, эргономическими и
организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников
|
Технические
организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические
элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.)
|
Удовлетворенность
состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от
работы и более качественное выполнение задания
|
|
Кадровая
политика Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и
внутриорганизационной потребности, желаний и профессиональных способностей
работников
|
Подготовка
и повышение квалификации кадров, тренинг и семинары, планирование карьеры,
перспективные программы, формирование структуры кадров
|
Внутриорганизационная
мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации.
Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность
|
|
Регулирование
рабочего времени Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям
работника и организации
|
Сокращение
рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее
время, выходные дни, гибкое распределение годового фонда рабочего времени,
увеличение продолжительности отпуска работников с большим стажем работы
|
Ответственное
и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда,
связанная с гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего
времени
|
|
Информирование
работников Доведение до работников необходимых сведений о делах организации
|
Газета
организации, информационные листки, справочники организации, собрание
коллектива, отчеты о работе, совещание работников
|
Информированность
о делах организации. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего
места. Мышление и деятельность с позиций интересов организации
|
|
Оценка
персонала Система планомерной и формализованной оценки работников по
определенным заранее установленным критериям
|
Методы
оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка
поведения
|
Положительное
влияние на поведение и развитие личности. Ответственность за свои действия.
Самокритичная оценка трудовых достижений
|
Как следует из вышеизложенного материала, спектр
мотивирующих и стимулирующих форм воздействия на персонал в организации очень
велик. Следует учесть, что были приведены далеко не все мотивационные факторы.
Каждый руководитель выбирает свои мотивирующие условия в соответствии с его
представлениями о потребностях отдельного работника или коллектива в целом.
Важно понимать, что каждый метод мотивации и стимулирования должен быть
использован не сам по себе, в отрыве от других, но в комплексе с другими
методами
1.3 Зарубежный опыт мотивации и
стимулирования персонала
Мотивация труда относится к числу проблем,
решению которых в мировой практике всегда уделялось большое внимание.
Отечественные теория и практика мотивации труда, как правило, сводятся к оплате
труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и должностных окладах, и
малоэффективны. Поэтому при формировании систем мотивации труда необходимо
использование уже накопленного мировой практикой опыта. Из всего разнообразия
моделей систем мотивации труда можно выделить как наиболее характерные
японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую и шведскую модели.
Японская модель характеризуется опережением
роста производительности труда по отношению к росту уровня жизни населения, в
том числе уровня заработной платы. С целью поощрения предпринимательской
активности государством не принимается серьезных мер по контролю за
имущественным расслоением общества. Существование такой модели возможно только
при высоком развитии у всех членов общества национального самосознания,
приоритете интересов нации над интересами конкретного человека, готовности
населения идти на определенные материальные жертвы ради благосостояния страны
[21].
Система стимулирования труда по сравнению с
другими промышленно развитыми странами в Японии весьма гибкая. Традиционно она
строится с учетом трех факторов: профессионального мастерства, возраста и стажа
работы. Размер оклада рабочего, инженера, руководителя низшего и среднего
звеньев в зависимости от этих факторов осуществляется по тарифной сетке, с
помощью которой определяется оклад (условно-постоянная часть заработной платы
работника) как сумма выплат по трем разделам: за возраст, за стаж работы, за
квалификацию и мастерство, характеризующиеся категорией и разрядом.
Большинство японских компаний в политике
материального стимулирования используют синтезированные системы, сочетающие
элементы традиционной (возрастной и новой) трудовой тарификации работников. В
синтезированной системе размер заработной платы определяется по четырем
показателям - возраст, стаж, профессиональный разряд и результативность труда.
Возраст и стаж служат базой для традиционной личной ставки, а профессиональный
разряд и результативность труда являются основой для определения величины
трудовой тарифной ставки, называемой «ставкой за квалификацию».
Таким образом, использование трудовой ставки
исключает возможность автоматического роста заработной платы вне связи с
повышением квалификации и трудовым вкладом работника, усиливая тем самым
мотивацию к труду, которая в данном случае прямо зависит от результатов работы.
Американская модель мотивации труда построена на
всемерном поощрении предпринимательской активности и обогащения наиболее
активной части населения. Модель основана на социально-культурных особенностях
нации - массовой ориентации на достижение личного успеха каждого, а также
высоком уровне экономического благосостояния [21].
В основе системы мотивации труда в США находится
оплата труда. Наибольшее распространение получили различные модификации
повременной системы оплаты труда с нормированными заданиями, дополненные
всевозможными формами премирования[33].
Ныне одной из самых распространенных в США форм
оплаты труда как для основных, так и для вспомогательных рабочих является
оплата труда, сочетающая элементы сдельной и повременной систем. В этом случае
дневной заработок работника определяется как произведение часовой тарифной
ставки на количество часов работы. При невыполнении работником дневной нормы в
натуральном выражении работу продолжают до выполнения нормы. Данная система
оплаты труда не предусматривает выплату премии, так как, по утверждению
американских экономистов, эти суммы уже заложены в высокой тарифной ставке
рабочего и окладе служащего. Отличительной чертой рассматриваемой системы
является простота начисления заработка и планирования затрат на заработную
плату. Однако большинство фирм как в США, так и в других странах склонны к
применению систем, сочетающих оплату труда с премированием.
В США широко применяются коллективные системы
премирования. Так, при применении системы «Скенлон» между администрацией и
работниками предприятия заранее определяется норматив доли заработной платы в
общей стоимости условно чистой продукции. В случае прибыльной работы
предприятия и образования экономии заработной платы за счет достигнутой
экономии создается премиальный фонд, который распределяется следующим образом:
25% направляется в резервный фонд для покрытия возможного перерасхода фонда
заработной платы. Из оставшейся суммы 25% направляется на премирование
администрации предприятия, 75% - на премирование рабочих. Премии выплачиваются
ежемесячно по результатам прошедшего месяца пропорционально трудовому участию
работника на базе основной заработной платы. В конце года резервный фонд
полностью распределяется между работниками предприятия. Использование этой
системы компанией «Мидленд-Росс» позволило на том же оборудовании повысить
производительность труда на 16%, сократить текучесть кадров с 36 до 2,6%, вдвое
снизить количество нарушителей трудовой дисциплины [33].
При применении системы «Раккера» премии начисляются
независимо от получения прибыли за истекший период. Премиальные устанавливаются
в определенном размере от условно чистой продукции: при этом 25% фонда
резервируется, а оставшаяся часть распределяется между рабочими и
администрацией. В отличие от системы «Скенлон», эта система не предусматривает
коллективного обсуждения распределения премии.
Гибкость системе оплаты труда придают
периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень
оплаты труда работников на последующий период. Зарплата пересматривается, как
правило, в первый год работы каждые три месяца, после года работы - раз в
полгода или год.
На некоторых американских предприятиях
применяется новая система оплаты труда, при которой повышение оплаты труда
зависит не столько от выработки, сколько от роста квалификации и числа
освоенных профессий. После завершения обучения по одной специальности рабочему
присваивается некоторое число баллов. Он может получить прибавку к зарплате,
набрав соответствующую сумму баллов. При установлении размера заработной платы
определяющими факторами выступают число освоенных «единиц квалификации»,
уровень мастерства по каждой из них, квалификация по освоенным специальностям
[32].
Основные преимущества, выявленные в процессе
внедрения оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, сводятся к
следующему: повышение мобильности рабочей силы внутри предприятия, рост
удовлетворенности трудом, устранение промежуточных уровней управления,
сокращение общей численности персонала, в основном за счет рабочих и мастеров.
При этом заметно улучшаются внутрипроизводственные отношения, повышается
качество работы. По мнению 72% опрошенных менеджеров и рабочих, в результате
внедрения на предприятиях такой системы возрастает уровень выработки, снижаются
расходы и затраты труда на изготовление единицы продукции.
Французская модель мотивации труда
характеризуется большим разнообразием экономических инструментов, включая
стратегическое планирование и стимулирование конкуренции, гибкой системой
налогообложения. Отличительная особенность ее - включение стратегического
планирования в рыночный механизм. Базисом рыночных отношений во французской
модели является конкуренция, непосредственно воздействующая на качество
продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах,
уменьшение издержек производства [21].
В политике оплаты труда французских фирм
наблюдается две тенденции: индексация заработной платы в зависимости от
стоимости жизни и индивидуализация оплаты труда. Индексы цен на потребительские
товары учитываются в оплате труда практически на всех крупных предприятиях, что
отражается в коллективных договорах с профсоюзами. Принцип индивидуализации
оплаты труда во Франции осуществляется путем учета уровня профессиональной
квалификации, качества выполняемой работы, количества внесенных
рационализаторских предложений, уровня мобильности работника. Применяют три
основных подхода к осуществлению принципа индивидуализации оплаты труда:
Для каждого рабочего места, оцениваемого на
основе коллективного соглашения, определяются минимальная заработная плата и
«вилка» окладов. Оценка труда каждого работника осуществляется относительно
выполняемой работы, а не относительно труда работников, занятых на других
рабочих местах. Критериями трудового вклада работника являются количество и
качество его труда, а также участие в общественной жизни предприятия [21].
Зарплата делится на две части: постоянную,
зависящую от занимаемой должности или рабочего места, и переменную, отражающую
эффективность труда работников. Дополнительно выплачиваются премии за высокое
качество работы, добросовестное отношение к труду и т. д. Персонал принимает
активное участие в обсуждении вопросов оплаты труда в рамках специальных
комиссий;
На предприятиях осуществляются такие формы
индивидуализации заработной платы, как участие в прибылях, продажа работникам
акций предприятия, выплата премий.
Во французской модели представляет интерес
методика оценки труда (которая, как правило, носит многофакторный характер) и
используемые критерии. Содержание этой методики в общем виде сводится к
следующему. На предприятиях применяется балльная оценка эффективности труда
работника (от 0 до 120 баллов) по шести показателям: профессиональные знания,
производительность труда, качество работы, соблюдение правил техники безопасности,
этика производства, инициативность. Персонал предприятия при этом делится на 5
категорий. К высшей - первой - относят работников, набравших от 100 до 120
баллов; ко второй - набравших от 76 до 99 баллов и т.д. Одновременно действует
ряд ограничений: к первой категории можно отнести не менее 5 и не более 10%
работников одного подразделения и одной профессии, ко второй - от 30 до 40%, к
третьей - от 35 до 45%. В случае отсутствия на работе от 3 до 5 дней в месяц
надбавка сокращается на 25%, в течение 10 и более дней - на 100% [21].
Преимущество французской модели мотивации труда
состоит в том, что она оказывает сильное стимулирующее воздействие на
эффективность и качество труда, служит фактором саморегулирования размера фонда
оплаты труда. При возникновении временных трудностей фонд оплаты труда
автоматически сокращается, в результате чего предприятие безболезненно
реагирует на конъюнктурные изменения. Модель обеспечивает широкую
осведомленность работников об экономическом положении компании.
В настоящее время в Великобритании существует
две модификации системы оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и
акционерная, предполагающая частичную оплату в виде акций. Кроме того,
предусматривается возможность применения системы колеблющейся заработной платы,
полностью зависящей от прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в
прибылях вводится тогда, когда в соответствии с индивидуальным или коллективным
соглашением в дополнение к установленной зарплате регулярно выплачивается
соответствующая доля от прибыли предприятия. В зависимости от базы для
исчисления суммы, распределяемой через систему участия в прибылях, различают
участие в прибылях, участие в чистом доходе, участие в обороте или образованной
стоимости, трудовое долевое участие, чисто трудовое участие.
Долевое участие в капитале предполагает внесение
части личных сбережений работников в обмен на акции или облигации фирмы с
использованием указанных средств на приобретение основных фондов и оборотных
средств. Долевое участие в капитале влечет за собой передачу участникам
корпорации части прибыли (дохода), в том числе в виде дивидендов или процентов,
выплату пособий или премий предприятия [21].
Трудовое долевое участие объединяет указанные
выше формы. Работник предприятия получает доход по трем направлениям: основная
заработная плата, доля от участия в прибыли на основе труда, доля от прибыли на
основе вложенного им капитала.
Практическое применение указанных моделей новой
системы оплаты труда в Великобритании показало, что доход работников от участия
в прибылях в среднем составляет 3% от базового оклада, лишь в некоторых фирмах
он достиг 10 % от оклада. После внедрения системы участия в прибылях количество
рабочих мест выросло на 13%, при этом средняя зарплата на фирмах с данной
системой участия оказалась на 4% ниже, чем в обычных фирмах. Вместе с тем
участие в прибылях в форме распределения акций положительно сказывается как на
компании, так и на ее служащих, улучшает их отношение к работе, создает
благоприятную атмосферу в фирме, стимулирует более эффективную работу.
Вследствие применения системы участия можно ожидать значительного повышения
производительности труда [19].
Немецкая модель мотивации труда исходит из того,
что в ее центре находится человек с его интересами как свободная личность,
сознающая свою ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле
означает понимание интересов общества и нахождение своего места в системе
производство - потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в
соответствии с требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется
социальным потому, что государство создает условия для всех граждан, пресекает
проявление несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных:
безработных, больных, стариков и детей. Социальная справедливость и
солидарность - непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные
исследователи пришли к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования
труда и социальных гарантий представляет собой одну из самых оптимальных
моделей, когда-либо известных в истории экономических теорий. Эта модель
обеспечивает в равной степени как экономическое благосостояние, так и
социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается
сильной социальной политикой, направленной на сокращение имущественного неравенства
за счет перераспределения национального дохода в пользу менее обеспеченных
слоев населения. Начиная с 50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о
перезаключении коллективных трудовых договоров проводят политику так называемой
солидарной заработной платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата
за равный труд, сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной
заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена
на решение ряда целевых задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной
конкуренцией, дополнительно стимулирует процесс постоянного обновления
производства на основе последних достижений науки и техники. При этом
соблюдается принцип равной оплаты за равный труд, который в шведской
интерпретации означает, что работники разных предприятий, имеющие одинаковую
квалификацию и выполняющие аналогичную работу, получают одинаковую заработную
плату независимо от результатов хозяйственной деятельности предприятия. Если,
например, из 10 предприятий одной отрасли 3 работают высокорентабельно, 5 - на
среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом из этих предприятий получают
одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а именно на среднем уровне,
зафиксированном в отраслевом соглашении [19].
Шведские профсоюзы не позволяют хозяевам
низкорентабельных предприятий снижать заработную плату ниже установленного на
переговорах по перезаключению коллективных трудовых соглашений общего уровня.
Это побуждает предпринимателей либо модернизировать производство, либо
закрывать предприятие. Таким образом, политика солидарной заработной платы
способствует росту рентабельности предприятий.
Еще одной характерной особенностью солидарной
заработной платы является сокращение разрыва между размерами минимальной и
максимальной заработной платы. Сама система определения единого уровня
повышения заработной платы содействует его выравниванию: заработки поднимаются
у низкооплачиваемых и сдерживаются у высокооплачиваемых работников. Кроме того,
в ходе переговоров о перезаключении коллективных договоров профсоюзы, как
правило, добиваются включения в них специальных пунктов об опережающих темпах
роста заработной платы у низкооплачиваемых категорий персонала. Все это создает
благоприятные условия для воспроизводства высококвалифицированной рабочей силы
как в материальных, так и в непроизводственных, интеллектуальных сферах
производства [17].
Современные тенденции формирования зарубежных
систем мотивации труда в обобщенном виде приведены в Приложении 1.
Таким образом, в дипломном проекте под
мотивацией персонала мы будем понимать совокупность внутренних и внешних
движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы
деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на
достижение определенных целей.
Влияние мотивации на поведение персонала
организации зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может
меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Понятие стимулирования принципиально отличается
от понятия мотивации (мотивирования) труда. Суть этого отличия состоит в том,
что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может
осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в
организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется
стимулирование.
Мотивации труда большое внимание уделяется и в
зарубежных странах. Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в
рыночной экономике большинства промышленно развитых стран можно выделить как
наиболее характерные японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую,
шведскую модели. Все эти модели имеют и общие, и отличительные черты. Однако
они сильно отличаются от российской, так как в России мотивация сводится, как
правило, только к оплате труда, основанной на фиксированных тарифных ставках и
должностных окладах, и малоэффективна. Поэтому при формировании систем
мотивации и стимулирования персонала на отечественных предприятиях необходимо
использовать уже накопленный зарубежный опыт.
Глава 2. Анализ действующей мотивации
и стимулирования персонала в ТП «Мебель»
.1 Краткая характеристика
организации
ТП «Мебель» - коммерческая организация, ведущая
свою деятельность на основе хозяйственной и профессиональной самостоятельности,
действующая на основании устава. Целью коммерческой деятельности предприятия
является получение прибыли. Директором предприятия является ИП Мухин Игорь
Геннадьевич.
Основной специализацией ТП «Мебель» является
розничная продажа корпусной и мягкой мебели. Предприятие расположено по адресу:
г. Новосибирск, ул. Мира, 62. В 2014 году предприятие открыло собственный цех
по производству корпусной мебели.
Миссией ТП «Мебель» является удовлетворение
потребностей розничных покупателей в качественной корпусной и мягкой мебели.
Предприятие имеет долгосрочные партнерские
отношения с производителями мебели - крупными мебельными фабриками
Новосибирска, Екатеринбурга, Брянска, Красноярска и других. Для того чтобы
успешно конкурировать на современном мебельном рынке, на предприятии ведется
постоянная и целенаправленная работа по улучшению потребительских свойств
продаваемых изделий - используются современные дизайнерские разработки, новые
прогрессивные виды материалов. Участие в выставках мебели помогает заявлять о
своей продукции в мебельном мире; выпуск буклетов, рекламных щитов и другой
рекламной продукции позволяет предприятию находить новых клиентов, наращивать
объемы продаж. Ассортимент реализуемой продукции в настоящее время широк и
разнообразен, он рассчитан на потребителя с разным уровнем достатка. Предприятие
реализует в своей торговой точке, такую продукцию как: диваны угловые, двух-,
трех- и четырехместные диваны - кровати, кресла для отдыха и кресла-кровати,
пуфики и угловые банкетки, наборы мебели для спален, столы компьютерные, столы
журнальные, наборы мебели для детских комнат.
Основу любой организации составляет структура
управления. От типа структуры зависит скорость передачи информации и качество
управленческих решений. Кроме того, затраты на содержание структуры управления
должны окупаться хорошими результатами.
В ТП «Мебель» уделяется внимание рациональной
организации труда всех категорий работников. Общая численность работников
организации на конец 2014 года составляла 45 человек. Организационная структура
ТП «Мебель» представлена на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 - Организационная структура ТП «Мебель»
Как видно из рис. 2.1, на предприятии существует
линейно - функциональная структура управления.
Функциональное разделение предполагает
обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С
учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три
категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и
вспомогательный.
Управленческий персонал состоит из работников,
обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессами. Сюда
входят руководящие и служащие - директор, администратор, главный бухгалтер,
бухгалтера, товаровед, заведующие секциями, заведующие отделами, кассир.
Общее руководство магазином осуществляет
генеральный директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается
подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану
труда, технику безопасности и пожарную безопасность; совместно с главным
бухгалтером принимает решения по повышению эффективности деятельности
организации.
Главный бухгалтер осуществляет организацию
бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за
экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов,
сохранностью собственности предприятия; обеспечивает рациональную организацию
бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на
основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения
современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм
и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и
достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его
имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление
мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины; проводит
экономический анализ хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным
бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных
резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат; принимает меры по
накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости
предприятия.
Бухгалтерский аппарат принимает от материально
ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их,
учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняют другие
бухгалтерские операции.
Товаровед определяет требования к товарам, а
также соответствие их качества стандартам, техническим условиям, заключенным
договорам и другим нормативным документам, осуществляет контроль контроле за
выполнением договорных обязательств, поступлением и реализацией товаров,
принимает участие в подготовке данных для составления претензий на поставки
некачественных товаров и ответов на претензии заказчиков, контролирует наличие
товаров на складах, осуществляет связь с поставщиками и потребителями и
оформляет документы на отгрузку и получение товаров в соответствии с
утвержденными планами.
Администратор осуществляет работу по
эффективному и культурному обслуживанию посетителей, созданию для них комфортных
условий, обеспечивает контроль за сохранностью материальных ценностей,
консультирует посетителей по вопросам, касающимся оказываемых услуг, принимает
меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривает
претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, проводит
необходимые организационно-технические мероприятия, осуществляет контроль за
соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и
состоянием рекламы внутри помещения и на здании, обеспечивает чистоту и порядок
в помещении и на прилегающей к нему или зданию территории, контролирует
соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины,
правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены,
информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей,
принимаемых мерах по их ликвидации, обеспечивает исполнение работниками
указаний руководства предприятия.
Заведующие секциями (отделами) определяют цели и
задачи, связанные с ведением розничной торговли и ставят их перед работниками
секции (отдела), осуществляют организацию, планирование и координацию
деятельности секции (отдела), направленной на сокращение сроков и затрат на
ведение торговых операций, повышение качества торгового обслуживания,
осуществляют планирование и организацию ведения непосредственной торговли,
обеспечивают наличие в секции (отделе) необходимых документов и информации о
товарах, обеспечивают наличие в секции (отделе) и содержание в исправном
состоянии средств измерения и торгового оборудования, в надлежащем состоянии
торговый инвентарь, составляют и передают на склад торгового объекта заявки на
подачу товаров в секцию (отдел), обеспечивают своевременное выполнение планов
продаж, контролируют эффективное использование материальных, финансовых,
технических и трудовых ресурсов в процессе трудовой деятельности, разрабатывают
и проводят мероприятия по сокращению торговых издержек, анализируют результаты
торговой деятельности и представляют данные руководству организации,
осуществляют контроль за качеством торгового обслуживания, обеспечивают
организацию учета, составления и своевременного представления отчетности о
торговой деятельности.
Используемая в организации структура управления
имеет как свои преимущества, так и недостатки. Достоинство структуры в четком
разделении полномочий, ответственности руководителей на всех уровнях
управления. К числу недостатков можно отнести неравномерное распределение
обязанностей. Так значительно перегружены директор и главный товаровед.
Процесс управления в компании проходит с точки
зрения открытой системы. В связи с этим руководители учитывают влияние прямого
и косвенного воздействия на организацию извне.
В качестве оснащения магазина используется
современная торговая мебель и торгово-техническое оборудование.
В процессе своей деятельности ТП «Мебель»
использует склад для хранения продукции.
В состав работ, выполняемых на складах ТП
«Мебель» входят: приемка, выгрузка и рациональное размещение поступающих на
склад материалов, конструкций и оборудования; обеспечение их качества в период
хранения; учет расходования материальных ценностей и норм их запаса; выдача и
организация погрузки на транспортные средства отпускаемых со склада материалов
и других материальных ценностей.
Приемка в ТП «Мебель» производится по
транспортным и сопроводительным документам поставщика (счет-фактура,
спецификации, накладные и др.) и заключается в определении соответствия
количества и качества поступившей продукции количеству и качеству, указанным в
транспортных и сопроводительных документах, а также в договорах, ГОСТах и
технических условиях.
Во время приемки продукции выполняются следующие
операции:
а) определение количества и качества поступившей
продукции;
б) приемка продукции на учет;
в) подготовка к укладке продукции на хранение.
г) укладка продукции на места хранения.
Приемка продукции производится заведующим
складом или лицом, его заменяющим, а также лицом, уполномоченным на это
руководителем предприятия по поставкам продукции.
Основные технико-экономические показатели ТП
«Мебель» представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Основные технико-экономические
показатели ТП «Мебель» за 2012-2014 годы
|
Показатели
|
Ед.
изм.
|
2012
г.
|
2013
г.
|
2014
г.
|
Отклонение
|
|
|
|
|
|
в
сумме
|
в
%
|
|
Оборот
розничной торговли
|
тыс.
руб.
|
21000
|
21925
|
29747
|
8747
|
141,65
|
|
Валовой
доход
|
тыс.
руб.
|
12390
|
13155
|
18532
|
6142
|
149,58
|
|
Валовой
доход в % к обороту
|
%
|
59
|
60,00
|
62,30
|
-
|
3,3
|
|
Издержки
обращения
|
тыс.
руб.
|
11025
|
11840
|
15885
|
4860
|
144,08
|
|
Уровень
издержек обращения
|
%
|
52,5
|
54,00
|
53,40
|
0,90
|
|
|
Прибыль
от реализации
|
тыс.
руб.
|
1365
|
1316
|
2647
|
1282
|
193,95
|
|
Рентабельность
торговли
|
%
|
6,5
|
6,00
|
8,90
|
-
|
2,4
|
|
Средние
товарные запасы
|
тыс.
руб.
|
4103
|
4505
|
5330
|
1227
|
129,90
|
|
Период
оборота товарных запасов
|
дни
|
70,34
|
73,97
|
64,50
|
-5,83
|
|
|
Товарооборачиваемость
|
обороты
|
5,12
|
4,87
|
5,58
|
0,46
|
109,04
|
|
Численность
работников
|
чел.
|
41
|
43
|
45
|
4
|
109,76
|
|
в
т.ч. Рабочих и работников ТОП
|
чел.
|
30
|
32
|
33
|
3
|
110,00
|
|
Производительность
труда одного работника
|
тыс.руб./чел.
|
512
|
510
|
661
|
149
|
129,06
|
|
Производительность
труда одного рабочего и работника ТОП
|
тыс.руб./чел.
|
700
|
685
|
901
|
201
|
128,77
|
|
Прибыль
на одного работника организации
|
тыс.
руб./чел.
|
33,29
|
30,59
|
58,83
|
176,71
|
|
Прибыль
на одного рабочего и работника ТОП
|
тыс.
руб./чел.
|
45,50
|
41,11
|
80,23
|
34,73
|
176,32
|
|
Среднемесячная
заработная плата работников
|
тыс.руб.
|
20,5
|
22,1
|
20,1
|
-0,40
|
98,05
|
|
Фонд
оплаты труда
|
тыс.руб.
|
10086
|
11403,6
|
10854
|
768
|
107,61
|
|
Чистая
прибыль
|
тыс.руб.
|
1023,75
|
986,63
|
1985,61
|
962
|
193,95
|
Согласно табл. 2.1, оборот розничной торговли за
2012 - 2014 гг. вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%. Валовый доход при этом
увеличился на 49,58%. Положительным моментом можно назвать то, что уровень
валового дохода за 2012 - 2014 гг. вырос на 3,3%.
Издержки обращения у предприятия также возросли:
на 4860 тыс.руб. или на 44,08%. Уровень издержек обращения в 2014 году составил
53,4% в товарообороте.
Так как рост валового дохода был больше роста
издержек обращения, то прибыль от реализации выросла значительно: на 93,95% по
сравнению с 2012 годом. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и составила
на конец 2014 года 8,9%.
Положительным моментом в деятельности
предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 -
2014 гг. он снизился на 5,83).
Численность работников в 2014 году составляла 45
человек, что на 4 человека больше, чем в 2012 году. Положительным моментом в
деятельности предприятия является то, что производительность труда работников
растет более высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об
эффективном использовании трудовых ресурсов.
Важной частью анализа численности работников
является изучение структуры отдельных категорий работников в общей численности.
Численность работников по категориям в ТП
«Мебель» представлена в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Численность работников по
категориям в ТП «Мебель» в 2012-2014 гг.
|
Категории
работников
|
2012
г.
|
2013
г.
|
2014
г.
|
|
Чел.
|
Уд.вес,%
|
Чел.
|
Уд.вес,%
|
Чел.
|
Уд.вес,%
|
|
Среднесписочная
численность всего
|
41
|
100
|
43
|
100
|
45
|
100
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
3
|
7,32
|
3
|
6,98
|
4
|
8,89
|
|
Служащие
|
8
|
19,51
|
8
|
18,60
|
8
|
17,78
|
|
Специалисты
|
12
|
29,27
|
13
|
30,23
|
13
|
28,89
|
|
Рабочие
|
18
|
43,90
|
19
|
44,19
|
20
|
44,44
|
Как видно из таблицы 2.2, доля руководителей в
2014 году увеличилась на 1%. 28,89% на предприятии составляют специалисты.
Абсолютная численность служащих не изменилась, а специалистов увеличилась на 1
человека по сравнению с 2012 годом. Следует проанализировать и качественный
состав трудовых ресурсов по возрасту, полу, образованию.
Таблица 2.3 - Качественный состав трудовых
ресурсов по полу
|
Показатель
|
2012
г
|
2013
г.
|
2014
г.
|
Темп
роста 2014 к 2012 г.,%
|
|
кол-во,чел.
|
уд.вес,
%
|
кол-во,чел.
|
уд.вес,
%
|
кол-во,чел.
|
уд.вес,
%
|
|
|
Всего,чел.
|
41
|
100
|
43
|
100
|
45
|
100
|
109,76
|
|
женщины
|
31
|
75,61
|
32
|
74,42
|
35
|
77,78
|
112,90
|
|
мужчины
|
10
|
24,39
|
11
|
25,58
|
10
|
22,22
|
100,00
|
|
В
том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
|
В
т.ч. Работники ТОП
|
30
|
100
|
32
|
100
|
33
|
100
|
110,00
|
|
женщины
|
25
|
83,33
|
24
|
75,00
|
25
|
75,76
|
100,00
|
|
мужчины
|
5
|
16,67
|
8
|
25,00
|
8
|
24,24
|
160,00
|
Гендерный состав предприятия на протяжении трех
лет изменялся не сильно. Так, доля женщин увеличилась с 75,61 % до 77,78% в
2014 году.
По основному персоналу ситуация не меняется:
также наибольшую долю занимают женщины. Это связано со спецификой производства.
Далее сгруппируем работников предприятия по
возрасту (см. табл. 2.4).
Таблица 2.4 - Распределение работников ТП
«Мебель» по возрасту
|
Возраст
|
2012
г
|
2013
г.
|
2014
г.
|
Темп
роста 2014 к 2012 г.,%
|
|
Численность
работников, чел.
|
уд.
вес, %
|
Численность
работников, чел.
|
уд.
вес, %
|
Численность
работников, чел.
|
уд.
вес, %
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
|
Всего
|
41
|
100
|
43
|
100
|
45
|
100
|
109,76
|
|
до
25 лет
|
5
|
12,81
|
6
|
13,24
|
6
|
13,37
|
114,54
|
|
от
25 до 55 лет
|
32
|
77,83
|
33
|
77,45
|
34
|
76,24
|
107,51
|
|
55
и старше
|
4
|
10,84
|
5
|
10,78
|
5
|
10,40
|
105,29
|
|
В
т.ч. Работники ТОП
|
30
|
100
|
32
|
100
|
33
|
100
|
110,00
|
|
до
25 лет
|
1
|
4,35
|
1
|
4,40
|
2
|
5,26
|
133,16
|
|
от
25 до 55 лет
|
26
|
88,20
|
28
|
88,05
|
29
|
88,89
|
110,86
|
|
55
и старше
|
2
|
7,45
|
2
|
7,55
|
2
|
5,85
|
86,31
|
Из данных таблицы видно, что возрастная
структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 25 до 55
лет, что говорит о том, что на предприятии нашли неплохое сочетание энергии
молодости и опыта зрелости.
В следующей таблице работники сгруппированы по
уровню образования.
Таблица 2.5 - Распределение работников
организации по уровню образования в 2014 году, в %
|
Образование
|
Всего
|
В
том числе по категориям работников
|
|
|
руководители
|
специалисты
|
Служащие
|
Рабочие
|
|
Высшее
|
59,7
|
100
|
80
|
57
|
2
|
|
Среднее
специальное
|
32
|
0
|
20
|
40
|
68
|
|
Полное
среднее
|
13
|
0
|
0
|
3
|
23
|
|
Неполное
среднее
|
7
|
0
|
0
|
0
|
7
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
100
|
100
|
Удельный вес руководителей и специалистов с
высшим образованием достаточно высок: все руководители имеют высшее образование
(100%), среди специалистов - 80%. Среди служащих большой процент составляют
работники со средне-специальным образованием. Необходимо повышать уровень
образования этой категории работников.
При помощи коэффициента текучести кадров можно
ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый
работником к организации, т.е. насколько конкурентоспособная организация на
рынке труда с позиций удовлетворения потребностей персонала.
Таблица 2.6 - Анализ движения кадров ТП «Мебель»
за 2012 - 2014 гг
|
Показатели
|
2012
г.
|
2013
г.
|
2014
г.
|
|
Численность
работников, занятых на начало года
|
39
|
41
|
43
|
|
Численность
работников, занятых на конец года
|
41
|
43
|
45
|
|
Принято
работников
|
6
|
8
|
12
|
|
Уволено
работников
|
4
|
6
|
10
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
-
на учебу
|
-
|
-
|
-
|
|
-
на пенсию
|
|
|
|
|
-
по собственному желанию
|
4
|
4
|
9
|
|
-
по инициативе администрации
|
|
1
|
1
|
|
Среднегодовая
численность работников
|
40
|
42
|
44
|
|
Общий
оборот, чел.
|
10
|
14
|
22
|
|
Коэффициент
по приему
|
0,15
|
0,19
|
0,27
|
|
Коэффициент
выбытия
|
0,10
|
0,14
|
0,23
|
|
Коэффициент
текучести
|
0,10
|
0,10
|
0,20
|
Как видно из табл. 2.6, коэффициент текучести
кадров в 2014 г. выше, чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов
соответственно), общий оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек
по сравнению с 2012 годом.
Основная причина увольнения - по собственному
желанию.
Таким образом, анализ показал, что за 2012-2014
гг. экономическая деятельность ТП «Мебель» улучшилась:
. Оборот розничной торговли за 2012 - 2014 гг.
вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.
. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.
. Прибыль от реализации выросла на 93,95% по
сравнению с 2012 годом.
. Рентабельность торговли увеличилась на 2,4% и
составила на конец 2014 года 8,9%.
. Положительным моментом в деятельности
предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 -
2014 гг. он снизился на 5,83).
. Положительным моментом в деятельности
предприятия является то, что производительность труда работников растет более
высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном использовании
трудовых ресурсов.
. Отрицательным моментом деятельности ТП
«Мебель» является увеличение коэффициента текучести кадров.
2.2 Анализ мотивации и
стимулирования персонала в организации
Повышенная текучесть кадров в организации
является первым показателем, свидетельствующим о низкой эффективности
действующей системы трудовой мотивации.
Проанализируем причины, вызывающие движение
персонала на данном предприятии. В организации ведется статистика причин
увольнения сотрудников. Случай увольнения каждого работника анализируется
руководителем того отдела или подразделения, из которого уволился работник, с
ним ведется подробная беседа о причинах увольнения и возможностях их
устранения. Эти причины сгруппированы и приведены в таблице 2.7.
За 2014 год из организации уволилось 9
работников по собственному желанию (20%).
Таблица 2.7 - Причины текучести кадров в ТП
«Мебель» и их относительная важность
|
Причина
увольнения сотрудника
|
Численность
работников, уволившихся по данной причине*
|
Доля
уволившихся (относительная важность причины), %
|
|
1.
Невозможность справиться с работой (слишком сложно для данного сотрудника)
|
1
|
1,30
|
|
2.
Не устраивает заработная плата
|
9
|
|
3.
Стресс
|
2
|
2,60
|
|
4.
Нет интереса к работе, нет смысла в работе
|
4
|
5,19
|
|
5.
Нет перспектив, карьерного роста
|
9
|
11,69
|
|
6.
Конфликты в группе
|
1
|
1,30
|
|
7.
Конфликты с руководителем
|
2
|
2,60
|
|
8.
Конфликты в семье
|
4
|
5,19
|
|
9.
Незнание своих обязанностей
|
1
|
1,30
|
|
10.
Неорганизованность работы
|
1
|
1,30
|
|
11.
Необходимость работать по другой специальности
|
3
|
3,90
|
|
12.
Перегруженность работой
|
4
|
5,19
|
|
13.
Недогруженность работой
|
1
|
1,30
|
|
14.
Не смог адаптироваться на новом месте
|
4
|
5,19
|
|
15.
Недовольство премиями
|
9
|
11,69
|
|
16.
Неудобное местонахождение организации
|
3
|
3,90
|
|
17.
Болезни
|
4
|
5,19
|
|
18.
Недостаточная квалификация членов группы или руководителя
|
2
|
2,60
|
|
10.
Недовольство графиком работы
|
8
|
10,39
|
*- опрашиваемые имели право отметить более одной
позиции
Таким образом, основными причинами увольнения
работников по данным учета в организации являются:
) низкая заработная плата;
) нет перспектив, карьерного роста,
профессионального развития;
) недовольство премиями
) недовольство графиком работы
В рассматриваемой организации существует
определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя
перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию
работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень
заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и
содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих
и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и
внутренняя культура.
Должностные обязанности по управлению мотивацией
трудовой деятельности работников организации распределены между руководителями.
В таблице 2.8 представлен перечень стимулирующих
средств в организации.
Таблица 2.8 - Система стимулирования в ТП
«Мебель»
|
Форма
стимулирования
|
Основное
содержание
|
Ответственный
за исполнение
|
|
Заработная
плата
|
Оплата
труда, включающая основную и дополнительную (премии) заработную плату
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Премия
|
Разовая
выплата из прибыли организации (новогоднее вознаграждение, связанное с
размером получаемой зарплаты и стажем)
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Свободное
время
|
Предоставление
работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска;
гибкого графика
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Оплата
транспортных расходов
|
Выделение
средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт
с водителем руководящему персоналу)
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Программа
медицинского обслуживания
|
Выделение
средств на организацию медицинского обслуживания
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Организация
питания
|
Выделение
средств на организацию питания в организации
|
Генеральный
директор, руководители отделов
|
|
Льготы
|
Предоставление
частично оплаченных путевок от организации для работника и членов его семьи,
подарки
|
Генеральный
директор, главный бухгалтер
|
Проведем анализ достоинств и недостатков
существующей системы мотивации в данной организации, обобщив их табл. 2.9.
Таблица 2.9 - Анализ системы стимулирования ТП
«Мебель»
|
Форма
стимулирования
|
Характеристика
|
|
Достоинства
|
Недостатки
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
Заработная плата (базовая)
|
Является
гарантированной частью оплаты.
|
Не
достаточно гибка в отношении инфляции (в течение года размер фонда оплаты
труда, утвержденный генеральным директором, хотя и пересматривается исходя из
полученной предприятием прибыли, но не учитывается коэффициент инфляции)
|
|
2.
Премия
|
Является
отличным стимулом коллективной работы, т.к. размер вознаграждения каждого
работника ставится в прямую зависимость от объема продаж или работ всего
отдела в течение периода
|
Выплачивается
не всем сотрудникам, только по распоряжению генерального директора
|
|
3.
Стимулирование свободным временем
|
Является
хорошим стимулом эффективной работы, так как существуют определенные критерии
оценки результатов работы с целью предоставления гибкого графика
|
Узость
данного стимулирующего средства (не для всех работников возможен гибкий
график, только для некоторых специалистов)
|
|
4.
Оплата транспортных расходов или обслуживание служебным транспортом
|
Транспортные
расходы компенсируются работникам, Это стимулирует работников работать
продолжительное время в данной организации
|
-
|
|
5.
Программы медицинского обслуживания
|
-
|
Выделение
средств не регулярно; система не отработана
|
|
6.
Льготы
|
-
|
Практикуются
в отношении руководящего персонала. Система распределения льгот для персонала
не ясна
|
Как видим из таблицы 2.9, многие элементы
системы стимулирования трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные
недостатки.
Не все виды стимулирования используются.
Например, в организации отсутствуют доплаты за сверхурочную работу и совмещение
профессий; программы карьерного роста, программы медицинского обслуживания,
различного рода страхование, не организуются внутрифирменные соревнования.
Далее проведем оценку оплаты труда, которая
является основной причиной недовольства работников.
При диагностике трудовой мотивации, ценностных
ориентаций и удовлетворенности трудом персонала организации в качестве методов
получения информации были использованы анкетирование и структурированное
интервью.
Итак, по этой схеме: интервью - анкетирование -
интервью было проведено исследование структуры мотивации работников организации
ТП «Мебель».
Исследование проводилось в феврале 2015 года.
Были опрошены 11 сотрудников организации. Анкета была разработана специалистами
консалтинговой компании ООО «Перспектива». Анкета представлена в Приложении 2.
Ответы респондентов приведены в табл. П3.1-П3.3.
Анализ полученных результатов показал, что общая
удовлетворенность трудом в организации составила 63%, не удовлетворены 33%
опрошенных, 4% затруднились в своем отношении (рис. 2.2).
Рис. 2.2 - Распределение ответов респондентов по
уровню удовлетворенностью трудом (анкетирование)
В ходе более детального обследования (интервью)
было выявлено, что работники организации разделились на три почти равные
группы:
. одна группа (около 28% опрошенных)
удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда,
оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда),
. вторая группа (около 35%) удовлетворена
содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но
не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения,
. третья группа (около 26%) не удовлетворена
почти всеми аспектами трудовой деятельности в организации (рис. 2.3).
Рис. 2.3 - Распределение ответов респондентов по
уровню удовлетворенности трудом (по результатам интервью), %
Это же деление наблюдалось в ответах по ценности
для сотрудников различных аспектов работы в организации:
) для первой группы наибольшую ценность
представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения
с коллегами на работе (хороший психологический климат);
) для второй группы наибольшую ценность
представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность
профессионального роста;
) для третьей группы наибольшее значение
приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия
на работе.
Важным аспектом является тот факт, что не всех
работников, неудовлетворенных системой материального стимулирования, не
удовлетворяет именно размер заработной платы. Так, некоторых сотрудников не
устраивает именно отсутствие связи между результатами и оплатой труда.
Работники связывают личный вклад в работу и ожидают соответствующей заработной
платы.
Таким образом, выделив три группы работников с
разными мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильность
и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работу и на
денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентацией на
комфортные условия на работе).
Вывод: действующая система материального
стимулирования работников неэффективна.
Таким образом, проведенные анкетирование и
интервью, и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные
принципы разработки денежного вознаграждения в организации, а именно:
необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной
результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях
координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо
увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы
(отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система
«участие в успехах и неудачах организации» для всего персонала.
Глава 3. Проект совершенствования
мотивации и стимулирования персонала в ТП «Мебель»
.1 Мероприятия по совершенствованию
мотивации и стимулирования труда персонала
Применяемая система оплаты труда в ТП «Мебель»
далека от совершенства, поэтому требуется разработка новой политики в области
оплаты труда работников с учетом современных требований.
В ТП «Мебель» может быть предложено
использование бестарифной организации заработной платы, которая характеризуется
следующими основными признаками:
предопределенностью уровня оплаты труда
работника от величины фонда заработной платы, начисленного по коллективным
результатам работы;
относительной степенью гарантированности оплаты,
базирующейся на присвоении каждому работнику относительно постоянных
коэффициентов трудового участия;
постоянно осуществляемой «оценкой заслуг»
работника в его трудовом коллективе.
При использовании бестарифной системы оплаты
труда заработок работника зависит от конечных результатов работы структурного
подразделения организации, в котором он работает, и от объема средств,
направляемых работодателем на оплату труда. Таким образом, эти системы
основываются на зависимости уровня оплаты труда работника от результатов труда
всего коллектива. Однако применение бестарифной системы также требует регламентации
отдельных принципиальных моментов, которые должны учитываться при распределении
выделенного фонда (объема) заработной платы между отдельными работниками или
категориями работников.
Поскольку бестарифные системы оплаты труда
ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы
трудового коллектива, то применять их можно только при следующих условиях:
если имеется возможность точно учесть эти
конечные результаты;
есть условия для общей заинтересованности и
ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива;
члены трудового коллектива достаточно хорошо
знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям. Как правило, это
относительно небольшие трудовые коллективы с устойчивым составом работников,
включая руководителей и специалистов.
Одной из разновидностей бестарифных систем
оплаты труда является система с использованием модели ВСОТэРКа, которая
предусматривает определение одного сводного коэффициента оплаты труда (Кi)
(вилка соотношений оплаты труда различного качества). Механизм расчета сводного
коэффициента распределения учитывает как факторы квалификационного уровня
работника, так и факторы результативности его работы и отношения к труду в
конкретном расчетном периоде.
При использовании данной модели применяется
сетка, дифференцированная по сложности труда и использующая по каждому разряду
«вилку» по оплате, определяющую предельные значения (максимальные и
минимальные) коэффициентов соответствующих разрядов [17].
Такой механизм организации заработной платы обеспечит
не только требуемую дифференциацию в оплате труда разного качества, в частности
между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации, но и
возможность учета реального трудового вклада и фактической результативности
труда работников.
Рассмотрим возможность применения данного
варианта бестарифной системы оплаты труда в ИП «Мебель».
В качестве экономических показателей были взяты
основные рыночные критерии: объем реализации товаров (услуг),
производительность труда, издержки обращения, прибыль и уровень качества
обслуживания покупателей.
Значение соотношения в оплате труда разного
качества (Кi) для торгового работника определяется по итогам работы за месяц в
соответствии со специально разработанной методикой, индивидуальными критериями
и показателями, учитывающими трудовой вклад.
Все работники исследуемого торгового предприятия
разделены на семь квалификационных групп с соответствующими «вилками»
соотношений в оплате труда, определяемыми с учетом квалификации,
профессионального уровня, должности и значимости различных категорий работников
(табл. 3.1).
«Вилки» соотношений в оплате труда разного
качества устанавливаются в зависимости от должности, квалификации работников,
выполняемых ими функций, инициативности, творческой активности, стажа работы и
т. д.
Сетка имеет перехлестный характер, может в
зависимости от потребностей предприятия иметь различное количество разрядных
групп.
Фактически месячный заработок каждого работника
рассчитывается так
(1)
где ФЗП - фонд заработной платы предприятия,
тыс. руб.;- численность работников предприятия, чел.;
Кi - индивидуальный коэффициент каждого
конкретного работника;
∑Кi - среднеарифметическое значение
коэффициентов по всем работникам предприятия, определенных в зависимости от
результатов их труда из диапазона установленных «вилок» соотношений.
Данная формула показывает, какую долю фонда
заработной платы должен получить конкретный работник, согласно его
квалификационному уровню и качеству труда. В случае неполной отработки
установленного объема рабочего времени пропорционально уменьшается заработная
плата, рассчитанная по приведенной выше формуле. При увеличении его объема
сверх установленного уровня заработок возрастает пропорционально рассчитанному
по формуле.
Таблица 3.1 - Сетка соотношений в оплате труда
работников разных категорий торгового предприятия ИП «Мебель»
|
Квалификационные
группы работников
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
«Вилки»
соотношений в оплате труда разного качества
|
1,0-1,4
|
1,41-2,0
|
2,01-2,8
|
2,81-4,0
|
4,01-5,5
|
5,51-7,0
|
7,01-8,5
|
|
Административно-управленческий
персонал и специалисты, в т.ч. Директор
|
|
|
|
|
|
|
х
|
|
Зам.
директора
|
|
|
|
|
|
х
|
|
|
Гл.
бухгалтер
|
|
|
|
|
|
х
|
|
|
Бухгалтер
|
|
|
|
|
х
|
|
|
|
Товаровед
|
|
|
|
|
х
|
|
|
|
Торгово-оперативный
персонал, в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Зав.
магазином
|
|
|
|
х
|
|
|
|
|
Директор
по производству
|
|
|
х
|
х
|
|
|
|
|
Продавец
|
|
|
х
|
|
|
|
|
|
Продавец-кассир
|
|
х
|
|
|
|
|
|
|
Вспомогательный
персонал, в т.ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Грузчик
|
х
|
|
|
|
|
|
|
|
Уборщица
|
х
|
|
|
|
|
|
|
|
Водитель
|
х
|
|
|
|
|
|
|
Доплаты за вредные условия труда, работы в
ночное время и т.д. производятся в соответствии с принятым на предприятии
порядком в фиксированном размере. Все виды премий и надбавок исключаются из
механизма организации заработной платы. Фонд заработной платы формируется таким
образом, чтобы была обеспечена строгая, прямо пропорциональная зависимость его
объема от конечных результатов работы и финансового положения предприятия.
Такой механизм организации заработной платы обеспечивает не только требуемую
дифференциацию в оплате труда, в частности, между рабочими и руководителями,
между специалистами разных квалификаций, но и возможность учета реального
трудового вклада и фактической результативности труда работников. Методика
определения значений соотношений в оплате труда работников, согласно диапазону
их «вилок» по индивидуальным критериям и показателям, учитывающим фактическую
результативность труда работников и их конкретный трудовой вклад в конечные
результаты работы предприятия может быть следующей.
Для продавца торгового предприятия установлены
показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее значение (Кi),
которые приведены в табл. 3.2.
Таблица 3.2 - Показатели и условия определения
размеров соотношений в оплате труда продавца ТП «Мебель» в диапазоне их «вилок»
соотношений
|
Категория
работников
|
Диапазон
«вилки» соотношений и его среднее значение
|
Увеличивающее
среднее значение Кi (+) и мера увеличения
|
Уменьшающее
значение Кi (-) и мера уменьшения
|
|
Продавец
|
2,01-2,8
(2,4)
|
1.
Сокращение суммы издержек обращения по сравнению с предыдущим месяцем на 6,7
% (+0,067)= К1+
|
1.
Снижение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим
месяцем на 5,7 % (-0,057)=К1-
|
|
|
2.
Уменьшение суммы недостачи по сравнению с предыдущим месяцем на 14,8 %
(+0,148)= К2+
|
2.
Снижение прибыли от продаж по сравнению с предыдущим месяцем на 8,7 % (-0,087)=
К2-
|
|
|
3.
Отсутствие жалоб со стороны покупателей (+0,1)= К3+
|
3.
Несвоевременная подача информации по имеющимся товарным запасам (-0,1)= К3-
|
|
|
4.
Соблюдение трудовой дисциплины (+0,1) = К4+
|
4.
Присутствие замечаний со стороны руководства (-0,1)= К4-
|
|
|
5.
Совмещение должности продавца и фасовщика (+0,1)= К5+
|
5.
Снижение производительности труда на 5,7% (-0,057)= К5-
|
|
|
6.
Повышение качества и скорости обслуживания (+0,1)= К6+
|
|
Расчет заработной платы продавца кафетерия будет
выглядеть следующим образом. Продавец входит в третью квалификационную группу,
ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в диапазоне 2,01…2,8
(среднее значение Кi = 2,4).
Так, если снизились издержки обращения (+0,067),
уменьшилась сумма недостачи (+0,148), отсутствовали жалобы со стороны
покупателей (+0,1), соблюдалась трудовая дисциплина (+0,1), совмещались
профессии продавца и фасовщика (+0,1), повысилась скорость и качество
обслуживания покупателей (+0,1). Однако в то же время произошло снижение объема
продаж в стоимостном выражении (-0,057), уменьшение производительности труда
продавцов (-0,057), осуществлялась несвоевременная подача информации по
имеющимся товарным запасам (-0,1), присутствовали замечания со стороны
руководства (-0,1) и снизилась сумма прибыли от продаж (-0,087).
В этом случае (Кi) продавца будет равен 2,6 =
(2,4+0,067+0,148+0,1+0,1+0,1+0,1-0,057-0,057-0,087-0,1-0,1).
Для главного бухгалтера торгового предприятия
установлены показатели и условия, увеличивающие и уменьшающие это среднее
значение (Кi), которые приводятся в табл. 3.3.
Таблица 3.3 - Показатели и условия определения
размеров соотношений в оплате труда главного бухгалтера ТП «Мебель» в диапазоне
их «вилок» соотношений
|
Категория
работников
|
Диапазон
«вилки» соотношений и его среднее значение
|
Увеличивающее
среднее значение Кi (+) и мера увеличения
|
Уменьшающее
значение Кi (-) и мера уменьшения
|
|
Главный
бухгалтер VI
|
4,01-5,5
4,8
|
1.
Увеличение объема продаж в стоимостном выражении по сравнению с предыдущим
месяцем на 10% (+0,1)=К1+
|
1.
Увеличение просроченной дебиторской задолженности (-,2)=К1-
|
|
|
2.
Увеличение размера прибыли по сравнению с предыдущим месяцем на 5%
(+0,05)=К2+
|
2.
Несвоевременное и некачественное предоставление бухгалтерской отчетности
(-0,1)=К2-
|
|
|
3.
Снижение издержек обращения по сравнению с предыдущим периодом на 5% (+0,05)
= К3 +
|
|
Главный бухгалтер входит в VI квалификационную
группу, следовательно ему соответствует «вилка» соотношений в оплате труда в
диапазоне 5,51…7 (среднее значение Кi=6,3).
Так, если увеличился объем продаж в стоимостном
выражении по сравнению с предыдущим периодом (+0,10), возросла прибыль по
сравнению с предыдущим периодом (+0,05), снизились издержки обращения (+0,05).
Однако в то же время произошло увеличение просроченной дебиторской задолженности
(-0,2), несвоевременное и недостоверное предоставление бухгалтерской отчетности
(-0,1). В этом случае (Кi) главного бухгалтера предприятия будет равен 6,2 =
(6,3 + 0,10 + 0,05 + 0,05 - 0,2 - 0,1).
Таким образом, в данной системе оплаты труда
каждый работник сам может легко проверить правильность начисления заработка.
В конечном счете, это стимулирует
заинтересованность членов коллектива в достижении максимальных результатов в
труде. При этом обеспечивается прямая зависимость уровня оплаты труда работника
не только от степени реализации его потенциальных способностей и трудового
вклада, но и итогов работы трудового коллектива в целом. Тем самым на практике
обеспечивается сочетание коллективного и личного интересов, интересов
предприятия и каждого работника.
Вариант бестарифной системы оплаты труда
предложенный для ТП «Мебель» поможет повысить производительность и качество
труда персонала, так как каждый работник будет заинтересован в конечных
результатах труда.
Увеличение заработной платы в расчете на одного работника
будет способствовать заинтересованности в результатах труда, а, следовательно,
приведет к увеличению прибыли предприятия. Одновременно повысится бюджетная
эффективность предлагаемой системы оплаты труда, поскольку увеличатся
поступления в бюджет.
Однако, не только материальное стимулирование
обеспечивает мотивацию, но и нематериальное.
В качестве нематериальных мер стимулирования в
условиях работы планируется применять:
досрочное снятие наложенного ранее
дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;
объявление благодарности;
награждение почетной грамотой;
предоставление оплачиваемого отгула;
повышение работника в должности, включение в
резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
представление звания «Лучший по профессии».
Из материальных форм поощрения работников ТП
«Мебель» планируется применять следующие меры:
награждение ценным подарком;
выдача премии на основе общей оценки личного
труда за месяц, квартал, год;
выдача премии за существенный вклад в достижение
целей, поставленных перед подразделением, компанией.
Для снижения социальной напряженности в
коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается
проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что
повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий.
Данную оценку следует проводить на основании
анализа служебных записок, распоряжений, благодарностей и прочих видов
документов. Также, такую информацию сможет дать статистический материал,
полученный от руководителей отделов, который поможет достичь большей
объективности при принятии решений, основывающихся на оценке труда и вклада
каждого сотрудника организации.
Права и обязанности руководства и сотрудников ТП
«Мебель» предлагается регламентировать следующими положениями:
генеральный директор имеет право применить
поощрения и дисциплинарные взыскания в полном объеме к любому сотруднику ТП
«Мебель»;
руководителей подразделений в применении
дисциплинарной практики необходимо наделить всеми полномочиями в области
мотивирования деятельности сотрудников своего подразделения. Заместители
руководителей в отсутствие руководителя подразделения будут обладать его
правами и полномочиями;
в случае если имеется служебная необходимость у
руководителя подразделения применить дисциплинарную практику к сотруднику, не
находящемуся в его непосредственном подчинении, этот руководитель ходатайствует
перед непосредственным руководителем сотрудника;
наделить сотрудников подразделений правом, в
пределах своей компетенции, ходатайствовать перед непосредственным
руководителем о поощрении или взыскании на сотрудника равного по служебному
положению.
Поощрения и взыскания будут регистрироваться в
информационной базе ТП «Мебель». Так как в штате организации отсутствует
специалист по персоналу, то регистрацией будет управлять администратор.
Предлагаемые полномочия сотрудников и
административного аппарата в применении мер мотивационного воздействия указаны
в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Предлагаемое распределение
полномочий и ограничений руководителей в процессе применения системы
мотивирования
|
Вид
мотивирования
|
Распределение
полномочий руководителя
|
|
Директор
|
Руководители
подразделений (отделов)
|
Заместители
руководителей
|
|
Поощрения
|
|
Устная
благодарность
|
+
|
+
|
+
|
|
Грамота
|
+
|
+
|
-
|
|
Благодарственное
письмо
|
+
|
+
|
-
|
|
Оплачиваемый
отгул
|
до
5 раб.дн.
|
до
3 раб.дн.
|
до
1 раб.дн.
|
|
Ценный
подарок
|
до
15 тыс. руб.
|
до
10 тыс. руб.
|
ходатайствует
|
|
Путёвка
в санаторий
|
до
20 тыс. руб.
|
до
10 тыс. руб.
|
ходатайствует
|
|
Заграничная
путёвка
|
до
30 тыс. руб.
|
ходатайствует
|
ходатайствует
|
|
Выдвижение
на повышение в должности
|
+
|
+
|
ходатайствует
|
|
Взыскания
|
|
Замечание
|
+
|
+
|
+
|
|
Выговор
|
+
|
В
пределах непосредственного подчинения
|
В
пределах непосредственного подчинения
|
|
Увольнение
|
+
|
ходатайствует
|
ходатайствовать
|
В рамках выполнения дипломной работы,
планируется, что благодарность будет объявляться персоналу ИП «Мебель» за
следующие достижения:
выполнение на высоком уровне своих трудовых
функций;
значительное улучшение применяемых в ИП «Мебель»
технологий;
перевыполнение плановых заданий;
успехи в повышении качества выполняемых работ;
проведение отдельных, разовых мероприятий по
поручению руководства ИП «Мебель» или подразделения.
Если руководитель подразделения посчитает
необходимым поощрить сотрудника властью генерального директора, он должен будет
приготовить представление на имя руководителя организации об объявлении
работнику благодарности.
Благодарность будет объявляться приказом
генерального директора или распоряжением его заместителей и руководителей
подразделений.
Сотрудникам ИП «Мебель» одновременно с
объявлением благодарности может выплачиваться и денежная премия в размере,
определяемом индивидуально в каждом конкретном случае.
Запись об объявлении благодарности с указанием
даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную
карточку работника в информационной базе.
Почетной грамотой будут награждаться работники
за добросовестный и безупречный труд, профессиональное мастерство и имеющие
стаж работы в организации не менее 1 года, а также способствующие развитию
организации и достижению стратегических целей ИП «Мебель».
Планируется, что награждение почетной грамотой
будет производиться приказом генерального директора или распоряжением
руководителей подразделений на общем собрании персонала.
Работникам, награжденным почетной грамотой,
одновременно может выплачиваться и денежная премия в размере, определяемом
индивидуально в каждом конкретном случае.
Запись о награждении почетной грамотой с
указанием даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в
личную карточку работника в информационной базе. Награжденные Почетной грамотой
работники будут иметь преимущественное право на льготы, которые компания может
предоставить сотрудникам.
Порядок награждения ценным подарком аналогичен
порядку объявления благодарности.
Вид ценного подарка будет определяться исходя из
средств, выделенных приказом (распоряжением) генерального директора из фонда
материального поощрения, личности и пожеланий награждаемого.
Поощрение в виде награждения ценным подарком
может применяться одновременно с объявлением работнику благодарности.
Запись о награждении ценным подарком с указанием
даты и номера приказа (распоряжения) о поощрении будет вноситься в личную
карточку работника в информационную базу.
Предлагается проводить мотивационные мероприятия
по результатам аттестации сотрудников. Аттестационная комиссия по результатам
аттестации вправе будет внести на рассмотрение руководителя организации
мотивированные рекомендации о повышении работника в должности или о включении
его в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.
Результаты аттестации работника представляются
руководителю организации не позднее чем через 10 дней после ее завершения.
Руководитель организации с учетом результатов
аттестации может принимать решение:
о повышении работника в должности;
о включении работника в резерв на выдвижение на
вышестоящую должность.
Решение оформляется приказом генерального
директора и доводится до сведения персонала.
В отдельных случаях повышение в должности может
производиться в периоды между аттестациями по представлениям руководителей
подразделений и результатов сдачи зачетов на соответствие квалификационным
требованиям к должности.
Наложенное на работника дисциплинарное взыскание
может быть снято до истечения 1 года со дня его применения.
Досрочное снятие дисциплинарного взыскания
осуществляется:
по просьбе работника;
ходатайству персонала.
Генеральный директор имеет право досрочно снять
дисциплинарное взыскание по собственной инициативе.
С работника одновременно может быть снято только
одно дисциплинарное взыскание. Основаниями для снятия дисциплинарного взыскания
является добросовестное отношение к работе, исправление недостатков, за которые
было применено взыскание, несовершение новых дисциплинарных проступков.
О досрочном снятии дисциплинарного взыскания
генеральный директор (руководитель подразделения) издает соответствующий приказ
(распоряжение).
Оплачиваемый отгул может представляться
сотрудникам ИП «Мебель» за:
активное и плодотворное участие сотрудника в
мероприятиях, направленных на продвижение ИП «Мебель»;
эффективную работу в планировании развития ТП
«Мебель»;
работу в выходные и праздничные дни по просьбе
руководства ТП «Мебель»;
как поощрение за наставничество;
значительное перевыполнение плановых заданий;
другие конкретные достижения, потребовавшие от
сотрудника умственного или физического напряжения.
Оплачиваемые отгулы должны объявляться приказом
директора или распоряжением руководителей подразделений.
Разработанная система материального
стимулирования и льгот для сотрудников ИП «Мебель» представлена в таблице 3.5.
Несмотря на непродолжительный стаж работы некоторых сотрудников в компании,
предлагается установить очередность на отдельные виды предлагаемых льгот.
Предложенные мероприятия положительно повлияют
на многие мотивационные сферы деятельности работников ИП «Мебель». Так,
целесообразно будет провести еще один опрос сотрудников по тем же вопросам
через определенное время по результатам внедрения предлагаемой программы.
Программа мотивации персонала ТП «Мебель»
представлена в Приложении 4.
3.2 Расчет социально-экономической
эффективности разработанных мероприятий
Предложенные мероприятия позволят повысить в
2015-2016 гг. удовлетворенность работой работников, повысить мотивацию к работе
и укрепить трудовую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на
экономические результаты деятельности ТП «Мебель».
Затраты на предлагаемые мероприятий представлены
в таблице 3.5.
Таблица 3.5 - Предполагаемые затраты на совершенствование
системы мотивации в ТП «Мебель» на 2015 г.
|
Мероприятия
|
Сумма
затрат за год, тыс. руб.
|
|
Награждение
ценным подарком
|
50
|
|
Премирование
работников (сумма будет распределяться на каждый квартал)
|
100
|
|
Затраты
на аттестацию сотрудников
|
50
|
|
Доплаты
и компенсации
|
65
|
|
Улучшение
особых условий труда
|
250
|
|
Улучшение
мероприятий по отдыху сотрудников
|
85
|
|
Улучшение
медицинского обслуживания
|
100
|
|
Улучшение
материальной помощи в сфере материнства и детства
|
80
|
|
Улучшение
уровня образования
|
250
|
|
Предоставление
финансовых услуг
|
200
|
|
Предоставление
льгот за стаж работы
|
50
|
|
Итого
|
1280
|
Таким образом, бюджет на предложенные
мероприятия по совершенствованию мотивации сотрудников в 2015 г. составляет
1280 тыс. руб. Предложенные мероприятия также повлияют на коэффициент
удовлетворенности работой.
Предлагаемые мероприятия также позволят снизить
коэффициент текучести кадров. В таблице 3.6 представлен расчет прогноза
коэффициента текучести кадров на 2014 г.
Таблица 3.6 - Расчет коэффициента текучести
кадров ТП «Мебель» на перспективу
|
Наименование
показателя
|
Факт,
тыс. руб.
|
Прогноз,
тыс. руб.
|
Отклонение,
|
|
|
|
%
|
|
Численность
на начало, чел.
|
43
|
43
|
100
|
|
Принято,
чел.
|
12
|
12
|
100
|
|
Выбыло,
чел.
|
10
|
8
|
80,00
|
|
В
т. ч.
|
9
|
7
|
80,00
|
|
-
по собственному желанию, чел.
|
|
|
|
|
Численность
на конец, чел.
|
45
|
47
|
104,44
|
|
Среднесписочная
численность на конец года, чел.
|
44
|
45
|
102,27
|
|
Коэффициент
текучести, %
|
0,2
|
0,15
|
75,00
|
Как видно из таблицы 3.6, в будущем периоде
ожидается уменьшение значение коэффициента текучести кадров. Главным образом,
на это повлияет предложенная программа мотивации персонала, которой
предусмотрено множество поощрительных стимулов за соблюдение трудовой
дисциплины.
Общие затраты на предполагаемые мероприятий
составляют 1280 тыс. руб. Соответственно, на эту сумму увеличатся издержки
обращения.
Согласно исследованиям Новосибирской академии
предпринимательства и экономики, мероприятия в области мотивации персонала и
снижению текучести кадров способны увеличить выручку на 15 %.
Прогноз развития экономических показателей
представлен в таблице 3.7.
Таблица 3.7 - Прогноз развития экономических
показателей деятельности от предложенных мероприятий
|
Показатель
|
Факт
|
Прогноз
|
Абсолютное
отклонение
|
Темп
роста, %
|
|
Выручка
от реализации, тыс. руб.
|
29747
|
34209
|
4462
|
115,00
|
|
Валовой
доход, тыс.руб.
|
18532
|
21312
|
2780
|
115,00
|
|
Издержки
обращения, тыс.руб.
|
15885
|
17165
|
1280
|
108,06
|
|
Прибыль
от реализации, тыс. руб.
|
2647
|
4147
|
1500
|
156,65
|
|
Численность
персонала, чел
|
44
|
45
|
1
|
102,27
|
|
Производительность
труда, тыс. руб.
|
676,07
|
760,20
|
84,13
|
112,44
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
8,90
|
12,12
|
3,22
|
-
|
Как видно из таблицы 3.7, предложенные
мероприятия в 2015 г. позволят увеличить выручку от реализации на 4462 тыс.
руб., валовой доход увеличится на 2780 тыс.руб.
С учетом увеличения издержек обращения на 1280
тыс.руб. прибыль от реализации увеличится на 1500 тыс.руб. (темп роста составит
156,65%).
Производительность труда возрастет на 84,13
тыс.руб. (темп роста 112,44%).
Рентабельность продаж увеличится на 3,22%.
Таким образом, в рамках выполнения дипломной
работы, автором рекомендованы следующие предложения, направленные на улучшение
стимулирования и мотивации труда работников в области: условий труда, режима
труда и отдыха, медицинского обслуживания, защиты материнства и детства,
образования, финансовых услуг и поддержки. Данные мероприятия позволят
увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль в
размере 12896 тыс. руб.
Предложенные мероприятия гарантируют достаточный
экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих
на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.
Заключение
По результатам выполнения работы можно сделать
следующие выводы.
Мотивация представляет собой динамическую
систему взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов),
вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение
человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.
Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь
состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей
человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной
системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен
вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам
можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса,
различие мотивационных структур отдельных людей.
Актуальность и значимость мотивации в
современных условиях обусловлена изменением миссии и целей функционирования
предприятий, появлением новых организационно-правовых форм, сокращением
численности персонала при заинтересованности предприятия в сохранении
высококвалифицированных рабочих и специалистов, необходимостью создания
немногочисленного трудового коллектива, способного решать новые и сложные
задачи. Дальнейшее совершенствование форм стимулирования на современном этапе
развития деловой жизни должно быть подчинено мотивации труда с учетом
современных тенденций качества трудовой жизни.
Мотивационный механизм является одним из
компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных
экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он
включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных
отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в
движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При
его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов.
Для создания действительно эффективного
механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические,
социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание
активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации
личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника
интересам организации.
Подводя итоги и обобщая всё выше изложенное
можно сделать следующие выводы:
. Оборот розничной торговли за 2012 - 2014 гг.
вырос на 8747 тыс.руб. или на 41,65%.
. Валовый доход при этом увеличился на 49,58%.
. Уровень валового дохода за 2012 - 2014 гг.
вырос на 3,3%.
. Положительным моментом в деятельности
предприятия является сокращение периода оборота товарных запасов (за 2012 -
2014 гг. он снизился на 5,83 дня.).
. Положительным моментом в деятельности
предприятия является то, что производительность труда работников растет более
высокими темпами, чем оплата труда. Это свидетельствует об эффективном
использовании трудовых ресурсов.
. Возрастная структура такова, что больший
удельный вес составляли работники от 25 до 55 лет, что говорит о том, что на
предприятии нашли неплохое сочетание энергии молодости и опыта зрелости.
. Коэффициент текучести кадров в 2014 г. выше,
чем в 2012 и 2013 гг. (20 процентов и 10 процентов соответственно), общий
оборот рабочей силы в 2014 году увеличился на 12 человек по сравнению с 2012
годом.
Основная причина увольнения - по собственному
желанию.
В рассматриваемой организации существует
определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя
перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию
работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень
заработной платы, премия, оплата транспортных расходов, программы медицинского
обслуживания, льготы.
Однако многие элементы системы стимулирования
трудовой деятельности в ТП «Мебель» имеют определенные недостатки. Действующая
система управления мотивацией в данной организации является мало эффективной.
Об этом говорит повышенный уровень текучести кадров в рассматриваемой компании.
Проведенные анкетирование и интервью, и
дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы
разработки денежного вознаграждения в организации, а именно: необходимо увязать
размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника
для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных
специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с
эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для
развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах
организации» для всего персонала.
В целях повышения мотивации работников на ТП
«Мебель» в работе предложено введение бестарифной системы оплаты труда
зависящей от конечного результата работы предприятия, с использованием модели
ВСОТэРКа (вилка соотношений оплаты труда различного качества). При
использовании данной модели применяется сетка, дифференцированная по сложности
труда и использующая по каждому разряду «вилку» по оплате, определяющую
предельные значения (максимальные и минимальные) коэффициентов соответствующих
разрядов. Все работники торгового предприятия разделены на семь
квалификационных групп с соответствующими «вилками» соотношений в оплате труда,
определяемыми с учетом квалификации, профессионального уровня, должности и
значимости различных категорий работников.
Таким образом, вариант бестарифной системы
оплаты труда предложенный для совершенствования оплаты труда на ТП «Мебель»
поможет повысить производительность и качество труда персонала, так как каждый
работник будет заинтересован в конечных результатах труда. Увеличение
заработной платы в расчете на одного работника будет способствовать
заинтересованности в результатах труда, а, следовательно, приведет к увеличению
прибыли предприятия.
В качестве моральных мер стимулирования в
условиях работы планируется применять:
досрочное снятие наложенного ранее
дисциплинарного взыскания в случае работы без замечаний в течение 3 месяцев;
объявление благодарности;
награждение почетной грамотой;
предоставление оплачиваемого отгула;
повышение работника в должности, включение в
резерв на выдвижение на вышестоящую должность;
представление звания «Лучший по профессии».
Из материальных форм поощрения работников ТП
«Мебель» планируется применять следующие меры:
награждение ценным подарком;
выдача премии на основе общей оценки личного
труда за месяц, квартал, год;
выдача премии за существенный вклад в достижение
целей, поставленных перед подразделением, компанией.
Для снижения социальной напряженности в
коллективе и для дополнительного стимулирования сотрудников предполагается
проводить системную работу по оценке заслуг и проступков сотрудников, что
повлияет на размер заработной платы работников более низких категорий. В рамках
выполнения дипломной работы, автором рекомендованы следующие предложения,
направленные на улучшение стимулирования и мотивации труда работников в
области: условий труда, режима труда и отдыха, медицинского обслуживания,
защиты материнства и детства, образования, финансовых услуг и поддержки. Данные
мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести
дополнительную прибыль в размере 1500 тыс. руб.
Предложенные мероприятия гарантируют достаточный
экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий
работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала.
Список использованных источников
1. Абрютина,
М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина,
А.В. Грачев. - М: Финансы и статистика, 2010. - 254 с.
2. Алексеева,
М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и
статистика, 2009. - 248 с.
. Алфтан,
Т.С. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки
работников / Т.С. Алфант // Человек и труд. - 2009. - №3. - С.106-120.
. Балашенко,
В.М. Как воспитать идеального менеджера?/ В.М. Балашенко // Справочник по
управлению персоналом. - 2011. - №2. - С.72-74.
. Беляцкий,
Н.В. Системный подход в обучении / Н.В. Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин //
Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №4. -С.76-81.
. Варламова,
Е.С. Как и зачем обучают персонал/ Е.С. Варламова // Кадровое дело. - 2004. - №
2. - С.14-17.
. Веснин,
В.Р. Практический менеджмент персонала / В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М, 2010- 552
с.
. Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник. - М.: «Фирма Гардика», 2011.- 586 с.
. Генин,
Б.М. Экономика и социология труда / Б.М. Генин. - М.: Норма, 2012.- 416 с.
. Гутарц,
Р. А. Кадровый менеджмент / Р.А. Гутарц. - М.: Инфа-М - 2011. - 364 с.
. Гуртова,
Е.С. Совершенствование организации труда и подготовки кадров / Е.С. Гуртова //
Социально-экономическая эффективность подготовки кадров. - Екатеринбург- Свет,
2011. - С.87.
. Егоршин,
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоршин. - 4-е изд., испр.
- Н.Новгород: НИМБ,2011. -с.75
. Зайцев
Г.Г. Управление персоналом (учебное пособие). - Издательство «Северо-Запад»,
2009.- 568 с.
. Иглин,
В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое
право. - 2011. - №12. - С.66-74.
. Иглин,
В.А. Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации
работников организации в условиях рыночной экономики/ В.А. Иглин // Трудовое
право. - 2007. - №1. - С. 54-61.
. Иванов,
В.А. Дополнительное профессиональное образование: новые подходы/ ВА. Иванов,
Ф.П. Шагеева // Высшее образование в России. - 2007. - №2. - С. 103-106.
. Кибанов,
А.Я. Формирование системы управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов,
Д.К. Захаров. - М.: Дело, 2013. - 412 с.
. Кибанов,
А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я. Кибанов, Г.А.
Мамед-Заде. - М.: Экзамен, 2012.-640 с.
. Кнорринг,
А.И. Теория, практика и искусство управления / А.И. Кнорринг. - М.: Дело, 2013.
- 199 с.
. Ковалев,
В.В. Ведение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика,
2012 г. - с.68-70.
. Козаченко
А.В. Зарубежный опыт мотивации труда // http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1868/
. Крум,
Э.В. Экономика предприятия / Э.В. Крум, Т.В. Елецких. - Минск.: Высшая школа,
2012. - 224 с.
. Леонтьев
А.Н. Деятельность. Сознание. Личность.- М.: Политиздат, 1975.- 145 с.
. Маслов,
Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2010 - 403
с.
. Минервин,
И.М. Внутрифирменное обучение рабочих/ И.М. Минервин // Экономист. - 2004. -
№2. - С.81-84.
. Поршнев,
А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2010.-382 с.
. Пошерстник,
Н.В. Кадры предприятия / Н.В. Пошерстник, С.С. Мейксин. - СПб.: Издательский
дом Герда,2009.- 656 с.
. Плугина,
М.А. Организация системы повышения квалификации / М.А. Плугина // Высшее
образование в России. - 2012. - №1. - С.126-129.
. Подвербных
О.С. Опережающая переподготовка и непрерывное образование - залог эффективной
занятости/ О.С. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №5. - С.36-38.
. Перачев,
В.П. Руководство персоналом организации: учеб. пособие / В.П. Перачев. - М.:
Бизнес и биржи, 2012. - 447с.
. Пелих,
А.С. Экономика предприятия / А.С. Пелих. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 325
с.
. Розанова,
В.А. Психология управления / В.А. Розанова.- М.: ЗАО Бизнес - школа «Интел -
синтез», 2013.-250 с.
. Рузайкин,
Г.И. Современные технологии управления кадрами кадрами / Г.И. Рузайкин //
Управление персоналом. - 2007. - №12 . - С.64-69.
. Савицкая,
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск:
ООО «Новое знание», 2012.-688 с.
. Селезнева,
Н.Н. Финансовый анализ / Н.Н. Слезнева, А.Ф. Ионова. - М. 2014. - 367 с.
. Сергеев,
И.В. Экономика предприятия / И.В. Сергеев. - М.: ИНФРА - М, 2012.- 405 с.
. Сенченко,
И.Т. Повышение квалификации рабочих на производстве / И.Т. Сенченко. - М.:
Педагогика, 2008. - 112 с.
. Сербинский,
Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю. Сербиновский, С.И. Самыгина. - М:
Издательство Приор, 2012.-432 с.
. Сидоров,
В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции
/ В.А. Сидоров. - М.: Высшая школа, 2011. - 271с.
. Стражева,
В.И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / В. И. Стражева. - М.:
Высшая школа, 2011. - 544 с.
. Тарнопольская,
М.А. Штатная оптимизация / М.А. Тарнопольская // Отдел кадров. - 2012. - № 12.
- С. 114-115.
. Травин,
В.В. Менеджмент персонала организации / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,
2009. - 271с.
. Тищенко,
А.Г. Современные технологии управления / А.Г. Тищенко. - М.: ЮНИТИ - ДАНА,
2013.-365 с.
. Травин
В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. - М.: Высшая школа, 2010.-362
с.
. Управление
персоналом. Учебное пособие/Под ред. Б. Ю. Сербиновского и С. И. Самыгина. М.:
«Издательство Приор», 1999 - 432 с.
. Уткин
Э.А. Управление фирмой. Учебник.- М.: Акалис, 2007.- 231 с.
. Чечевицына,
Л.Н. Экономический анализ / Л.Н. Чечевицына. - Ростов н/Д: Издательство Феникс,
2012 - 448 с.
. Чхартишвили
А.Г. Математические методы и моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. -
М.: Дело, 2009. - 643 с.
. Шекшня,
С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО
Бизнесс - школа «Интел - Синтез», 2010.-463 с.
. Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая Школа.,
2011.-526 с.
. Шуляк,
П.Н. Финансы предприятия / П.Н. Шуляк. - М.: Дашков и К0, 2012. - 752с.
. Шмален,
Г. Основы проблемы экономики предприятия / Г. Шмален, А.Г. Поршнева. - М.:
Финансы и статистика, 2012. - 512 с.
. Черников,
Б.В. Мотивация труда и перспективы роста организации / Б.В. Черников // Служба
кадров. - 2007. - №8. - С.107-109.
. Чижов,
Н.А. Кадровые технологии / Н.А. Чижов. - М.: Экзамен, 2010. - 351с.
. Шевцов,
С.П. Современные формы мотивации труда / С.П. Шевцов // Теория и практика
управления. - 2012. - №9. - С.65-71.
. Хакимов,
И.В. Оплата труда при сменном режиме работы / И.В. Хакомов // Заработная плата.
- 2012. - №6. - С.41-48.
Приложение 1
Особенности формирования зарубежных систем
мотивации труда
|
Страна
|
Основные
факторы мотивации труда
|
Отличительные
особенности мотивации труда
|
|
Япония
|
Профессиональное
мастерство Возраст Стаж Результативность труда
|
Пожизненный
найм Единовременное пособие при выходе на пенсию
|
|
США
|
Поощрение
предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация
|
Сочетание
элементов сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические
надбавки Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования
и инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
|
|
Франция
|
Квалификация
Качество работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации
|
Индивидуализация
оплаты труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству,
производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники
безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения
(воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
|
|
Великобритания
|
Доход
|
Участие
в прибылях Долевое участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое
участие
|
|
Германия
|
Качество
|
Стимулирование
труда Социальные гарантии
|
|
Швеция
|
Солидарная
заработная плата
|
Дифференциация
системы налогов и льгот Сильная социальная политика
|
Приложение 2
Анкета для исследования удовлетворенности
работников трудом
. Отметьте, пожалуйста, знаком «+» те аспекты
Вашей трудовой жизни в организации, которыми Вы более всего не удовлетворены:
неинтересная тематика работы;
содержание работы не соответствует квалификации;
неудобный режим работы;
низкая степень ответственности и
самостоятельности в работе;
работа не позволяет раскрыть все мои
способности;
плохие отношения с руководителем;
плохие взаимоотношения в коллективе;
работа очень далеко от дома;
низкая зарплата;
нет перспектив должностного роста;
отсутствует возможность повышать квалификацию;
отсутствует связь между результатами и оплатой
труда;
плохое соц. обеспечение;
очень много работы.
. Хотелось бы Вам в ближайшее время (отметьте
знаком «+»):
сменить участок работы внутри подразделения;
перейти в др. подразделение;
вообще уйти из организации.
. Если Вы собираетесь уйти из организации, то
что является причиной такого решения:
тематика работы;
характер работы;
содержание труда;
режим работы;
отношения с руководителем;
отношения с коллективом;
заработок;
система оплаты труда;
возможности должностного роста;
возможности для профессионального развития;
соц. обеспечение;
др. причины (укажите, какие).
Приложение 3
Ответы респондентов
Таблица П3.1- Неудовлетворительные аспекты
трудовой жизни
|
Наименование
факторов
|
Ответы
респондентов
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
Неинтересная
тематика работы
|
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Содержание
работы не соответствует квалификации
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
Неудобный
режим работы
|
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
+
|
|
|
Низкая
степень ответственности и самостоятельности в работе
|
|
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
|
Работа
не позволяет раскрыть все мои способности
|
|
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
плохие
отношения с руководителем
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
плохие
взаимоотношения в коллективе
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
работа
очень далеко от дома
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
|
|
|
низкая
зарплата
|
|
+
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
|
|
нет
перспектив должностного роста
|
|
|
+
|
|
+
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
|
отсутствует
возможность повышать квалификацию
|
|
|
+
|
|
+
|
|
+
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
отсутствует
связь между результатами и оплатой труда
|
|
+
|
|
|
+
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
плохое
соц.обеспечение
|
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
очень
много работы
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого
ответов
|
1
|
3
|
6
|
1
|
4
|
8
|
8
|
4
|
5
|
5
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица П3.2 - Желания работников
|
Наименование
факторов
|
Ответы
респондентов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Сменить
участок работы внутри подразделения
|
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Перейти
в другое подразделение
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
Вообще
уйти из организации
|
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
|
|
Режим
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношения
с руководителем
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого
ответов
|
|
|
2
|
1
|
|
2
|
2
|
|
2
|
|
|
Таблица П3.3 - Возможные причины уходы из
организации
|
Наименование
факторов
|
Ответы
респондентов
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
|
Характер
работы
|
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Тематика
работы
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
Содержание
труда
|
|
|
|
|
|
+
|
+
|
|
|
+
|
|
|
Режим
работы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отношения
с коллективом
|
|
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
|
Отношения
с руководителем
|
|
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
Заработок
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Система
оплаты труда
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
Возможности
должностного роста
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
|
|
|
Возможности
профессионального развития
|
|
+
|
|
|
+
|
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
Социальное
обеспечение
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Другое
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Итого
ответов
|
|
1
|
5
|
1
|
1
|
6
|
5
|
2
|
4
|
4
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 4
Программа мотивации персонала
|
Льгота
|
Доступность
|
Стаж
более
|
Размер
компенсации
|
Особые
условия
|
Период
внедрения
|
Ответственное
лицо
|
|
ДОПЛАТЫ
И КОМПЕНСАЦИИ
|
|
|
|
Доплата
при временном замещении без освобождения от основных обязанностей
|
особое
распоряжение
|
-
|
До
50 %
|
Основание
для начисления - приказ по ИП «РТК»
|
В
течение года
|
Руководитель
отдела
|
|
Компенсация
за совмещение должностей
|
особое
распоряжение
|
-
|
До
50 %
|
Основание
для начисления - приказ по ИП «Мебель»
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Руководитель
отдела
|
|
ОСОБЫЕ
УСЛОВИЯ ТРУДА
|
|
|
|
Оплата
разговоров по собственному сотовому телефону
|
все
|
1
года
|
500
руб.
|
Сумма
- в соответствии со штатной должностью
|
С
01.03 по 01.05 2015г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Командировочные
расходы
|
все
|
-
|
200
% от суммы, определенной законодательством
|
Сумма
командировочных определена Постановлением Правительства РФ
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Установка
кондиционеров на рабочих местах
|
По
необходимости
|
-
|
100
% стоимости кондиционера
|
По
представлению тех. директора
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Организация
зоны обеда
|
По
необходимости
|
-
|
100
% оплата расходов
|
По
ходатайству начальников отделов
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
ОТДЫХ
|
|
|
|
Путевка
в санаторий, дом отдыха, пансионат
|
все
|
3
года
|
100
%
|
Заявление,
Документ _
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Туристическая
путевка в зарубежные страны
|
все
|
5
лет
|
100
%
|
|
|
|
|
Годовое
медицинское обслуживание сотрудника в поликлинике (ДМС)
|
особое
распоряжение
|
2
года
|
50-100
%
|
В
соответствии с индивидуальным трудовым договором
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Госпитализация
при сложном лечении или операции
|
особое
распоряжение
|
1
год
|
До
100 %
|
При
необходимости
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Материальная
помощь при несчастном случае на работе, стихийном бедствии и т.п.
|
особое
распоряжение
|
-
|
100
%
|
При
необходимости, в соответствии с действующим законодательством
|
С
01 по 10 февраля 2014 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Материальная
помощь при смерти членов семьи
|
особое
распоряжение
|
-
|
10000
руб.
|
При
необходимости
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
ЗАЩИТА
МАТЕРИНСТВА И ДЕТСТВА
|
|
|
|
Материальная
помощь на свадьбу
|
все
|
1
год
|
До
10000 руб.
|
Заявление,
Документ
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Материальная
помощь в связи с рождением ребенка
|
все
|
1
год
|
До
10000 руб.
|
Заявление,
Документ
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Единовременное
пособие на рождение ребёнка
|
все
|
|
-
|
В
соответствии с законодательством
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Компенсация
детского отдыха в каникулы
|
все
|
3
года
|
10000
руб.
|
Заявление,
(до достижения ребенком 14 лет)
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
ОБРАЗОВАНИЕ
|
|
|
|
Беспроцентная
ссуда на получение дополнительного образования по профилю работы в ТП
«Мебель»
|
все
|
3
года
|
До
100 %
|
Документ
(Положение по обучению и развитию персонала)
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Оплата
курсов повышения квалификации, аттестации
|
все
|
-
|
До
15 тыс. руб.
|
В
год (Положение по обучению и развитию персонала)
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Предоставление
квартиры в собственность работника
|
Особое
распоряжение
|
10
лет
|
100
%
|
Договор,
Заявление
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Беспроцентная
ссуда на потребительские нужды
|
все
|
2
года
|
До
100 тыс. руб.
|
Договор,
Заявление
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
Беспроцентная
ссуда на покупку недвижимости
|
все
|
5
лет
|
Особ.
|
Договор,
Заявление
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Главный
бухгалтер
|
|
СТАЖ
РАБОТЫ В ИП «МЕБЕЛЬ»
|
|
|
|
Дополнительный
оплачиваемый день к отпуску
|
все
|
за
каждый полный календарный год
|
1
день
|
За
каждый полный календарный год работы в ТП»Мебель»
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Руководитель
отдела
|
|
Надбавка
за время отработанное в ИП «Мебель»
|
особое
распоряжение
|
за
каждый полный календарный год
|
2
% от годового оклада
|
Договор.
Выплачивается в январе за предыдущий год
|
С
01 по 10 февраля 2015 г.
|
Руководитель
отдела
|