Антикризисное управление предприятием в условиях нестабильной экономики (на примере ЗАО 'ЧЭАЗ')

Содержание

Введение

1. Теоретические и методические основы антикризсного управления предприятием

1.1 Понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием

1.2 Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике

1.3 Механизмы антикризисного управления предприятием

2. Антикризисная диагносика ЗАО "ЧЭАЗ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Анализ вероятности банкротства предприятия

3. Разработка механизма антикризисного управления ЗАО "ЧЭАЗ"

3.1 Определение основных факторов кризиса

3.2 Направления механизма антикризисного управления ЗАО "ЧЭАЗ"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Несостоятельность (банкротство) - это категория рыночного хозяйствования. Этот термин был известен еще в России XIX в. Знаменитый отечественный писатель и публицист В.Г. Короленко проделал громкие расследования финансовых афер и махинаций, которые отражают причины банкротства российских предприятий. Он впервые ввел термин "счастливое банкротство" - аналог современного фиктивного банкротства.

В современной России в условиях нестабильной экономики термин"банкротство" опять становятся актуальным. Возникает необходимость нормативно-правового и государственного регулирования механизма банкротства предприятий.

Несмотря на складывающуюся в последние годы тенденцию стабилизации экономики, более трети отечественных промышленных предприятий, по данным Роскомстата России, продолжают оставаться в кризисном (предбанкротном) состоянии, проявляющемся в убыточности экономической деятельности, низком запасе финансовой прочности, дефиците ликвидных оборотных средств, значительной задолженности перед бюджетом и кредиторами.

Анализ причин, вызывающих такое состояние, показывает, что эффективной реализации государственной программы антикризисного регулирования деятельности предприятий промышленности во многом противодействует отсутствие эффективных методических подходов к организации внутрифирменного управления предприятиями в условиях кризиса, обеспечивающих защиту хозяйственной деятельности от воздействия негативных факторов внешней среды, с одной стороны, и неэффективных управленческих решений высшего менеджмента, с другой.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в рыночных условиях хозяйствования предприятия должны быть уверены в надежности и экономической состоятельности своих партнеров, в противном случае они имеют возможность использовать механизм банкротства как средство возврата долга неплатежеспособными партнерами. В связи с этим руководители предприятий, менеджеры различных уровней управления, руководители предприятий должны проводить антикризисную диагностику финансового состояния собственного предприятия с целью избежать возможного банкротства, а при угрозе банкротства изыскать возможности финансового оздоровления предприятия. Вместе с тем они должны уметь своевременно определить неблагоприятное финансовое положение предприятий-контрагентов на основе результатов проведенного финансового анализа и при необходимости воспользоваться своим правом в судебном порядке применить процедуры банкротства к должнику.

Поэтому актуальной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния.

Целью написания работы состоит в проведении финансового анализа и разработке мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия.

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

-       рассмотреть роль кризисов в экономической жизни предприятия;

-       дать определение антикризисного управления;

-       рассмотреть роль финансового анализа в антикризисном управлении;

-       провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "ЧЭАЗ";

-       провести оценку угрозы банкротства по отечественной и зарубежным методикам оценки;

-       разработать комплекс мероприятий по улучшению финансового состояния ЗАО "ЧЭАЗ".

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность ЗАО "ЧЭАЗ".

Предметом исследования является - антикризисное управление на предприятии.

Теоретическую и методологическую основы исследования составляли законодательные акты Российской Федерации, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ, инструкции и методические материалы Министерства финансов, ФКЦБ России, Министерства имущественных отношений, МАП, иных министерств и ведомств, экономическая и правовая литература, материалы периодической печати.

При выполнении работы были использованы общенаучные и специальные методы исследований. Из общенаучных применялись диалектический метод познания, методы научной абстракции, анализа и синтеза, исторического и логического познания. Отдельные проблемы изучались с помощью специальных методов экономических исследований: монографического, расчетно-конструктивного, экономико-статистического и других.

Информационной базой исследования послужили данные статистической отчетности ЗАО "ЧЭАЗ".

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Она изложена на 71 страницах машинописного текста. Результаты расчетов и их анализ проиллюстрированы таблицами.

1. Теоретические и методические основы антикризсного управления предприятием

1.1 Понятие, принципы и функции антикризисного управления предприятием

Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует принимать, когда финансовое положение функционирующего на рынке предприятия становится уже печальным, а перспектива банкротства - реальной [39, С.32]. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер" [49, С. 58].

Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

антикризисное управление банкротство кризис

По мнению автора дипломной работы, верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы" [10, С. 113].

Необходимо рассмотреть, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся:

Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно) [14, С. 81].

Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

-       кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

-       кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

-       к кризисам можно и необходимо готовиться;

-       кризисы можно смягчать;

-       управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

-       кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

-       управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия [11, С. 76].

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

-       гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

-       склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

-       диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

-       снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

-       усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции [11, С. 78].

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

-       мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

-       осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

-       повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

-       усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

-       использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации [7, С. 118].

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

-       Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

-       Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

-       Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

-       Создание и реализация плана антикризисного управления [8, С. 154].

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции. Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

. Предкризисное управление

. Управление в условиях кризиса

. Управление процессами выхода из кризиса

. Стабилизация неустойчивых ситуаций

. Минимизация потерь и упущенных возможностей

. Своевременное принятие решений [8, С. 163]

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

1.2 Методы антикризисного управления предприятием в нестабильной экономике

К методам антикризисного управления относят весь арсенал методологических инструментов, включающий комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению (рис.1.1).

Рисунок 1.1 - Методы антикризисного управления

Диагностика кризисов в организации - это совокупность методов, направленных на выявление проблем, слабых и "узких" мест в системе управления, которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и других негативных показателей деятельности [7, С.182]. Диагностику можно понимать и как оценку деятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта, и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначально заданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейся внешней среде с целью предупреждения кризисов.

Методы диагностики кризиса в организации представлены на рис.2.

Инструменты диагностирования кризисного состояния, такие как: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза, маркетинговые исследования и т.д., применяются в зависимости от типа кризиса и формы его проявления. Системный анализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служат индикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или, напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Данная методика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов, когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшего ухудшения показателей деятельности.

К группам показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определить возможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целей организации, относятся [13, С. 177]:

Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательной способности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов

Свертывание производства родственных отраслей, стагнация их научно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслей инфраструктуры. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентного статуса организации, активное "переключение" покупателей на товар-заменитель, ценовые войны.

Рисунок 1. 2-Диагностические методы антикризисного управления

Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженном стихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранных государств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданные научно-технические прорывы, реализованные конкурентами

Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование, рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий

Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властных структур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятное изменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское и коммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.

Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средств технологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО; применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособность продукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроля потребления энергии, вызывающее потери.

Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствие потенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, не позволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколение продукции фирмы.

Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы на применение командно-административных методов, выполнение традиционных видов работ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальной и экологической безопасности не придается первостепенного значения.

Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой и ориентированность на исполнение функций, бюрократизация.

Финансовая политика характеризуется систематическим привлечением заемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.

Диагностика кризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получить наиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятий часто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратами сделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденции развития.

Управление рисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятных тенденций развития организации. Анализ риска начинается с выявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятность определенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принять угрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или от предпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже не только с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когда затраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателя является катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потере инвестиций или даже личного имущества предпринимателя.

Чтобы определить риски, можно использовать следующие методы:

-       Статистический метод, в котором изучается статистика потерь и прибылей предприятия, устанавливается величина и частота получения экономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачей понимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций), которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ее получения.

-       Экспертный метод - это метод экспертных оценок членов антикризисной команды, в которую могут войти независимые аудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Созданная аналитическая группа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевному состоянию, определяет пути выхода из кризиса [26, С.213].

Для оценки текущего состояния предприятия используются современные инструменты финансового анализа:

-       горизонтальный и вертикальный виды анализа,

-       расчет финансовых коэффициентов,

-       анализ ликвидности баланса,

-       экспресс-анализ общей направленности финансово-хозяйственной деятельности,

-       оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.

Оценка финансового состояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится по следующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость, деловая активность, ликвидность.

Анализ кредиторской и дебиторской задолженности поможет определить основные направления для ее реструктуризации, т.е. уменьшения совокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризация задолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работа по ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований, так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашения долгов, составления прогноза движения денежных средств.

Диагностика кризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущего состояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественных показателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не может решить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить его негативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями, как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, в условиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлению предприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационных изменениях.

Следующая группа методов антикризисного управления в организации - это методы преодоления кризиса в организации. Особенность антикризисного управления организацией заключается в повышенной сложности управленческих процессов. Это доказывает практика конца 2008 - 2009 гг., когда в нашей стране, как и во всем мире, господствовал финансовый кризис и требовалось эффективное управленческое воздействие [32, С.15].

Финансовый кризис проявляется в нехватке денежных средств, росте просроченной кредиторской задолженности, падении продаж, недовольстве персонала и других неблагоприятных факторах. Организация, испытывающая финансовый кризис, может прекратить свое существование, а может возродиться вновь, после проведения кардинальных перемен, например, реорганизации, реструктуризации компании.

Управление организацией в условиях финансового кризиса - это совокупность методов, направленных с одной стороны, на уменьшение всех статей затрат, увеличение поступления денежных средств в организацию, необходимых для погашения долгов, а с другой - на рост объема продаж и получение соразмерной прибыли. Значимым является использование новых приемов управления, которые могут кардинально изменить существующую систему после реорганизации. К таким приемам относятся:

-       использование ноу-хау;

-       позиционирование торговой марки;

-       оптимизация кадровой работы;

-       борьба за качество;

-       ценовая политика и т.д. [31, С.117]

В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни затраты и увеличить другие, которые могут сделать компанию прибыльной. Необходим быстрый приток денежных средств в организацию. Работы в выбранных стратегических направлениях не могут финансироваться только за счет внутренней экономии. Возникает необходимость привлечения заемных средств со стороны, что само по себе затруднительно, т.к. финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому так важно определить оптимальное соотношение всех мер воздействия, необходимых для того, чтобы предприятие сначала могло "удержаться на плаву", а затем начать новый более эффективный этап в своей деятельности.

Основные методы преодоления финансового кризиса в организации включают:

-       сокращение затрат;

-       увеличение поступления денежных средств в организацию;

-       проведение реструктуризации кредиторской задолженности;

-       определение стратегии развития организации;

-       проведение реорганизации или реструктуризации предприятия.

Методы сокращения затрат включают: контроль затрат, анализ источников возникновения затрат, их классификацию по степени зависимости от объемов производства, проведение мероприятий по снижению затрат, оценку полученного эффекта. Основные направления деятельности по снижению затрат: сокращение фонда оплаты труда; сокращение затрат на сырье и материалы за счет использования более дешевых компонентов изделий, горизонтальной интеграции с поставщиками, работы с местными производителями, внедрения ресурсосберегающих технологий; сокращение производственных расходов, затрат на ремонт и обслуживание оборудования, затрат на рекламу, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, исследование рынка, поддержание определенного качества услуг.

Важно определить наиболее затратные статьи баланса, которые подлежат сокращению (капитальное строительство, дорогостоящие стажировки для работников, проведение масштабных маркетинговых исследований, опытно-конструкторские работы) и направить эти ресурсы на проведение реструктуризации и проекты, предусматривающие получение быстрой прибыли [38, С.54].

Привлечение денежных средств в организацию в условиях кризиса осуществляется в основном по трем главным направлениям:

-       продажа и сдача в аренду активов компании;

-       оптимизация продаж;

-       изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности [10, С.113].

Любые активы, находящиеся в собственности компании, - здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков - могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.

Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.

Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.

Реструктуризация задолженности - это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа.

При проведении анализа кредиторской задолженности требуется разделить всех кредиторов на первоочередных и второстепенных. Первоочередные кредиторы - это те, сумма обязательств которых составляет в общей сложности 80% от всей задолженности. Прогноз денежных потоков поможет компании определить сумму задолженности, которую необходимо реструктуризировать, а также оценить возможную сумму выплат кредиторам в будущем [38, С. 53].

Методы реструктуризации задолженности:

. Отступное - это обмен активов компании на различные уступки со стороны кредиторов, сокращение суммы задолженности, уменьшение процентной ставки. Предприятия, которым подойдет этот метод реструктуризации - предприятия с большим количеством основных средств. Их вряд ли можно будет продать по приемлемой цене.

. Двусторонний взаимозачет задолженностей может быть осуществлен, если предприятия имеют друг к другу встречные требования. Взаимозачет является наиболее быстрым и эффективным методом сокращения суммы задолженности, поскольку здесь не происходит обмена денежными или основными средствами.

. Покупка требований к кредитору с последующим взаимозачетом может быть успешно реализована, если предприятие-должник располагает свободными средствами для этой процедуры. Сначала предприятие-должник выявляет организации, которые имеют требования к его же кредитору, затем покупает эти требования со скидкой и осуществляет обычный двусторонний взаимозачет.

. Обеспечение долга - это метод реструктуризации, который предполагает переоформление ничем не обеспеченных требований кредиторов к должникам, в требования, обеспеченные залогом. Кредиторы, обладающие залоговыми правами, имеют приоритет в случае банкротства организации-должника. Предприятие-должник, которое использует этот метод, должно иметь недвижимость, которая еще не является предметом залога по каким-либо обязательствам.

. Оплата долга банковскими векселями - это метод реструктуризации, при использовании которого многочисленные необеспеченные кредиторы замещаются одним обеспеченным - банком. Предприятие заключает договор с банком на предоставление ему сравнительно недорогого, но обеспеченного залогом, кредита. Банк выдает кредит не денежными средствами, а своими векселями, выписанными на предприятие. Предприятие расплачивается со своими кредиторами банковскими векселями, но взамен требует сокращения задолженности. Кредиторы либо продают банковские векселя, либо предъявляют их в банк к оплате. Банк оплачивает предъявленные векселя, а предприятие возвращает полученный кредит в соответствии с условиями кредитного договора. Для реализации этого метода предприятию-должнику необходима поддержка стабильного банка и активы, которые можно использовать в качестве залога по кредиту.

. Конверсия задолженности в ценные бумаги: облигации, векселя и акции подразумевает выпуск долговых обязательств в целях реструктуризации долга. Одним из способов повышения вероятности погашения задолженности является обеспечение выпускаемых под нее облигаций залогом, причем размер облигационного займа ограничен законом [9, С. 123].

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только "латать дыры", но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Реорганизация предприятия - это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.

При рассмотрении дела о банкротстве должника - юридического лица применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение [6]. Порядок проведения и содержание данных процедур регламентируется федеральным законом от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)".

) Наблюдение. Наблюдение устанавливает в отношении должника ряд дополнительных обязанностей и ограничений. В ходе наблюдения полномочия руководителя организации-должника, иных органов управления должника осуществляются с учетом ограничений, установленных в ст.64 Закона N 127-ФЗ. Так, особо важные в отношении имущества сделки (несколько взаимосвязанных между собой сделок) органы управления должника могут совершать только с письменного согласия временного управляющего.

Кроме того, органы управления должника не вправе принимать управленческие решения, перечисленные в п.3 ст.64 Закона N 127-ФЗ: о реорганизации и ликвидации должника; о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах; о создании филиалов и представительств; о выплате дивидендов; о размещении должником облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг, за исключением акций; о выходе из состава учредителей (участников) должника, приобретении у акционеров ранее выпущенных акций; об участии в ассоциациях, союзах, холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах и иных объединениях юридических лиц; о заключении договоров простого товарищества.

Компетенция первого собрания кредиторов определена в ст.73 Закона N 127-ФЗ.

) Финансовое оздоровление. Финансовое оздоровление включено в перечень процедур банкротства, установленный в ст.27 Закона N 127-ФЗ применительно к юридическим лицам. Смысл данной процедуры сводится к созданию условий для восстановления финансовой устойчивости предприятия-должника за счет средств, представляемых его учредителями, акционерами, участниками, а также заинтересованными третьими лицами. Финансовое оздоровление вводится определением арбитражного суда на основании решения собрания кредиторов на срок не более двух лет. Так установлено в п. п.1 и 6 ст.80 Закона N 127-ФЗ.

Инициаторами введения в отношении должника процедуры финансового оздоровления могут быть несколько категорий лиц: сам должник, собственники, третьи лица (п.1 ст.78 Закона N 127-ФЗ).

При ходатайстве должен прилагаться ряд документов: план финансового оздоровления, график погашения задолженности, протокол общего собрания учредителей (участников) должника.

В период финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями. Ряд действий органы управления должника должны согласовывать с административным управляющим. Необходимо отметить, что сделки должника, совершенные с нарушением порядка, установленного в ст.82 Закона N 127-ФЗ, могут быть признаны недействительными по заявлению лиц, участвующих в деле о банкротстве. Не позднее чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан представить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления, к которому прилагаются следующие документы:

-       баланс должника на последнюю отчетную дату;

-       отчет о прибылях и убытках должника;

-       документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.

3) Внешнее управление. Инициатором введения внешнего управления выступает собрание кредиторов. На основании принятого им решения арбитражный суд вводит данную процедуру, а также утверждает внешнего управляющего на основании вынесенного судом определения.

В Законе N 127-ФЗ введены меры по восстановлению платежеспособности должника, реализуемые в рамках внешнего управления:

) увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;

) размещение дополнительных обыкновенных акций должника;

) замещение активов должника.

) Конкурсное производство. Конкурсное производство - это процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Эта процедура проводится уже после принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом.

Предусмотрен срок проведения конкурсного производства, который составляет один год, но он может быть продлен по ходатайству лица, участвующего в деле, на шесть месяцев. Арбитражный суд при принятии решения о признании должника банкротом утверждает конкурсного управляющего, а также определяет размер его вознаграждения.

Согласно п.5 ст.53 и п.1 ст.146 Закона N 127-ФЗ в нем предусмотрена возможность перехода от конкурсного производства к внешнему управлению.

) Мировое соглашение. Мировое соглашение представляет собой процедуру банкротства, применяемую на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредиторами.

Особенности заключения мирового соглашения на каждой из указанных стадий определяются гл. VIII Закона N 127-ФЗ. Перечень условий, соблюдение которых необходимо для утверждения мирового соглашения арбитражным судом, предусмотрен ст.158 Закона N 127-ФЗ. Так, мировое соглашение может быть утверждено арбитражным судом только после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди.

Таким образом, в практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов. Процедуры банкротства, применяемые в современной практике антикризисного управления, прописаны в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)", в котором установлен порядок и содержание этих процедур: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

Подводя итоги первого раздела, автор работы отмечает, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению, т.е. сущность антикризисного управления заключается в комплексе мероприятий по прогнозированию, выявлению, предупреждению и устранению кризисных явлений на предприятии.

Антикризисное управление базируется на принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного: принцип ранней диагностики кризисов на предприятии; срочности реагирования на кризисные явления, адекватности реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию, полной реализации внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.

В антикризисном управлении выделяют следующие функции: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций, минимизация потерь и упущенных возможностей, своевременное принятие решений.

В практике антикризисного управления разработана богатая методологическая база, разделяющаяся на две больших группы методов: диагностические и направленные на преодоление кризиса, которые, в свою очередь, внутри делятся на ряд конкретных методов.

К процедурам банкротства предприятия относят регламентируемые в федеральном законе от 26 октября 2002 г. N 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" положения: наблюдение; финансовое оздоровление; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение.

1.3 Механизмы антикризисного управления предприятием

Диагностика финансово-экономического состояния предприятия позволяет определить общие, типовые и индивидуальные причины его попадания в зону неплатежеспособности.

К общим причинам неплатежеспособности российских предприятий можно отнести следующие:

) низкая конкурентоспособность продукции предприятий, которая выражается в низких потребительских характеристиках товаров и в высоких ценах;

) несвоевременное поступление выручки при продаже ликвидной продукции;

) низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями;

) дебиторская задолженность государства за заказанную, но неоплаченную продукцию. Она становится не только изъятым из оборота капиталом, но и навязанным предприятию имуществом, которое превращается в объект складирования, охраны и составляет значительную долю в налоге на имущество;

) расходы по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося на предприятии, которые являются большой нагрузкой на финансовый организм предприятия;

) задолженность предприятий перед организациями-монополистами, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду;

) неиспользуемые производственные, административные и бытовые помещения, которые освободились из-за сокращения производства и также превратились в финансовую нагрузку.

Механизм антикризисного управления - это совокупность взаимосвязанных элементов, направленных на разработку и внедрение мер по своевременной профилактике или предотвращению кризисных явлений (Рис. 1.3). В настоящее время антикризисное управление или антикризисный менеджмент, по сути являющиеся синонимами, все чаще употребляются учеными и практиками. Однако до сих пор существуют разногласия в толковании данного понятия. Большинство авторов, имеющих публикации по данной проблематике, дают свое определение этого понятия.

Рисунок 1.3 - Механизм антикризисного управления

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):

)        Диагностика финансового состояния;

2)      Оценка бизнеса предприятия;

)        Маркетинг;

)        Организационно-производственный менеджмент;

)        Управление персоналом;

)        Финансовый менеджмент;

)        Антикризисная инвестиционная политика;

)        Антикризисное бизнес-планирование;

)        Организация ликвидации предприятия.

К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Наличие указанных элементов очень важно учитывать менеджерам. Наблюдая за работой антикризисного управления, легко совершить ошибку, приняв элемент одного типа за элемент другого. Теоретическое обоснование формирования и строения экономического механизма антикризисного управления должно носить комплексный характер и базироваться на следующих положениях: использование системного похода к процессу управления и принятие решений в кризисной ситуации, учет качественно-структурных и целефукциональных закономерностей, а также экономических противоречий.

Функциональное пространство систем управления, как сфера внешнего проявления их свойств, многокомпонентно, что побуждает исследователей вводить понятия меры системности этого признака. В теории менеджмента выделяют более 30 типов управления (планово-директивное, экономическое, социально-регулируемое, нормативное, автократическое, коллегиальное, корпоративное, либеральное, административное, стратегическое, антикризисное и др.) [2]. Каждый тип управления, в том числе и антикризисное, с точки зрения системности его осуществления, предусматривает наличие структурных признаков типа системы. К таким признакам в первую очередь относят управляющую (субъект) и управляемую (объект) части, внутренние связи, цели и функции, которые при их взаимодействии с другими компонентами среды приобретают синергетические свойства вещественно-информационного единства [3].

В частности, западноевропейскими специалистами антикризисный менеджмент определяется как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная деятельность характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации" [4]. При этом, по мнению Неухольда происходит перенос всего внимания на сиюминутные, краткосрочные проблемы, одновременно связанные с проведением жестких и быстрых решающих мероприятий [5].

Практика показывает, что область антикризисного управления как типа управления представляет собой конгломерат отношений и связей систем управления разных уровней, взаимодействие которых не может быть обеспечено функционально из одного центра. Создание единого правового поля по "антикризисному управлению" для множества взаимодействующих субъектов обеспечивает лишь возможность его единообразного выполнения по общепринятым схемам. В оборот отношений формирования антикризисных усилий общества вовлекаются исполнительные органы государства, хозяйствующие субъекты (предприятия, корпорации, объединения, компании), субъекты инфраструктуры (финансовые, страховые, консалтинговые, аудиторские, инвестиционные компании), физические лица (население), некоммерческие организации. Формы существования указанных множеств систем, несмотря на их многообразие, имеют признаки идентификации, а связи и отношения представляются открытыми и иерархическими [6]. Функциональное пространство антикризисного управления как системы представляет собой отражение ее предметной области, то есть аналогичный конгломерат элементов, образующийся на стыке взаимодействия систем управления разного уровня (человек, фирма, город, область, регион, государство). Задачи управления в такой структуре являются несовместными, распределенными и не синхронизированными. Антикризисные управленческие воздействия формируются по инициативе множества субъектов, распределены среди его носителей и нуждаются в консолидации, а время принятия решения подвержено вероятности выявления финансовой несостоятельности хозяйствующего субъекта.

Группа специалистов рассматривает антикризисное управление, как формирование такой системы управления предприятием, которая обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса известных инструментов менеджмента (в том числе методов организации бизнес-процессов), но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия среде. Антикризисное управление может столкнуться с рядом проблем, которые могут возникнуть в условиях кризисной ситуации.

В экономической науке выделяют основные факторы, которые влияют на эффективность антикризисного управления (Рис. 1.4)

Предметом изучения в антикризисном управлении как отрасли знаний является процесс реорганизации несостоятельных предприятий для целей их дальнейшего развития. В природе и обществе все несовершенное разрушается, умирает, ассимилирует в среду или адаптируется в ней, продлевая свою жизнь и жизнь своего ближайшего окружения в среде. Взаимодействие и синергетика в подобных явлениях проявляются в отношениях субъектов и их организаций, реализуемых в определенной системе отношений. Главным ее элементом, как показано выше, являются процессы применения законодательных норм банкротства к субъектам хозяйствования.

Рисунок 1.4 - Эффективность антикризисного управления

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятий, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящегося в кризисном состоянии. Антикризисное управление должно быть направлено с одной стороны, на предвидение и смягчения кризиса, а с другой на предотвращение неблагоприятных для бизнеса явлений, разработки и реализации на предприятии специальной стратегической программы, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах. Следует отметить, что кризисы возникают на различных этапах, они могут возникать и в самих процессах функционирования предприятия. Кризис - это переломный момент во время развития в социально-экономической системе, оказывающий негативное влияние на ее дальнейшее нормальное функционирование. Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Неплатежеспособность и последующее банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения судов. Поэтому антикризисное управление должно главным образом опережать, предотвращать и принимать меры по выявлению кризисных ситуаций. Антикризисное управление должно обеспечивать в течение длительного периода времени такое конкурентное преимущество, которое позволит иметь востребованную рынком продукцию и достаточный приток денежных средств, для оплаты своих обязательств.

2. Антикризисная диагносика ЗАО "ЧЭАЗ"

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество "Чебоксарский электроаппаратный завод", именуемое в дальнейшем, учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества" от 1 июля 1992 года № 721.

Полное фирменное наименование Общества:

-       на русском языке - Закрытое акционерное общество "Чебоксарский электроаппаратный завод";

-       на чувашском языке - "Шупашкарти электроаппарат завочехупа акционер обществи".

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ЗАО "ЧЭАЗ".

История завода началась в 1888 г., когда в городе Риге был основан завод Всеобщей электрической компании (ВЭК). Во время первой мировой войны завод был эвакуирован в Харьков и стал называться Харьковским электромеханическим заводом (ХЭМЗ). В 1941 году, когда разразилась Великая Отечественная война, по приказу об эвакуации в г. Чебоксары прибыли: цех комплектных устройств ХЭМЗ и цеха из Ленинградского завода "Электрик", производившего изделия для авиационной, бронетанковой промышленности и морского флота.

Декабря 1941 года были сданы в эксплуатацию станки и агрегаты первой очереди.

В 1943 г. начато производство реле защиты и других аппаратов для народного хозяйства, до войны изготавливаемых на ХЭМЗ.

В 1944 г. за успешное выполнение задания правительства по обеспечению аппаратурой авиационной и танковой промышленности завод был награжден орденом Трудового Красного Знамени.

-е годы ознаменовались работой по созданию новейших электроаппаратов для новых типов панелей дифференциальной и дистанционной защит линий электропередач. За разработку аппаратуры на переменном оперативном токе коллектив завода в 1959 году был награжден Дипломом первой степени ВДНХ. Завод начал поставки электроаппаратуры на экспорт.

В 60-е годы была осуществлена разработка и поставка электрооборудования для Асуанского гидроэнергетического комплекса в Египте. В 1961 году на базе ЧЭАЗ был создан ВНИИР.

В начале 70-х годов ЗАО "ЧЭАЗ" производил более 50000 типов электротехнической продукции, за что завод был награжден орденом Октябрьской Революции.

К концу 80-х годов ЗАО "ЧЭАЗ" стал самым крупным заводом по производству низковольтного электрооборудования, включая низковольтные аппараты, регулируемые бесконтактные электроприводы, программируемые контроллеры, НКУ. ЗАО "ЧЭАЗ" - лидер в области производства наукоемкого электрооборудования для станкостроения и единственный изготовитель устройств релейной защиты и системной автоматики низковольтного электрооборудования, ЛЭП напряжением до 1500кВ.

В 90-е годы заводом был взят курс на расширение номенклатуры производства для переориентации завода на платежеспособных заказчиков - предприятия топливно-энергетического комплекса.

К 2000 году ЗАО "ЧЭАЗ" освоил выпуск НКУ распределения электроэнергии и управления электроприводами по всей номенклатуре, необходимой для электростанций, подстанций, газокомпрессорных станций, газо - и нефтеперерабатывающих заводов.

В 2001 году началась освоение производства комплектных трансформаторных подстанций для промышленных предприятий, станций управления погруженными насосами для добычи нефти, электрооборудования для газоперекачивающих агрегатов и газотурбинных электростанций контейнерного типа.

В 2002 г. освоен выпуск высоковольтной аппаратуры. А в 2003 г. введен в эксплуатацию автоматический комплекс лазерной резки. Выпуск опытного образца устройства плавного пуска высоковольтных электродвигателей (УППВЭ).

В 2004 г. осуществлен выпуск опытного образца МП устройства РЗА серии БЭМП.

В 2005 г. начат серийный выпуск МП устройств РЗА серии БЭМП. Крупные экспортные поставки оборудования для ТЭС "Юсифия" (Иран) и ТЭС "Обра" (Индия). [3]

Общество является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на акции, удостоверяющие обязательственные права участников Общества (акционеров) по отношению к Обществу.

Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Учредителем Общества является Государственный комитет Чувашской Республики по управлению государственным имуществом.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Место нахождения Общества: г. Чебоксары, Чувашская Республика, Российская Федерация.

Почтовый адрес Общества: 428000, г. Чебоксары, пр.И. Яковлева, 5.

Уставный капитал общества составляет 27 779 752 руб. и разделен на 55 559 504 обыкновенных именных акций. Номинальная стоимость акции составляет 0,50 руб.

Нормативно-правовое регулирование деятельности организации

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие процесс управления оборотным капиталом предприятия:

)        Конституция Российской Федерации;

2)      Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ);

)        Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ, части первая и вторая);

)        Трудовой кодекс РФ (ТК РФ);

)        Федеральный закон "О бухгалтерском учете";

)        Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации;

)        Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации";

)        Положение по бухгалтерскому учету "Учет материально-производственных запасов";

)        Положение по бухгалтерскому учету "Учет финансовых вложений" и т.д.

Главным органом управления является Общее собрание акционеров. Уставом ЗАО "ЧЭАЗ" определены вопросы, относящиеся к его компетенции, такие как, внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение нового Устава; реорганизация и ликвидация общества, определение численности Совета Директоров (Наблюдательного совета), образование исполнительного органа; изменение размера уставного капитала и т.д.

Децентрализация управления в ЗАО "ЧЭАЗ" в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д.

Руководство предприятия:

-       Председатель Совета директоров ЗАО "ЧЭАЗ" - Шурдов Михаил Аркадьевич;

-       Генеральный директор - Федотов Александр Борисович;

-       Заместитель генерального директора, директор ИПК "ЩИТ" - Шурдов Алексей Михайлович;

-       Финансовый директор - Горелов Александр Ювенальевич;

-       Коммерческий директор - Никулин Роман Александрович;

-       Директор производства ИПК "ЩИТ"-Иванов Николай Алексеевич;

-       Технический директор - Токмаков Дмитрий Анатольевич;

-       Директор производства Реконт - Лазарев Александр Николаевич;

-       Директор по качеству - Шустов Дмитрий Александрович.

Устав Общества является учредительным документом Общества. Требования Устава Общества обязательны для исполнения всеми органами Общества и его акционерами. Акционерами Общества могут быть признающие положения Устава Общества российские и иностранные юридические лица, российские и иностранные граждане.

Миссия ЗАО "ЧЭАЗ" состоит:

-       занять и удерживать лидерство в перевооружении России отечественной электротехникой;

-       удовлетворение требований, предложений потребителей нашей продукции и услуг является ключевым элементом деятельности предприятия;

-       повышение действенности и результативности мер по улучшению охраны окружающей среды и непрерывному улучшению качества продукции и услуг.

Цели и задачи ЗАО "ЧЭАЗ" на 2015 год:

-       рост удовлетворения запросов конечных потребителей путем сокращения удельного количества рекламаций на 1%;

-       снизить количество загрязняющих веществ, размещаемых в объектах окружающей среды (вода, воздух, почва) на 1% по сравнению с 2014 г.;

-       освоить выпуск 6 новых изделий, имеющих более высокий уровень качества и экологической безопасности;

-       снизить опасность и риски возникновения аварийных ситуаций и инцидентов на экологически опасных производственных объектах;

-       снизить потребление энергоресурсов на 5%.

-       Поставленные цели достигаются выполнением следующих задач:

-       реализация "Плана технического перевооружения производств, цехов, участков и служб";

-       реализация "План-графика освоения производства изделий новой техники";

-       реализация "Плана мероприятий по повышению качества продукции";

-       реализация "Плана мероприятий по охране труда";

-       реализация "Плана мероприятий по охране и рациональному использованию природных ресурсов";

-       реализация "Мероприятий по комплексной информационной системе и САПР";

-       реализация "Программы обучения работников".

Роль и место организации в экономике региона

В России ЗАО "ЧЭАЗ" осталось единственным предприятием, которое способно изготавливать низковольтные комплектные устройства практически для всех отраслей промышленности, станкостроения и энергетики, а также имеет производство широкой номенклатуры аппаратов управления и всей необходимой номенклатуры реле, устройств защиты и автоматики.

Основными заказчиками являются предприятия нефтегазовой, металлургической и химической промышленности, электрические станции, подстанции и энергосистемы, станкостроительные и лифтостроительные заводы.

ЗАО "ЧЭАЗ" имеет многолетний опыт разработки и производства аппаратуры защиты и автоматики для нужд электроэнергетики страны.

На любой электрической станции, будь то тепловая, атомная или гидростанция, на любой подстанции всех уровней напряжения от 0,48 до 1150 кВт в большом количестве и многообразии установлена аппаратура завода.

Производство низковольтных аппаратов - контактов и реле управления - является одним из базовых направлений в специализации ЗАО "ЧЭАЗ".

Это обстоятельство позволяет в значительной степени обеспечивать производство низковольтных комплектных устройств аппаратурой собственного изготовления.

Одним из новых направлений деятельности акционерного общества является разработка и производство высоковольтных комплектных устройств.

В 1998 году Советом директоров ЗАО "ЧЭАЗ" было организованно ООО "ЭЛПРИ" - дочернее предприятие с участием 100% в его уставном капитале. ООО "ЭЛПРИ" является производителем регулируемых электроприводов, комплектов оборудования для напольного электротранспорта, электронных счетчиков электроэнергии, производит поставки шкафов комплектных устройств на базе электроприводов, программируемых контроллеров и релейно-контактной автоматики, печатных плат повышенных и специальных требований, односторонних и двухсторонних плат 2-3 класса точности, лицевых панелей, шкал и табличек и специального технологического оборудования.

По перечисленным видам продукции ООО "ЭЛПРИ" предоставлено право использовать товарный знак ЗАО "ЧЭАЗ".

Сотрудничество с ведущими вузами, научными и проектными организациями России, наличие собственной исследовательско-конструкторской базе, а так же совершенствование продукции с учетом требований международных стандартов позволяет сохранить ОАО "ЧЭАЗ" ведущее положение в стране в области электроаппаратостроения, обеспечивать конкурентоспособность поставляемой продукции.

Предприятие придает большое значение управлению окружающей средой, экономии природных ресурсов и энергии. На ЗАО "ЧЭАЗ" созданы системы очистки сточных вод, пылеулавливания, системы очистки газовых выбросов, системы шумопогашения и т.п.

ЗАО "ЧЭАЗ" ценит доверие своих клиентов и делает все, чтобы поднять свою марку.

Многолетний опыт работы в электропромышленности, использование совершенного технологического оборудования при внедрении новых изделий, наличие квалифицированных специалистов во всех сферах производственной деятельности позволяют надеяться, что заказчикам их продукции интересно и выгодно работать с ними.

Основные виды деятельности организации

На предприятии ЗАО "ЧЭАЗ" выделяют следующие виды деятельности:

. Текущая деятельность.

К основному виду текущей деятельности относится производство и реализация комплектных низковольтных устройств, низковольтной аппаратуры, товаров народного потребления, оказание услуг промышленного характера.

Неосновные виды деятельности - розничная торговля, общественное питание, услуги автотранспорта, аренда и другие составляют незначительный удельный вес в общем объеме продукции и услуг.

. Инвестиционная деятельность связана в основном с капитальными вложениями в основные фонды и нематериальные активы по программе технического перевооружения.

ЗАО "ЧЭАЗ" является учредителем дочерних обществ ООО "ЭЛПРИ", ООО "СТОСМА", ООО "ИЗВА", ООО "ЦентрЭнергоКомплект", ООО "Торговля и питание", ЗАО "Канашский завод электропогрузчиков" и зависимого общества ООО "ЭлектроИмпульс".

Видами деятельности дочерних и зависимых обществ является производство и реализация продукции производственно-технического назначения, потребительских товаров, выполнение работ и оказания услуг в соответствии со специализацией Общества на договорной основе, проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, торгово-закупочная и посредническая деятельность, дилерские услуги.

Производственная деятельность в отчетном году была направлена на обеспечение стабильного, устойчивого развития профильных производств, запланированных темпов социально-экономического развития коллектива.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Постоянными заказчиками являются: РАО "Газпром",РАО " ЕЭС России", ФГУП ВЭО " Технопромэкспорт", ОАО " Мосэнерго", ОАО " Ленэнерго", ОАО " Лукойл", ОАО " Сургутнефтегаз", ОАО НК " Юкос", ОАО "Норильский никель", ОАО " Северсталь", ОАО " Башнефть", ОАО " Татнефть", ОАО "Транснефть", ОАО " Кузнецкий металлургический комбинат", ОАО " Магнитогорский металлургический комбинат", ОАО " Московский метрополитен". А также другие предприятия нефтегазовой промышленности и энергетики.

Маркетинговая политика ЗАО "ЧЭАЗ" строится на основе индивидуального подхода к каждому клиенту и предоставления максимального полного комплекса услуг, стабильных партнёрских отношений и формирования приверженности клиента фирме.

Конкуренты: ООО "ЧЗЭМИ" <#"881804.files/image004.gif">

Рисунок 2.1 - Многоугольник конкурентоспособности

Из проведенного анализа видно, что ЗАО "ЧЭАЗ" занимает довольно крепкую позицию на рынке, хотя и уступает своим конкурентам по отдельным позициям.

Для анализа положения предприятия на рынке используется также модель Майкла Портера.

Осуществление внешнеэкономической деятельности на ЗАО "ЧЭАЗ" находится в ведении фирмы"ОЛИМП-ВЭС".

Внутризаводская фирма "ОЛИМП-ВЭС" является структурным подразделением ЗАО "ЧЭАЗ". Фирма осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ и ЧР, Уставом ЗАО "ЧЭАЗ", Положением о фирме, приказами и распоряжениями руководства ЗАО "ЧЭАЗ".

Фирма непосредственно подчиняется генеральному директору ЗАО "ЧЭАЗ".

Директор фирмы представляет интересы вверенной ему фирмы вотношении заключения сделок со сторонними предприятиями иорганизациями, действует от имени ЗАО "ЧЭАЗ" на основаниипредоставленных ему полномочий.

Фирма может быть реорганизована, либо ликвидирована решениемПравления ЗАО"ЧЭАЗ".

Основные задачи фирмы Олимп-Вэс:

-       увеличение объема продаж продукции ЗАО"ЧЭАЗ" на экспорт и получение прибыли;

-       Развитие экспорта товаров и услуг, улучшение его структуры, расширение номенклатуры, повышение качества, конкурентоспособности экспортных товаров, организация технического обслуживания экспортируемого оборудования;

-       Содействие участию ЗАО в совместных предприятиях, международных объединениях и организациях, а также принятие непосредственного участия в разработке предложений и подготовке соответствующих документов посовершенствованию экономического и научно - технического сотрудничества (совместных проектах с привлечением иностранных инвестиций).

Функции:

-       Проведение маркетинговых работ с целью успешного продвижениятоваров и услуг ЗАО "ЧЭАЗ" на внешний рынок, осуществлениевнешнеэкономической деятельности ЗАО;

-       Изучение конъюнктуры товарных рынков по номенклатуре общества ипроведение сопоставимых анализов экспортируемой и аналогичнойзарубежной продукции;

-       Выполнение работ, обеспечивающих проведение переговоров и приеминостранных специалистов на ЗАО "ЧЭАЗ";

-       Организация и обеспечение делового протокола и этикета при проведениипереговоров;

-       Обеспечение перевода корреспонденции, поступающей в адрес фирмы ируководства ЗАО "ЧЭАЗ". Обеспечение синхронным переводомпереговоров с участием иностранных фирм.

Перечень зарубежных объектов, на которые поставлялось оборудование ЗАО "ЧЭАЗ" представлено в таблице 1.

Таблица 2.1 - Перечень зарубежных объектов, на которые поставлялось оборудование ЗАО "ЧЭАЗ"

В области производства контакторов в СНГ кроме ЗАО "ЧЭАЗ" существует еще один производитель контакторов Каменец - Подольский электромеханический завод (Украина), который оказывает большое влияние на объем продаж вышеназванных изделий ЗАО "ЧЭАЗ".

Таблица 2.2 - Показатели эффективности использования трудовых ресурсов "ЗАО "ЧЭАЗ" за 2011-2013 года (тыс. Руб.)

В 2013 году выручка от продаж составила 2848595,00 тыс. руб., себестоимость - 2119591,00 тыс. руб., при наличии трудовых ресурсов в 2578 человек производительность труда составила 982,61 тыс. руб., среднемесячная заработная плата по предприятию составила 15 239,00 руб. Доля оплаты труда составила 0,69% от выручки и 0,99% от себестоимости.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом выручка предприятия увеличилась на 420797,00 тыс. руб. или на 1,15, себе стоимость увеличилась на 383642,00 тыс. руб. или на 1,18%, трудовые ресурсы увеличились на 18 человек или на 0,99%, что привело к увеличению затрат на оплату труда на 90 699,00 тыс. руб. или на 0,38%, и к увеличению среднемесячной заработной платы работников на 2 769,00 тыс. руб. или на 0,85%, а среднемесячная заработная плата на одного работника увеличилась на 1,65 тыс. руб. или на 0,85%, а производительность труда выросла на 27,53 тыс. руб. или на 0,97%. При этом доля оплаты труда увеличилась в выручке на 0,09%, а в себе стоимости на 0, 19%.

На любой субъект хозяйственной деятельности оказывает влияние экономическая ситуация в стране. В сложившихся социально-экономических условиях ЗАО "ЧЭАЗ" в точности повторило все этапы развития производственно-хозяйственных отношений страны. За последние три года положение предприятия характеризуется ростом объемов производства и реализации, увеличением объемов прибыли и изменением структуры ее использования (большая часть чистой прибыли стала капитализироваться).

Рост объемов промышленного производства сказался на повышении себестоимости произведенной продукции как в 2014, так и в 2013 году, при этом темп ее роста (как и темп роста производства) был значительным в 2014 году и составил 114,8 %; в 2013 году по сравнению с 2012 годом темп снизился до 94 %. Другим немаловажным фактором, повлиявшим на увеличение себестоимости товарной продукции, явилось повышение цен на материалы и комплектующие изделия. Превышение темпов роста себестоимости над темпами роста выпуска отразилось на снижении рентабельности произведенной продукции.

Наряду с этим произошло увеличение затрат на оплату труда и отчислений. Доля затрат на оплату труда увеличилась в связи со следующими факторами:

) недостаточной работой по анализу и сокращению относительно избыточных работников;

) образованием новых подразделений общехозяйственного назначения, таких как Инженерно-технический центр, Конструкторско-испытательный центр и ряд других конструкторских разделов по другим направлениям, целью создания которых явилась необходимость обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции, расширения позиций общества путём создания новых современных изделий;

) изменениями в системе оплаты труда.

Увеличение суммы амортизационных отчислений объясняется вводом в эксплуатацию основных средств в 2012 г. в сумме 36 026 тыс. руб. и в 2013 г. в сумме 68 017 тыс. руб. с высокой нормой амортизации.

Вследствие перечисленных выше факторов затраты на 1 рубль произведённой продукции в 2012 г. увеличилось на 3,18% (составили 80,79 коп.), а в 2013 г. - на 0,78% (81,42 коп.).

В 2014 году величина прибыли, находящейся в распоряжении предприятия, возросла по сравнению с 2013 на 47,84 % и составила 195399 тыс. руб. Основным фактором послужил рост выручки от реализации на 14,7 %, который был обеспечен увеличением физического объема реализованной продукции на и повышением цен на изделия.

В таблице 2.3 представлены показатели эффективности использования основных средств за 2014-2013 гг.

Наиболее распространённым общим показателем использования капитала является фондоотдача, рассчитываемая по формуле:

Фондоотдача = Объем всей выпущенной продукции / Среднегодовая стоимость основных фондов (1)

Фондоотдача показывает, сколько готового продукта приходится на 1 рубль основных фондов.Т. е чем значение фондоотдачи выше, тем эффективнее используются на предприятии его основные средства. Соответственно, увеличение показателя в динамике расценивается положительно. Если же имеет место обратная ситуация - это серьезный повод задуматься о причинах нерационального использования имеющегося оборудования. Ведь со временем проблемы могут привести само предприятие к значительным убыткам.

Таблица 2.3-Показатели эффективности использования основных средств ЗАО "ЧЭАЗ" за 2013-2014 гг., (тыс. руб.)

Эффективность использования основных фондов определяют также отношением одного из показателей прибыли предприятия (прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, валовая прибыль, чистая прибыль) к средней за год стоимости основных фондов. Этот показатель называют фондорентабельностью. Он отражает величину прибыли, получаемую от использования единицы стоимости основного капитала.

Исходя из приведённых в таблице данных можно сделать вывод о том, что, несмотря на увеличение основного капитала, приходящегося на единицу продаж, рентабельность снижается.

Финансовое состояние характеризуется в самом общем виде изменения в размещении средств и источников их покрытия. Рассмотрим сравнительный аналитический баланс ЗАО "ЧЭАЗ" за 2014 - 2013 гг.

Главной целью финансовой политики ЗАО "ЧЭАЗ" в анализируемый период являлась реализация инвестиционной программы и улучшение финансового состояния общества, основанное на более эффективном распределении и использовании всех ресурсов предприятия.

Из табл. 2.3 видно, что в 2013 г. по сравнению с 2012 г. объем реализации продукции снизился на 6% из-за уменьшения производства и каналов сбыта. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. выручка увеличилась на 15 %, при этом себестоимость в 2013 г. по сравнению с 2012 г. увеличилась на 2,3 %, а в 2014 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 18 %. В 2013 г. по сравнению с 2012 г. прибыль от продаж уменьшилась на 67,2 %, за счет того, что выручка уменьшилась на 6%, а себестоимость увеличилась на 2,3%, в 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение прибыли от продаж на 14 %, что является положительным моментом. Рост себестоимости в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается за счет увеличении расходов на заработную плату, т.е. повышения среднемесячной заработной платы на 8,2 % и также увеличения цен на поступившие товары от поставщиков. Среднесписочная численность в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшилась на 4,7 %, за счет сокращения производственных работников, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. уменьшение составляет 18,4%. Производительность труда в 2014 г. увеличилась на 20,7 % и составила сумму 220,12 тыс. руб. за счет совершенствования мотивации трудовой деятельности, а в 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается уменьшение на 8,2 % и составляет сумму 834,4 тыс. руб. В 2014 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается увеличение заработной платы на 8,2 %, а увеличение производительности труда на 20,7%, что является положительным моментов в деятельности предприятия.

Рисунок 2.1 Изменение показателей ЗАО "ЧЭАЗ" за 2012-2014 г. г.

На рисунке 1 показано, как изменялись выручка, себестоимость прибыль от продаж за 2012-2014 годы. Таким образом, в целом можно отметить, что в 2014 г. по сравнению с 2013 г. ЗАО "ЧЭАЗ" вело эффективную финансово-хозяйственную деятельность, так как объем производства в 2013 г. увеличился на 15,8 %. За 2013 г. среднесписочная численность работников возросла на 42 человек, что свидетельствует о том, что ЗАО "ЧЭАЗ" имеет потенциальные возможности для создания рабочих мест. Доля собственного капитала больше доли заемного в валюте баланса, что свидетельствует о финансовой независимости предприятия.

Рисунок 2.2 - Изменение выручки от реализации и чистой прибыли ЗАО "ЧЭАЗ"

Таблица 2.4 - Показатели эффективности использования оборотных средств ЗAO "ЧЭAЗ" зa 2012-2014 гoдa (тыc. pуб.)

По сравнению с 2013 годом сумма оборотных средств уменьшилась на 407 192,33 тыс. руб. или на 0,22%, годовая выручка увеличилась на 89 148,60 тыс. руб. или на 0,04%, однодневная выручка увеличилась на 909,21 тыс. руб., размер оборотных средств уменьшился на 1 115,6 дня или на 0,22%, показатель дневной оборачиваемости уменьшился на 1 414,07 дня и увеличился в разах в 0,46 раза или на 0,29% и 0,33% соответственно.

Таблица 2.5 - Показатели финансовой устойчивости ЗАО "ЧЭАЗ" в 2012-2014 гг.

ЗАО "ЧЭАЗ" обладает достаточной финансовой независимостью, коэффициент автономии за отчетный год увеличился с 0,601 до 0,705, он значительно превышает минимальное пороговое значение 0,05. За отчетный год увеличился коэффициент маневренности собственного капитала с 0,503 до 0,514, превысив рекомендуемое значение 0,15.

Приложение 2