Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью
Cодержание
Введение
1. Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью
торгового предприятия
1.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
1.3 Стратегии управления конкурентоспособностью предприятия
2. Анализ эффективности управления конкурентоспособностью магазина
автозапчастей "Авто-Форд"
2.1 Организационно-экономическая характеристика
2.2 Анализ факторов внутренней и внешней среды
2.3 Оценка эффективности управления конкурентоспособностью
предприятия
3. Разработка стратегии управления конкурентоспособностью магазина
"Авто-Форд" экономическими методами
3.1 Основные направления стратегии управления
конкурентоспособностью предприятия экономическими методами
3.2 Экономико-математическая модель конкурентоспособности
предприятия
3.3 Мероприятия по повышению эффективности управления
конкурентоспособности предприятия
Выводы и предложения
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Основу рыночной экономики составляет
понятие конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений
субъектов, функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого
соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на
отечественном и внешнем рынках.
Основу розничной торговли составляют
покупатели и фирмы-конкуренты, а также среда, в которой они существуют. Если
розничное предприятие торговли стремится к успеху, он должен знать, чего желают
его покупатели, и предоставлять товары и услуги, удовлетворяющие их потребности.
Но процветающая фирма обязана быть сильным конкурентом. Невозможно добиться
высоких показателей прибыли, просто удовлетворяя потребности людей. Необходимо
пристально следить конкурентами, которые пытаются переманить к себе как можно
больше покупателей. Наконец, торговые предприятия должны отслеживать
возникновение новых потребностей, появление новых конкурентов и новых
технологий.
Тремя "слонами", на которых
покоится розничная торговля, являются конкуренция, тенденции развития внешней
среды, включающие в себя изменение демографических показателей, стилей жизни
потребителей и технологические открытия, и потребности, желания и покупки
потребителей. Немалую роль играют также этические и правовые аспекты.
В настоящее время все большее количество
исследователей уделяют внимание вопросам изучения конкурентоспособности
продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран, технологий, работников
и даже научно-методических документов и нормативных актов.
В этой связи особую ценность представляет
анализ сложившихся подходов и методов в определении и оценке
конкурентоспособности торгового предприятия. Более детальная проработка этих
вопросов будет способствовать определению и верной расстановке приоритетов в
нелегком деле повышения конкурентоспособности торгового предприятия в
стремительно меняющейся сфере конкурентных отношений.
Целью данной выпускной квалификационной
работы является разработка стратегии управления конкурентоспособностью
торгового предприятия экономическими методами (на примере магазина автозапчастей
"Авто-Форд").
Реализация поставленной цели требует
решения следующих исследовательских задач:
- изучить теоретические
аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия;
- провести анализ
эффективности управления конкурентоспособностью торгового предприятия на
примере магазина автозапчастей "Авто-Форд";
- разработать стратегию
управления конкурентоспособностью магазин автозапчастей "Авто-Форд"
экономическими методами.
Объектом исследования является магазин
автозапчастей "Авто-Форд".
Предмет исследования - стратегия
управления конкурентоспособностью торгового предприятия экономическими
методами.
Научной основой работы послужили теоретические положения,
разработанные отечественными и зарубежными учеными в области экономики,
маркетинга, управления качеством и конкурентоспособностью, организации
торговли, следующих авторов: Портер М., Котлер Ф., Дэй Дж., Томпсон А.А.,
Стрикленд А. Дж., Фатхутдинов Р.А., Шкардун В.Д., Нагапетьянц Н.А., Багиев
Г.Л., Николаева Т.И. и других. Также были отражены данные периодических
печатных изданий: "Эксперт", "Маркетинг в России и за
рубежом", "Новости торговли", "Российская торговля" и
др.
Методологический инструментарий выпускной квалификационной
работы включает графический, статистический материал, математический,
экономический, графический анализ, метод опроса.
управление конкурентоспособность математическая модель
Объем и структура работы. Выпускная квалификационная работа
состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка литературы и
приложений.
Практическая значимость работы заключается в разработке
стратегии управления конкурентоспособностью торгового предприятия и применении
предложенных мероприятий на аналогичных предприятиях.
В первой главе "Теоретические аспекты управления
конкурентоспособностью торгового предприятия" рассмотрены теоретические
аспекты, характеризующие понятия "конкуренция" и
"конкурентоспособность" предприятия, рассмотрены методы оценки, а
также стратегии управления конкурентоспособностью предприятия.
Во второй главе "Анализ эффективности управления
конкурентоспособностью магазина автозапчастей "Авто-Форд"" дана
организационно-экономическая характеристика предприятия, проведен анализ
конкурентоспособности предприятия на основе факторов внутренней и внешней среды;
дана оценка эффективности управления конкурентоспособностью предприятия.
В третьей главе "Разработка стратегии управления
конкурентоспособностью магазина автозапчастей "Авто-Форд"
экономическими методами" представлены основные направления стратегии
управления конкурентоспособностью предприятия экономическими методами,
предложена экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия, а
также разработаны мероприятия по повышению эффективности управления
конкурентоспособности предприятия, которые носят экономически обоснованный
характер.
В заключении даны выводы и предложения по проведенному
исследованию.
1.
Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью торгового предприятия
1.1 Понятие и
сущность конкурентоспособности предприятия
Новое время диктует новые правила.
Осознанное стремление России динамично интегрироваться в мировую экономику
предполагает необходимость использования общепризнанных в международном
сообществе показателей эффективности участия той или иной страны в глобальном
процессе мирового экономического развития, и в первую очередь
конкурентоспособности. Основу рыночной экономики составляет понятие
конкуренции, как главной движущей силы эволюции взаимоотношений субъектов,
функционирующих в данной среде. Наиболее успешным участником такого
соревнования является тот, кто способен выдерживать конкурентную борьбу на
отечественном и внешнем рынках.
В последние десятилетия в условиях
глобализации экономики отмечается усиление конкуренции фактически во всем мире.
С установлением рыночных отношений в России российским компаниям приходится
выдерживать серьезную конкуренцию не только на внешнем рынке, но и на
внутреннем. В связи с этим возникает острая проблема оценки и повышения уровня
конкурентоспособности российских предприятий.
Следует отметить, что сам термин
"конкурентоспособность" незаметно, но достаточно органично вошел в
наш повседневный и тем более научный лексикон. В настоящее время все большее
количество исследователей уделяют внимание вопросам изучения
конкурентоспособности продукции, отдельных компаний, городов, регионов, стран,
технологий, работников и даже научно-методических документов и нормативных
актов.
Конкуренция в переводе с латинского (Concurrence) означает
сталкивание. Она является формой взаимного соперничества субъектов рыночной
экономики. Средство конкуренции - это товары и услуги, с помощью которых
соперничающие фирмы стремятся завоевать признание и получить деньги
потребителя. Конкуренция базируется на двух процессах: соперничестве и
удовлетворении потребностей /22/.
Конкуренция обязывает фирмы создавать
конкурентоспособный товар или предоставлять конкурентоспособную услугу.
Существует диалектическая связь конкуренции и конкурентоспособности - одно
вытекает из другого. Естественно, что категории "конкуренция" и "конкурентоспособность"
должны относиться к фиксированному периоду времени и конкретному рынку.
Разные авторы по-разному трактуют понятие
"конкурентоспособность". В таблице 1.1 приведены некоторые из них /18/.
Таблица 1.1.
Некоторые определения понятия
"конкурентоспособность"
|
Автор
|
Содержание
определения
|
|
Портер М.
|
Конкурентоспособность
- свойство товара, услуги, субъекта рыночных отношений выступать на рынке
наравне с присутствующими там аналогичными товарами, услугами или
конкурирующими субъектами рыночных отношений.
|
|
Макдоналд М.,
Данбар Я.
|
Конкурентоспособность
компании - это мера реальной силы организации в каждом сегменте, объективная
оценка способности компании удовлетворить потребности каждого сегмента в
сравнении с конкурентами.
|
|
Лифиц И. М.
|
Конкурентоспособность
продукции - это способность продукции отвечать требованиям данного рынка в
рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом.
|
|
Азоев Г.Л.,
Завьялов П.С. и др.
|
Конкурентоспособность
фирмы - это способность фирмы, компании конкурировать на рынках с
производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения
более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей,
потребителей.
|
|
Перцовский Н.И.
|
Конкурентоспособность
предприятия - возможность эффективной хозяйственной деятельности и ее
практической прибыльной реализации в условиях конкурентного рынка. Это
обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно
использовать свой финансовый, производственный, научно-технический и трудовой
потенциалы.
|
Таким образом, в настоящее время
существует множество определений конкурентоспособности как в нашей стране, так
и за рубежом. Применительно к экономической сфере эти определения сводятся к
следующему: под конкурентоспособностью понимают обладание свойствами,
создающими преимущества для субъекта экономического соревнования. Носителями
этих свойств, то есть конкурентных преимуществ, могут быть различные виды
продукции, предприятия и организации или их группы, образующие отраслевые или
конгломератные объединения и, наконец, отдельные страны или их объединения
(региональные, политические, этнокультурные), ведущие конкурентную борьбу за
лидерство в различных сферах международных экономических отношений /18/.
Конкурентоспособность объекта определяется
по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей,
формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если
не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, то это означает, что
данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях
рыночных отношений конкурентоспособность является главным фактором успеха.
Однако к настоящему времени в этом направлении сделано явно недостаточно /10/.
Все многообразие конкурентных отношений,
возникающих в сфере экономики, можно с определенной долей условности
подразделить на три уровня /3/:
микроуровень (конкретные виды продукции,
предприятия);
мезоуровень (отрасли, корпоративные
объединения предприятий);
макроуровень (народно-хозяйственные
комплексы, страны).
Соответственно конкурентные характеристики
и факторы, их определяющие, подразделяются на:
микроуровневые (отражающие собственно
качество и цены продукции);
мезоуровневые (обеспечивающие устойчивое
улучшение показателей эффективности использования имеющихся производственных
ресурсов отраслей);
макроуровневые (отражающие общее состояние
хозяйственных систем, их сбалансированность, инвестиционный климат, налоговый
режим, тарифно-таможенную политику и т.п.).
Приведенное структурирование субъектов
конкурентной борьбы, а также факторов и характеристик конкурентоспособности
позволяет более четко охарактеризовать состав элементов этой сложной категории
и выявить их взаимосвязи. Это, в свою очередь, помогает обосновать эффективные
подходы к ее анализу, что открывает дополнительные возможности раскрытия
имеющихся резервов и определения стратегических направлений повышения
конкурентоспособности на каждом из уровней.
Распределение по уровню конкурентных
отношений можно рассматривать как признак для классификации конкурентоспособности.
Виды конкурентоспособности представлены в
таблице 1.2 /20/.
Конкурентоспособность является многомерным
свойством, что определяется многоаспектностью самого явления конкуренции. Это
означает, что предприятие не может сосредоточивать усилия только на одном из
конкурентных факторов - они должны учитываться одновременно, с учетом взаимной
зависимости и времени. Основными свойствами конкурентоспособности (по всем
составляющим) являются относительность и динамический характер. Относительность
проявляется в том, сто сравнение предприятия и конкурентов позволяет говорить о
конкурентных преимуществах в отношении той или иной стороны.
Создание и использование конкурентных
преимуществ предприятия - тесно связанные процессы, которые в принципе могут вступать
в противоречие между собой.
Таблица 1.2.
Виды конкурентоспособности
|
Признак
классификации
|
Виды
конкурентоспособности
|
|
1
|
2
|
|
По уровню
конкурентных отношений
|
- конкурентоспособность продукции
(микроконкурентоспособность). Это способность продукции отвечать требованиям
данного рынка в рассматриваемый период по сравнению с аналогом-конкурентом;
конкурентоспособность предприятия (мезоконкурентоспособность). В самом
широком смысле можно определить как способность к достижению собственных
целей в условиях противодействия конкурентов; конкурентоспособность региона
(города). Это его способность создавать требуемые политические,
экономические, экологические, социальные, инновационные и другие условия для
выполнения государственными органами управления своих функций по обеспечению
эффективной и качественной работы государственных, коммерческих и других
структур, по гармоничному развитию личности и повышению качества жизни
населения. конкурентоспособность государства. Это его способность
обеспечивать эффективную интеграцию в мировое хозяйство, эффективное и
качественное функционирование всех государственных, коммерческих и других
структур по обеспечению комплексной безопасности и высокого качества жизни
населения.
|
|
В отношении
рынка
|
- на
глобальном рынке (мировом) национальном рынке; региональном рынке; местном
рынке;
|
|
По подходу к
управлению предприятием
|
-
стратегическая конкурентоспособность. Она определяет потенциальную
способность данного объекта конкурировать с аналогичными объектами в будущем
на запланированном рынке. фактическая конкурентоспособность - сложившаяся
конкурентоспособность конкретного объекта на конкретном рынке.
|
|
По объекту
|
-
конкурентоспособность нормативных актов; научно-методических документов;
проектно-конструкторской документации технологии; производства; выпускаемой
продукции (выполняемой услуги), рабочего; специалиста; менеджера; ценных
бумаг; инфраструктуры (внешней среды); информации; фирмы (организации,
учреждения).
|
Конкурентоспособность предприятия является
интегральной характеристикой. В общем случае целесообразно выделять следующие
структурные составляющие (таблица 1.2.) /32/:
Таблица 1.3.
Общие структурные составляющие
конкурентоспособности предприятия
|
Структурная
составляющая
|
Описание
|
|
1
|
2
|
|
Конкурентоспособность
предложения
|
Определяет так
называемую текущую конкурентоспособность предприятия. Для современных
маркетинговых рынков свойственна конкуренция не самого товара, а того, чем он
дополнительно снабжен в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для
клиентов, финансирования, особенностей поставки, услуг по складированию и
прочих ценимых людьми вещами. Понятие "предложение товара"
существенно расширяет рамки учитываемых при анализе конкурентоспособности
факторов, определяющих окончательный выбор покупателя. Предложение, таким
образом, включает в себя продукт, цену и сопутствующие услуги, т.е. то, что
определяет полезность (выгодность) приобретения для клиента.
|
|
Конкурентоспособность
располагаемых ресурсов: финансовых, природных, материальных, технологических,
производственных, кадровых и других.
|
Ею определяется
долгосрочная конкурентоспособность предприятия. В частности, платежеспособный
спрос также можно рассматривать как один из видов ресурсов, по поводу доступа
к которому существует конкуренция. При этом если рассматривать общий
совокупный спрос, то все предприятия, предлагающие товары или услуги на
определенной территории, являются конкурентами. Наличие ресурсов позволяет
предприятию длительное время обеспечивать (поддерживать)
конкурентоспособность предложения.
|
|
Конкурентоспособность
менеджмента предприятия
|
В условиях
конкуренции необходимо поддерживать ресурсную базу в актуальном для условий
рынка состоянии. Этот процесс, а также грамотное использование имеющихся
ресурсов с точки зрения конкуренции определяется, конкурентоспособностью
менеджмента предприятия, прежде всего высшего руководства. Способности
топ-менеджеров к принятию важнейших стратегических решений, генерации новых
идей именно в том темпе, который требует рынок, и умение организовать их
выполнение, готовность идти на разумный риск являются важнейшими факторами
конкурентоспособности менеджмента. Конкурентоспособность менеджмента - это
сравнительная характеристика качества менеджмента на предприятии и у
конкурентов. Прежде всего это различия в квалификации, мотивации, организации
управления.
|
|
Конкурентоспособность
предпринимательской идеи.
|
Является
связующим, базовым элементом указанных аспектов конкурентоспособности.
Предпринимательская идея включает основное представление о продукте
предприятия, о способе удовлетворения потребности клиентов, о способе
поддержания и развития потенциала и о способах управления предприятием.
Перечисленные составляющие являются уникальными для каждого предприятия, а их
удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской
идеи.
|
На рисунке 1.1 проиллюстрирована
взаимосвязь различных аспектов конкурентоспособности, в частности,
подчеркивается, что наиболее "фундаментальный" характер имеет
конкурентоспособность менеджмента и предпринимательской идеи, а внешнее
восприятие конкурентоспособности в основном связано с рыночным предложением.
Рис. 1.1 Структура конкурентоспособности /31/
Для достижения и постоянного поддержания
объекта конкурентоспособным на рынке необходимо поддерживать завоеванные
конкурентные преимущества, искать и реализовывать новые.
Конкурентное преимущество предприятия -
превосходство, высокая компетентность предприятия в какой-либо области
деятельности /16/. Другими словами конкурентоспособность организации определяют
ее конкурентные преимущества. Фактор конкурентного преимущества - конкретный
компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она
превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и
стратегическими.
Устойчивое конкурентное преимущество - это
превосходство над компаниями-соперниками, которое торговец сохраняет в течение
длительного периода времени /16/.
В таблице 1.4 перечислены некоторые
подходы, использование которых позволяет торговой фирме получить такие
преимущества /21/.
Таблица 1.4.
Подходы к созданию конкурентного
преимущества
|
Тип преимуществ
|
Подходы к
созданию преимуществ
|
|
1
|
2
|
|
Преимущества,
основанные на внешних отношениях
|
Отношения с
покупателями Увеличение числа лояльных покупателей
|
|
Правовые
аспекты Наличие местных законов, препятствующих выходу на рынок новых
конкурентов
|
|
Преимущества в
налогообложении
|
|
Расположение
|
|
Поставщики
|
|
Прочные
взаимосвязи
|
|
Преимущества,
основанные на внутренних отношениях
|
Управление
товарными запасами Эксклюзивный товар Низкие издержки, обусловленные эффектом
масштаба Больше товаров Широкий ассортимент Выгодные условия закупка
|
|
Низкие цены
Лучшие покупатели
|
|
Больший объем
продаж
|
|
Работа магазина
Лучший сервис Лучшее представление товара Лучшая реклама Большая
безопасность, низкий уровень хищений Лучшие торговые работники Лучшие
менеджеры магазина
|
|
Системы
контроля Лучшая информационная система управления Эффективное распределение
Лучший контроль за запасами
|
|
|
|
Следует отметить, что этот список не
является исчерпывающим. Любое действие, предпринимаемое розничным предприятием
торговли, может стать основой для получения превосходства над конкурентами.
Важнейшей целью оценки
конкурентоспособности является повышение эффективности деятельности фирмы.
Изучение конкурентоспособности фирмы ведется в сравнении с позициями и
возможностями фирм-конкурентов и в целом предполагает поиск ответов на четыре
основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за
конкуренцией /7/:
. Каковы основные цели конкурента?
. Каковы текущие стратегии достижения этих
целей?
. Какими средствами располагают
конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
. Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три группы вопросов
должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ
совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную
картину действий конкурентов.
С точки зрения результативности
деятельности предприятий-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций
можно выделить основные факторы, требующие изучения. Они варьируются в
зависимости от объекта конкурентоспособности (таблица 1.5.) /18/.
Данный перечень можно детализировать и
дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности
маркетинговой
деятельности. Каждый из факторов
оценивается по нескольким критериям.
В экономической литературе существует
множество различных взглядов на критерии конкурентоспособности.
Таблица 1.5.
Основные факторы конкурентоспособности в зависимости
от объекта конкурентоспособности
|
Объект
|
Факторы
|
|
1
|
2
|
|
Товар
(продукция)
|
- продукт и
его критерии качества; цена; доведение продукта до потребителя; продвижение
продукта; доля рынка.
|
|
Производственная
организация
|
-
эффективность производственной деятельности; финансовое положение;
эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке;
конкурентоспособность продукции; доля рынка
|
|
Торговая
организация (объединены факторы, выделенные различными авторами)
|
- имидж фирмы;
динамичность развития; уровень диверсификации хозяйственной деятельности
(видов бизнеса); способность к риску; разнообразие ассортимента товаров;
качество реализуемых товаров; рациональность ассортимента товаров; культура
обслуживания; условия обслуживания; доступность услуг; суммарная рыночная
доля главных видов бизнеса; стабильность финансово-экономического положения;
рыночная цена товаров с учетом возможных скидок или наценок; частота и
глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет; предпродажная
подготовка товаров; эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов
товародвижения; уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб
предприятия, торговых организаций и потребителей); уровень рекламной
деятельности; уровень послепродажного обслуживания; политика предприятия во
внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы
управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными
властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.
|
|
- трудовая
этика (желания и умения трудиться); гибкость и готовность к
самосовершенствованию; мобильность рабочей силы (желание рабочей силы
учиться, работать за границей, постигать опыт других стран); дух конкуренции.
Конкурентоспособность формируется там, где присутствует дух соревнования.
|
|
Отрасль
|
-
производительность труда; уровень оплаты труда; капиталоемкость; наукоемкость
и технический уровень продукции; совокупность знаний и научных заделов,
необходимых для самостоятельного освоения продукции и ее воспроизводства;
объем технологических заделов для реализации научных и
проектно-конструкторских разработок; степень экспортной ориентации или
импортной зависимости отрасли; степень соответствия уровня развития отрасли
общему уровню развития национального хозяйства; экспансия отрасли.
|
|
Страна
|
- динамизм
экономики динамизм рынка развитие финансовой системы роль государства ресурсы
и инфраструктура готовность стимулирования торговой деятельности политика
страны в отношении нововведений социально-политическая обстановка
|
Критерий (с греческого "criterion") означает признак,
на основании которого формируется оценка качества экономического объекта,
процесса, мерило такой оценки. Критерий - это целевой показатель, по которому
можно судить о достижении определенного уровня конкурентоспособности
предприятия. Он представляет собой важнейший отличительный признак, позволяющий
производить оценку действий, свойств, состояния и характеризующий
количественные и качественные стороны явлений, их сущность. Критерий должен
выражать конечную цель достижения конкурентоспособности предприятия /12/.
Критерии, характеризующие
конкурентоспособность торгового предприятия, должны отвечать следующим
требованиям:
) отражать конечные целевые результаты
хозяйственной деятельности предприятия;
) фиксировать уровень затрат предприятия
на достижение поставленных целей;
) быть универсальным, чтобы его можно было
сопоставлять критериями других организаций;
) подвергаться синтезу, то есть быть
способным к последовательному разложению на более детальные аналитические
показатели;
) учитывать масштабы времени.
Конкурентоспособность торгового
предприятия оценивается одновременно с использованием нескольких критериев,
поэтому она относился к типу поликритериальных. Критерии и показатели
конкурентоспособности предприятия представлены в таблице 1.6. /32/.
Таблица 1.6.
Критерии и показатели
конкурентоспособности торгового предприятия
|
Критерии
конкуренто-способности
|
Показатели
конкурентоспособности
|
|
1
|
2
|
|
Критерии оценки
технического уровня предприятия
|
а) механизация
и автоматизация торговой деятельности; б) техническая оснащенность труда; в)
уровень состояния основных фондов предприятия.
|
|
Критерии
экономического потенциала и эффективности деятельности
|
а) доля на
рынке; б) объем продаж; в) экономия затрат; г) рациональность эксплуатации
основных фондов (фондоотдача); д) наивысшая рентабельность; е)
совершенствование организации труда; ж) производительность труда;
|
|
Критерии
финансового состояния предприятия
|
а) коэффициент
автономии; б) доходность предприятия; в) коэффициент платежеспособности
предприятия; г) коэффициент абсолютной ликвидности; д) коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
|
Критерии оценки
ассортимента товаров
|
а) широта
ассортимента; б) глубина ассортимента; в) коэффициент обновления
ассортимента; г) коэффициент устойчивости ассортимента
|
|
Критерии
эффективности стимулирования спроса
|
а) степень
обновления ассортимента; б) степень завершенности покупки; в) объем и
структура неудовлетворенного спроса; г) рентабельность рекламных мероприятий
д) степень приверженности покупателей к торговому предприятию
|
Таблица 1.6.
|
1
|
2
|
|
Критерии
эффективности менеджмента
|
а) репутация
фирмы б) эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех
работников; в) стиль управления; г) эффективность руководства; д) принципы
организации систем управления, построение организационной структуры, механизм
управления.
|
|
Критерии
состояния и квалификации трудовых ресурсов
|
а)
компетентность продавцов; б) соответствие компенсирующей системы для
мотивации и стимулирования работников; в) участие менеджеров и технического
персонала в профессиональных организациях; г) уровень мотивации и
удовлетворения работой у сотрудников.
|
Перечисленные критерии конкурентоспособности находятся в
тесной взаимосвязи. Изменение показателя каждого из них приводит к неизбежному
изменению других показателей. Это обстоятельство необходимо принимать во
внимание руководству при осуществлении преобразований внутри организации с
целью ее адаптации к условиям внешней среды. Кроме того, данный список можно продолжить
применительно к конкретному предприятию.
1.2 Методы
оценки конкурентоспособности предприятия
Несмотря на достаточно глубокий уровень разработки проблемы
конкурентоспособности, единого подхода к ее количественной оценке до сих пор
нет. Проблемы анализа и оценки конкурентоспособности сложны и многогранны. Свой
вклад в решение этих проблем внесли такие зарубежные и отечественные ученые,
как М. Портер, Ф. Котлер, Е. Дихтль, Е.П. Голубков, А.Н. Печенкин, А. Глухов,
П.С. Завьялов, Г.Л. Багиев и др., которые разрабатывали теоретические и
методические аспекты оценки конкурентоспособности предприятия. Однако до сих
пор отсутствует четкая систематизация полученных результатов исследований.
Наиболее известные на сегодняшний день
модели и методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия можно
разделить на две группы: аналитические и графические методы. Данное деление на
методы оценки конкурентоспособности товара и методы оценки
конкурентоспособности предприятия достаточно условны, так как они во многом
совпадают, меняется только объект исследования.
Классификация методов оценки
конкурентоспособности товара и предприятия представлена на рисунке 1.2.
Рис.1.2 Иерархия методов оценки
конкурентоспособности /20/
Следует отметить, что не все методы оценки
конкурентоспособности предприятия подходят для торговли. Это связано с тем, что
факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия, для различных отраслей
варьируются.
В таблице 1.7 представлена классификация,
достоинства и недостатки методов оценки конкурентоспособности товара и
предприятия /20/.
Таблица 1.7.
Классификация методов оценки
конкурентоспособности товара и предприятия
|
Количество
параметров оценки
|
Название метода
|
Достоинства
метода
|
Недостатки
метода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Графические
методы оценки конкурентоспособности товара и предприятия
|
|
Количество осей
координат = 2
|
Матрица БКГ
|
При наличии
достаточно достоверной информации точно показывает положение предприятия
|
Отсутствует
прогностичность, не показывает причин данного положения фирмы
|
|
Модель
"Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции"
|
Позволяет
определить положение фирмы относительно других конкурентов; выработать
дальнейшие стратегии
|
Модель
статична, трудно оценить качественные характеристики
|
|
Матрица Портера
|
Наглядное
структурирование достижения конкуренции
|
Не дает
конкретных рекомендаций по достижению конкурентных преимуществ
|
|
Количество осей
координат > 2
|
Метод
"многоугольник конкурентоспособности предприятия"
|
Достаточная
легкость использования для оперативного анализа ситуации, определения
текущего положения относительно конкурентов
|
Сложность при
расчете показателя, получении исходных данных, отсутствие прогнозной
информации
|
|
Аналитические
методы оценки конкурентоспособности товара
|
|
Количество
параметров ≤ 2
|
Модель
Розенберга
|
Простота
сравнения товаров: каждому товару может быть поставлено в соответствие
определенное число
|
Трудно
определить и оценить наиболее важные для продукта характеристики с точки
зрения потребителя. Нет сравнения с идеальными характеристиками товара
|
|
Интегральный
показатель конкурентоспособности
|
Достаточно
легкое сравнение с товарами-конкурентами
|
Применение
экспертного метода, трудность в определении параметров и их значимости
|
|
Оценка
конкурентоспособности товара на основе уровня продаж
|
Формулы
позволяют определить позицию товара на рынке, метод учитывает влияние
различных факторов внешней среды
|
Статичность
модели. Основу метода составляют экспертные оценки
|
|
Количество
параметров > 2
|
Модель с
идеальной точкой
|
Метод дает представление
об идеальном продукте, позволяет определить степень отклонения данного
продукта от идеала
|
Трудность в
определении характеристик идеального и рассматриваемого товаров,
использование экспертных оценок
|
|
Универсальные
аналитические методы оценки конкурентоспособности предприятия
|
|
Количество
параметров ≤ 2
|
Метод
рейтинговой оценки
|
Достаточно
точно определяет место данного предприятия относительно его конкурентов
|
Сложность при
расчете показателя, полученных исходных данных, отсутствие прогнозной информации
|
|
Оценка на
основе расчета доли рынка
|
Метод позволяет
определить тип и место фирмы на рынке
|
Нельзя
определить причины выявленного положения фирмы, разработать необходимую
стратегию
|
|
Количество
параметров > 2
|
Метод оценки
конкурентоспособности на основе потребительной стоимости
|
Оценка
конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы
|
Сложность
расчетов, сбора необходимой информации
|
|
Аналитические
методы оценки конкурентоспособности промышленного предприятия
|
|
Количество
параметров > 2
|
Метод оценки на
основе теории эффективной конкуренции
|
Охватывает все
наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы
|
Сложность
расчетов, сбора необходимой информации
|
|
Аналитические
методы оценки конкурентоспособности торгового предприятия
|
|
Количество
параметров > 2
|
Метод оценки
конкурентоспособности торговой услуги
|
Оценка
конкурентоспособности с учетом факторов внутренней среды фирмы.
|
Сложность сбора
необходимой информации, учитываются только узкий круг факторов
|
|
Метод оценки на
основе теории эффективной конкуренции по методике д. э. н. проф. Николаевой
Т.И.
|
Охватывает все
наиболее важные оценки хозяйственной деятельности фирмы
|
Сложность
расчетов, сбора необходимой информации
|
|
Маркетинговый
подход к оценке конкурентоспособности предприятия торговли
|
Определяет
важность отдельных факторов конкурентоспособности предприятия для потребителя
и дает их количественную оценку
|
Необходимость
для достоверности данных обеспечивать правильную выборку анкетируемых.
|
Вопрос о конкурентоспособности предприятия и способах ее
достижения является основным в рамках маркетинговых исследований вообще и
маркетинговых исследований конкуренции на рынке в частности.
Маркетинговые исследования - это систематический сбор, анализ
и отражение данных, необходимых для решения тактических и стратегических задач,
стоящих перед фирмой на том или ином рынке в тех или иных условиях /17/.
Главной задачей маркетинговых исследований внешней
коммерческой среды и внутренней деятельности самого предприятия является ответ
на вопрос о том, какие меры следует предпринять фирме для завоевания или
поддержания собственной конкурентоспособности. Для этого фирма должна знать о
своих возможностях (сильных и слабых сторонах) и о сильных и слабых сторонах
конкурентов.
Маркетинговые исследования обычно включают две составляющие
(по основным направлениям):
- рыночное исследование (исследование
внешней коммерческой среды);
- исследование деятельности самого
предприятия (по товару, цене, товародвижению, продвижению; анализ сильных и
слабых сторон и возможностей предприятия).
Первая из этих составляющих включает следующие основные
направления:
. Изучение потребителей (в т. ч. существующих и
потенциальных), выявление системы их предпочтений и намерений;
2. Изучение рыночной сегментации;
. Анализ конъюнктуры рынка (в т. ч. определение
тенденций изменения рынка, оценка его емкости, прогноз объема спроса);
. Анализ конкуренции на рынке;
. Анализ рыночных позиций предприятия.
Оценка состояния компании позволяет получить важную
информацию об угрозах и положительных возможностях окружающей среды и о сильных
и слабых сторонах самой компании. На основе результатов проведенного анализа
формулируются долгосрочные и среднесрочные цели и определяются наиболее важные
из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели конкретизируются в
краткосрочных целях, содержащих определенные количественные ориентиры.
1.3 Стратегии
управления конкурентоспособностью предприятия
Конкурентоспособность предприятия может
достигаться при выборе соответствующей конкурентной стратегии.
Стратегия (от греч. "стратогос"
- войско, "эгос" - веду) - это абстрактно-нормативное представление о
способе достижения перспективной цели организации (в рамках ее миссии),
учитывающее внешние и внутренние условия ее существования и отражающее основные
этапы пути прихода к цели /15/.
Успешная стратегия - это:
- знание направления движения компании
- понимание пути, который ведет в желаемое
будущее.
Процесс разработки стратегии предприятия с
целью достижения конкурентоспособности включает:
) определение конкурентоспособного
стратегического положения предприятия на рынке
) оценку взаимодействия внутренних и
внешних факторов;
) определение стратегических альтернатив
поведения предприятия на рынке и его развития;
) выработку конкурентоспособной стратегии,
отвечающей сложившейся ситуации и целям предприятия.
Интенсивность конкуренции в розничной торговле постоянно
повышается - появляются новые формы торговли и новые технологии, изменяются
потребности покупателей, что обуславливает повышение значения стратегического
планирования. Стратегия указывает фирме общее направление, следуя которому она
эффективно взаимодействует с миром розничной торговли, его средой и
покупателями /6/.
Сущность формулирования конкурентной
стратегии состоит в сопоставлении компании и ее окружения /5/.
На рисунке 1.3 представлены 5 сил
конкуренции, оказывающих влияние на предприятие (модель Портера) /29/.
Рис. 1.3 Модель Портера
Пять конкурентных сил - угроза вхождения
на рынок новых участников, угроза появления субститутов, рыночная власть
покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими
конкурентами - отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за
рамки действующих игроков.
Потребители, поставщики, субституты,
потенциальные участники - все это "конкуренты" для компаний отрасли,
которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных
обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как
расширенное соперничество. Все пять конкурентных сил совместно определяют
интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила
или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по
сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить следующие три
потенциально успешных базовых стратегических подхода:
. Абсолютное лидерство в издержках
(стремление иметь самые низкие в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей
роли в области издержек);
. Дифференциация (поиск путей
дифференциации реализуемой продукции от продукции конкурентов);
. Фокусирование (фокусирование на узкой
части, а не на всём рынке; стратегия фокуса, или ниши).
Наглядно конкурентные стратегии можно
представить на рисунке 1.4.
|
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
ЦЕЛЬ
|
|
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ
ПРЕИМУЩЕСТВО
|
|
|
Уникальность
продукта, воспринимаемая потребителем
|
Позиция низкого
уровня издержек
|
|
В рамках всей
отрасли
|
ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ
|
АБСОЛЮТНОЕ
ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ
|
|
|
|
|
|
В рамках
отдельного сегмента
|
|
|
|
|
ФОКУСИРОВАНИЕ
|
|
|
|
|
Рис. 1.4 Три базовых варианта стратегии
/24/
Принятие решения об использовании той или иной конкурентной
стратегии может базироваться на модели Портера, Графическая интерпретация
модели Портера, показывающая зависимость между долей на рынке и прибыльностью,
приведена на рисунке 1.5.
Рис. 1.5 Модель Портера /29/
На основе данной модели можно сделать следующие рекомендации.
Фирма с небольшой долей на рынке может преуспеть, имея четко
концентрированную стратегию и сосредоточивая свои усилия на одной конкурентной
"нише", даже если её общая доля на рынке незначительна.
Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять
успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим
издержкам или стратегии фокуса.
Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными
характеристиками, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять,
требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов
стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и
системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется
долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной
важности.
В таблице 1.8 представлены некоторые имеющие общее значение
условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии /31/.
Таблица 1.8.
Требования к предприятию, влияющие на выбор конкурентной
стратегии
|
Базовая
стратегия
|
Общие
требования к ресурсам и квалификации
|
Общие
требования к организационным условиям
|
|
Абсолютное
лидерство в издержках
|
Реальные
инвестиции и доступ к капиталу Навыки и опыт работы в данной отрасли
Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами Низкозатратная система
распределения и сбыта
|
Жесткий
контроль за уровнем издержек Частые и детальные контрольные отчеты Четкая
организационная структура и ответственность Стимулирование на основе четких
количественных показателей
|
|
Дифферен-циация
|
Высокий
потенциал маркетинга Творческие способности Высокий потенциал фундаментальных
исследований Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание
навыков, полученных в других отраслях Возможность обеспечения высокой
потребительской ценности реализуемого товара или услуги
|
Тесная
функциональная координация НИОКР и маркетинга Субъективные оценки и стимулы
вместо количественных показателей Возможности привлечения
высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
|
|
Фокусирование
|
Сочетание
указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной
стратегической цели
|
Сочетание
указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной
стратегической цели
|
Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных
стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а
также привлечь людей различного типа.
2. Анализ
эффективности управления конкурентоспособностью магазина автозапчастей
"Авто-Форд"
2.1
Организационно-экономическая характеристика
Торговое предприятие магазин запчастей для иномарок
"Авто-Форд" был открыт в ноябре 2009 г. в Уфе индивидуальным
предпринимателем П.А. Пешковым. Магазин торгует автозапчастями (оптика,
кузовные детали, детали ходовой части и др.) для автомобилей Ford, Mitsubishi,
Mazda и других марок. Автозапчасти продаются как новые, так и б/у и под заказ.
Магазин находится по адресу: 450001, Уфа, Бабушкина, 52.
Основные виды деятельности:
торгово-закупочная деятельность;
оптовая и розничная торговля;
посреднические услуги, ремонт автомобилей;
снабженческо-сбытовая деятельность;
сдача в аренду служебной техники и помещений;
осуществление сбыта производственно-технической продукции и
товаров народного потребления заинтересованным лицам по прямым договорам,
бартерным сделкам и на товарных биржах и др.
Магазин "Авто-Форд" имеет в собственности
обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе. Предприятие
может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Магазин "Авто-Форд" имеет печать, содержащую его
полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его
нахождения. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием,
собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке
фирменный знак (товарный знак, знак обслуживания) и другие средства визуальной
идентификации.
Магазин "Авто-Форд" осуществляет все виды
внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке.
Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг
осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятием самостоятельно,
кроме случаев, предусмотренных законодательством.
Учетная политика, организация документооборота на
предприятии, в его филиалах и представительствах устанавливается приказом
директора. Директор предприятия организует работу предприятия и несет ответственность
за результаты работы предприятия, занимается решением управленческих вопросов и
выбора стратегии развития. Ему в административном отношении подчиняются все
участки предприятия.
Организационно-функциональная структура
магазина "Авто-Форд" представлена ниже, на рисунке 2.1.
Всего на предприятии трудится 10 человек.
Рис. 2.1 Организационно-функциональная структура магазина
автозапчастей "Авто-Форд"
Директор руководит деятельностью всего
предприятия.
Менеджер по снабжению также подчиняется
директору, он занимается закупочной деятельностью, устанавливает связи с
поставщиками, анализирует рынок товаров.
Менеджер по продажам исследует спрос на рынке, определяет
объемы необходимого товара, следит за работой продавцов-консультантов.
Далее проведем анализ основных финансово-экономических
показателей деятельности предприятия. Период рассматривается за 2 года, т.к.
предприятие начало свою деятельность только в конце 2009 года. Основные
показатели за 2010 и 2011 годы представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1.
Основные показатели деятельности магазина
"Авто-Форд", тыс. руб.
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение 2011
г. к 2010 г.
|
2011 г. в % к
2010 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
12337
|
11986
|
-351
|
97,2
|
|
Валовой доход,
тыс. руб.
|
768,6
|
800,1
|
31,5
|
104,1
|
|
Уровень
валового дохода, %
|
6,23
|
5,97
|
-0,26
|
95,83
|
|
Средняя
торговая надбавка на предприятии, %
|
6,64
|
6,34
|
-0,3
|
95,5
|
|
Издержки
обращения, тыс. руб.
|
1036,22
|
1090,28
|
54,06
|
105,2
|
|
Уровень
издержек обращения, %
|
8,4
|
8,13
|
-0,27
|
96,8
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж, тыс. руб.
|
-267,625
|
-290,2
|
-22,579
|
108,4
|
|
Среднесписочная
численность работников чел.
|
10
|
10
|
0
|
100
|
|
Среднегодовая
выработка одного работника, тыс. руб.
|
1233,7
|
1341,3
|
107,6
|
108,7
|
|
Торговая
площадь, кв. м.
|
350
|
350
|
-
|
100
|
|
Товарооборот на
1 кв. м. торговой площади
|
35,2
|
38,3
|
3,1
|
108,7
|
Данные таблицы 2.1 свидетельствуют, что в настоящий момент
предприятие работает в убыток. Однако следует отметить, что предприятие
получает доход не только от торговой деятельности. Магазин
"Авто-Форд" работает по договору комиссии со многими своими
поставщиками и получает комиссионные, кроме того, часть площади сдается в
аренду. Таким образом, в таблице 2.1 представлена эффективность торговой
деятельности предприятия.
Объем продажи товаров характеризует
конкурентные позиции предприятия на рынке, его долю в общем объеме продаж,
объем деятельности, степень устойчивости положения на рынке, способность
продавать товары, пользующиеся спросом потребителей обеспечивающие получение
намеченных и стабильных результатов.
Оценка конкурентоспособности торгового
предприятия на конкретном рынке или его сегменте основывается на тщательном
анализе товарооборота и позволяет определить его возможности на рынке.
Результаты исследования берутся за основу при разработке стратегии предприятия,
его товарной политики, при принятии решений о включении в ассортимент или
снятии различных товаров с продажи, в процессе выработки оптимальных пропорций
товарооборота.
За 2011 год товарооборот предприятия вырос на 1075,6 тыс.
руб. или на 8,7% к прошлому году. При этом темпы тоста валового дохода
медленнее, чем темпы роста товарооборота и составляют лишь 4,1%. Уровень
валового дохода снизился на 0,26%, темп снижения 4,17% (рисунок 2.2.).
Рис. 2.2 Динамика товарооборота и валового дохода магазина
"Авто-Форд", тыс. руб.
Темпы роста товарооборота опережают темпы роста издержек
обращения, что является положительным показателем для предприятия. Хотя
издержки обращения выросли по сумме, по уровню они снизились на 0,27% к обороту
и темп снижения составил 3,2% к прошлому году. Это свидетельствует о повышении
эффективности управления издержками обращения предприятия. Однако при этом
товарооборот увеличивается быстрее роста издержек обращения в основном за счет
роста цен, а не за счет увеличения объемов продаж. Это свидетельствует о низком
качестве формирования товарооборота.
Важным показателем конкурентоспособности предприятия являются
его издержки обращения. Общая сумма издержек обращения возросла на 54,06 тыс.
руб. или на 5,2% (абсолютный перерасход). Причем темп роста товарооборота выше
темпа роста издержек обращения, что является показателем эффективного
управления издержками предприятия. Кроме того, средний уровень издержек
обращения в действующих ценах снизился в отчетном году по сравнению с прошлым
на 0,27% к обороту, что дало относительную экономию 36,2 тыс. руб., а в
сопоставимых ценах вырос на 0,7%, что дало относительный перерасход 8,39 тыс.
руб.
Следует отметить, что уровень издержек у предприятия гораздо
ниже среднего для предприятий торговли. Это связано с тем, что предприятие не
несет явные транспортные расходы (все товары доставляются силами поставщиков),
расходы на аренду помещений (все площади принадлежат предприятию на правах
собственности) и в составе издержек обращения нет статьи "Прочее
выбытие", так как все бракованные или нереализованные в срок товары
возвращаются поставщикам, а сумма недосдач восполняется
продавцами-консультантами. Исходя из вышесказанного, на издержки обращения
"Авто-Форд" не оказывают влияния такие факторы, как повышение
арендных и тарифных ставок. Таким образом, низкие издержки обращения могут
стать основой для обеспечения устойчивого конкурентного положения предприятия
на рынке. Еще один важный показатель конкурентоспособности предприятия - его
валовой доход, так как именно из него формируется прибыль предприятия. Сумма
валового дохода на предприятии увеличилась на 31,48 тыс. руб. или на 4,1%.
Средняя торговая надбавка на предприятии снизилась на 0,3% и составила 6,34%,
что гораздо ниже средней торговой надбавки по Уфе (18%). Это объясняется тем,
что большинство товаров магазина "Авто-Форд" реализует по договору
комиссии. В результате низкой торговой надбавки уровень валового дохода предприятия
(5,97%) ниже, чем уровень издержек (6,34%), что в результате привело к тому,
что предприятие получает убыток от торговой деятельности. Для определения
границ рентабельности и запаса финансовой прочности необходимо найти точку
безубыточности (критическую точку или порог рентабельности). Это такой
критический объём валового дохода на предприятии, при котором предприятие не
несет убытков, но не имеет и прибыли. На исследуемом предприятии он составляет
2197,14 тыс. руб. (рисунок 2.3.).
Рис. 2.3 Динамика уровня валового дохода и средней торговой
надбавки магазина "Авто-Форд", тыс. руб.
Таким образом, в настоящий момент предприятие имеет валовой
доход ниже критической отметки, и несет убытки. Необходимо увеличить валовой
доход на 1397,06 тыс. руб. или 174% для того, чтобы выйти из зоны убытка и
достичь точки безубыточности. Для достижения точки безубыточности на
предприятии необходимо:
) либо при неизменном товарообороте 13412,66 тыс. руб.
повысить торговую надбавку до 19,6% к себестоимости продукции;
) либо при неизменной торговой надбавке 6,34% достичь роста
товарооборота до 38652,34 тыс. руб., т.е. прирост составит 23439,68 тыс. руб.
или 188,2%.
Уровень конкурентоспособности и выполнение плана
товарооборота во многом зависит от трудовых факторов: укомплектованности штата
продавцами, кассирами и другое; правильности использования фонда рабочего
времени; режима работы предприятия; производительности труда и выработки
торгово-оперативного работника.
На исследуемом предприятии предусмотрена максимальная
численность персонала 10 человек. За исследуемый период численность работников
не изменилась. Тем не менее, следует отметить, что в 2011 году было уволено 3
человека, что на 1 человека больше, чем было уволено в 2010 году - 2 человека.
Причем выбытие произошло по причине увольнения по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины, что считается отрицательным явлением. Так, в
2011 году было уволен 1 человек за нарушение трудовой дисциплины, при этом в
2010 году увольнения по данной причине не было, что свидетельствует о
недостаточном внимании к работе с персоналом. Основной причиной увольнения по
собственному желанию является отсутствие на исследуемом предприятии возможности
карьерного роста, что особенно важно для молодых работников.
Среди мер по предупреждению текучести кадров и их
закрепленности, используемых на исследуемом предприятии, следует отметить:
оплата проездных работникам;
выплата отпускных и материальной помощи на оздоровление;
оплата учебы на курсах повышения квалификации и высших
учебных заведениях;
оплачиваемый больничный;
проведение на предприятии общих совместных праздников и
подарки всем работникам вне зависимости от занимаемой должности (дни рождения
юбилеи, знаменательные даты и пр.);
премирование работников.
Важной характеристикой в оценке конкурентоспособности
предприятия торговли является его финансовое состояние, устойчивость и
платежеспособность. Магазин "Авто-Форд" находится в кризисном
(критическом) финансовом положении. Предприятие находится на грани банкротства
и не способно рассчитаться со своими кредиторами. Такое положение сопряжено с
нарушением платежеспособности, снижением доходности деятельности. Основным
условием повышения платежеспособности является увеличение доли собственных
оборотных средств и снижение доли заемных средств в общих источниках покрытия
активов. На исследуемом предприятии наблюдается обратная тенденция, поэтому
платежеспособность предприятия очень сильно снизилась.
Таким образом, на основе проведенного анализа можно сделать
вывод, что предприятие работает неэффективно, но имеет определенные достоинства
(прочные и выгодные условия сотрудничества с поставщиками, низкий уровень
издержек обращения, удобное месторасположение, большие торговые площади и
т.д.). Для более полного представления о деятельности магазина
"Авто-Форд" и определения его конкурентной позиции необходимо
провести комплексный анализ конкурентоспособности предприятия на основе
факторов внутренней и внешней среды.
2.2 Анализ
факторов внутренней и внешней среды
Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа
факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно
разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.
Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит
от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям
конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его
пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы.
Объем российского рынка автомобильных компонентов, материалов
и запасных частей в 2010 году составил около 42 миллиардов долларов. Причем
большую долю занимает вторичный рынок - до 75%, а первичный, соответственно, до
25% от общих продаж. При этом на вторичном рынке, наибольшим спросом пользуются
запчасти для автомобилей отечественного производства - 55% от общего объема, в
свою очередь, запчасти для иномарок - до 45%. Но имеется общая тенденция на
постепенное повышение роста автозапчастей для иномарок /31/.
Сейчас российский рынок автозапчастей делят между собой около
2 000 компаний, среди которых лидерами в сфере являются отечественные фирмы. Но
одной из современных тенденций является изменение структуры автопромышленности
и приход на российский рынок все большего числа иностранных производителей. Как
следствие, растет спрос на иностранные марки и бренды. Мы можем видеть, что на
сегодняшний день российским производителям запчастей приходится работать в
условиях ярко выраженной конкуренции как с европейской продукцией, так и с
дешевыми запчастями из Турции, Индии и Китая.
Вместе с широким распространением на отечественном рынке
автомобильных запчастей недорогой продукции из азиатских стран появилась
актуальная проблема ценового демпинга, которая в том числе существенно тормозит
развитие российских производителей автомобильных компонентов. Ценовой демпинг,
основной причиной которого выступают множество компаний, выпускающих схожие или
одинаковые товары, является также последствием обостренной ценовой конкуренции
и большей осведомленности конечных потребителей о ценовой ситуации на рынке.
Демпинг проявляется большей частью среди дешевых автозапчастей невысокого
качества.
Острая конкуренция развивается и по причине еще одного
важного фактора: в мировой автоиндустрии активно идет развитие унификации компонентов
автомобилей.
Еще одна проблема отечественного рынка автозапчастей -
поддельная продукция. Как показывают исследования последних нескольких лет,
доля поддельных запчастей на российском рынке доходит в зависимости от
наименования продукции до 30%. Контрафактная продукция причиняет значительный
вред репутации автопроизводителям и поставщикам оригинальных компонентов.
Наиболее часто подделке подвергаются быстроизнашивающиеся детали, такие как
тормозные диски, колодки, подвески, рулевые тяги и различные моторные масла
/31/.
Следующая проблема рынка автозапчастей - так называемый
"серый импорт". Отсюда вытекают и проблемы таможенных пошлин. Если
брать ситуацию 4-5 лет назад, то на долю "серого импорта" приходилось
до 70% продаж в стоимостном эквиваленте. Однако за предыдущие 2-3 года эта
ситуация стала положительно меняться в сторону официальных поставок /31/.
Если подводить итоги 2011 года, можно сказать, что в отличие
от упадка 2009-2010 года на российском рынке автозапчастей начался подъем.
Пусть пока положительные тенденции не сильно выражены, но можно надеяться, что
в 2012 году рост будет более серьезным. Такие прогнозы можно сделать, опираясь
главным образом на тот факт, что покупательная способность клиентов значительно
возросла.
В таблице 2.2 представлены основные факторы внешней
(макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали
наибольшее влияние на данное предприятие.
Таблица 2.2.
Влияние факторов внутренней и внешней среды
|
Фактор
|
Влияние фактора
|
|
1
|
2
|
|
Факторы внешней
среды
|
|
1.
Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка
|
Рынок
автозапчастей в г. Уфа находится на этапе роста. Под действием этого фактора
идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому
предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения
устойчивого конкурентного положения на рынке.
|
|
2.
Социально-демографические факторы
|
Рост уровня
жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет
на деятельность исследуемого предприятия. Но вместе с тем растут требования,
предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо
учитывать в своей деятельности "Авто-Форд"
|
|
3.
Технологические факторы
|
Особенно
сильное влияние оказало развитие НТП. Для того, чтобы быть конкурентоспособным,
предприятию необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к
технологии и оборудованию магазина.
|
|
4. Политические
|
Деятельность
предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами.
Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и
сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое
предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей,
обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
|
|
Факторы
внутренней среды
|
|
1. Поставщики
|
Данный фактор
оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные
связи.90% поставщиков работают с магазином с момента открытия, что составляет
более 2 лет
|
|
2. Конкуренты
|
Работа в
непосредственной близи сразу нескольких магазинов (сеть магазинов
автозапчастей "Автодок", автосалон "Тойота Центр Уфа",
магазин "Chrysler, Jeep, Dodge", магазин автозапчастей
"ТехСтоп" более привлекательных по ряду параметров (обслуживание,
цены, внешний вид магазина и оформление торгового зала, имидж предприятий)
привело к тому, что конкурентам удалось привлечь основную часть покупателей
"Авто-Форд".
|
|
3. Персонал
|
Невнимательность
персонала к покупателям и его недостаточная компетентность также является
отрицательным фактором. Кроме того, в магазине сохранились устаревшие методы
работы.
|
|
4. Руководство
|
Основное
руководство предприятием осуществляют директор и два менеджера - один по
снабжению и один по продажам. Небольшой опыт работы менеджера по снабжению не
позволяет предприятию успешно работать с поставщиками, также нет знаний в
области управления запасами. Также недостаточно квалифицированным является
менеджер по продажам, что связано с отсутствием специального образования и
небольшим опытом в сфере торговли.
|
Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных
конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать
общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости
от характера конкуренции, систему координат "своего" поля
конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке. В таблице 2.3
представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на
"Авто-Форд" согласно модели Портера.
Таблица 2.3.
Влияние на "Авто-Форд" пяти сил конкуренции
|
Сила
конкуренции
|
Влияние
|
|
1
|
2
|
|
1.
Соперни-чество между имеющимися конкурентами
|
В настоящее
время на рынке г. Уфы достаточно много магазинов автозапчастей. Особенно
острая конкуренция наблюдается между лидерами данного рынка - автосалон
"Тойота Центр Уфа" и магазин "Автодок". Это магазины
регионального масштаба. Кроме того, что у них более выгодное предложение по
ценам на товары, чем в "Авто-Форд", у них также более высокий
уровень обслуживания, сервиса, дополнительных услуг. Таким образом, эта
угроза имеет сильное влияние на данное предприятие.
|
|
2. Угроза
появления новых конкурентов
|
Эта угроза
также является одной из самых существенных для предприятия, т.к. рынок Уфы
является довольно перспективным с точки зрения торговли автозапчастями для
иномарок. По мнению Юлии Барбас, председателя Ассоциации автодилеров
Башкортостана, региональный рынок сохраняет высокий потенциал: "О
насыщении спроса говорить пока рано, количество машин на душу населения в
республике не высоко, а уровень зарплат растет".
|
|
3. Угроза появления
товаров и услуг-заменителей
|
В настоящее
время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки
автозапчастей по адресу. Однако их удельный вес в общем товарообороте города
невысок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не
оказывает.
|
|
4.
Способность поставщиков торговаться
|
Эта угроза
также несущественна для "Авто-Форд", несмотря на то, что
предприятие существует чуть более 2-х лет, имеет длительные связи с
поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют предприятию максимально
возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки, о чем было
сказано выше.
|
|
5.
Способность покупателей торговаться
|
Большинство
магазинов автозапчастей предоставляют своим покупателям скидки на некоторые
товары, что исследуемое предприятие предложить не может. При этом следует
отметить тот факт, что многие покупатели чувствительны к различным скидкам.
Поэтому руководством магазина "Авто-Форд" было принято решение о
введении с октября 2012 года 2% скидки на товары, представленные в магазине.
С 1 января 2013 года скидка увеличится до 5%.
|
|
|
|
Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового
предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно
специализируется. Идентификация потребителей - первый шаг любого розничного
продавца. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения
организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто
покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение
покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей
мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать
организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной
организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что
ожидает продукт в будущем и многое другое.
Одна из главных целей маркетинга - это исследование
потребительских предпочтений и поведения индивидуальных потребителей. Данное
направление маркетинговых исследований, как и анализ емкости и конкурентной
среды торгового предприятия, служит методологической основой общих стратегий
маркетинга.
Магазин "Авто-Форд" работает в условиях довольно
жесткой конкуренции со стороны других торговых предприятий, рынок достаточно
насыщен: потребители могут выбрать различные места покупки. Поэтому предприятие
нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые
конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить
различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации
потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет
систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные
ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества
предприятий. Сегментация дает возможность концентрировать ограниченные ресурсы
на самых выгодных направлениях и точно ориентировать программы маркетинга на
требования выделенных сегментов.
Методом сбора первичной информации послужили наблюдение и
опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная анкета
(приложение 2). Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного исследования.
Объем выборки - 65 человек. Опрос и наблюдения осуществлялись в течение трех
дней в октябре 2012 года в здании магазина "Авто-Форд".
На основе данных, полученных в результате анкетирования,
можно определить упорядочение социально-демографических признаков и найти
устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с
помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса (таблица 2.4.)
Таблица 2.4.
Зависимость уровня дохода от других социально-демографических
характеристик покупателей магазина "Авто-Форд"
|
Социально-демографические
признаки потребителей
|
Удельный вес в
общем объеме выборки, %
|
Доля
потребителей в группах с разным уровнем дохода, % к численности каждой группы
|
|
|
До 16 тыс. руб.
|
16-35 тыс. руб.
|
Выше 35 тыс.
руб.
|
|
1. Пол
|
|
|
|
|
|
Женщины
|
33,2
|
14,7
|
31,4
|
72,5
|
|
Мужчины
|
66,8
|
85,3
|
68,6
|
27,5
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
100
|
|
2. Возраст
|
|
|
|
|
|
20-35 лет
|
21,5
|
18,4
|
34,5
|
24,6
|
|
35-50 лет
|
67,3
|
17,3
|
45,5
|
75,4
|
|
Старше 50 лет
|
11,2
|
64,3
|
20
|
-
|
|
Итого
|
100
|
100
|
100
|
100
|
|
3. Уровень
дохода
|
|
|
|
|
|
До 16 тыс. руб.
|
35,3
|
-
|
-
|
-
|
|
16-35 тыс. руб.
|
56,9
|
-
|
-
|
-
|
|
Выше 35 тыс.
руб.
|
7,8
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
|
100
|
-
|
-
|
-
|
Общий анализ социально-демографических характеристик
выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент
потребителей с уровнем доходов 16-35 тыс. руб. (56,9%), в структуре которого
преобладали мужчины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности
находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 16 тыс. руб., в этом
сегменте также гораздо больше мужчин (85,3%), в основном старше 50 лет (64,3%).
Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 35 тыс. руб.
(7,8%). В основном это женщины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)
Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие
признаки, которые особенно актуальны для розничной торговли. Поиск
конкурентных преимуществ лежит в области изучения
потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен
вопрос о том, какие требования предъявляют покупатели к работе магазина
(приложение 2).
В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно
значительно варьируются его требования к магазину (таблица 2.5.).
Таблица 2.5
Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к
факторам маркетинга (покупательское поведение)
|
Факторы,
оказывающие влияние на поведение потребителей (важность)
|
Сегмент 1 До 16
тыс. руб.
|
Сегмент 2 16-35
тыс. руб.
|
Сегмент 3 Выше
35 тыс. руб.
|
|
Ассортимент
|
|
|
|
|
1
|
10,2
|
10,2
|
12,2
|
|
2
|
46,5
|
36,2
|
20,5
|
|
3
|
43,3
|
53,4
|
67,3
|
|
Время работы
|
|
|
|
|
1
|
24,4
|
34,3
|
33,6
|
|
2
|
45,3
|
25,8
|
27,5
|
|
3
|
30,3
|
39,9
|
38,9
|
|
Уровень цен
|
|
|
|
|
1
|
-
|
35,9
|
35,4
|
|
2
|
21,3
|
35,2
|
46,9
|
|
3
|
78,7
|
28,9
|
17,7
|
|
Длина очередей
|
|
|
|
|
1
|
35,6
|
-
|
-
|
|
2
|
58,2
|
68,7
|
12,8
|
|
3
|
6,2
|
31,3
|
87,2
|
|
Атмосфера
магазина
|
|
|
|
|
1
|
34,3
|
12,2
|
-
|
|
2
|
25,8
|
20,5
|
21,3
|
|
3
|
39,9
|
67,3
|
78,7
|
|
Удобство
расположения и выкладки
|
|
|
|
|
1
|
85,5
|
25,1
|
7,5
|
|
2
|
14,5
|
34,3
|
35,8
|
|
3
|
-
|
40,6
|
56,7
|
|
Комплекс
дополнительных услуг
|
|
|
|
|
1
|
35,9
|
35,9
|
2,6
|
|
2
|
55,2
|
35,2
|
32,1
|
|
3
|
8,9
|
28,9
|
65,3
|
|
Уровень
обслуживания
|
|
|
|
|
1
|
24,5
|
5,6
|
2,2
|
|
2
|
53,2
|
32,1
|
41,2
|
|
3
|
22,3
|
62,3
|
65,6
|
Для потребителей первого сегмента (доход до 16 тыс. руб.)
наиболее значимы уровень цен в магазине, достаточно значимы ассортимент, время
работы, атмосфера магазина, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к
цене сегмент покупателей.
Для потребителей второго сегмента (16-35 тыс. руб.) самым
значимым требованием можно назвать ассортимент, время работы, атмосферу
магазина, уровень обслуживания и комплекс дополнительных услуг. Факторами
средней значимости оказались уровень цен и длина очередей.
Для потребителей третьего сегмента (доход выше 35 тыс. руб.)
приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг,
атмосфера, длина очередей и ассортимент товаров и его выкладка. Среднюю
значимость представляет время работы предприятия и наименее значим уровень цен.
По результатам анализа можно определить целевой сегмент
потребителей. Это покупатели с уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже
среднего уровень доходов), преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет, для
которых основным мотивом выбора места покупки автозапчастей является уровень
цен, широта ассортимента, время работы, и комплекс дополнительных услуг. В
качестве факторов средней значимости выделяются уровень обслуживания и
атмосфера магазина.
Любое предприятие, действующее на рынке, рассматривается не
само по себе, а с учетом всей совокупности факторов внешней среды. Одним из
важнейших факторов являются конкуренты, без учета и изучения которых невозможна
разработка приемлемой стратегии и тактики функционирования фирмы на рынке.
Изучение конкурентов дает фирме представление о ее положении на рынке. Контроль
за конкурентами позволяет удовлетворять специфические запросы покупателя раньше
и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить
их потенциал и цели, фирма получает возможность стратегически точно
сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким
образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Критерием выбора конкурента стало в первую
очередь его местоположение относительно магазина "Авто-Форд" в
пределах шаговой доступности (5-10 минут езды на автомобиле). Сегмент рынка
"Авто-Форд" будет ограничен по периметру ул. Заводская - Бессонова -
Малая Гражданская.
Вторым критерием был цивилизованный формат
торговли - магазинный, и третьим - схожесть товара и ассортимента, реализуемого
предприятием.
В результате в качестве основных конкурентов были выделены
следующие торговые предприятия: магазин "Автодок", автосалон
"Тойота Центр Уфа", магазин "Chrysler, Jeep, Dodge",
магазин "ТехСтоп". Для определения конкурентной позиции на рынке
каждого из предприятий необходимо определить занимаемую ими долю.
Доля рынка - соотношение между объемом
продаж товаров данного предприятия и объемом продаж товаров, реализуемых в
данной товарной категории всеми предприятиями, действующими на данном рынке.
Так как рассматривается не весь рынок г. Уфы, а только его сегмент, то доля
рынка каждого из предприятий будет определена как отношение товарооборота
предприятия к суммарной величине товарооборота исследуемых предприятий. Тогда
распределение долей рынка между данными предприятиями можно представить
следующим образом на рисунке 2.4.
Согласно степени доминирования на рынке
(занимаемой доле рынка), на сегодняшний день "лидером" является
магазин "Тойота Центр Уфа", так как большинство потребителей целевой
части Советского района предпочитают здесь совершать крупные покупки, что
обеспечивает ему наибольший товарооборот среди конкурентов.
Рис. 2.4 Распределение долей рынка части Советского района г.
Уфы между предприятием и конкурентами
Магазин "Автодок" имеет сильную
конкурентную позицию и следует за лидером, но на значительном расстоянии,
экономя силы и средства.
"Авто-Форд" занимает 11% рынка и
имеет слабую конкурентную позицию.
Аутсайдером рынка является магазин
"ТехСтоп".
Фирмы-конкуренты продают практически один
и тот же товар, во многом сходится ассортимент (только у магазина
"ТехСтоп" он более узкий, а магазин "Chrysler, Jeep, Dodge"
при реализации товаров ориентируется на более оригинальные и дорогие товары).
Для привлечения потребителей на
исследуемом торговом предприятии регулярно проводятся промо-акции, розыгрыши
среди покупателей. Однако они не носят определенного систематического характера
и период и сроки их проведения определяются поставщиками и производителями
товаров, а не самим торговым предприятием.
У магазина "Авто-Форд" самые
высокие цены среди конкурентов при том, что на предприятии установлена самая
низкая торговая надбавка 6,64% к себестоимости товаров. Это обусловлено тем,
что предприятие со многими поставщиками работает на основании договора
комиссии. При этом высокая цена на реализуемые товары не поддерживается высоким
качеством обслуживания и соответствующей атмосферой предложения, а в результате
установленный уровень цен на предприятии приводит к ослаблению конкурентной
позиции предприятия по отношению к другим предприятиям.
Далее проанализируем недостатки магазина
"Авто-Форд". Их можно объединить в 4 группы:
) самые высокие цены на товары. Причем они
не подкреплены соответствующим уровнем обслуживания. Конкуренты предлагают тот
же товар, но по ценам ниже и при более высоком уровне обслуживания и атмосфере
предложения. Поэтому основная масса покупателей заходит в магазин за небольшой
срочной покупкой, когда нет желания идти в магазин, расположенный дальше, ради
незначительной покупки. Это подтверждает и средний чек покупки - всего 250 р.,
самый низкий среди конкурентов и неприемлемый для магазина такого формата;
) низкий уровень и качество обслуживания.
Продавцы-консультанты мало владеют информацитей о товаре, не могут ответить на
вопросы клиентов, таким образом, магазин никак не демонстрирует свою заинтересованность
в конечном покупателе. А так как современный покупатель отдает предпочтение
вежливому, компетентному и быстрому обслуживанию, данный фактор значительно
повлиял на сокращение количества покупателей магазина;
) отсутствие логики и концепции руководства.
Хотя этот фактор наименее заметен для потребителей, он является самым
значительным. Именно руководство определяет всю деятельность торгового
предприятия. Руководство "Авто-Форд" не менялось с момента открытия
магазина, на предприятии сохранились устаревшие неэффективные способы и приемы
управления текущей деятельностью без ее анализа и планирования на будущий
период. А в современных условиях рынка именно этот фактор дает наиболее
устойчивые конкурентные преимущества, так как наиболее сложен для воспроизведения
конкурентами. И руководство должно основываться не столько на прошлом опыте
работы предприятия, сколько прогнозировать его в будущем.
Таким образом, исследуемому предприятию
необходима выработка конкурентной стратегии, направленная в будущее и позволяющая
обеспечить ему устойчивое конкурентное положение на заданном рынке. Это можно
сделать на основе анализе и оценке конкурентоспособности торгового предприятия.
Наиболее слабые стороны предприятия, а
также его конкурентные преимущества, на которых будет базироваться конкурентная
стратегия торгового предприятия, будут определены в ходе оценки
конкурентоспособности торгового предприятия.
2.3 Оценка
эффективности управления конкурентоспособностью предприятия
Оценка конкурентоспособности необходима для обоснования
принимаемых руководством торгового предприятия решений по управлению его
деятельностью.
Оценку конкурентоспособности предприятия следует проводить
несколькими методами, так как это обеспечит максимальное соответствие
полученных результатов реальному положению расстановки конкурентных сил на
рынке и позволит определить комплексный показатель конкурентоспособности
предприятия с учетом большего количества факторов.
Начнем проведение оценки конкурентоспособности с применения
маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности торгового предприятия.
Основным достоинством данного метода
является определение требований и ожиданий потребителей к магазину и
возможность на их основе разработать направления улучшения деятельности
предприятия.
Сначала необходимо определить те
характеристики, которые могут помочь торговцу определить конкурентоспособность
уже существующего магазина. К таким характеристикам относятся:
) ассортимент товаров,
рассматриваемый с точки зрения его ширины (разнообразия товарных групп) и
глубины (количества моделей одного товарного ряда);
2) комплекс услуг, в том числе:
помощь при выборе товара, разного рода дополнительные услуги (обмен валюты,
обеспечение парковки автомобиля и др.);
) уровень цен и динамика их
изменения в соответствии с изменением различных факторов внешней среды (цены
конкурентов, сезонность и т.д.);
) место расположения магазина, его
доступность, от которых зависит время похода за покупками;
) время работы магазина и время
пребывания в нем, зависящее от легкости обнаружения нужных товаров, длины
очереди в кассы;
) уровень обслуживания
(квалификация персонала);
) атмосфера магазина, которая
зависит от того, как оформлен интерьер, от уровня гигиены, расстановки товаров,
освещения, музыкального фона и т.д.
Перечисленные характеристики служат
потребителям в качестве критериев при сравнении магазинов.
Данная методика оценки
конкурентоспособности магазина включает следующие три этапа:
. Анкетный опрос покупателей на выходе из
магазина. На исследуемом предприятии он производился с помощью анкеты,
приведенной в приложении 1. Всего было заполнено 65 анкет.
. Определение степени удовлетворенности
покупателей на основе обработки анкет оценки магазина.
. Выработка рекомендаций по повышению
конкурентоспособности магазина.
Результаты обработки полученных анкет
сведем в таблицу 2.6 в порядке убывания значимости критерия.
Таблица 2.6.
Результаты обработки анкет
|
№ п/п
|
Название
критерия
|
Важность
критерия для покупателя
|
Оценка степени
удовлетворенности по пятибалльной шкале
|
|
7
|
Комплекс
дополнительных услуг
|
113
|
4,7
|
|
5
|
Атмосфера
магазина
|
96
|
2,3
|
|
3
|
Уровень цен
|
92
|
3,0
|
|
1
|
Ассортимент
|
86
|
4,3
|
|
4
|
Длина очередей
|
82
|
3,2
|
|
6
|
Удобство
расположения товаров
|
75
|
4,1
|
|
8
|
Уровень
обслуживания и квалификации персонала
|
67
|
3,5
|
|
2
|
Время работы
|
54
|
4,6
|
На основе данных таблицы 2.6 можно сделать
следующие выводы:
. Для покупателей исследуемого магазина
наиболее важны комплекс дополнительных услуг, предоставляемых на предприятии,
атмосфера магазина и уровень цен.
. Покупатели удовлетворены работой
магазина в большей степени по наиболее важному критерию - комплексу
дополнительных услуг, и наименее важному - времени работы магазина.
. В достаточной степени потребители
удовлетворены ассортиментом предприятия и удобством расположения товаров.
. Покупатели не удовлетворены по двум
наиболее важным показателям: атмосфере магазина и уровню обслуживания, а также
по критериям длины очередей и уровню цен.
Для повышения конкурентоспособности
магазина необходимо в первую очередь существенно изменить:
улучшить атмосферу предложения предприятия
(провести капитальный ремонт здания и торгового зала, обновить вывеску,
повысить освещенность торгового зала, установить новое оборудование, установить
систему вентилирования и кондиционирования торгового предприятия);
повысить уровень обслуживания и
квалификации персонала (разработка кадровой политики, систем стимулирования и
мотивации персонала, должностных инструкций в соответствии с рыночными
требованиями, повышение квалификации персонала, проведение семинаров и
обучающих курсов для персонала по разъяснению принципов работы с покупателями,
ориентированные на рынок);
снижать цены (реконструирование системы
связей и работы с поставщиками, снижение издержек, оптимальное управление
запасами, разработка ассортиментной и ценовой политики предприятия).
Заметим, что нельзя просто раздать
опросные анкеты - процент заполненных анкет будет весьма мал. Нужно заполнить
анкету совместно с посетителем, освобождая его от чтения пояснений в анкете,
терпеливо разъясняя ему, что он должен сделать.
Недостатком данного метода оценки конкурентоспособности
предприятия является то, что предприятие рассматривается без сопоставления с
конкурентами.
Для устранения данного недостатка и определения положения на
рынке магазина "Авто-Форд" относительно конкурентов можно
использовать матрицу "позиция предприятия / привлекательность рынка"
(матрица McKinsey).
Для этого необходимо определить факторы рыночной
привлекательности отрасли и факторы конкурентоспособности компании (таблицы 2.6
- 2.9.) и шкалу оценок. Примем шкалу оценок от 1 до 10. Шкала оценок для
привлекательности рынка:
- очень привлекателен,
- привлекателен,
- неплохой,
- не привлекательный,
- абсолютно не привлекательный.
Шкала оценок для оценки позиции компании:
- исключительно сильный,
- сильный,
- неплохой,
- слабый,
- абсолютно слабый.
Оценка каждого фактора и определение его весомости
(значимости) производятся методом субъективных оценок. Сумма весовых
коэффициентов должна быть равна единице.
В таблице 2.7 представлены факторы рыночной привлекательности
и конкурентоспособности предприятия и их оценка в отношении магазина
"Авто-Форд".
Таблица 2.7.
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия в отношении магазина "Авто-Форд".
|
№
|
Факторы оценки
|
Оценка
|
Вес
|
Взвешенная
оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Факторы
рыночной привлекательности
|
|
1
|
Величина рынка
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
2
|
Развитие рынка
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
3
|
Конкурентная
структура
|
3
|
0,1
|
0,3
|
|
4
|
Отраслевая
прибыльность
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
5
|
Чувствительность
рынка к ценам
|
5
|
0,05
|
0,25
|
|
6
|
Платежеспособность
покупателей
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
7
|
Торговые
отношения (сила переговоров)
|
10
|
0,06
|
0,6
|
|
8
|
Барьеры для
входа на рынок
|
7
|
0,03
|
0,21
|
|
9
|
Возможные
помехи снабжения сырьем
|
10
|
0,03
|
0,3
|
|
10
|
Технические
факторы
|
3
|
0,12
|
0,36
|
|
11
|
Социальные
факторы
|
10
|
0,07
|
0,7
|
|
12
|
Юридические
факторы
|
10
|
0,08
|
0,8
|
|
13
|
Человеческие
факторы
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
Итого
|
-
|
1
|
6,5
|
|
Факторы
конкурентоспособности предприятия
|
|
1
|
Размер
предприятия
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
2
|
Темпы роста
|
5
|
0,06
|
0,3
|
|
3
|
Доля рынка
|
5
|
0,03
|
0,15
|
|
4
|
Прибыльность
|
3
|
0,08
|
0,24
|
|
5
|
Технологический
уровень
|
3
|
0,05
|
0,15
|
|
6
|
Ассортимент
|
3
|
0,09
|
0,27
|
|
7
|
Цены
|
3
|
0,1
|
0,3
|
|
8
|
Уровень и
качество обслуживания
|
3
|
0,12
|
0,36
|
|
9
|
Имидж
|
3
|
0,1
|
0,3
|
|
10
|
Человеческие
ресурсы
|
3
|
0,08
|
0,24
|
|
11
|
Коммуникации на
рынке
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
12
|
Финансовая сила
|
5
|
0,08
|
0,4
|
|
13
|
Дополнительные
услуги
|
10
|
0,05
|
0,5
|
|
Итого
|
-
|
1
|
4,69
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Для обеспечения сопоставимости получаемых в результате данных
для оценки конкурентов будут использованы те же факторы.
Для магазина "Авто-Форд" суммарный показатель
рыночной привлекательности составил 6,5, конкурентоспособности предприятия -
4,69.
Для магазина "Автодок", факторы рыночной
привлекательности и конкурентоспособности предприятия и их оценка представлены
в таблице 2.8.
Таблица 2.8.
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия в отношении магазина "Автодок"
|
№
|
Факторы оценки
|
Оценка
|
Вес
|
Взвешенная
оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Факторы
рыночной привлекательности
|
|
1
|
Величина рынка
|
7
|
0,1
|
0,7
|
|
2
|
Развитие рынка
|
10
|
0,1
|
1
|
|
3
|
Конкурентная
структура
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
4
|
Отраслевая
прибыльность
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
5
|
Чувствительность
рынка к ценам
|
5
|
0,05
|
0,25
|
|
6
|
Платежеспособность
покупателей
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
7
|
Торговые
отношения (сила переговоров)
|
10
|
0,06
|
0,6
|
|
8
|
Барьеры для
входа на рынок
|
10
|
0,03
|
0,3
|
|
9
|
Возможные
помехи снабжения сырьем
|
10
|
0,03
|
0,3
|
|
10
|
Технические
факторы
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
11
|
Социальные факторы
|
10
|
0,07
|
0,7
|
|
12
|
Юридические
факторы
|
10
|
0,08
|
0,8
|
|
13
|
Человеческие
факторы
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
Итого
|
-
|
1
|
8,33
|
|
Факторы
конкурентоспособности предприятия
|
|
1
|
Размер
предприятия
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
2
|
Темпы роста
|
7
|
0,06
|
0,42
|
|
3
|
Доля рынка
|
10
|
0,03
|
0,3
|
|
4
|
Прибыльность
|
10
|
0,08
|
0,8
|
|
5
|
Технологический
уровень
|
10
|
0,05
|
0,5
|
Ассортимент
|
7
|
0,09
|
0,63
|
|
7
|
Цены
|
10
|
0,1
|
1
|
|
8
|
Уровень и
качество обслуживания
|
5
|
0,12
|
0,6
|
|
9
|
Имидж
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
10
|
Человеческие
ресурсы
|
7
|
0,08
|
0,56
|
|
11
|
Коммуникации на
рынке
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
12
|
Финансовая сила
|
10
|
0,08
|
0,8
|
|
13
|
Дополнительные
услуги
|
5
|
0,05
|
0,25
|
|
Итого
|
-
|
1
|
7,84
|
Данные таблицы позволяют определить суммарный показатель
рыночной привлекательности в отношении магазина "Автодок" равным
8,33, а конкурентоспособности предприятия - 7,84.
Факторы рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия в отношении салона "Тойота Центр Уфа" представлены в
таблице 2.9.
Таблица 2.9.
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия в отношении салона "Тойота Центр Уфа"
|
№Факторы
оценкиОценкаВесВзвешенная оценка
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Факторы
рыночной привлекательности
|
|
1
|
Величина рынка
|
7
|
0,1
|
0,7
|
|
2
|
Развитие рынка
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
3
|
Конкурентная
структура
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
4
|
Отраслевая
прибыльность
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
5
|
Чувствительность
рынка к ценам
|
5
|
0,05
|
0,25
|
|
6
|
Платежеспособность
покупателей
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
7
|
Торговые
отношения (сила переговоров)
|
10
|
0,06
|
0,6
|
|
8
|
Барьеры для
входа на рынок
|
7
|
0,03
|
0,21
|
|
9
|
Возможные
помехи снабжения сырьем
|
7
|
0,03
|
0,21
|
|
10
|
Технические
факторы
|
7
|
0,12
|
0,84
|
|
11
|
Социальные
факторы
|
10
|
0,07
|
0,7
|
|
12
|
Юридические
факторы
|
7
|
0,08
|
0,56
|
|
13
|
Человеческие
факторы
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
Итого
|
-
|
1
|
7,05
|
|
Факторы
конкурентоспособности предприятия
|
|
1
|
Размер
предприятия
|
10
|
0,04
|
0,4
|
|
2
|
Темпы роста
|
7
|
0,06
|
0,42
|
|
3
|
Доля рынка
|
10
|
0,03
|
0,3
|
|
4
|
Прибыльность
|
10
|
0,08
|
0,8
|
|
5
|
Технологический
уровень
|
10
|
0,05
|
0,5
|
|
6
|
Ассортимент
|
10
|
0,09
|
0,9
|
|
7
|
Цены
|
7
|
0,1
|
0,7
|
|
8
|
Уровень и
качество обслуживания
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
9
|
Имидж
|
10
|
0,1
|
1
|
|
10
|
Человеческие
ресурсы
|
7
|
0,08
|
0,56
|
|
11
|
Коммуникации на
рынке
|
5
|
0,12
|
0,6
|
|
12
|
Финансовая сила
|
5
|
0,08
|
0,4
|
|
13
|
Дополнительные
услуги
|
10
|
0,05
|
0,5
|
|
Итого
|
-
|
1
|
8,28
|
Из данных таблицы следует, что суммарный показатель рыночной
привлекательности для салона "Тойота Центр Уфа" равен 7,05,
конкурентоспособности предприятия - 8,28.
Для последнего анализируемого предприятия - магазина
"ТехСтоп" - оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия представлена в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Оценка рыночной привлекательности и конкурентоспособности
предприятия в отношении магазина "ТехСтоп"
|
№
|
Факторы оценки
|
Оценка
|
Вес
|
Взвешенная
оценка
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Факторы
рыночной привлекательности
|
|
1
|
Величина рынка
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
2
|
Развитие рынка
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
3
|
Конкурентная
структура
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
4
|
Отраслевая
прибыльность
|
5
|
0,1
|
0,5
|
|
5
|
Чувствительность
рынка к ценам
|
7
|
0,05
|
0,35
|
|
6
|
Платежеспособность
покупателей
|
7
|
0,12
|
0,84
|
|
7
|
Торговые
отношения (сила переговоров)
|
7
|
0,06
|
0,42
|
|
8
|
Барьеры для
входа на рынок
|
5
|
0,03
|
0,15
|
|
9
|
Возможные
помехи снабжения сырьем
|
5
|
0,03
|
0,15
|
|
10
|
Технические
факторы
|
5
|
0,12
|
0,6
|
|
11
|
Социальные
факторы
|
10
|
0,07
|
0,7
|
|
12
|
Юридические
факторы
|
5
|
0,08
|
0,4
|
|
13
|
Человеческие
факторы
|
7
|
0,04
|
0,28
|
|
Итого
|
-
|
1
|
5,89
|
|
Факторы
конкурентоспособности предприятия
|
|
1
|
Размер
предприятия
|
5
|
0,04
|
0,2
|
|
2
|
Темпы роста
|
7
|
0,06
|
0,42
|
|
3
|
Доля рынка
|
5
|
0,03
|
0,15
|
|
4
|
Прибыльность
|
7
|
0,08
|
0,56
|
|
5
|
Технологический
уровень
|
7
|
0,05
|
0,35
|
|
6
|
Ассортимент
|
10
|
0,09
|
0,9
|
|
7
|
Цены
|
10
|
0,1
|
1
|
|
8
|
Уровень и
качество обслуживания
|
10
|
0,12
|
1,2
|
|
9
|
Имидж
|
7
|
0,1
|
0,7
|
|
10
|
Человеческие
ресурсы
|
7
|
0,08
|
0,56
|
|
11
|
Коммуникации на
рынке
|
7
|
0,12
|
0,84
|
|
12
|
Финансовая сила
|
3
|
0,08
|
0,24
|
|
13
|
Дополнительные
услуги
|
3
|
0,05
|
0,15
|
|
Итого
|
-
|
1
|
7,27
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Данные таблицы 2.10. определяют суммарные показатели рыночной
привлекательности и конкурентоспособности предприятия для магазина
"ТехСтоп" равными 5,89 и 7,27 соответственно.
Магазин "Chrysler, Jeep, Dodge" рассматривать не
будем, т.к. он закрыт на ремонт.
Полученные суммарные показатели рыночной привлекательности и
конкурентоспособности предприятия в отношении всех рассматриваемых предприятий
представим на рисунке 2.5.
Рис. 2.5 Матрица McKinsey
То есть по отношению к конкурентам у него
более слабая конкурентная позиция, однако нельзя сказать, что инвестирования в
данное предприятие будут неприбыльны. Но их размер должен быть ограничен, так
как связь между инвестициями и прибылью может отсутствовать. Предприятию
необходимо развиваться и укреплять свою конкурентную позицию. Стратегической
рекомендацией является интенсивный рост с ориентацией на будущие прибыли.
Основным достоинством данного метода
является наглядное определение конкурентного положения каждого из
рассматриваемых торговых предприятий на рынке.
В данной работе уже было отмечено, что
конкурентоспособность товара и предприятия соотносятся как часть и целое.
Поэтому в целях более углубленной характеристики предприятия необходимо
проанализировать конкурентоспособность реализуемого товара. Для этого
был использован балльный метод, шкала оценки от 0 до 5. Важнейшие факторы
конкурентоспособности предлагаемых товаров и их оценка относительно каждого из
рассматриваемых магазинов представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11.
Важнейшие факторы конкурентоспособности товаров,
реализуемых магазинами автозапчастей
|
Факторы
конкурентоспособности
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
|
1. Товар
|
|
1.1 Качество
|
4
|
5
|
4
|
5
|
|
1.2
Технико-экономические показатели
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
1.3 Престиж торговой
марки (общая оценка в ассортименте)
|
3
|
5
|
4
|
4
|
|
1.4 Упаковка
|
4
|
5
|
4
|
5
|
|
1.5
Уникальность
|
2
|
5
|
2
|
3
|
|
1.6.
Защищенность сертификатами качества и необходимыми свидетельствами
|
5
|
5
|
5
|
5
|
|
2. Цена
|
|
2.1 Продажная
|
3
|
4
|
5
|
4
|
|
2.2 Процент
скидки с цены
|
5
|
4
|
4
|
2
|
|
3. Каналы сбыта
|
|
3.1 Степень
охвата рынка
|
3
|
5
|
4
|
2
|
|
3.2 Торговая
площадь
|
5
|
4
|
4
|
2
|
|
3.3 Складская
площадь
|
5
|
4
|
3
|
2
|
|
3.4 Система
контроля запасов
|
3
|
5
|
5
|
5
|
|
3.5 Система
поставок товара
|
3
|
4
|
5
|
5
|
|
4. Продвижение
товаров на рынках
|
|
4.1 Реклама для
потребителей
|
2
|
5
|
5
|
2
|
|
4.2 Стимулирование
потребителей
|
3
|
5
|
4
|
0
|
|
4.3 Подготовка
торгово-оперативного персонала
|
2
|
5
|
5
|
5
|
|
Общее
количество баллов
|
57
|
75
|
68
|
56
|
Данные таблицы свидетельствуют, что
торговое предприятие "Авто-Форд" не имеет конкурентного преимущества
по показателю конкуренто-способности реализуемых товаров и уступает магазинам
"Автодок" и "Тойота Центр Уфа" и приблизительно равна
магазину "ТехСтоп" при том, что масштабы их деятельности
несопоставимы. Наиболее низкими являются показатели конкурентоспособности
реализуемого товара по продвижению товаров, то есть данный аспект деятельности
магазина "Авто-Форд" является одной из его слабых сторон и
способствует ослаблению его конкурентной позиции относительно других торговых
предприятий. При анализе конкурентоспособности предприятия нельзя забывать про
персонал, корпоративную культуру, качество персонала, текучесть кадров. Оценку
конкурентоспособности персонала предприятия и влияния данных факторов на
конкурентоспособность предприятия можно определить балльным методом (таблица 2.12.).
Таблица 2.12.
Факторы конкурентоспособности персонала
предприятия
|
Факторы
конкурентоспособности
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
|
Устойчивость
персонала
|
4
|
5
|
3
|
5
|
|
Квалификация
персонала
|
3
|
5
|
4
|
4
|
|
Текучесть
кадров
|
-1
|
-1
|
-2
|
0
|
|
Система
мотивации и стимулирования персонала
|
3
|
5
|
4
|
4
|
|
Система
обучения и продвижения кадров
|
2
|
3
|
4
|
3
|
|
Кадровая
политика
|
0
|
4
|
4
|
2
|
|
Итого
|
11
|
21
|
17
|
18
|
Данные таблицы свидетельствуют, что
персонал организации "Авто-Форд" и организация работы с персоналом на
предприятии является еще одним слабым моментом в конкурентной позиции
предприятия. В дальнейшем при определении путей повышения конкурентоспособности
предприятия необходимо будет учесть этот фактор.
Недостаток всех рассмотренных выше методов
оценки конкурентоспособности предприятия является субъективная оценка факторов,
определяющих конкурентоспособность. Указанного недостатка лишен метод оценки
конкурентоспособности торгового предприятия на основе теории эффективной
конкуренции (метод д. э. н., проф. Николаевой Т. И.).
Кроме того, данная методика позволяет
учесть наибольшее количество критериев конкурентоспособности предприятия и
определить комплексный показатель - коэффициент конкурентоспособности
предприятия.
Рассматриваются 4 группы показателей:
- позволяющие оценить эффективность
хозяйственной деятельности предприятия
- позволяющие оценить рыночное положение
предприятия
- позволяющие оценить качество торгового
обслуживания
- позволяющие оценить финансовое состояние
предприятия
Затем производится расчет комплексного
коэффициента конкурентоспособности предприятия на основе теории эффективной
конкуренции по формуле средней взвешенной арифметической:
Ккп= 0,3хЭхдп +
0,25хЭрпп + 0,25хКо +0,2хЭф, (2.1)
где Ккп - коэффициент
конкурентоспособности предприятия;
Эхдп - оценка эффективной
хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта;
Эрпп - оценка рыночного
положения предприятия;
Ко - общий показатель качества
торгового обслуживания;
Эф - финансовая устойчивость
предприятия.
Коэффициенты 0,3, 0,25, 0,25, 0,2
определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели
Эхдп, Эрпп и Эф в этом выражении в свою
очередь также определяются по взвешенным адаптивным выражениям. В качестве
базовых показателей были приняты показатели прошлого 2010 года.
Оценим конкурентоспособность исследуемого
предприятия "Авто-Форд" и его основных конкурентов.
На первом этапе необходимо
проанализировать некоторые экономические показатели фирм конкурентов, таблица
2.13.
Таблица 2.13.
Предполагаемые экономические показатели деятельности
конкурентов магазина "Авто-Форд"
|
Показатель
|
"Автодок"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"ТехСтоп"
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
335300
|
670600
|
50300
|
|
Торговая
надбавка, %
|
20
|
30
|
28
|
|
Валовой доход,
тыс. руб.
|
55883,33
|
154753,85
|
11003,12
|
|
Уровень
валового дохода, в % к обороту
|
16,66
|
23,07
|
21,87
|
|
Издержки
обращения, тыс. руб.
|
50295
|
114002
|
10060
|
|
Уровень
издержек обращения, % к обороту
|
15
|
17
|
20
|
|
Прибыль, тыс.
руб.
|
5588,33
|
40751,84
|
943,12
|
|
Рентабельность
прибыли, % к обороту
|
1,66
|
6,07
|
1,87
|
|
Скидки по
дисконтным картам, %
|
2
|
3
|
-
|
|
Кол-во
работников, чел.
|
80
|
89
|
35
|
Самый большой товарооборот у салона
"Тойота Центр Уфа", у этой фирмы самые крупные издержки обращения, но
их уровень не самый высокий. Это объясняется тем, что более крупные предприятия
несут меньшие издержки в связи с эффектом масштаба. Также у данного предприятия
самая высокая рентабельность прибыли, что характеризует его работу как наиболее
эффективную.
У магазина "Автодок" наименьший
уровень издержек обращения (15%), что также связано с эффектом масштаба, однако
рентабельность прибыли ниже, чем у других конкурентов, что связано с наименьшей
торговой надбавкой, установленной на предприятии (20%) и как следствие, меньшим
валовым доходом.
В целом следует отметить, что все три
конкурента стабильно развиваются и работают эффективно, чего нельзя сказать об
исследуемом предприятии.
На втором этапе определяются значения
каждого из четырех составляющих показателей общего комплексного показателя
конкуренто-способности по каждому из анализируемых предприятий.
Определим значение первого составляющего
комплексного показателя конкурентоспособности Эхдп (эффективности
хозяйственной деятельности) магазина "Авто-Форд" и его конкурентов с
помощью таблицы 2.14.
Таблица 2.14.
Оценка эффективной хозяйственной
деятельности предприятия
|
Показатели
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
Весовые
коэффициенты значимости показателей
|
|
Прирост
товарооборота за год, %
|
0,053
|
0,25
|
0,22
|
0,074
|
0,26
|
|
Прирост
рентабельности продаж, %
|
0
|
0,02
|
0,012
|
0,012
|
0,28
|
|
Сокращение
уровня издержек обращения, %
|
0,0027
|
0,025
|
0,03
|
-0,012
|
0,27
|
|
Прирост
фондоотдачи, %
|
-0,44
|
0,17
|
0,12
|
0,05
|
0, 19
|
|
Суммарный
показатель, скорректированный на весовой коэффициент значимости
|
-0,03
|
0,3
|
0,25
|
0,08
|
-
|
Таким образом, исследуемое предприятие
неконкурентоспособно по данному показателю по сравнению с конкурентами. Лидером
является магазин "Тойота Центр Уфа". Значение его показателя
эффективности хозяйственной деятельности составляет 0,3.
Следующим этапом будет определение
значения показателя рыночного положения предприятия Эрпп (таблица
2.15.).
Данные таблицы свидетельствуют, что
исследуемое предприятие занимает худшее по сравнению с конкурентами рыночное
положение, что связано с отсутствием сокращения затрат времени потребителей на
совершение покупки и низким приростом эффективности управления. Для достижения
сильных конкурентных позиций исследуемому предприятию необходимо реформировать
систему управления предприятием, в первую очередь начав с полной или частичной
смены руководителей и специалистов предприятия.
Таблица 2.15.
Оценка рыночного положения предприятия
|
Показатели
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
Весовые
коэффициенты значимости показателей
|
|
Сокращение
среднего объема затрат времени покупателями на ожидание обслуживания за год
|
0
|
0,89
|
0,7
|
1,02
|
0,2
|
|
Прирост
эффективности управления
|
0,65
|
0,89
|
0,75
|
0,8
|
0,5
|
|
Прирост
эффективности использования торговой площади
|
0,8
|
1,45
|
1,16
|
1,004
|
0,1
|
|
Прирост доли
рынка, %
|
0,053
|
0,25
|
0,22
|
0,074
|
0,26
|
|
Суммарный
показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой
коэффициент значимости
|
0,09378
|
0,388
|
0,3132
|
0,32364
|
-
|
Важным фактором, влияющим на
конкурентоспособность торгового предприятия, является качество обслуживания.
Его оценку на исследуемом предприятии и у конкурентов можно дать с помощью
таблицы 2.15.
На основе данных таблицы 2.16. можно
сделать следующие выводы: стабильность ассортимента у рассматриваемых
предприятий соответствует нормативу, в магазинах "Авто-Форд" и
"Автодок" покупателям приходится дольше ожидать обслуживания, так как
работает одна касса.
Таблица 2.16.
Оценка качества торгового обслуживания
|
Показатель
|
Норматив
высокого уровня качества обслужи-вания
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
|
Коэффициент
стабильности ассортимента
|
0,90 и более
|
0,92
|
0,92
|
0,85
|
0,98
|
|
Средний объем
затрат времени покупателей на ожидание обслуживания, мин.
|
2 мин.
|
0,76
|
0,92
|
0,5
|
0,43
|
|
Оформление
витрин и выкладка товаров, наличие средств немой рекламы, аннотаций к товару
|
0,96
|
0,70
|
0,98
|
0,92
|
0,83
|
|
Соответствие
фактический технологии обслуживания нормативной (коэффициент соответствия)
|
0,9 и более
|
0,83
|
0,98
|
0,92
|
0,86
|
|
Завершенность
покупки (на 10 чел., решивших приобрести товар)
|
Завершили
покупку не менее 9 чел.
|
0,85
|
0,93
|
0,75
|
0,95
|
|
Качество
предоставляемых покупателям дополнительных услуг по мнению покупателей
|
0,9
|
0,98
|
0,98
|
0
|
0
|
|
Уровень
профессионального мастерства работников
|
0,95
|
0,77
|
0,98
|
0,85
|
0,95
|
|
Качество
обслуживания по мнению покупателей (на 10 чел. опрошенных)
|
0,95
|
0,35
|
0,98
|
0,75
|
0,8
|
0,77
|
0,95875
|
0,791429
|
0,828571
|
-
|
Завершенность покупки соответствует
нормативу только по предприятиям "Тойота Центр Уфа" и
"ТехСтоп", что свидетельствует об эффективно подобранном ассортименте
товаров, отвечающем требованиям потребителей, и высоком уровне и качества
обслуживания, так как именно данный фактор в последние годы становится решающим
при выборе места совершения покупки при прочих равных условиях (ценах и
товарах). В магазинах "Авто-Форд" и "Автодок" данный
показатель ниже вследствие частого возникновения очередей в расчетно-кассовом
узле предприятия. В результате нежелания длительного ожидания обслуживания
приводит к тому, что покупатели и уходят без покупки. По мнению покупателей,
качество обслуживания хорошее только у магазинов "Тойота Центр Уфа" и
"ТехСтоп", несколько ниже у "Автодок" и самое низкое у
"Авто-Форд". Это связано в первую очередь с нерешенным кадровым
вопросом на исследуемом предприятии и устаревшими методами организации работ с
персоналом.
Лидером по качеству обслуживания
покупателей является магазин "Тойота Центр Уфа", аутсайдером -
исследуемое предприятие "Авто-Форд".
Для оценки финансового состояния и
развития предприятия используют показатели характеризующие финансовую
устойчивость и платежеспособность (таблица 2.17.).
Таблица 2.17.
Оценка финансового состояния и развития
предприятия
|
Показатели
|
Рекомен-дуемая
величина
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Авто-док"
|
"Тех-Стоп"
|
Весовые
коэффициенты значимости показателей
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,5
|
0,12
|
0,6
|
0,03
|
0,9
|
0,22
|
|
Коэффициент
платежеспособности
|
1
|
0,14
|
1,4
|
1,8
|
1,2
|
0,5
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,25
|
0,18
|
0,35
|
0,24
|
0,3
|
0,18
|
|
Коэффициент
обеспеченности оборотными средствами
|
-
|
0,02
|
0,11
|
0,15
|
0,09
|
0,18
|
|
Суммарный
показатель рыночного положения предприятия, скорректированный на весовой
коэффициент значимости
|
-
|
0,1324
|
0,9148
|
0,9768
|
0,8682
|
-
|
Коэффициент финансовой независимости (или
автономии) максимальную величину составил у магазина "ТехСтоп".
Магазин "Авто-Форд" по данному показателю значительно уступает
конкурентам.
Платежеспособность магазинов
характеризуется коэффициентом ликвидности и платежеспособности.
"Авто-Форд" является наименее платежеспособным предприятием среди
конкурентов. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами у
"Авто-Форд" также значительно ниже конкурентов. Таким образом,
исследуемое предприятие неконкурентоспособно по данному показателю. Третьим и
заключительным этапом является расчет комплексного коэффициента
конкурентоспособности предприятия, который проведем с помощью таблицы 2.18.
Таблица 2.18.
Расчет комплексного коэффициента
конкурентоспособности хозяйствующего субъекта на основе теории эффективной
конкуренции.
|
Показатели
|
"Авто-Форд"
|
"Тойота
Центр Уфа"
|
"Автодок"
|
"ТехСтоп"
|
Весовые коэффициенты
значимости показателей
|
|
Оценка
эффективной хозяйственной деятельности предприятия
|
-0,03
|
0,3
|
0,25
|
0,08
|
0,3
|
|
Оценка
рыночного положения предприятия
|
0,09378
|
0,388
|
0,3132
|
0,32364
|
0,25
|
|
Общий
показатель качества торгового обслуживания
|
0,77
|
0,95875
|
0,791429
|
0,828571
|
0,25
|
|
Финансовая
устойчивость предприятия
|
0,1324
|
0,9148
|
0,9768
|
0,8682
|
0,2
|
|
Комплексный
коэффициент конкурентоспособности
|
0, 20998
|
0,512648
|
0,468217
|
0,404783
|
-
|
Наиболее конкурентоспособным предприятием
на данном рынке является магазин "Тойота Центр Уфа", так как он имеет
самое большое значение комплексного коэффициента конкурентоспособности 0,51.
Близкое положение к нему занимает магазин "Автодок" (0,47), среднее
положение - магазин "ТехСтоп" (0,4), а наименее конкурентоспособным
является исследуемый магазин "Авто-Форд" (0,2).
Высокие показатели конкурентоспособности
магазина "Тойота Центр Уфа" обеспечивают ему положение лидера среди
исследуемых предприятий розничной торговли, занятых реализацией соответствующих
групп товаров в Советском районе г. Уфы. На достижение торговым предприятием
хороших показателей конкурентоспособности существенно оказали влияние методы
ведения эффективного хозяйствования, значительную роль - обеспечение высокого
качества обслуживания покупателей, осуществление стимулирования продаж и
широкий выбор дополнительных услуг,
"Авто-Форд" занимает худшее
положение среди конкурентов и значительно отстает от них практически по всем
показателям конкуренто-способности, использованных в данной методике.
Практически по всем направлениям необходимо повышение эффективности работы: по
хозяйственной деятельности, финансовому положению, рыночному положению
предприятия. Более или менее сопоставим с показателями конкурентов был только
показатель оценки качества обслуживания покупателей.
Для обобщения и систематизации данных о всех выявленных
сильных и слабых сторонах предприятия. Для этого можно использовать SWOT-анализ. Он позволяет не
только выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также определить
возможности и опасности, что в дальнейшем может использоваться для разработки
стратегических планов и планов маркетинга.
Информация, содержащаяся в SWOT-анализе, содержит
несколько обобщенный характер, объединяя в каждом пункте множество более
детальных факторов. Этот анализ позволяет выделить главное из огромного
количества информации о предприятии.
В таблице 2.19. представлен SWOT-анализ магазина
"Авто-Форд".
Таблица 2.19.
SWOT-анализ ООО "Авто-Форд"
|
Сильные стороны
(S)
|
Слабые стороны
(W)
|
|
1
|
2
|
|
Здание и
складские площади находятся в собственности предприятия Большие площади
предприятия Выгодное расположение вблизи остановок общественного транспорта
Наличие большой и удобной автопарковки Длительные история магазина и
присутствие на рынке Широкий спектр предоставляемых услуг за счет сдачи в
аренду части площадей и их комплексное предложение Постоянные клиенты
Длительные и выгодные взаимоотношения с поставщиками Самые низкие издержки
обращения среди конкурентов Широкий ассортимент Широкие и удобные проходы
между стеллажами и витринами в торговом зале Высокий процент скидки по
дисконтной карте (5%)
|
Отсутствие
ориентира на получение прибыли Низкий уровень сервиса и обслуживания
Несбалансированный ассортимент товаров Устаревшее оборудование Устаревшее
оформление входной группы и интерьера Отсутствие имиджа и собственного
"лица" предприятия, нет ясных стратегических направлений
Ухудшающаяся конкурентная позиция ввиду большого количества конкурентов
Убыточность предприятия Слишком низкая торговая надбавка Финансовая
нестабильность и низкая платежеспособность предприятия Персонал не
ориентирован на работу и повышение ее качества Недостаточно квалифицированный
персонал Низкий уровень подготовки торгово-оперативного персонала Отсутствие
эффективной системы стимулирования и мотивации персонала Отсутствие системы
обучения и продвижения кадров Отсутствие кадровой политики Слишком большое
количество работников Недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой
квалификации руководителя предприятия Сильное отставание в области
исследований и разработок Слабое представление о рынке и потребностях и
требованиях покупателей Не определен сегмент потребителей Отсутствие рекламы
для потребителя Отсутствие экономического анализа деятельности и системы
планирования и контроля Отсутствие системы контроля запасов Отсутствие
каких-либо маркетинговых усилий Неэффективная система стимулирования
работников Одиночное предприятие
|
|
|
Большие затраты
времени покупателей на ожидание обслуживания на кассе Слишком маленький для
такого крупного предприятия средний чек покупки
|
|
Возможности (O)
|
Угрозы (T)
|
|
Переход
предприятия в разряд прибыльных Расширение доли рынка Увеличение торговой
надбавки, формирование валового дохода и прибыли Повышение рентабельности за
счет повышения эффективности управления предприятием, использования
внутренних ресурсов и производительности труда работников Оптимизация
ассортимента на основе внедрения ассортиментной политики Формирование большой
доли постоянных покупателей Привлечение в качестве постоянных покупателей
жителей всего Верх-Исетского района, а не его части Улучшение сервиса
Внедрение программы отбора, подбора и обучения персонала Внедрение АСУ
Повышение квалификации персонала и его заинтересованности в результатах
деятельности предприятия Проведение активных и эффективных маркетинговых
мероприятий
|
Возможность
появления новых конкурентов (например, обновленный "Купец") Бурное
развитие конкурентов и возрастание их давление, а в результате - вытеснение с
рынка Замедление роста рынка Возрастание требований со стороны покупателей и
поставщиков Изменение потребностей, вкуса, привычек и стиля жизни покупателей
Неблагоприятные демографические, экономические, политические и социальные
изменения Опасность возникновения форс-мажорных ситуаций
|
Результаты проведенного анализа будут использованы в
дальнейшем при разработке стратегических рекомендаций в целях выработки
конкурентной стратегии предприятия.
После проведенного анализа деятельности
предприятия, его конкурентных преимуществ и выявленных слабых сторон, можно
сделать вывод, что предприятие в настоящий момент слабо конкурентоспособно по
отношению к своим конкурентам, но имеет возможности для дальнейшего развития.
Для этого необходимо разрабатывать мероприятия, способствующие улучшению
конкурентного положения магазина "Авто-Форд", обратить внимание на
его миссию, выработать цели и разработать конкурентную стратегию. На
исследуемом предприятии они никогда не определялись, а для эффективной
деятельности торгового предприятия в современных условиях их выработка
необходима. Кроме того, их нужно постоянно пересматривать, уточнять и
дорабатывать, а также принимать управленческие решения для достижения желаемых
результатов.
3. Разработка
стратегии управления конкурентоспособностью магазина "Авто-Форд"
экономическими методами
3.1 Основные
направления стратегии управления конкурентоспособностью предприятия
экономическими методами
Для российских предприятий существует необходимость поиска и
реализации уникальных и устойчивых конкурентных стратегий на соответствующем
отраслевом рынке, что обеспечит их дальнейшее развитие на мировом уровне.
Внешние факторы обусловливают стратегическую важность и актуальность
рассмотрения вопросов построения и реализации конкурентных стратегий
российскими предприятиями.
На основе проведенного анализа выявлены основные направления
повышения конкурентоспособности торгового предприятия и предложен механизм
разработки конкурентной стратегии с целью укрепления его рыночного положения.
На фоне относительно умеренных темпов развития
макроэкономических показателей внутренний российский рынок развивается
достаточно динамично. В перспективе структура оборота товаров существенно не
изменится, увеличится доля товаров отечественного производства.
Увеличение доли населения среднего класса, рост совокупных
доходов населения, развитие интеграционных процессов в экономике, приведет к
дальнейшему развитию розничных торговых предприятий разных форматов.
Иностранные и отечественные субъекты торговли будут
использовать "мультиформатность" как эффективный инструмент
проникновения в сложившуюся конкурентную среду и осуществления региональной
экспансии.
Вступление России в ВТО должно принести определенные выгоды,
прежде всего населению: цены на импортные товары и услуги понизятся за счет
снижения таможенных тарифов и ставок на импорт, станут несколько дешевле
товары.
Одновременно усилится конкурентная борьба как между
отечественными, так и зарубежными предприятиями. В результате повысится
качество товаров и услуг.
Обозначенные направления развития экономики рынка и торговли
диктуют объективную необходимость совершенствования системного регулирования
конкурентоспособности отрасли и ее субъектов на разных уровнях управления.
На наш взгляд, в качестве механизма регулирования
конкурентоспособности розничного торгового предприятия на разных уровнях
управления можно взять за основу схему, предложенную Е.Н. Ялуниной (рисунок
3.1.).
Конкурентоспособность розничного торгового предприятия
достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды.
При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка
параметров, оказывающих влияние на конкуренто-способность, согласно
выработанной стратегии. Системное управление конкурентоспособностью,
предложенное Е.Н. Ялуниной, представляет собой совокупность взаимосвязанных
элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом
главную задачу - обеспечение достижения запланированных целей развития
предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных
экономических субъектов. Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного
торгового предприятия должен включать:
анализ макро - и микросреды деятельности предприятий;
исследование составляющих конкурентоспособности предприятия; комплексную оценку
конкурентоспособности предприятия; обоснование конкурентных стратегий
предприятия;
Рис. 3.1 Направление и источники достижения
конкурентоспособности предприятия
выбор средств и методов реализации стратегии;
разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого
уровня конкурентоспособности предприятия;
организацию и контроль исполнения мероприятий;
оценку результатов деятельности механизма обеспечения
конкурентоспособности предприятия.
Сердцевиной этого механизма является формирование
конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на
достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.
Таким образом, для повышения эффективности системы управления
конкурентоспособностью розничного торгового предприятия необходимо следующее:
. Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде
применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные
действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Торговым
предприятиям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия
горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста.
В результате горизонтальной интеграции будут образовываться
так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий
закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики.
Диверсификация увеличивает долю рынка предприятия за счет роста товарооборота и
числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное распределение
ресурсов и стабильный рост прибыли.
. Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в
среднесрочном периоде рекомендуется применять стратегии "сокращения"
(стратегия низких издержек), когда предприятие закрывает или продает одно из
своих подразделений или видов бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочные
изменение границ ведения хозяйственной деятельности или стратегии
горизонтальной диверсификации (стратегии интегрированного роста), когда
возможности роста проявляются при введении новых товаров, применении
современных технологий, расширении сферы деятельности за счет собственного
производства товаров и т.п.
. Стратегии концентрированного роста рекомендуем
конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия
характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг,
проникновением на новые рынки товаров. Для предприятий торговли
конкурентоспособных в краткосрочном периодах расчет коэффициентов
конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые
рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению
конкурентных преимуществ.
. Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны
применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после
накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень
конкурентоспособности.
Здесь необходимо подчеркнуть, что достижение
конкурентоспособности различных торговых предприятий - важнейшее условие
развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности общественного
хозяйства в целом.
Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления
конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта.
Процесс разработки и практического осуществления предприятием
конкурентных стратегий по отдельным направлениям собственной деятельности
составляют общую корпоративную стратегию развития бизнеса.
Совершенствование конкурентной стратегии магазина
"Авто-Форд" необходимо осуществлять в направлении устранения
недостатков и усиления преимуществ компании, выявленных в ходе проведения SWOT-анализа, анализа ее
конкурентной стратегии и существующей конкурентной среды в данной сфере.
Для того чтобы устранить существующие недостатки необходимо
постоянно проводить:
- сравнительный анализ современных
конкурентных стратегий;
- проводить анализ существующих тенденций на
рынках российских предприятий и определять уровень конкуренции на исследуемом
рынке;
- давать оценку конкурентоспособности
анализируемого предприятия для предложения конкретных способов
совершенствования конкурентной стратегии путём проведения исследования методов
экономического и финансового анализа, а также организации эффективной
коммерческой деятельности "Авто-Форд", применяя при этом совокупность
инструментов (SWOT-анализ, модель Мак-Кинзи 7S и др.), которые отличаются
удобством и надежностью для осуществления анализа и разработки конкурентных
стратегий.
Кроме того, для повышения конкурентоспособности магазина
"Авто-Форд" необходимо сформулировать два важнейших документа: Миссию
и Видение, а затем разработать стратегический план и бизнес-план.
Миссия - документ, в котором директор формулирует смысл
существования (предназначение), роль организации на текущий момент. Это трудная
задача - одна из задач именно директора компании. Он может пользоваться любыми
советами и консультациями, но принять решение не может никто другой. Причём
появление и обнародование миссии позволяет сделать следующий шаг -
сформулировать видение. Видение - это идеал, мечта, представление о том, какой
хотело бы видеть руководство свою организацию через 5-10-15 лет.
Далее необходимо установить потребности и ожидания
потребителей и всех заинтересованных сторон. Только после этого можно
сформулировать стратегические цели и наметить стратегический план. Как раз в
этом - одно из основных предназначений высшего руководителя. Тем более, что без
планов разных уровней не представляется возможным разработать обоснованный
бюджет.
Стратегия в области качества может использоваться для
улучшения деятельности организации, если она согласуется с прогнозом и
стратегией высшего руководства по перспективам организации; позволяет понять и
реализовывать цели в области качества во всей организации; подтверждает
приверженность высшего руководства качеству и его обязательно обеспечивать
необходимыми ресурсами работы по достижению целей; помогает разъяснению этой приверженности
качеству во всей организации при чётком лидерстве высшего руководства; включает
постоянное улучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий
потребителей и других заинтересованных сторон; чётко сформулирована и умело
доведена до сведения всего персонала, поэтому в связи с изменениями рыночной
конъюнктуры, законодательства и других внешних обстоятельств.
В условиях рынка предприятия столкнулись с реальной сложной
задачей - заняться тем, что необходимо для достижения устойчивого долгосрочного
конкурентного положения на рынке для получения прибыли и повышения ценности
фирмы. Для реализации этой задачи необходимо разработать соответствующие
стратегии на основе глубокого понимания рынка с целью определения собственного
конкурентного положения, которое можно защитить, и которое опирается на
непрерывный процесс обучения и повышения ценности для потребителей.
Следовательно, конкуренция приведёт к снижению цен на товары
и к разнообразию потребительских свойств конкурирующих товаров. За этим обстоятельством
скрываются очень сложные процессы и явления, составляющие суть конкуренции и
конкурентной борьбы.
В современных условиях магазин "Авто-Форд" с учётом
сложившейся ситуации на рынке необходимо разрабатывать новые направления
деятельности, такие как: торгово-закупочная; оптовая торговля; посреднические
услуги, ремонт автомобилей; снабженческо-сбытовая деятельность.
Коммерческая работа по розничной продаже в
"Авто-Форд" складывается из этапов, которые наиболее эффективно
отражаются на формировании и получении прибыли: изучение и прогнозирование
покупательского спроса на реализуемые в магазинах товары; формирование
оптимального ассортимента товаров в магазине; рекламно информационная
деятельность; выбор наиболее эффективных методов розничной продажи товаров;
организация оказания торговых услуг покупателям.
Предприятием используются основной, растущий, потенциальный
типы рынков: где реализуется основная часть товаров и услуг, где имеются
реальные возможности для роста объёмов реализации товаров и где имеются
перспективы реализации товаров.
Рынки, на которые выходит магазин "Авто-Форд" были
проанализированы путём несистематического накапливания и изучения информации из
переговоров с поставщиками и клиентами, сообщений торгового персонала, отчётов
представителей, посещение выставок, ярмарок, наблюдений за конкурентами,
обзоров состояния и конъюнктуры рынка в ежедневных и специализированных газетах
и журналах. Проведённые маркетинговые исследования по предлагаемой продукции
свидетельствуют о существовании значительного объёма спроса на предлагаемый
товар.
Также проведённый опрос владельцев предприятий, занимающихся
аналогичной деятельностью, показал, что изменения на любом взятом сегменте
происходят под воздействием конкретных факторов:
- изменение благосостояния;
- изменение экономической ситуации в стране
и регионе;
- предпочтение потребителей;
- конкуренция; изменение внутреннего состава
участников рынка.
Всё это приводит к постоянным изменениям на рынке, что
постоянно способствует качественному улучшению состава участников и как
следствие постоянного улучшения и расширения ассортимента продукции, а также
расширению разнообразия услуг, предоставляемых совместно с предлагаемым
товаром.
В будущем возможно изменение потребностей потребителей,
поэтому необходимо разрабатывать всё больше новых усовершенствованных моделей
роста и развития предприятия в условиях жесткой конкуренции.
3.2
Экономико-математическая модель конкурентоспособности предприятия
Проведенный ранее анализ финансово-экономической деятельности
магазина "Авто-Форд показал, что одним из направлений повышения
конкурентоспособности предприятия является снижение издержек. Снижение издержек
можно осуществлять различными способами, в данной работе мы предлагаем
использование экономико-математической модели Уилсона для управления запасами.
Оптимальный уровень запасами позволит освободить существующие площади и тем
самым снизить затраты на их хранение.
Теория управления запасами объединяет в себе методы анализа
задач регулирования запасов некоторого товара при независимом спросе на этот
товар.
В задачах такого рода необходимо найти рациональное
количество запаса, учитывая, что потери возникают как из-за неудовлетворенного
спроса, так и из-за того, что продукт хранится на складе.
Проблема управления запасами возникает при рассмотрении
разнообразных экономических объектов. Широко распространены задачи управления
запасами при анализе розничной торговли. В этом случае рассматриваются запасы
некоторого продукта в магазине. Обычно спрос считается случайной величиной с
заданным распределением. Запас пополняется за счет доставки товара с оптовой
базы по заявке магазина, причем время доставки может быть фиксированным или же
является случайной величиной. Перед управляющим встает вопрос: когда подавать
заявку на пополнение запаса, и какое количество товара требовать в заявке? На
подобные вопросы отвечает теория управления запасами.
Управление запасами заключается в установлении моментов и
объемов заказов на их восполнение.
Совокупность правил, по которым принимаются такие решения,
называется системой (стратегией) управления запасами.
Оптимальной стратегией считается та, которая обеспечивает
минимум затрат по доведению продукции до потребителей.
Несмотря на то, что любая модель управления запасами призвана
отвечать на два основных вопроса (когда и сколько), имеется значительное число
моделей, для построения которых используется разнообразный математический
аппарат.
Такая ситуация объясняется различием исходных условий.
Главным основанием для классификации моделей управления запасами является
характер спроса на хранимую продукцию.
В зависимости от характера спроса модели управления запасами
могут быть двух видов: детерминированными и вероятностными.
В свою очередь детерминированный спрос может быть
статическим, когда интенсивность потребления не изменяется во времени, или
динамическим, когда достоверный спрос с течением времени может изменяться.
Вероятностный спрос может быть стационарным, когда плотность
вероятности спроса не изменяется во времени, и нестационарным, где функция
плотности вероятности меняется в зависимости от времени.
Наиболее простым является случай детерминированного
статического спроса на товар. Однако такой вид потребления на практике
встречается достаточно редко. Наиболее сложные модели - модели нестационарного
типа.
Кроме характера спроса на товар при построении моделей
управления запасами приходится учитывать множество других факторов, например:
- сроки выполнения заказов.
Продолжительность заготовительного периода может быть постоянной либо являться
случайной величиной;
- процесс пополнения запаса. Может быть
мгновенным либо распределенным во времени;
- наличие ограничений по оборотным
средствам, складской площади т.п.
Для магазина "Авто-Форд" мы предлагаем использовать
модель, которая учитывает количественные скидки. Количественные скидки -
снижение закупочной цены при покупке более крупных партий товара. Скидки
предоставляются с тем, чтобы убедить потребителей покупать как можно больше.
Такой моделью является модель Уилсона, которая занимает
центральное место во всей теории управления запасами.
При построении модели Уилсона используются следующие
параметры:
. входные:
1) ν - интенсивность
потребления запаса, /ед. товара / ед. времени/;
2) s - затраты на хранение запаса, /ден. ед. / ед.
товара * ед. времени/;
) K - затраты на осуществление заказа, /ден. ед. /.
2. выходные:
) Q - размер заказа, /ед. тов. /;
2) τ - период поставки, /ед.
времени/;
) L - общие затраты на управление запасами в единицу
времени, /ден. ед. / ед. времени/.
Данная модель моделирует ситуацию управления запасами,
которая характеризуется следующими допущениями:
) интенсивность потребления является априорно
известной и постоянной величиной, ν = const;
2) время поставки заказа является известной и постоянной
величиной;
) каждый заказ поставляется в виде одной партии;
) затраты на осуществление заказа К не зависят от
размера заказа;
) отсутствие запаса является недопустимым.
Все циклы изменения запасов являются одинаковыми,
максимальное количество продукции, которая находится в запасе, совпадает с
размером заказа Q.
Модель управления запасами должна минимизировать издержки по
управлению запасами за весь период их хранения. Длительность этого периода
значения не имеет, пусть это будет некоторый плановый период (пл. пер.).
Тогда общие затраты на управления запасами в пл. пер. L
составляют:
L= затраты на осуществление заказов в течение пл. пер. (
) + затраты на хранение запасов в течение
пл. пер. (
) /руб. /пл. пер. / (3.1)
Если потребность в ресурсах составляет ν /ед. тов. /пл. пер. /, а каждый заказ
подается на партию размером Q /ед. тов. /заказ/, то количество заказов в
течение пл. пер. составит
, (3.2)
а затраты
. (3.3)
При расчете исходят из среднего количества продукции,
составляющей запас в течение одного цикла. Поскольку в рассматриваемой ситуации
уровень запаса изменяется линейно от Q до нуля, то средний уровень запасов
равен 
,
Поэтому
. (3.4)
Тогда из (3.1.) следует, что
. (3.5)
Чтобы найти оптимальный размер заказа 
, минимизирующий L, найдем частную
производную 
и приравняем ее к нулю:
,
,
отсюда оптимальный размер заказа будет равен
. (3.6)
После получения ответа на вопрос: сколько заказывать, ответим на
вопрос когда подавать заказ. Если мы знаем время доставки Tд /ед. врем. /, то
мы можем узнать какой объем запаса будет израсходован за это время
, (3.7)
где v - интенсивность потребления в единицу
времени, а 
- точка заказа.
Это означает, что если при объеме запаса мы подадим заказ, то к моменту обнуления
запаса (через Tд ед. времени) заказ будет доставлен. Период поставки и интервал
между подачей заказов равен:
. (3.8)
Рассчитаем с использованием модели Уилсона оптимальный запас
для товара "Сальник коленвала передний", производства фирмы Ford. Продажу в России
осуществляет ООО "Трейдинг Новости", занимающаяся реализацией
запчастей для иномарок в России. На официальном сайте предприятия имеется
прайс-лист, соответствующие данные представлены в приложении 2.
У компании существует 5 уровней скидок на сальники коленвала
(табл.3.1.).
Таблица 3.1.
Размер скидки в зависимости от суммы закупок и категории
покупателя
|
Покупатель
|
Сумма
закупок
|
Размер
скидки
|
|
Дилер
|
16000 и выше
|
Опт-5 (до 30%)
|
|
8000-15999
|
Опт-4 (до 20%)
|
|
Оптовый
покупатель
|
5000-7999
|
Опт-3 (до 15%)
|
|
2500-4999
|
Опт-2 (до 10%)
|
|
1000-2499
|
Опт-1 (до 5%)
|
|
500-999
|
Оптовая
|
Для новых клиентов:
1) При покупке на сумму до 500 рублей действуют
розничные цены.
2) При покупке на сумму более 500 рублей действуют
розничные цены минус скидка 2%.
Далее по итогам предыдущего месяца клиент попадает в
соответствующую колонку из таблицы выше.
Сформулируем задачу.
Объем продажи сальников коленвала фирмы Ford для автомобилей Ford Focus составляет в год 880 шт.
Величина спроса равномерно распределяется в течение года. Цена покупки одного
изделия равна 250 руб. За доставку 1 изделия владелец магазина должен заплатить
25 руб. Время доставки заказа от поставщика составляет 10 рабочих дней (при 6 -
дневной рабочей неделе). По оценкам специалистов, издержки хранения составляют
18% среднегодовой стоимости запасов. Необходимо определить:
) изделий должен заказывать магазин "Авто-Форд" для
одной поставки;
) частоту заказов;
) точку заказа. Известно, что магазин работает 313 дней в
году.
Плановым периодом является год, v = 880 изделий в год, K =
25 рублей.
Затраты на хранение одной единицы продукции в год составляют
18% от стоимости запаса в одно изделие, т.е.:
S = 0,18 * 250руб. = 45рубля.
Тогда:
изделий.
Поскольку число изделий должно быть целым, то будем заказывать по
31 шт.
При таком заказе годовые затраты равны
рублей в год.
Подачу каждого нового заказа магазин "Авто-Форд" должен
осуществлять через:
года.
Поскольку известно, что в данном случае год равен 313 рабочих
дней, то:
= 0,04*313 = 11 рабочих дня.
Заказ следует подавать при уровне запаса равном:
изделиям.
Таким образом, эти 28 изделий будут проданы в течение 10 дней,
пока будет доставляться заказ. Но, как известно из условия, на заказы большого
объема предоставляются скидки, следовательно, это условие необходимо учитывать
в модели. В данной ситуации заказы на более крупные партии повлекут за собой
увеличение затрат на хранение, но это увеличение может быть компенсировано
снижением закупной цены. Уравнение общих затрат для рассматриваемой ситуации
получаем из (3.5.) путем добавления затрат на покупку товара Cν, где С - цена товара:
/руб. /пл. пер. /. (3.9)
Обозначим через 
так называемую точку разрыва цен, поскольку для заказов,
превышающих , товар продается по цене С1 <С.
Чтобы определить оптимальный размер заказа 
в этой ситуации, надо проанализировать в
какую из трех областей попадает точка разрыва цены. Для этого применяется
следующий алгоритм:
. Определить 
по формуле Уилсона.
. Если < , то =, иначе найти значение Q1 > Qw, при котором общие
затраты, рассчитанные для цен C и C1 совпадают, для этого надо решить уравнение
L () = L1 (
).
. Если ≤≤
, то = .
. Если ≥, то = .
Более кратко правило выбора можно записать в виде
, если 0 ≤ < ,
= , если ≤ < , (3.10)
, если ≥ ,
Рассмотрим теперь случай, когда затраты на заказ равны 25 руб.,
затраты на хранение продукции 45 руб. в сутки, интенсивность потребления товара
5 шт. в день, цена товара 250 руб. за штуку, а при объеме закупки на сумму
более 5000 руб. с учетом скидки в 13% цена 1 изделия составит 217,5 руб.
Определить оптимальный размер заказа.
Обозначим K = 25 руб., v = 5 шт.
в день, s = 45 руб. за шт. в сутки, C = 250 руб. за шт., = 20 шт., C1 = 217,5 руб. за шт.
шт.,
т.е. =20 > 
= 2.
Следовательно, условие шага 2 алгоритма не выполняется.
Найдем размер заказа Q1, уравнивающий общие затраты при различном
уровне цен
/руб. /сутки/,
,
,
- 268.566
+ 125 = 0,
= 0.5 шт. или 
= 11.5 шт.
Согласно шагу 2 выбираем большее значение 
= 11 шт. Таким образом, выполняется
условие шага 4 алгоритма, т.е.: 11≤20 ( ≥), поэтому =2 шт.
Общие затраты в единицу времени составляют
/руб. /сутки/,
тогда как если бы заказывали по 11 шт. товара, то общие
затраты составили бы 1356 рублей, т.е. при заказе в 2 шт. экономия средств
составляет: 1356 - 1194 = 162,5
рублей в сутки, 162,5*313=50862,5 рублей в год.
Таким образом, расчет уровня запаса на основе модели Уилсона
позволит предприятию экономить в год только по одному виду товара более 50 тыс.
руб.
3.3
Мероприятия по повышению эффективности управления конкурентоспособности
предприятия
Разработка научно обоснованной системы
стратегий фирмы как ключевого успеха её конкурентоспособности и долгосрочного
успеха в отрасли и на рынке является одной из основных функций её руководства.
Исходя из результатов анализа
хозяйственной деятельности и конкурентоспособности, руководителю данного
предприятия необходимо разработать стратегию по удержанию и повышению
конкурентоспособности предприятия. Выработка стратегии предполагает определение
для фирмы тех результатов деятельности, которые она предполагает достичь в
обозримом будущем. Решение о выборе конкурентной стратегии должно основываться
на анализе всей совокупности факторов, влияющих на ее формирование. В таблице
3.2 приведены основные факторы, которые оказывают воздействие на выбор
конкурентной стратегии магазина "Авто-Форд"
Исходя из данных таблицы и модели Портера,
определяющей базовые конкурентные стратегии, предприятие должно выбрать
стратегию концентрации на узком сегменте либо на основе лидерства по издержкам,
либо на основе дифференциации. В пользу первой стратегии говорит низкий уровень
издержек обращения предприятия среди конкурентов, целевой сегмент потребителей
и слабая конкурентная позиция предприятия.
Стратегия дифференциации предполагает
повышение цены на товар, но при условии обеспечения высокой потребительской
ценности. Но для этого предприятие не располагает достаточными ресурсами и
рыночной силой.
Таким образом, конкурентную стратегию
предприятия на основе экономических методов можно определить как стратегия
фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек.
Исходный момент формирования стратегии -
определение миссии и постановка глобальных качественных целей и параметров
деятельности, которые фирма должна достичь в будущем.
Таблица 3.2.
Факторы, определяющие конкурентную
стратегию ООО "Авто-Форд"
|
Фактор
|
Описание
воздействия
|
|
Жизненный цикл
рынка Стадия роста
|
Рост рынка
автозапчастей в г. Уфее прогнозируется на уровне 10 % ежегодно.
Привлекательность рынка приводит к появлению все большего числа конкурентов и
ужесточения конкуренции между ними. В надежде привлечь большее число
потребителей торговые предприятия снижают цены и расширяют ассортимент
товаров и дополнительных услуг, повышается качество товаров, покупатели
становятся более избирательными
|
|
Доля рынка
предприятия
|
11% на узком
сегменте рынка Советского района г. Уфы
|
|
Сегмент
покупателей
|
Покупатели с
уровнем доходов до 35 тыс. руб. (средний и ниже среднего уровень доходов),
преимущественно мужчины в возрасте от 35 лет. Чувствительны к цене, основной
мотив выбора места покупки запчастей - уровень цен, широта ассортимента,
время работы и комплекс дополнительных услуг. Факторы средней значимости -
уровень обслуживания и атмосфера магазина.
|
|
Степень
доминирования предприятия на рынке
|
Слабая
конкурентная позиция, что определяет основными методами конкурентной борьбы
удешевление или дифференциацию товаров и услуг, сохранение существующей доли
рынка, реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения
краткосрочных прибылей
|
|
Потенциал
предприятия
|
Положительные
стороны: самый низкий уровень издержек обращения среди конкурентов, прочные
взаимосвязи с поставщиками, 30% поставщиков - сами производители; возможность
некоторого давления на поставщиков. Минусы: отсутствие финансовых ресурсов,
недостаточность ресурсов менеджмента и кадровых ресурсов
|
Миссия - это главная цель, для которой организация существует
и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной
целью; она включает в себя как внутренние (например, повышение
производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией)
ориентиры деятельности, выражая, таким образом, суть того успеха, которого
должна добиться организация. В таблице 3.3 представлены миссия и цели магазина
"Авто-Форд".
Следующим этапом является построение "дерева
целей", то есть определение долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных
целей предприятия.
Цели - результаты и последствия,
желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее
развития.
Таблица 3.3.
Миссия и цели ООО "Авто-Форд"
|
Миссия и цели
предприятия
|
Описание
|
|
Миссия
|
"Свою
миссию мы видим в том, чтобы жестко закрепиться на рынке автозапчастей в
Советском районе г. Уфы. Мы гарантируем своим потребителям широкий выбор
качественных автозапчастей по ценам ниже конкурентов и высокий уровень
обслуживания. Мы стоим на глубоких традициях торговли, добром и внимательном
подходе к каждому нашему покупателю, стремясь, вместе с тем, обеспечить
максимальную прибыль для развития нашего предприятия. Наш покупатель не
только найдет в нашем магазине все необходимые ему товары, но и сможет
воспользоваться широчайшим спектром дополнительных услуг".
|
|
Главная цель
предприятия
|
Обеспечение
максимально возможного объема прибыли в процессе купли-продажи, при которой
удовлетворение спроса и достижение превосходства на рынке является фактором
достижения цели.
|
|
Промежуточные
цели
|
Максимизация
прибыли предприятия Увеличение доли рынка Удовлетворение требований
покупателей. Обеспечение роста продаж. Изучение потребительского спроса.
Расширение перечня предоставляемых услуг за счет расширения площадей,
сдаваемых в аренду, и привлечения новых арендаторов, предлагающих различные
услуги Формирование собственного имиджа предприятия на основе создания
атмосферы традиционности, надежности, гарантированного высокого качества
автозапчастей и уровня обслуживания Повышение производительности труда
работников Эффективное использование всех ресурсов предприятия Максимальное
снижение издержек обращения
|
Стратегия доминирования в издержках предъявляет определенные
требования к ресурсам предприятия. Поэтому для разработки мероприятий по
реализации конкурентной стратегии и повышению конкуренто-способности
предприятия необходимо их учесть.
В таблице 3.4 представлены общие требования к ресурсам
магазина "Авто-Форд" и пути их обеспечения.
Таблица 3.4.
Общие требования стратегии низких издержек к ресурсам
магазина "Авто-Форд" и пути их обеспечения
|
Требования
|
Пути
обеспечения
|
|
Жесткий
контроль за уровнем издержек
|
Внедрение АСУ в
управление товарными запасами; Снижение закупочных цен (скидки поставщиков и
увеличение доли производителей среди поставщиков) путем реформирования
договорных отношений с поставщиками Сокращение численности за счет избавления
от "лишнего" персонала и экономия ФОТ
|
|
Четкая
организационная структура и ответственность
|
Сокращение
численности работников Смена кадрового состава (особенно руководителей)
Разработка новой организационной структуры Разработка должностных инструкций
Обучение персонала
|
|
Частные и
детальные контрольные отчеты
|
Разработка и
внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия,
а на ее основе разработать систему нормативов и контроля
|
|
Стимулирование
на основе четких количественных показателей
|
Установление
системы нормирования труда и нормативов производительности для каждой из
групп работников Разработка системы стимулирования и мотивации персонала
|
С учетом выбранной конкурентной стратегии,
требований, которые она предъявляет к торговому предприятию, и, основываясь на
поставленные ранее цели и проведенный анализ деятельности магазина
"Авто-Форд", разработаем управленческие решения по повышению
конкурентоспособности предприятия в каждом из восьми ключевых пространств, в
рамках которых организация определяет свои цели (таблица 3.5.).
Таблица 3.5.
Управленческие решения для повышения
конкурентоспособности
торгового предприятия
|
Ключевое
пространство
|
Управленческие
решения
|
|
1
|
2
|
|
1. Положение на
рынке
|
Повышение
комплексного коэффициента конкурентоспособности до 0,4, показателя магазина
"Продукты" Повышение доли на рынке
|
|
2. Инновации
|
|
3.
Производительность
|
Сокращение
численности "лишнего" персонала Создание на предприятии системы
нормирования труда, плановых показателей и текущего контроля Разработка
должностных инструкций Привлечение работников на неполный рабочий день
Выявление и сокращение потерь рабочего времени
|
|
4. Ресурсы
|
Сокращение цены
закупки товаров путем давления на поставщиков и частичный переход от
договоров комиссии к договорам купли-продажи на льготных условиях Обеспечение
финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия Перевод пустующих
складских площадей в торговые и сдача их части в аренду Постоянное
отслеживание спроса, потребителей и конкурентов предприятия (найм
маркетолога)
|
|
5. Доходность
|
Повышение
уровня торговой надбавки с 6,34% до 18% при снижении цены закупки товаров Обеспечение
прибыльной работы предприятия
|
|
6.
Управленческие аспекты
|
Повышение
качества и эффективности руководства путем смены части руководящих работников
и привлечения работников, ориентированных на рыночные условия работы
предприятия Разработка организационной структуры предприятия Использование
накопленного опыта Создание сбалансированного ассортимента товаров Разработка
и внедрение системы анализа, планирования и контроля деятельности предприятия
|
|
7. Персонал
|
Смена кадрового
состава (особенно руководителей) Создание системы мотивации, стимулирования и
премирования работников Создание жесткой системы депремирования Создание
корпоративной культуры Повышение квалификации и профессионализма работников
Создание системы обучения персонала Установление системы нормирования труда и
нормативов производительности для каждой из групп работников
|
|
8. Социальная
ответственность
|
Обеспечение
хорошего качества товаров при их низкой цене относительно цен конкурентов
(товар менее известных торговых марок) Расширение дополнительных услуг за
счет привлечения новых арендаторов Сохранение социальных гарантий для
работников Обеспечение высокого качества обслуживания покупателей
|
Результатом выполнения указанных решений
по повышению конкурентоспособности будут:
поддержание низкого уровня издержек
обращения;
рост товарооборота;
увеличение суммы прибыли и уровня
рентабельности;
повышение доли торгового предприятия в
рамках своего целевого сегмента.
Необходимо определить те мероприятия по
повышению конкурентоспособности предприятия, которые потребуют единовременных
затрат на их осуществление:
) внедрение АСУ для управления товарными
запасами и ассортиментом предприятия;
) обучение персонала;
) повышение освещенности торгового зала
магазина.
Рассмотрим формирование затрат по каждому из
выделенных направлений (таблица 3.6.).
Таблица 3.6.
Затраты на повышение конкурентоспособности
предприятия
|
Мероприятия
|
Расчет затрат
|
Итоговая сумма
|
|
Внедрение АСУ
для анализа товарооборота в части определения товаров-неликвидов и лидеров,
формирования сбалансированного ассортимента, постоянного отслеживания
товарных запасов.
|
Модернизировать
1 компьютер = 20 тыс. руб. Установить программу = 2 тыс. руб.
|
22 тыс. руб.
|
|
Обучение
персонала.
|
До разработки
собственной системы обучения необходимо будет провести 3 тренинга для
персонала. Стоимость группового тренинга = 8 тыс. руб.
|
24 тыс. руб.
|
|
Повышение
освещенности торгового зала магазина.
|
Необходима
замена 300 ламп в световом оборудовании зала, стоимость одной люминесцентной
лампы = 80 р.
|
24 тыс. руб.
|
|
ИТОГО
|
70 тыс. руб.
|
С учетом достижения безубыточной
деятельности предприятия на основе экономического анализа хозяйственной
деятельности предприятия были разработаны плановые показатели на 2012 год
(таблица 3.7.).
Таблица 3.7.
Основные показатели деятельности магазина
"Авто-Форд" на 2012 год, обеспечивающие безубыточную деятельность
предприятия
|
Показатель
|
Фактически за
2011 год
|
План на 2012
год
|
Отклонение от
2011года
|
В % к 2011 году
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
11986
|
38652,3
|
26666,3
|
322,47
|
|
Валовой доход, тыс.
руб.
|
800,07
|
2270,33
|
1470,25
|
283,76
|
|
Уровень
валового дохода, %
|
5,97
|
5,87
|
-0,1
|
98,47
|
|
Средняя
торговая надбавка, %
|
6,34
|
6,24
|
-0,1
|
98,37
|
|
Издержки
обращения, тыс. руб.
|
1090,28
|
2270,33
|
1180,05
|
208,23
|
|
Уровень
издержек обращения, %
|
8,13
|
5,87
|
-2,26
|
72,26
|
|
В т. ч.
условно-переменные, тыс. руб.
|
628,88
|
1808,93
|
1180,05
|
287,6
|
|
Уровень
условно-переменных, %
|
4,68
|
4,68
|
-
|
100
|
|
Условно-постоянные,
тыс. руб.
|
461,4
|
461,4
|
0
|
100
|
|
Уровень
условно-постоянных, %
|
3,44
|
1, 19
|
-2,25
|
34,7
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж, тыс. руб.
|
-290, 204
|
0
|
290, 20
|
0
|
С учетом определенной конкурентной стратегии и необходимости
осуществления ряда мероприятий по повышению эффективности деятельности магазина
"Авто-Форд" скорректируем его. Для этого запланируем издержки
обращения на 2012 год по статьям:
Амортизация ОС на 2012 год составит прежнюю сумму 140,0 тыс.
руб.
Расходы на содержание зданий и сооружений так же останутся
неизменными по сумме и составят 321,4 тыс. руб.
На предприятии численность работников
составляет 10 человека, тогда как у его главного конкурента, магазина
"Тойота Центр Уфа", при большей торговой площади (460 кв. м.)
численность персонала составляет также 10 человек. Состав персонала на 2012 год
представлена в таблице 3.8.
Таблица 3.8.
Численность, состав и заработная плата работников
на 2012 год по "Авто-Форд"
|
Состав
персонала
|
Численность,
чел.
|
Заработная
плата на одного работника, тыс. руб. ежемесячно
|
|
Руководители и
специалисты
|
4
|
25
|
|
Торгово-оперативные
работники
|
3
|
15
|
|
Вспомогательный
персонал
|
3
|
10
|
|
Всего
|
10
|
Годовой ФОТ =
2814
|
Годовой фонд заработной платы составит
2814 тыс. руб. Необходимо запланировать его увеличение на 15% (выплаты
стимулирующего характера, закладываемые в ФЗП). Тогда размер ФЗП увеличится до
3180 тыс. руб. Расходы на оплату труда возрастут, что связано с повышением
заработной платы работников. ФЗП пл = 3180 тыс. руб.
Такие статьи как "Расходы на хранение, подработку и
упаковку товаров", "Расходы на тару" и "Прочие
расходы" рассчитаем, приняв их неизменное значение по уровню к
товарообороту. Полученные данные представим в таблице 3.9.
Таблица 3.9.
Плановая сумма издержек обращения по статьям расходов
|
Статья издержек
обращения
|
2012 год
|
|
Сумма, тыс.
руб.
|
|
Амортизация ОС
|
140,0
|
|
Расходы на
содержание зданий и сооружений
|
321,4
|
|
Расходы на
оплату труда
|
3180
|
|
Расходы на
хранение, подработку, подсортировку, подборку, упаковку товаров
|
3285,45
|
|
Расходы на тару
|
386,5
|
|
Прочие расходы
|
277,6
|
|
Всего
|
54742,7
|
Следует отметить, что средняя торговая надбавка на
предприятии слишком низкая - всего 6,24%. При этом известно, что средняя
торговая надбавка по г. Уфе составляет не менее 18%. Запланируем рост торговой
надбавки на 2012 год до среднего уровня по городу, т.е. до 18%, что позволит
предприятию получить прибыль. Тогда при плановой сумме товарооборота 38652,3 тыс.
руб. валовой доход составит по сумме 5941,88 тыс. руб. и 15,25% по уровню к
обороту.
Все меры по повышению конкурентоспособности предприятия
при-ведут к достижению заданных целей"Авто-Форд". Планируемые
результаты представлены в таблице 3.10.
Таблица 3.10.
Скорректированный план на 2012 год по
магазину "Авто-Форд"
|
Показатель
|
Фактически за
2011 год
|
План на 2012
год
|
Отклонение от
2011 года
|
В процентах к
2011 году
|
|
Товарооборот,
тыс. руб.
|
11986
|
38652
|
26666,3
|
322,47
|
|
Валовой доход,
тыс. руб.
|
800,07
|
5896,1
|
5096,04
|
736,95
|
|
Уровень
валового дохода, %
|
5,97
|
15,25
|
9,28
|
255,72
|
|
Средняя
торговая надбавка на предприятии, %
|
6,34
|
18
|
11,66
|
283,76
|
|
Издержки
обращения, тыс. руб.
|
1090,3
|
5474,3
|
4384
|
502,1
|
|
Уровень
издержек обращения, %
|
8,13
|
14,16
|
6,03
|
174,23
|
|
Прибыль (убыток)
от продаж, тыс. руб.
|
-290,2
|
421,8
|
712
|
-145,36
|
|
Чистая прибыль,
тыс. руб.
|
-
|
320,6
|
320,6
|
-
|
|
Среднесписочная
численность работников чел.
|
10
|
10
|
0
|
100
|
|
в том числе
торгово-оперативных
|
3
|
3
|
0
|
100
|
|
Среднегодовая
выработка одного торгово-оперативного работника, тыс. руб.
|
3995
|
12884
|
8889
|
322
|
|
Торговая
площадь, кв. м.
|
350
|
350
|
0
|
100
|
|
Товарооборот на
1 кв. м. торговой площади
|
38,3
|
110,4
|
72
|
288
|
При данных плановых показателях повысится
конкурентоспособность предприятия и оно войдет в разряд прибыльных, прибыль от
продаж на 2012 год составит 421,85 тыс. руб., а чистая прибыль составит 320,6
тыс. руб.
Выводы и
предложения
В настоящее время конкурентоспособность
является одной из важнейших интегральных характеристик, используемых для
анализа экономической ситуации как в целом в народном хозяйстве России, так и
отдельного предприятия. Как правило, её применяют в качестве критерия оценки и
эффективности экономической деятельности хозяйствующих субъектов.
Особенностью конкурентоспособности
торговой фирмы является тот, факт, что результатом её функционирования
выступает не создание продуктов, а удовлетворение покупательского спроса,
оказание услуг, а также то, что эффект проявляется не только в сфере обращения,
но и за её пределами.
Следовательно, конкурентоспособность
торгового предприятия - это интегральная характеристика, представляющая собой
степень организации и выполнения торговых функций предприятием торговли,
характеризующееся уровнем реального или потенциального удовлетворения им
конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными
на данном рынке
В первой (теоретической) части работы были
рассмотрены понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также
определены факторы, оказывающие на нее влияние, критерии оценки конкурентоспособности
применительно к различным объектам. Рассматривались методы оценки
конкурентоспособности торгового предприятия.
Оценка конкурентоспособности торгового
предприятия представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в
конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости
работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в
настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со
стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных
объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая,
социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности
различных объектов.
Были охарактеризованы различные методы
оценки конкурентоспособности торгового предприятия, в том числе экономические.
Рассматривалась разработка конкурентной стратегии фирмы как ключевого фактора
обеспечения её конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли.
Во второй (практической) части выпускной
квалификационной работы, на примере розничного торгового предприятия магазин
автозапчастей "Авто-Форд" была дана оценка конкурентоспособности
предприятия на основе оценки конкурентного анализа и финансово-экономических
показателей.
Конкурентоспособность торгового предприятия оценивалась
несколькими методами: - SWOT-анализом, с помощью графических методов оценки
конкурентоспособности (МcKinsey) и аналитических методов оценки
конкурентоспособности (маркетингового подхода к определению
конкурентоспособности предприятия и рейтинговая оценка, предложенная д. э. н.,
профессором Николаевой Т.И., а также на основе опросов потребителей,
проведенных автором).
В результате анализа конкурентоспособности
магазина "Авто-Форд" было выявлено, что на рынке оно занимает среднее
положение и способно развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по
отношению к основным конкурентам салона "Тойота Центр Уфа",
"Автодок" и "ТехСтоп" наиболее слабая и нуждается во
всестороннем укреплении. Наиболее слабыми сторонами предприятия является отсутствие
целевого сегмента потребителей, незначительное количество постоянных
покупателей, высокие цены по сравнению с конкурентами, неэффективная
хозяйственная деятельность, кризисное финансовое положение, требующее
привлечения дополнительных источников средств, устаревшие методы управления
предприятием и персоналом, низкое качество и уровень обслуживания персонала,
низкий уровень квалификации персонала, отсутствие эффективной системы
стимулирования, мотивации и премирования персонала, отсутствие системы обучения
и подготовки персонала.
В третьей, заключительной части,
определяются пути повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в
соответствии с разработкой его конкурентной стратегии на основе экономических
методов. Для исследуемого предприятия с учетом анализа определяющих факторов
была выбрана стратегия концентрации на узком сегменте на основе низких
издержек. Сущность выбранной стратегии магазина "Авто-Форд" состоит в
том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов
внешней и внутренней среды максимально снижать издержки с целью повышения
эффективности деятельности предприятия и достижения конечных целей. Кроме того,
было предложено использовать с целью снижения издержек на хранение товаров
экономико-математическую модель управления запасами - Уилсона.
Предложенные пути повышения
конкурентоспособности могут быть достигнуты за счет внедрения следующих
мероприятий:
внедрение ЭММ для анализа запасов, которая
позволит жестко контролировать товарные запасы и выявлять товары-неликвиды;
сокращение цены закупки товаров путем
давления на поставщиков и частичный переход от договоров комиссии к договорам
купли-продажи на льготных условиях;
постоянное отслеживание спроса,
потребителей и конкурентов предприятия;
повышение уровня торговой надбавки с 6,34%
до 18% при снижении себестоимости товара;
повышение качества и эффективности
руководства путем смены части руководящих работников и привлечения работников,
ориентированных на рыночные условия работы предприятия;
создание сбалансированного ассортимента
товаров;
создание системы мотивации, стимулирования
и премирования работников;
создание системы обучения персонала
обеспечение хорошего качества товаров при
их низкой цене относительно цен конкурентов (товар менее известных торговых марок);
обеспечение высокого качества обслуживания
как стандарта обслуживания покупателей.
Результатом выполнения мероприятий по
повышению конкурентоспособности будут:
поддержание низкого уровня издержек
обращения;
рост товарооборота;
увеличение суммы прибыли и уровня
рентабельности;
повышение доли торгового предприятия в
рамках своего целевого сегмента.
Список
использованной литературы
1. Айрапетов А.В.,
Гарматюк К.С. Совершенствование управления в сфере торговли в условиях
российской экономики. электронным научно-образовательным и прикладным журналом
"Инженерный вестник Дона" [Электронный ресурс:
<#"881808.files/image047.gif">
. Пожалуйста, оцените важность для Вас
каждого критерия, указанного в графе 2. Для этого нужно обвести соответствующую
цифру в графе 3: 1 - не очень важен; 2 - важен; 3 - очень важен.
. Оцените степень Вашей удовлетворенности
магазином по соответствующему критерию. Для этого обведите цифру от 1 до 5.
Цифра 1 соответствует абсолютной неудовлетворенности покупателя по данному
критерию; цифра 5 - полной удовлетворенности. Другие цифры обводятся в соответствии
с уровнем частичной удовлетворенности.
. Если в графе 2 отсутствует критерий,
важный для Вас, то допишите его и соответственно заполните для него графы 3 и
4.
. Дайте, пожалуйста, сведения о Вас,
которые помогут нам лучше Вас обслуживать.
Пол _______, возраст ____________,
Семейное положение _______________,
Район проживания
_____________________________.
Уровень дохода
) до 6 тыс. р.
) от 6 до 25 тыс. р.
) выше 25 тыс. р.
СПАСИБО!
Приложение 2
Магазин автозапчастей "Авто-Форд"
Прайс-лист
|
№
|
Подшипники
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000111
|
Подшипник
15314R
|
Opel,Daewoo,Vauxhall
|
1
|
шт.
|
480
|
480
|
|
№-000112
|
Подшипник
567447В
|
Audi
|
1
|
шт.
|
480
|
480
|
|
№-000113
|
Подшипник
90366-17001
|
Toyota
|
2
|
шт.
|
450
|
900
|
|
№
|
Прокладки
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000119
|
Прокладка
11251-Р30-004
|
Honda
|
1
|
шт.
|
510
|
510
|
|
№-000120
|
Прокладка 1KZ
|
Прокладка
головки блока цилиндров
|
1
|
шт.
|
1140
|
1140
|
|
№-000123
|
Прокладка 5А
|
Прокладка
головки блока цилиндров
|
1
|
шт.
|
270
|
270
|
|
№
|
Ролики
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000135
|
Ролик
13505-46041
|
Toyota
|
1
|
шт.
|
1500
|
1500
|
|
№-000136
|
Ролик
311727141
|
BMW
|
1
|
шт.
|
390
|
390
|
|
№
|
Термостаты
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000145
|
Термостат
D22004
|
DAIHATSU
CHARADE 1.0D 83-,HI-ACE DIESEL (ALL)
|
1
|
шт.
|
396
|
|
№-000146
|
Термостат
D23001
|
ISUZU
MIDI,VAN 2.2D,MAZDA E2200D 84-,MITS. L300
|
1
|
шт.
|
348
|
348
|
|
№
|
Сальники
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000164
|
Сальник
13510-10Y10
|
Nissan
|
1
|
шт.
|
268
|
268
|
|
№-000183
|
Сальник
коленвала передний
|
Ford
|
1
|
шт.
|
250
|
250
|
|
№-000184
|
Сальник Mopar
|
Mopar
|
1
|
шт.
|
180
|
180
|
|
№
|
Пыльники
|
Примечание
|
Кол-во
|
Ед.
|
Цена
|
Сумма
|
|
№-000218
|
Пыльник
840-111616
|
Nissan
|
1
|
шт.
|
180
|
180
|
|
№-000219
|
Пыльник
840-115030
|
Volvo
|
2
|
шт.
|
180
|
360
|