Стратегия развития торговой компании 'Алекон'
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
"Сибирский государственный
аэрокосмический университет имени академика М.Ф. Решетнева"
Кафедра финансы и кредит
КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ
Стратегический менеджмент
Предприятие: ООО ТК Алекон
Выполнил: студент группы
БММЗУ 12-01 Авдеев И.В.
Проверил:
преподаватель Гостева О.В.
Содержание
1. Краткая характеристика фирмы
2. Анализ внешней среды
3. Анализ сильных и слабых сторон
4. Идентификация стратегий
5. Проект стратегических мероприятий и программ действий фирмы
6. Изменение стратегического положения фирмы
Библиографический список
1. Краткая
характеристика фирмы
Наименование предприятия: Общество с ограниченной
ответственностью торговая компания "Алекон".
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной
ответственностью. Общество с ограниченной ответственностью "Алекон"
(далее "Общество") создано в соответствии с действующим законодательством
и учредительными документами Общества.
Общество с ограниченной ответственностью "Алекон"
является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия
своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации
являются: деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие
ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая
уставный капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как
юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.
Поскольку вклады участников становятся собственностью общества, нельзя сказать,
что его участники отвечают по долгам общества в пределах внесенных ими вкладов.
В действительности они вообще не отвечают по долгам общества, а несут лишь риск
убытков (утраты вкладов). Даже те из участников, кто не внес свой вклад
полностью, отвечают по обязательствам общества лишь той частью своего личного
имущества, которая соответствует стоимости неоплаченной части вклада (ст.87
ГК).
Юридический адрес: 630049, г. Новосибирск, ул. Красный
проспект, 153
Фактический адрес: 630082, г. Новосибирск, ул. Дачная, 60.
ИНН/КПП: 5402471094/540201001
ОГРН: 1065402063308
ОКПО: 98379089
ОКВЭД: 51.70
р/с 40702810504000002703
в ОАО Новосибирский Муниципальный банк г. Новосибирск
Красноярский филиал:
Адрес: 660062, г. Красноярск, Телевизорная, 6.
тел/факс 56 53 30, 32 39 25, 97 67 05
E-mail: mat19@yandex.ru
Компания "Алекон" на рынке с 1995 года. По
результатам работы за 1995-2013 гг., компания занимает лидирующее место среди
производителей Новосибирской области. Является одним из крупнейших предприятий
по производству и реализации замороженных мясных полуфабрикатов. В ассортименте
более 50 видов продукции. Качество отмечено множеством наград и медалей специализированных
выставок-ярмарок: "Продсиб", "Новосибирская марка",
"Гемма", "Сибпродовольствие" и т.д.
География сбыта: Западная и Восточная Сибирь, Урал, Зауралье,
Крайний Север, Дальний Восток. В Новосибирске продукция представлена более чем
в 600 розничных торговых точках, а также во всех сетях города. На сегодняшний
день компания "Алекон" представлена в г. Красноярске в торговых сетях
"Красный Яр", "Каравай", "Пятерочка",
"Командор", "Мясная лавка", а также в гипермаркетах
"БигСи" и "Поляна", "Метро". В оптовом канале
компания сотрудничает с ООО "СибФорт", ООО "Сибхолодъ", ООО
"Красноярский привоз".
Этапы развития:
г. - создание в Новосибирске производственного цеха на
территории 500 м2. Ассортимент выпускаемой продукции составлял 10 видов. Вся
продукция изготавливалась вручную.
г. - расширение производственных помещений до 1000м2.
Создание автоматизированной линии. Расширение ассортимента до 25 позиций.
г. - открытие филиала в г. Иркутск.
г. - расширение производства до 1500м2.
Производственные мощности были перевезены на новую территорию. Привезено и
запущено в процесс производства новейшее итальянское оборудование. Расширение
ассортимента до 40 позиций.
г. - открытие филиала в г. Кемерово.
г. - открытие филиала в г. Красноярске.
г. - расширение производственных мощностей до 2500-3000м2.
Миссия: получение максимальной прибыли предприятия при
улучшении качества обслуживания клиентов, увеличение ассортиментного перечня
предлагаемых товаров, продвижение новых товаров путем проведения рекламных
акций и дегустации продуктов, обеспечение клиентов продукцией гарантированно
высокого качества по доступной цене. Прилагать все усилия для поддержания и
укрепления здоровья, удовлетворенности трудом и финансовым благосостоянием
своих сотрудников, идти вперед и постоянно обновляться, совершенствуя команду и
стратегию.
Цели: занять лидирующую позицию среди конкурентов на рынке г.
Красноярска и его регионов, максимизация прибыли, минимизация расходов,
создание благоприятной атмосферы в коллективе.
Стратегия: сотрудничество с ключевыми точками г. Красноярска
(в основном с сетями супермаркетов), проведение медиа-акций, анализ спроса,
определение перечня и организация предоставления новых товаров, которые
пользуются спросом у населения, уменьшение производственных издержек и накладных
расходов, производимым фирмой товарам и услугам.
Структура организации ООО ТК "Алекон" представлена
на рисунке 1.
Организационная структура управления является
линейно-функциональной. На линейные звенья управления возлагаются функции и
права командования и принятия решений, а на функциональные подразделения
(например, планово-экономический отдел) - методическое руководство при
подготовке и реализации решений по планированию, организации, учету, контролю и
анализу по всем функциям производственно-хозяйственной деятельности.
Рис.1 - Организационная структура ООО ТК "Алекон"
Такая структура характеризуется использованием формальных
процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией
принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю.
Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от
непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными
подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного
характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало
директивным, оно должно быть утверждено руководителем.
Несмотря на то, что, в принципе, все руководители компании
выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним
и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится
затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в
свою очередь, координируют работу сотрудников более низкого уровня и т.д. до
уровня руководителя, который координирует действия неуправленческого персонала
- людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое
вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления.
Для нормального функционирования ООО необходимо, чтобы все
его подразделения работали в нужном графике и в соответствии с потребностями
рынка, т.е. должны быть гибкими, а также вовремя и в полном объеме выполнили
свои функции.
Например, генеральный директор имеет право распоряжаться
средствами и имуществом предприятия, заключать договоры, открывать счета и
распоряжаться ими, издавать приказы по предприятию, принимать и увольнять
работников, применять к ним меры поощрения и налагать взыскания. Вместе с тем,
генеральный директор отвечает за правильное и эффективное использование
материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшение условий и охрану труда.
Если же говорить в целом, то генеральный директор организует работу коллектива
предприятия, а также несет полную ответственность за состояние предприятия и
его деятельность.
Важное место в хозяйственном руководстве и улучшении
качественных показателей работы предприятия отводится экономической службе. На
основе систематического анализа работы предприятия, ресурсного обеспечения, экономическая
служба определяет пути, по которым должны разрабатываться технические и
организационные мероприятия, направленные на улучшение деятельности организации
в целом.
В состав экономической службы обычно входит бухгалтерия. Этот
отдел во главе с главным бухгалтером проводит учет наличия средств, выделенных
в распоряжение, их сохранности и уровня использования, организует выполнение
финансового плана, проверяет финансовое состояние предприятия, проводит большую
оперативную работу по организации расчетов с клиентурой, поставщиками и
финансовыми органами, организует первичный учет расходования материальных
ресурсов и денежных средств. Главный бухгалтер несет ответственность за
целесообразность и законность расходования средств, и соблюдение финансовой дисциплины.
2. Анализ
внешней среды
В процессе анализа внешней среды исследуются сферы
макроокружения:
Макроокружение создает общие условия среды нахождения
организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического
характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния
состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с
различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем
потенциале организаций.
Внешние экономические факторы включают общий уровень
экономического развития страны, уровень рыночных отношений, конкуренции и т.д.
- все, что представляет собой условия, в которых функционирует предприятие.
Основными параметрами внешней экономической составляющей служат многочисленные
макроэкономические показатели: размер валового внутреннего продукта и его
колебания, размеры инфляции, процентной ставки, валютный курс и его колебания,
дефицит или профицит бюджета, уровень производительности общественного труда,
средней заработной платы, ставки налогообложения. В число параметров внешней
среды предприятия входят также уровень экономического развития отдельных
регионов, соотношение между потреблением и накоплением, экспортом и импортом,
наличие финансовых резервов и инвестиционных ресурсов и др.
Внешние правовые составляющие включают в себя: степень
правовой урегулированности общественных отношений, состав действующих законов и
подзаконных актов, гарантии обеспечения безопасности предприятий и граждан,
четкость формулировок правовых норм и др. Внешние правовые составляющие
оказывают огромное влияние на успешную деятельность предпринимательских
предприятий. От своевременности принятия и содержания законов и правовых норм
зависит правомерность заключения и выполнения тех или иных договоров или
контрактов, законность и успешность деловых операций, возможность разрешения
споров и других конфликтных ситуаций, связанных с деятельностью предприятий,
осуществляемой в рамках существующих законов и положений.
Политико-правовая среда включает характеристику политической
системы, государственное регулирование бизнеса и основные отношения между
бизнесом и правительством.
В последнее время большое внимание уделяется социокультурным
факторам, воздействующим на эффективность функционирования предприятия. Причем
они рассматриваются как на общенациональном, так и региональном уровнях, что
обусловлено следующими обстоятельствами: усиление конкуренции между
товаропроизводителями и, соответственно, дифференциация товаров по группам
потребителей требуют более детального изучения последних. Очевидно, что на
потребительские вкусы накладывают отпечаток не только экономические
соображения, но и национальные, образовательные, демографические и
климатические признаки. Именно они становятся объектами изучения, анализа и
прогнозирования; с другой стороны, инвестирование, направленное на расширение
производства, создание новых заводов и сервисных центров напрямую связано с
социокультурными факторами, поскольку зависит от образовательного уровня
населения, национальных особенностей, с точки зрения общественного разделения
труда, и других факторов.
Значительное влияние на деятельность предприятий оказывают
внешние научные и технические факторы: имеющийся в стране научно-технический
потенциал, содержание и направления фундаментальных (теоретических) и
прикладных исследований, наличие и уровень функционирования объектов
научно-технической инфраструктуры, включающей технопарки и технополисы,
различные инкубаторы прогрессивных технологий, фирм, занимающихся венчурной
деятельностью, лизингом лабораторных приборов и оборудования, исследовательских
фондов и программ и др.
Наличие научных и технических факторов способствует
предприятиям в выпуске новой и модернизации устаревшей продукции, освоении
новых и совершенствовании применяемых технологических процессов, широком
внедрении инноваций
В качестве ближайшего окружения организации рассматриваются
потребители, поставщики и конкуренты:
Факторы силы покупателя: удовлетворение потребностей
покупателя - ключ к успеху бизнеса, поэтому покупатели - критически важный
фактор для предприятия. Необходимо знать кто они, как относятся к компании, чем
их можно привлечь, как могут в будущем измениться их вкусы и предпочтения.
Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя.
Факторы силы поставщиков: власть поставщиков важна, т.к. они
поставляют компании сырье, от которого зависит ее функционирование, качество и
себестоимость продукта.
Факторы силы конкурентов: конкуренты - важный элемент
микросреды маркетинга. Фирма старается отслеживать и прогнозировать действия
конкурента и, по возможности, упреждать их на основе конкурентной стратегии.
Выбор ключевых факторов внешней среды фирмы основан на оценке
важности факторов. В таблице 1 представлены экспертные оценки значения
факторов. В графу 1 таблицы 1 занесены базовые факторы каждой сферы внешнего
окружения фирмы. Для оценок графы 2 таблицы используется следующая шкала
оценок: 3 - фактор имеет важное значение для отрасли; 2 - умеренное значение; 1
- слабое значение. Для оценок силы воздействия фактора на фирму используется
следующая шкала: 3 - сильное воздействие; 2 - умеренное воздействие; 1 - слабое
воздействие; 0 - отсутствие воздействия.
Направленность влияния оценивается по характеру воздействия
фактора на деятельность фирмы. Если фактор положительно воздействует на фирму,
то в графе 4 указывается направленность +1. Если фактор ухудшает условия
осуществления деятельности фирмы, то указывается отрицательная направленность -
1. Степень важности фактора (графа 5) определяется перемножением экспертных
оценок граф 2, 3 и 4.
Таблица 1. - Оценка важности факторов внешней среды фирмы
|
Базовый фактор
|
Важность для
отрасли
|
Сила
воздействия на фирму
|
Направленность
воздействия
|
Степень
важности
|
|
Макроокружение
Экономическая сфера
|
|
размер ВНП на
душу населения
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
|
экономический
рост в стране
|
3
|
2
|
+1
|
6
|
|
темпы инфляции
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
уровень
занятости населения
|
2
|
1
|
+1
|
2
|
|
уровень
налогообложения
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
|
инвестиционный
климат
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
|
Социальная
сфера
|
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
демографические
изменения
|
1
|
1
|
-1
|
-1
|
|
стиль жизни
потребителей
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
уровень доходов
населения
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
Политическая
сфера
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
3
|
2
|
+1
|
6
|
|
степень
государственного регулирования экономики
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
отношения с
региональными и местными властными структурами
|
1
|
1
|
+1
|
1
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
возрастающее
влияние общественного мнения
|
1
|
2
|
+1
|
2
|
|
Правовое
регулирование
|
|
налоговое
законодательство
|
2
|
3
|
-1
|
-6
|
|
антимонопольное
регулирование
|
1
|
1
|
-1
|
1
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителей
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
|
действенность
правовой системы
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
|
изменения в
трудовом законодательстве
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
экологическое
законодательство
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
Технологическая
сфера
|
|
Скорость
технологических изменений
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
уровень затрат
на технологии
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
длительность
жизненного цикла технологии
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
информационные
технологии
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
|
Непосредственное
окружение Факторы силы покупателя
|
|
объем закупок,
осуществляемый покупателем
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
значимость
товара для покупателя
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
|
наличие
замещающих продуктов
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
|
чувствительность
покупателя к цене
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
|
стоимость для
покупателя перехода к другому продавцу
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
|
уровень
информированности покупателя
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
|
Факторы силы
поставщика
|
|
|
уровень
специализированности поставщика
|
2
|
0
|
+1
|
0
|
|
|
переключение
величины стоимости для поставщика на других клиентов
|
2
|
0
|
-1
|
0
|
|
|
степень
специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов
|
1
|
0
|
-1
|
0
|
|
|
стоимость
поставляемого товара
|
2
|
1
|
-1
|
-2
|
|
|
гарантия
качества поставляемого товара
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
|
временной
график поставки товаров
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
|
Факторы силы
конкурентов
|
|
|
количество/концентрация
конкурентов
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
|
|
рост отрасли
|
3
|
3
|
+1
|
9
|
|
|
текущая
стратегия конкурентов
|
3
|
3
|
-1
|
-9
|
|
|
каналы
распространения продукции
|
2
|
3
|
+1
|
6
|
|
|
трудности входа
на отраслевой рынок
|
2
|
2
|
+1
|
4
|
|
|
издержки
переключения клиента с одного производителя на другого
|
2
|
2
|
-1
|
-4
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Полученные значения важности факторов заносятся в графу 2
таблиц 2 и 3. Максимальные абсолютные значения важности фактора указывают на
ключевые факторы, которые отдельно указываются в графе 3 таблиц 2 и 3.
Таблица 2. - Выбор ключевых факторов макроокружения
|
Базовые факторы
|
Оценка важности
|
Ключевые
факторы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Экономическая
сфера
|
|
размер ВНП на
душу населения
|
4
|
экономический
рост в стране
|
|
экономический
рост в стране
|
6
|
|
|
темп инфляции
|
-4
|
|
|
уровень
занятости населения
|
2
|
темп инфляции
|
|
уровень
налогообложения
|
-1
|
|
|
инвестиционный
климат
|
1
|
|
|
Социальная
сфера
|
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
9
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
|
демографические
изменения
|
-1
|
стиль жизни
потребителей
|
|
стиль жизни
потребителей
|
9
|
уровень доходов
населения
|
|
уровень доходов
населения
|
6
|
|
|
Политическая
сфера
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
6
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
|
степень
государственного регулирования экономики
|
-2
|
|
|
отношения с
региональными и местными властными структурами
|
1
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
6
|
|
|
возрастающее
влияние общественного мнения
|
2
|
|
|
Правовое
регулирование
|
-6
|
налоговое
законодательство
|
|
антимонопольное
регулирование
|
1
|
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителей
|
-9
|
|
|
действенность
правовой системы
|
4
|
|
|
изменения в
трудовом законодательстве
|
-2
|
законодательство
в сфере защиты потребителей
|
|
экологическое
законодательство
|
-4
|
|
|
Технологическая
сфера
|
|
Скорость
технологических изменений
|
9
|
Скорость
технологических изменений
|
|
уровень затрат
на технологии
|
-4
|
|
|
длительность
жизненного цикла технологии
|
-4
|
|
|
информационные
технологии
|
4
|
|
Таблица 3. - Выбор ключевых факторов непосредственного
окружения фирмы
|
Базовые факторы
|
Оценка важности
|
Ключевые
факторы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Факторы силы
покупателя
|
|
объем закупок,
осуществляемый покупателем
|
6
|
объем закупок,
осуществляемый покупателем
|
|
значимость
товара для покупателя
|
9
|
|
|
наличие
замещающих продуктов
|
-4
|
значимость
товара для покупателя
|
|
чувствительность
покупателя к цене
|
-2
|
|
|
стоимость для
покупателя перехода к другому продавцу
|
-2
|
уровень
информированности покупателя
|
|
уровень
информированности покупателя
|
6
|
|
|
Факторы силы
поставщика
|
|
уровень
специализированности поставщика
|
0
|
гарантия
качества поставляемого товара
|
|
переключение
величины стоимости для поставщика на других клиентов
|
0
|
|
|
степень
специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов
|
0
|
|
|
стоимость
поставляемого товара
|
-2
|
временной
график поставки товаров
|
|
гарантия
качества поставляемого товара
|
9
|
|
|
временной
график поставки товаров
|
6
|
|
|
Факторы силы
конкуренции
|
|
количество/концентрация
конкурентов
|
-9
|
количество/концентрация
конкурентов
|
|
рост отрасли
|
9
|
|
|
текущая
стратегия конкурентов
|
-9
|
рост отрасли
|
|
каналы
распространения продукции
|
6
|
|
|
трудности входа
на отраслевой рынок
|
4
|
текущая
стратегия конкурентов
|
Для ключевых факторов проводится количественный и
качественный анализ в таблице 4:
Таблица 4. - Количественный и качественный анализ ключевых
факторов внешней среды
|
Ключевые
факторы
|
Характеристика
факторов
|
|
Макроокружение
Экономическая сфера
|
|
экономический
рост в стране
|
До конца 2013г
в России наблюдался экономический рост в стране
|
|
темпы инфляции
|
За последнее
время темп инфляции находится на достаточно низком уровне
|
|
Социальная
сфера
|
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
Произошедшие
изменения жизненных ценностей у населения позволяет сделать вывод, что люди
все больше покупают готовые полуфабрикаты, в тоже время оставаясь
приверженными к хорошему качеству продукции.
|
|
стиль жизни
потребителей
|
В связи со
сменой ритма жизни, многим потребителям не хватает времени на приготовление
домашней пищи, поэтому все чаще люди питаются в кафе быстрого питания, либо
покупают домой готовые полуфабрикаты.
|
|
уровень доходов
населения
|
За последнее
время произошел рост уровня доходов населения, что благоприятно влияет на
товары сегмента премиум - класса.
|
|
Политическая
сфера
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
высокий уровень
политической стабильности в стране, преемственность политической линии
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
реализация
полномочий Правительства России в сфере предпринимательства является издание
постановлений, направленных на: регулирование лицензирования отдельных видов
деятельности; вопросы, касающиеся соблюдения технических и иных норм
соответствия постановления, касающиеся тарифно-ценовой политики, ценообразования;
акты, касающиеся государственной поддержки различных отраслей отечественного
производства.
|
|
Правовое
регулирование
|
|
налоговое
законодательство
|
ежегодно в НК
РФ вносятся изменения.
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителейм
|
В Закон
Российской Федерации "О защите прав потребителей" внесены
изменения, направленные на усиление защиты прав и законных интересов
потребителей, а также на совершенствование механизмов реализации этих прав
|
|
Технологическая
сфера
|
|
Скорость
технологических изменений
|
появление новых
технологий в производстве готовых полуфабрикатов происходит с высокой
частотой, и требует отслеживания соответствующих тенденций.
|
|
Непосредственное
окружение Факторы силы покупателя
|
|
значимость
товара для покупателя
|
Большинство
покупателей приобретают готовые полуфабрикаты не реже, чем раз в неделю.
|
|
уровень
информированности покупателя
|
высока
значимость предварительного воздействия на потенциальных покупателей.
|
|
объем закупок,
осуществляемый покупателем
|
растет
лояльность потребителей Сибири к местным производителям.
|
|
Факторы силы
поставщика
|
|
Компания
является вертикально интегрированной (предприятие имеет свои животноводческие
фермы), поэтому уровень качества сырья находится на высоким уровне, и
компания несет за нее ответсвенность перед покупателями, и временной график
поставки сырья сведен к минимуму.
|
|
гарантия
качества поставляемого товара
|
|
|
временной
график поставки товаров
|
|
|
Ключевые
факторы
|
Характеристика
факторов
|
|
Факторы силы
конкурентов
|
|
количество/концентрация
конкурентов
|
растущее количество
конкурентов в г. Красноярске. На рынке действует несколько крупных игроков
("Олимп", Сибирский гурман") и много мелких фирм, работающих в
этой отрасли
|
|
рост отрасли
|
развитие рынка
производства и розничной продажи определяется как ростом производства и
импорта товаров, так и ростом материального благосостояния населения.
|
|
текущая
стратегия конкурентов
|
компании -
конкуренты значительно повысили уровень качества продукции, расширили
ассортимент и завоевали лояльность потребителей рекламными кампаниями
|
Для проведения анализа возможностей и угроз сначала
формируется перечень потенциальных возможностей и угроз по каждому ключевому
фактору (таблица 5).
Таблица 5. - Перечень возможностей и угроз
|
Ключевые
факторы
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
экономический
рост в стране
|
ускорение роста
рынка
|
|
|
темпы инфляции
|
|
снижение
делового цикла
|
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
увеличение
удовлетворенности покупателей товарами компании
|
|
|
уровень доходов
населения
|
рост
платежеспособного спроса
|
|
|
стиль жизни
потребителей
|
увеличение
удовлетворенности покупателей товарами компании
|
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
стабильность в
работе компании
|
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
государственная
поддержка предприятия
|
|
|
налоговое
законодательство
|
|
увеличение
затрат, необходимых для поддержания прибыльности предприятия
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителей
|
|
увеличение
расходов предприятия на качество продукции, связанных с претензиями
потребителей
|
|
скорость
технологических изменений
|
|
рост уровня
затрат на технологию
|
|
значимость
товара для покупателя
|
увеличение
ассортиментной линейки
|
|
|
уровень
информированности покупателя
|
увеличение
лояльности потребителей
|
|
|
объем закупок,
осуществляемый покупателем
|
увеличение
объемов производства
|
|
|
гарантия качества
поставляемого товара
|
укрепление
вертикальной интеграции
|
|
|
временной
график поставки товаров
|
|
|
|
количество/концентрация
конкурентов
|
|
возможность
появления новых конкурентов
|
|
рост отрасли
|
выход на новые
сегменты рынка
|
|
|
текущая
стратегия конкурентов
|
|
повышение
уровня конкуренции в отрасли
|
Матричное позиционирование возможностей и угроз (табл.6 и
табл.7).
Таблица 6. - Матрица возможностей
|
Влияние
возможностей на фирму
|
|
Сильное влияние
|
Умеренное
влияние
|
Малое влияние
|
|
Вероятность
использовать возможность
|
Высокая
вероятность
|
ВС ускорение
роста рынка увеличение удовлетворенности покупателей товарами компании выход
на новые сегменты рынка
|
ВУ увеличение
лояльности потребителей укрепление вертикальной интеграции
|
ВМ
|
|
Средняя
вероятность
|
СС
государственная поддержка предприятия увеличение ассортиментной линейки
|
СУ рост
платежеспособного спроса
|
СМ стабильность
в работе компании
|
|
Низкая
вероятность
|
НС увеличение
объемов производства
|
НУ
|
НМ
|
Возможности, попадающие на поля "ВС",
"ВУ" и "СС", имеют большое значение для фирмы, и их надо
обязательно использовать.
Возможности же, попадающие на поля "НУ" и
"НМ", практически не заслуживают внимания фирмы. В отношении
возможностей, попавших на оставшиеся поля, можно принять позитивное решение об
использовании возможностей "СУ" и "ВМ".
Таблица 7. - Матрица угроз
|
Влияние угроз
на фирму
|
|
Разрушение
|
Критическое
состояние
|
Тяжелое
состояние
|
"Легкие
ущибы"
|
|
Вероятность
реализации угрозы
|
Высокая
вероятность
|
ВР
|
ВК
|
ВТ возможность
появления новых конкурентов рост уровня конкуренции в отрасли
|
ВЛ рост уровня
затрат на технологию
|
|
Средняя
вероятность
|
СР
|
СК
|
СТ снижение
делового цикла
|
СЛ увеличение
затрат, необходимых для поддержания прибыльности предприятия увеличение
расходов предприятия на качество продукции, связанных с претензиями
потребителей
|
|
Низкая
вероятность
|
НР
|
НК
|
НТ
|
НЛ
|
Нет угроз, которые бы попадали на поля "ВР",
"ВК" и "СР", и требовали бы немедленного и обязательного
устранения. Угрозы, попавшие на поля "ВТ", должны быть устранены в
первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях
"НК", "СТ" и "ВЛ", то требуется внимательный и
ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их
первостепенного устранения. Что касается попавших на оставшиеся поля угрозы, то
должно осуществляться внимательное отслеживание их развития.
Пофакторный анализ стратегических неожиданностей
осуществляется с помощью таблицы 8. В графе 1 указывается ключевой фактор и
возможная стратегическая неожиданность (протекционистские меры правительства, новые
налоговые ставки, появление нового продукта заменителя и т.д.). В графе 2
знаками + или − указывается направленность воздействия фактора при такой
неожиданности. В зависимости от направленности далее осуществляется оценка силы
воздействия по графам "Возможности" или "Угрозы".
Вероятность появления неожиданности оценивается экспертным методом в диапазоне
0-1. Сила воздействия оценена по шкале от 0 до 10 баллов. Оценка производится
перемножением вероятности и силы воздействия.
Таблица 8. - Анализ факторных стратегических неожиданностей
|
Ключевой
фактор, стратегическая неожиданность
|
Направленность
воздействия
|
Возможности
|
|
|
Время появления
(действия)
|
Вероятность
появления
|
Сила
воздействия
|
Степень
важности
|
|
экономический
рост в стране (ускорение роста рынка)
|
+
|
Неизвестно
|
0,8
|
9
|
7,2
|
|
жизненные
ориентиры покупателей (увеличение удовлетворенности покупателей товарами
компании)
|
+
|
Реализуется
|
0,9
|
7
|
6,3
|
|
уровень доходов
населения (рост платежеспособного спроса)
|
+
|
Неизвестно
|
0,6
|
6
|
3,6
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти (стабильность в работе компании)
|
+
|
Реализуется
|
0,6
|
3
|
1,8
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства (государственная поддержка предприятия)
|
+
|
Реализуется
|
0,5
|
7
|
3,5
|
|
значимость
товара для покупателя (увеличение ассортиментной линейки)
|
+
|
Ближайшие 2-3
года
|
0,6
|
8
|
4,8
|
|
уровень
информированности покупателя (увеличение лояльности потребителей)
|
+
|
Реализуется
|
0,9
|
9
|
8,1
|
|
гарантия
качества поставляемого товара, временной график поставки товаров, (укрепление
вертикальной интеграции)
|
+
|
Реализуется
|
0,9
|
5
|
4,5
|
|
рост отрасли
(выход на новые сегменты рынка)
|
+
|
Неизвестно
|
0,8
|
7
|
5,6
|
|
темпы инфляции
(снижение делового цикла)
|
−
|
Неизвестно
|
0,4
|
4
|
1,6
|
|
налоговое
законодательство (увеличение затрат для поддержания прибыльности предприятия)
|
−
|
Возможно в
ближайшие 1-2 года
|
0,3
|
2
|
0,6
|
|
скорость
технологических изменений (рост уровня затрат на технологию)
|
−
|
Неизвестно
|
0,8
|
2
|
1,6
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителей (увеличение расходов предприятия на качество
продукции, связанных с претензиями потребителей)
|
−
|
Реализуется
|
0,6
|
1
|
0,6
|
|
количество/концентрация
конкурентов (возможность появления новых конкурентов)
|
−
|
В настоящее
время
|
0,9
|
8
|
7,2
|
|
текущая
стратегия конкурентов (рост уровня конкуренции)
|
−
|
В настоящее
время
|
0,8
|
9
|
7,2
|
Результаты анализа потенциальных возможностей и угроз
занесены в таблицы итогов анализа внешней среды таблиц 9 и 10.
Таблица 9. - Итоги анализа факторов макроокружения
|
Ключевые
факторы
|
Возможности для
фирмы
|
Угрозы для
фирмы
|
|
Наименование
возможности
|
Важность для
фирмы
|
Наименование
угрозы
|
Важность для
фирмы
|
|
Экономическая
сфера
|
|
экономический
рост в стране
|
ускорение роста
рынка
|
7,2
|
|
|
|
темпы инфляции
|
|
|
снижение
делового цикла
|
1,6
|
|
Социальная
сфера
|
|
жизненные
ориентиры потребителей
|
увеличение
удовлетворенности покупателей товарами компании
|
6,3
|
|
|
|
стиль жизни
потребителей
|
|
|
|
|
|
уровень доходов
населения
|
рост
платежеспособного спроса
|
3,6
|
|
|
|
Политическая
сфера
|
|
политическая
стабильность и последовательность власти
|
стабильность в
работе компании
|
1,8
|
|
|
|
отношение
политики в сфере предпринимательства
|
государственная
поддержка предприятия
|
3,5
|
|
|
|
Правовое
регулирование
|
|
налоговое
законодательство
|
|
|
Увеличение
затрат, необходимых для поддержания прибыльности предприятия
|
0,6
|
|
законодательство
в сфере защиты потребителей
|
|
|
Увеличение
расходов предприятия на качество продукции, связанных с претензиями
потребителей
|
0,6
|
|
Научно-техническая
сфера
|
|
Скорость
технологических изменений
|
|
|
рост уровня
затрат на технологию
|
1,6
|
Таблица 10. - Итоги анализа факторов непосредственного окружения
Возможности для
фирмы
|
Угрозы для
фирмы
|
|
Наименование
возможности
|
Важность для
фирмы
|
Наименование
угрозы
|
Важность для
фирмы
|
|
Потребители
|
|
значимость
товара для покупателя
|
увеличение
ассортиментной линейки
|
4,8
|
|
|
|
уровень
информированности покупателя
|
увеличение
лояльности потребителей
|
8,1
|
|
|
|
Поставщики
|
|
гарантия
качества поставляемого товара
|
укрепление
вертикальной интеграции
|
4,5
|
|
|
|
временной
график поставки товаров
|
|
|
|
|
|
Конкуренты
|
|
количество/концентрация
конкурентов
|
|
|
возможность
появления новых конкурентов
|
7,2
|
|
рост отрасли
|
выход на новые
сегменты рынка
|
5,6
|
|
|
|
текущая
стратегия конкурентов
|
|
|
повышение
уровня конкуренции в отрасли
|
7,2
|
3. Анализ
сильных и слабых сторон
Для формирования перечня исследуемых составляющих потенциала
фирмы используется ресурсно-функциональный подход, определяющий следующий
обязательный перечень исследуемых составляющих потенциала фирмы:
. Маркетинг;
2. Производство;
. Кадры;
. Финансы;
. Общее управление и организация фирмы.
Выбор ключевых характеристик потенциала фирмы осуществляется
с помощью таблицы 11. В графу 1 таблицы вносится базовый перечень характеристик
для конкретной исследуемой составляющей потенциала фирмы. С учетом результатов
анализа возможностей и угроз экспертным методом оценена важность характеристик
по шкале равной количеству их: по 10-бальной шкале. Оценки важности указываются
в графе 2. Пять характеристик, получивших наибольшие оценки, внесены в графу 3.
Таблица 11. - Выбор ключевых характеристик составляющей
потенциала фирмы
|
Базовые факторы
|
Оценка важности
|
Ключевые
факторы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Маркетинг
|
|
продукты
(услуги), производимые фирмой
|
9
|
продукты
(услуги), производимые фирмой
|
|
возможность
собирать необходимую информацию о рынке
|
6
|
|
|
доля рынка
|
8
|
|
|
номенклатура
товаров (услуг) и потенциал расширения
|
8
|
организация
эффективного сбыта: знание потребностей покупателей
|
|
организация
эффективного сбыта: знание потребностей покупателей
|
9
|
|
|
имидж,
репутация и качество товара (услуги)
|
9
|
|
|
результативность
и эффективность продвижения товаров на рынок и их реклама
|
7
|
|
|
ценовая
политика и гибкость в установлении цен
|
5
|
имидж,
репутация и качество товара (услуги)
|
|
отношение к
марке
|
8
|
|
|
Производство
|
|
стоимость сырья
его доступность, отношения с поставщиками
|
1
|
степень
вертикальной интеграции
|
|
местонахождение
производственных помещений, расположение и использование мощностей
|
5
|
|
|
техническая
эффективность мощностей и их загруженность
|
8
|
эффективность
процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование,
составление графика работы, закупка, контроль качества
|
|
степень
вертикальной интеграции
|
9
|
|
|
эффективность и
отдача от использования оборудования
|
6
|
|
|
эффективность
процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование,
составление графика работы, закупка, контроль качества
|
9
|
техническая
эффективность мощностей и их загруженность
|
|
сравнительная
по отношению к конкурентам и отрасли величина издержек и качества технологии
|
5
|
|
|
Кадры
|
|
квалификация
сотрудников
|
8
|
квалификация
сотрудников
|
|
кадровая
политика
|
6
|
|
|
использование
стимулов для мотивирования выполнения работы
|
8
|
|
|
текучесть
кадров и прогулы
|
5
|
использование
стимулов для мотивирования выполнения работы
|
|
система
обучения на предприятии
|
6
|
|
|
опыт
|
4
|
|
|
Финансы
|
|
эффективный
контроль за издержками: возможность снижения издержек
|
7
|
наличие системы
финансового планирования и бюджетирования
|
|
наличие системы
финансового планирования и бюджетирования
|
9
|
|
|
рентабельность
и прибыльность деятельности
|
7
|
ликвидность и
платежеспособность предприятия
|
|
ликвидность и
платежеспособность предприятия
|
9
|
|
|
Общее управление
и организация фирмы
|
|
структура
управления
|
5
|
престиж и имидж
фирмы
|
|
престиж и имидж
фирмы
|
9
|
|
|
организация
системы коммуникаций
|
6
|
|
|
организационная
культура
|
9
|
организационный
климат, культура
|
|
стиль
руководства
|
6
|
|
Ключевые характеристики исследуются с помощью методов
количественного и качественного анализа (таблица 12).
Таблица 12. - Количественный и качественный анализ ключевых
характеристик
|
Ключевые
факторы
|
Характеристика
факторов
|
|
Маркетинг
|
|
организация
эффективного сбыта: знание потребностей покупателей
|
За период
2006-2013г. Компания на рынке Красноярского края завоевала 12% доли рынка
готовых замороженных полуфабрикатов. В Красноярске открыто торговое
подразделение.
|
|
продукты
(услуги), производимые фирмой
|
Широкий
ассортимент, предлагаемый компанией, включает в себя более 40 наименований
продукции. Вся продукция проходит 3-этапа контроля качества на каждой стадии
производства. Экологически безопасная упаковка не противоречит экологическому
законодательству и повышает уровень лояльности потребителей.
|
|
имидж,
репутация и качество товара (услуги)
|
Качество товара
находится на высоком уровне. Продукция не раз становилась "Товаром
года". Репутация продукции находится на высоко уровне в Новосибирской
области - там компания является один из лидеров рынка. Имидж компании в
Красноярском крае находится на этапе формирования.
|
|
Производство
|
|
техническая
эффективность мощностей и их загруженность
|
Новейшее
импортное оборудование и собственные производственные мощности позволяют
сделать вывод о технической оснащенности предприятия.
|
|
эффективность
процедуры контроля за процессом изготовления продукта, проектирование,
составление графика работы, закупка, контроль качества
|
заказы
снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и
производственных графиков. Движение заказов увязывается с экономическими
показателями
|
|
вертикальная
интеграция
|
Компания
является вертикально интегрированной компаний, объединяющей предприятия от
производства сырья до продажи готовой продукции
|
|
Кадры
|
|
квалификация
сотрудников
|
среди
работников предприятия многие имеют только среднее или среднетехническое
образование, а управленческий персонал имеет техническое образование.
|
|
использование
стимулов для мотивирования выполнения работы
|
основой
материального стимулирования на предприятии является премиальная система. В
качестве методов нематериального вознаграждения практикуется вынесение
благодарностей, награждение дипломами и грамотами, а также награждение
ценными подарками
|
|
Финансы
|
|
наличие системы
финансового планирования и бюджетирования
|
составление
бюджета продаж происходит параллельно с выбором производственной программы
предприятия. В этом случае получается наиболее реальный объем продаж,
учитывающий совокупность следующих показателей: прогнозируемый спрос
клиентов; величина нормируемых запасов и запасов, предполагаемых на начало
планируемого периода; производственные мощности; внутренняя потребность в
полуфабрикатах и продуктах вспомогательного производства; предложения
поставщиков сырья и материалов
|
|
ликвидность и
платежеспособность предприятия
|
Ликвидность - в
качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютной
ликвидности. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2013г. составил 0,35%, а
коэффициент текущей ликвидности - 1. Стоит подчеркнуть, что максимальная
ликвидность не есть абсолютное благо и можно говорить о ее оптимальном,
сбалансированном уровне, также как и в случае с финансовым рычагом.
|
|
Общее
управление и организация фирмы
|
|
престиж и имидж
фирмы
|
Компания
"Алекон" на рынке Новосибирской области позиционируется как
динамично развивающее предприятие, выпускающее качественную продукцию. На
рынке Красноярского края имидж компании еще не сформирован за счет дефициты
финансирования маркетинговой деятельности и рекламных кампаний,…
стимулирующих возникновение лояльности потребителей.
|
|
организационный
климат, культура
|
в организации
наблюдается достаточно высокий уровень развития организационной культуры.
Существуют определенные ритуалы, традиции, нормы поведения, которых
придерживаются сотрудники предприятия. Уровень корпоративной культуры
поднимается за счет корпоративных выездов на природу, Спортивных соревнований
и различных культурно-развлекательных мероприятий, которые проводятся в
организации.
|
Комплексное представление о сильных и слабых сторонах фирмы
получено посредством ответа на так называемые ключевые вопросы относительно
характеристик потенциала фирмы.
Сформулированные ключевые вопросы занесены в графу 1 таблицы
13. Таблица 13 содержит перечень сильных и слабых сторон фирмы.
Таблица 13 - Формирование перечня сильных и слабых сторон
фирмы
|
Ключевой вопрос
|
Положительный
ответ и его аргументация (сильная сторона)
|
Отрицательный
ответ и его аргументация (слабая сторона)
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Маркетинг
|
|
Какова ценовая
политика фирмы, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
|
Гибкая ценовая
политика (система стимулирования потребителей, сезонные скидки, акции)
|
|
|
Какую долю
рынка и насколько твердо удерживает фирма?
|
|
Недостаточно
известный бренд на рынке г. Красноярска. Недостаток финансирования на
продвижение товара
|
|
Что является
сильными и слабыми сторонами продукта фирмы: дизайн, качество, доставка,
гарантии?
|
Высокое
качество продукции (продукция проходит несколько стадий контроля качества и
соответствует всем стандартам качества)
|
|
|
Производство
|
|
Насколько
эффективна система контроля качества продукта?
|
Высокое
качество продуктов (обеспечивается существующей системой контроля качества)
|
|
|
Соответствуют
ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня?
|
Наличие
новейшего производственного оборудования и собственных мощностей
|
|
|
Насколько
эффективно работает система управления издержками?
|
|
Недостатки в
области издержек (слишком высокие в сравнении с конкурентами и по отрасли)
|
|
Кадры
|
|
Как долго лица
высшего руководства находятся на своих позициях и каков уровень их
квалификации?
|
|
Существует
текучка управленческих кадров, иногда связанная с недостаточной
компетентностью и квалификацией управленческого персонала
|
|
Насколько
эффективно работает система управления персоналом?
|
Высокая
мотивация персонала (существует мотивационная система и система материальных
стимулов)
|
Недостаточный
уровень квалификации персонала (часть сотрудников имеет только среднее
образование, а управленческий персонал имеет техническое образование)
|
|
Эффективная
система внутреннего обучения (ежемесячно проводятся семинары и тренинги с
персоналом разных уровней)
|
|
|
Финансы
|
|
Каковы
тенденции финансовых показателей деятельности фирмы?
|
|
Низкая
ликвидность предприятия (коэффициенты ликвидности не соответствуют
нормативному уровню)
|
|
Насколько
высоки шансы на получение кредитных средств банка?
|
Возможность
получения долгосрочного капитала (долгосрочная финансовая устойчивость)
|
|
|
Как
осуществляется финансовая политика предприятия?
|
Существует
система бюджетирования (составление бюджета происходит параллельно с выбором
производственной программы предприятия)
|
|
|
Управление и
организация фирмы
|
|
Четко ли
распределены в фирме права и обязанности?
|
|
Слабая система
коммуникаций (наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в
нечеткости взаимодействия между подразделениями)
|
|
Эффективно ли
взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей
организации?
|
|
Слабая система
управления (наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в
нечеткости взаимодействия между подразделениями)
|
|
Создает ли
сформировавшийся имидж фирмы дополнительные конкурентные преимущества?
|
Хорошая
репутация у покупателей в Новосибирске и Новосибирской области (известность
бренда, лояльное отношение потребителей)
|
|
|
|
|
|
Наиболее важные и значимые для деятельности фирмы слабые и
сильные стороны приведены в итоговой таблице результатов анализа потенциала
фирмы (таблица 14).
Таблица 14. - Итоги анализа сильных и слабых сторон фирмы
|
Составляющая
потенциала предприятия
|
Сильная сторона
фирмы
|
Слабая сторона
фирмы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Маркетинг
|
Гибкая ценовая
политика
|
Недостаточно
активное продвижение
|
|
Высокое
качество продукции
|
Недостаточно
известный бренд на рынке г. Красноярска и Красноярского края
|
|
|
|
|
Производство
|
Высокое
качество продуктов
|
Недостатки в
области издержек
|
|
Наличие
новейшего оборудования и собственных мощностей
|
|
|
Кадры
|
Высокая
мотивация персонала
|
Текучка
управленческого персонала
|
|
Эффективная
система внутреннего обучения
|
Низкая
квалификация персонала
|
|
Финансы
|
Возможность
получения долгосрочного капитала
|
Низкая
ликвидность предприятия
|
|
Наличие системы
бюджетирования
|
Высокие
издержки
|
|
Управление и
организация фирмы
|
Хорошая
репутация у покупателей в Новосибирске и Новосибирской области
|
Слабая система
коммуникаций
|
|
|
Слабая система
управления
|
4.
Идентификация стратегий
Идентификация стратегий фирмы означает проверку потенциально
возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям.
Основные требования к желаемому состоянию фирмы так или иначе
раскрывают стратегическое видение - интеллектуальный образ возможного и
желаемого будущего, ее положения в среде, в обществе. Видение носит
субъективный характер и отражает особенности личности своего носителя,
соответственно, определяется в значительной степени его мировоззрением,
ценностными ориентирами, интеллектуальными и психологическими способностями.
Видение относится только к будущему. Оно теряет свою силу при достижении фирмой
желаемого состояния и должно быть сформулировано снова. В SWOT-методе
стратегическое видение формируется на основе результатов анализа внешней среды
и потенциала фирмы.
Результаты формулирования стратегического видения и миссии
фирмы внесены в таблицу 15.
Таблица 15. - Стратегическое видение и миссия фирмы
|
Стратегическое
видение фирмы
|
Миссия фирмы
при комбинированном подходе
|
Окончательная
формулировка миссии
|
|
Стать
предприятием, чей "уровень удовлетворенности потребителей" будет
самым высоким среди предприятий, работающих в области замороженных мясных
полуфабрикатов
|
Лидировать на
рынке замороженных полуфабрикатов Сибири, удовлетворяя потребности
потребителей всех ценовых сегментов путем предоставления широкого
ассортимента качественной продукции, произведенной с использованием
современных технологий и стандартов качества
|
Лидировать на
рынке замороженных полуфабрикатов Сибири, полностью удовлетворяя потребности
покупателей всех ценовых сегментов по ассортименту, дизайну и качеству
товаров, путем использования современных технологий и стандартов качества
|
Составление SWOT-матрицы имеет целью установление связей
между параметрами фирмы и изменением факторов внешней среды. Матрица
представляет собой поле стратегических направлений действий, мероприятий,
которые потенциально возможно осуществить при сочетании возможностей и сильных
сторон, возможностей и слабых сторон, угроз и сильных сторон, угроз и слабых
сторон. SWOT-матрица приведена в табл.16 − 19.
стратегия миссия цель структура
Таблица 16. - SWOT-матрица ООО ТК "Алекон"
(стратегии SO)
|
Сильные стороны
- S (Фирма)
|
|
1 Гибкая
ценовая политика Высокое качество продукции Наличие новейшего оборудования и
собственных мощностей Высокая мотивация персонала Эффективная система
внутреннего обучения Возможность получения долгосрочного капитала Наличие
системы бюджетирования Хорошая репутация у покупателей в Новосибирске и
Новосибирской области
|
|
Возможности - О
(Среда)
|
Стратегии - SO
|
|
ускорение роста
рынка увеличение удовлетворенности покупателей товарами компании рост
платежеспособного спроса стабильность в работе компании государственная
поддержка предприятия увеличение ассортиментной линейки увеличение лояльности
потребителей выход на новые сегменты рынка увеличение объемов производства
укрепление вертикальной интеграции
|
1. Расширение
ассортимента. Высокое качество продукции и новейшее оборудование позволяют
увеличивать рыночную долю 2. Снижение цен (ценовая атака на конкурентов) и
расширение ассортимента 3. Формировать имидж марки в Красноярском крае за
счет рекламы качества выпускаемой продукции 4. Увеличивать долю рынка за счет
создания подразделений и филиалов в городах Красноярского края и Хакасии 5.
Снижение издержек за счет существующей вертикальной интеграции
|
Таблица 17. - SWOT-матрица ООО "Алекон" (стратегии
ST)
|
Сильные стороны
- S (Фирма)
|
|
Гибкая ценовая
политика Высокое качество продукции Высокое качество продуктов Наличие
новейшего оборудования и собственных мощностей Высокая мотивация персонала
Эффективная система внутреннего обучения Возможность получения долгосрочного
капитала Наличие системы бюджетирования Хорошая репутация у покупателей в
Новосибирске и Новосибирской области
|
|
Угрозы - T (Среда)
|
Стратегии - SТ
|
|
снижение
делового цикла повышение уровня конкуренции в отрасли возможность появления
новых конкурентов увеличение затрат, необходимых для поддержания прибыльности
предприятия увеличение расходов предприятия на качество продукции, связанных
с претензиями потребителей рост уровня затрат на технологию
|
1. Продвижение
торговой марки на рынке полуфабрикатов г. Красноярска 2. Создать благоприятные
условия сотрудничества за счет создание четкой системы скидок по отношению к
сетям и крупным торговым точкам 3. Выход на новые непроработанные рынки до
захвата их конкурентами 4. Повышение системы управления на предприятии 5.
Активная маркетинговая политика для поддержания узнаваемости торговой марки и
лояльности потребителей
|
Таблица 18. - SWOT-матрица ООО "Алекон" (стратегии WO)
|
Слабые стороны
- W (Фирма)
|
|
Недостаточно
активное продвижение Недостаточно известный бренд на рынке г. Красноярска и
Красноярского края Недостатки в области издержек Текучка управленческого
персонала Низкая квалификация персонала Низкая ликвидность предприятия Слабая
система управления Слабая система коммуникаций Высокие издержки
|
|
Возможности - О
(Среда)
|
Стратегии - WO
|
|
ускорение роста
рынка увеличение удовлетворенности покупателей товарами компании рост
платежеспособного спроса стабильность в работе компании государственная
поддержка предприятия увеличение ассортиментной линейки увеличение лояльности
потребителей выход на новые сегменты рынка увеличение объемов производства
укрепление вертикальной интеграции
|
1. Расширение
ассортимента продукции 2. Повышение финансовой устойчивости с помощью
государственной поддержки 3. Создание новых продуктов, которые будут
приносить прибыль на освоенных рынках 4. Создание торговых подразделений и
филиалов в городах края и Хакасии для увеличение продаж за счет большего
охвата рынка
|
Таблица 19. - SWOT-матрица ООО "Алекон" (стратегии WT)
|
Слабые стороны
- W (Фирма)
|
|
Недостаточно активное
продвижение Недостаточно известный бренд на рынке г. Красноярска и
Красноярского края Недостатки в области издержек Текучка управленческого
персонала Низкая квалификация персонала Низкая ликвидность предприятия Слабая
система управления Слабая система коммуникаций Высокие издержки
|
|
Угрозы - T (Среда)
|
Стратегии - WT
|
|
снижение
делового цикла повышение уровня конкуренции в отрасли возможность появления
новых конкурентов увеличение затрат, необходимых для поддержания прибыльности
предприятия увеличение расходов предприятия на качество продукции, связанных
с претензиями потребителей рост уровня затрат на технологию конкурентное
давление
|
1. Поиск новых
рынков для сбыта новых продуктов 2. Качественный подбор квалифицированного
управленческого персонала 3. Проведение финансового анализа, оптимизация в
области издержек 4. Проведение необходимых стратегических изменений
|
Среди наиболее важных мероприятий SWOT-матрицы можно выделить:
. Создание эффективной организации и ее развитие за счет
повышения квалификации персонала и повышения уровня квалификации и
компетентности управленческого персонала.
. Расширение доли рынка может происходить за счет выхода на
новые непроработанные рынки, создавая новые филиалы и торговые подразделения в
городах Красноярского края и Хакасии.
. Расширение ассортимента, отвечающего требованиям
потребителя и рассчитанного на разные ценовые сегменты рынка.
. Создание долгосрочных взаимовыгодных отношений с
прибыльными крупными розничными и сетевыми клиентами.
Стратегическое видение фирмы: "Стать предприятием, чей
"уровень удовлетворенности потребителей" будет самым высоким среди
предприятий, работающих в области производства замороженных мясных
полуфабрикатов на рынке Сибири".
Миссия фирмы: "Лидировать на рынке замороженных мясных
полуфабрикатов Сибири, полностью удовлетворяя потребности покупателей всех
ценовых сегментов рынка по ассортименту, дизайну и качеству товаров, путем
использования современных технологий и стандартов качества".
Цели и задачи фирмы, вытекающие из миссии определены в
таблице 20.
Таблица 20. - Формирование функциональных целей и задач фирмы
|
Миссия фирмы
|
Требуемые
изменения (цели деятельности фирмы)
|
Функциональные
цели (задачи) фирмы
|
Функциональные
задачи, задания, комплексы мероприятий
|
|
Лидировать на
рынке мебельной продукции Сибири, полностью удовлетворяя потребности всех
групп покупателей по ассортименту, дизайну и качеству товаров, путем
использования современных технологий и стандартов качества
|
I. Во внешней
среде: 1.1 Изучение потребностей потребителей на рынке Красноярского края и
Хакасии 1.2 Развитие региональных продаж на 15%, и выход на новые рынки
продукции 1.3 Осуществление дистрибуции на рынках Красноярского края путем
создания новых представительств и филиалов, а также лояльных отношений с
крупными сетевыми клиентами 1.4 Расширение доли рынка на 7% 1.5 Разработать
маркетинговую кампанию по продвижению торговой марки на региональный рынок
II. В потенциале фирмы: 2.1 Реализовать проект снижения производсвенных
издержек на 10% 2.2 Внедрение системы качества по модели международного
стандарта ИСО 2.3 Установить клиентоориентированный подход, учитывая размер
закупок клиента, принадлежность к выявленным наиболее привлекательным
сегментам рынка в регионе 2.4Для приоритетных клиентов создать индивидуальные
благоприятные условия сотрудничества
|
Маркетинг 1.
Оформление договоров закрепляющих новые каналы сбыта 2. Исследование
эффективности новых каналов сбыта на рынке Восточной Сибири 3. Для
продвижения продукции на рынке Красноярского края осуществляется разработка рекламных
кампании, производится расчет бюджета рекламной кампании 5. Записать и
запустить видео и аудио рекламу в супермаркетах и на радиостанциях
Красноярского края.
|
1. Проведение
маркетингового исследования перспектив разработки новых рынков 2. Изменение
каналов сбыта в связи с расширением 3. Разработка и внедрение новых видов
продукции, рекламная поддержка новых видов продукции 4. Концентрация усилий
на работе с потребителями и поставщиками
|
|
|
Производство 1.
Для снижения издержек производства провести следующие мероприятия: снижение
транспортных расходов, повышение квалификации персонала, аутсорсинг 2. Отбор
и внедрение новых позиций в ассортиментных группах с учетом потребностей
потребителей, выявленных в ходе маркетинговых исследований, в том числе в регионах
3. Подготовка и проведение процесса внедрения системы управления качеством
|
1. Комплексное
управление уровнем издержек 2. Увеличение объемов продукции на 15% 4.
Открытие филиала в г. Абакане 5. Сертификация системы качества
|
|
|
Работа с
кадрами 1. Провести аттестацию управленческого и производственного персонала
для выявления их компетенции 2Расширение штата торгового отдела в связи с
созданием нового филиала в г. Абакане
|
1. Повысить
результативность работы на всех уровнях на 7%
|
|
|
Финансирование
1. Анализ финансового положения общества, его платежеспособности, ликвидности
активов, соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и
уставного капитала, выявление резервов улучшения экономического состояния
общества, выработка рекомендаций для органов управления обществом
|
1. Увеличение
прибыльности на 5% 2. Увеличение оборачиваемости оборотного капитала на 12%
|
|
|
Общее
управление и организация фирмы 1. Построение эффективной системы сбора и
обработки информации с целью объективного определения степени достижения
поставленных целей и задач 2. Проводить семинары по развитию управленческих
навыков руководящего персонала компании не реже, чем 1 раз в год
|
1 Построение
эффективной организации и ее развитие
|
матрица содержит обширный перечень возможных стратегических
решений. Вследствие разных видов ограничений (ресурсных, временных и др.) для
реализации отбирается ограниченное количество стратегических решений.
Предварительный отбор стратегий и мероприятий SWOT-матрицы для реализации
приведен в таблице 3.
Таблица 21. Предварительный отбор стратегий и мероприятий
SWOT-матрицы для реализации
|
Стратегические
мероприятия
|
Достигаемые
результаты при реализации мероприятий
|
Сложности и
риски реализации мероприятия
|
Отнесение
мероприятия в перечень (знак +)
|
|
|
|
мероприятий для
реализации
|
потенциально
возможных мероприятий
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Стратегии SO 1.
Расширение ассортимента. Высокое качество продукции и новейшее оборудование
позволяют увеличивать рыночную долю 2. Снижение цен (ценовая атака на
конкурентов) и расширение ассортимента 3. Формировать имидж марки в
Красноярском крае за счет рекламы качества выпускаемой продукции 4.
Увеличивать долю рынка за счет создания подразделений и филиалов в городах
Красноярского края и Хакасии 5. Снижение издержек за счет существующей
вертикальной интеграции
|
1. Выход на
новые рынки продукции 2. Развитие и укрепление позиций компании, увеличение
продаж 3. Разработка кампании по продвижению торговой марки 4. Увеличение
региональных продаж 5. Снижением производственных затрат
|
1. Возможная
ответная реакция конкурентов 2. Риск снижения объема выручки и уровня
прибыльности 3. Недостаток финансирования 4. Неизвестный рынок
|
1. Выход на
новые рынки 3. Разработка кампании по продвижению торговой марки 4.
увеличение продаж в регионах
|
2. Развитие и
укрепление позиций компании, увеличение продаж продукции 5. Снижение
производственных затрат
|
|
Стратегии ST 1.
Продвижение торговой марки на рынке полуфабрикатов г. Красноярска 2. Создать
благоприятные условия сотрудничества за счет создание четкой системы скидок
по отношению к сетям и крупным торговым точкам 3. Выход на новые
непроработанные рынки до захвата их конкурентами 4. Повышение системы
управления на предприятии 5. Активная маркетинговая политика для поддержания
узнаваемости торговой марки и лояльности потребителей
|
1. Разработка и
внедрение новых видов продукции, рекламная поддержка новых видов продукции 2.
Создание клиентоориентированного подхода 3. Создать более мелкие торговые
представительства на территории Красноярского края 4. Создание эффективного
аппарата управления 5. Разработка и внедрение новых видов продукции,
рекламная поддержка новых видов продукции
|
1. Возможность
неэффективной отдачи от рекламных мероприятий 2. Отсутствие квалифицированных
кадровых ресурсов для проведения мероприятия 3. Риск отсутствия или
недостаточного спроса в регионах на продукцию компании 4. Недостаток
финансирования 5. Возможность увеличения бюджета на рекламу
|
2. Создание
клиентоориентированного подхода 3. Создать более мелкие торговые
представительства на территории Красноярского края 4. Создание эффективного
аппарата управления
|
1. Разработка и
внедрение новых видов продукции, рекламная поддержка новых видов продукции 5.
Разработка и внедрение новых видов продукции, рекламная поддержка новых видов
продукции
|
|
Стратегии WO 1.
Расширение ассортимента продукции 2. Повышение финансовой устойчивости с
помощью государственной поддержки 3. Создание новых продуктов, которые будут
приносить прибыль на освоенных рынках 4. Создание торговых подразделений и
филиалов в городах края и Хакасии для увеличение продаж за счет большего
охвата рынка
|
1. Развитие и
укрепление позиций компании, увеличение продаж 2. Повышение прибыльности на
5% 3. Повышение прибыльности на 5% 4. Создать филиалы и представительства на
территории Красноярского края и Хакасии
|
1. Риск
невостребованности новой продукции на рынке 2. Надзор и контроль
государственными органами 3. Риск невостребованности новой продукции на рынке
4. Дополнительные расходы
|
2. Повышение
прибыльности компании на 5% 4. Создать филиалы и представительства на
территории Красноярского края и Хакасии
|
1. Расширение
ассортимента продукции 3. поышение прибыльности на 5%.
|
|
Стратегии WT 1.
Поиск новых рынков для сбыта новых продуктов 2. Качественный подбор
квалифицированного управленческого персонала 3. Проведение финансового
анализа, оптимизация в области издержек 4. Проведение необходимых
стратегических изменений
|
1. Разработка и
внедрение новых видов продукции, рекламная поддержка новых видов продукции 2.
Построение эффективной организации, ее развитие 3. Объективный учет
финансово-экономической обстановки и реального финансового положения
предприятия на каждом отрезке времени 4. Построение эффективной организации,
ее развитие
|
1. Возможность
неэффективной отдачи от рекламных мероприятий 2. Неизмеримая материально
экономическая эффективность мероприятия 3. Привлечение дополнительных
человеческих ресурсов 4. Возможная негативная реакция руководства на
стратегические изменения
|
2. Построение
эффективной организации, ее развитие 3. Проведение финансового анализа,
оптимизация структуры баланса
|
1. Возможность
неэффективной отдаче от рекламных мероприятий 4. Возможная негативная реакция
руководства на стратегические изменения
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Пояснения к особенностям работы с таблицей 21:
В графе 1 таблицы 21 занесены стратегии и мероприятия
SWOT-матрицы. В графе 2 для каждого мероприятия уточнены основные результаты
(реализуемые цели и задачи фирмы). В графе 3 указаны основные сложности,
ограничения, риски, возможные отрицательные результаты реализации решения.
Графа 4 заполнена с позиции анализа каждого мероприятия с точки зрения
сравнения результатов и сложностей и отбора наиболее результативных и
безопасных стратегий и мероприятий для реализации. Остальные мероприятия
отнесены к потенциально осуществимым, отмечены в графе 5 и в дальнейшем могут
быть использованы готовым набором стратегических мероприятий при будущих
исчезновениях ограничений, рисков и т.п.
Разработка стратегических функциональных мероприятий
проведена в таблице 22.
Таблица 22. - Разработка стратегических функциональных
мероприятий
|
Наименование
стратегического мероприятия
|
Наименование
функций фирмы
|
Функциональное
стратегическое мероприятие
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Увеличение доли
рынка
|
Маркетинг
|
Проведение
маркетингового исследования новых рынков
|
|
Развитие
региональных продаж
|
|
Создание новых
филиалов на территории Красноярского края и Хакасии
|
|
Создание
клиентоориентированного подхода в маркетинге
|
|
Проводить
сегментацию клиентов, для каждого клиента выбирать индивидуальную стратегию
сотрудничества, предоставляя скидки или отсрочку по платежам
|
|
Отбор и
внедрение новых позиций в ассортиментных группах с учетом потребностей
потребителей, выявленных в ходе маркетинговых исследований, в том числе в
регионах
|
Производство
|
Маркетинговое
исследование потребностей покупателей, модернизация оборудования, подготовка
и переподготовка персонала
|
|
Комплексное
управление уровнем издержек
|
|
Использование
отчетов для планирования и бюджетирования
|
|
Повышение
финансовой устойчивости за счет государственной поддержки
|
Разработка
бизнес-плана инвестиционного проекта для предоставления государственным
органам
|
|
Проведение
финансового анализа, оптимизация структуры баланса
|
|
Привлечение
внешних консультантов аудиторской фирмы для проведения финансового анализа и
финансовой оптимизации
|
|
Построение
эффективной организации, ее развитие
|
Общее
управление и организация фирмы
|
Поиск, отбор и
найм квалифицированных специалистов, менеджеров.
|
Пояснения к особенностям работы с таблицей 22:
Каждое отобранное стратегическое мероприятие трансформируется
в функциональные задачи и мероприятия с помощью таблицы 22. В основе заполнения
этой формы лежит ответ на вопрос "Что нужно изменить в функциях фирмы,
чтобы реализовать данное стратегическое мероприятие?" или "Какое функциональное
обеспечение фирмы требуется для реализации мероприятия?". Графа 3 таблицы
22 по своему заполнению содержит наборы функциональных мероприятий,
обеспечивающих реализацию отобранных из SWOT-матрицы стратегических
мероприятий. Вследствие внутрифирменных экономических, организационных и др.
связей наборы этих функциональных мероприятий могут дублироваться.
Свертка и уточнение функциональных стратегических
мероприятий, вытекающих из стратегий SWOT-матрицы осуществлена в таблице 23.
Таблица 23. - Сводный перечень мероприятий стратегических
программ фирмы
|
Наименование
функциональной стратегической программы
|
Мероприятия
|
|
1
|
2
|
|
Маркетинг
|
Проведение
маркетингового исследования новых рынков Создание новых филиалов на
территории Красноярского края и Хакасии Проводить сегментацию клиентов, для
каждого клиента выбирать индивидуальную стратегию сотрудничества,
предоставляя скидки или отсрочку по платежам
|
|
Производство
|
Использование
отчетов для планирования и бюджетирования Маркетинговое исследование
потребностей покупателей, модернизация оборудования, подготовка и
переподготовка персонала
|
|
Финансирование
|
Привлечение
внешних консультантов аудиторской фирмы для проведения финансового анализа и
финансовой оптимизации Разработка бизнес-плана инвестиционного проекта для
предоставления государственным органам
|
|
Работа с
кадрами
|
Поиск, отбор и
найм квалифицированных специалистов и менеджеров высшего звена.
|
|
Общее
управление и организация фирмы
|
Поиск, отбор и
найм квалифицированных специалистов, менеджеров
|
Пояснения к особенностям работы с таблицей 23:
Свертка и уточнение функциональных стратегических
мероприятий, вытекающих из стратегий SWOT-матрицы осуществляется с помощью
таблицы 23. В графу 2 таблицы 23 вносятся очищенные от дублирования и
уточненные формулировки стратегических мероприятий групп графы 3 таблицы 22.
Стратегические функциональные программы фирмы, реализация
которых позволяет обеспечить миссию и содержание стратегического видения фирмы
приведены в таблице 24.
Таблица 24. - Уточнение перечня стратегических функциональных
целей и мероприятий фирмы
|
Функция
|
Функциональные
цели, задачи фирмы
|
Стратегические
мероприятия функциональных программ
|
Уточненные
|
|
|
|
Функциональные
цели, задачи фирмы
|
Стратегические
функциональные мероприятия
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Маркетинг
|
1. Проведение
маркетингового исследования новых рынков 2. Создание новых филиалов на
территории Красноярского края и Хакасии 3. Разработка и внедрение новых видов
продукции, рекламная поддержка новых видов продукции 4. Создание
клиентоориентированного подхода в маркетинге
|
1. Проведение
маркетингового исследования перспектив разработки новых региональных рынков
2. Создание новых филиалов на территории Красноярского края и Хакасии 3.
Развитие региональных продаж 4. Создание благоприятных условия сотрудничества
с клиентами
|
1. Исследование
перспектив региональных рынков 2. Расширение доли рынка и увеличение объемов
продаж 3. Создание клиентоориентированного маркетинга
|
1. Проведение
маркетингового исследования перспектив разработки новых региональных рынков
2. Изменение каналов сбыта в связи с расширением 4. Создание благоприятных
условия сотрудничества с крупными корпоративными клиентами
|
|
Производство
|
1. Комплексное
управление уровнем издержек 2. Увеличение объемов продукции на 15% 3.
Сертификация системы качества
|
1. Обучение
сотрудников работы с новейшим импортным оборудованием 2. Использование
отчетов для планирования и бюджетирования
|
1. Комплексное
управление уровнем издержек
|
1. Обучение
сотрудников работы с новейшим импортным оборудованием 2. Использование
отчетов для планирования и бюджетирования
|
|
Работа с
кадрами
|
1. Обеспечить
эффективное использования возможностей и потенциала персонала 2. Повысить
результативность работы на всех уровнях на 7%
|
1. Поиск, отбор
и найм специалистов и менеджеров
|
1. Обеспечить
эффективное использования возможностей и потенциала персонала
|
1. Поиск, отбор
и найм специалистов и менеджеров
|
|
Финансирование
|
1. Увеличение
прибыльности на 5% 2. Увеличение оборачиваемости оборотного капитала на 12%
|
1. Разработка
бизнес-плана инвестиционного проекта 2. Привлечение внешних консультантов
аудиторской фирмы для проведения финансового анализа и финансовой оптимизации
|
1.
Государственная поддержка предприятия 2. Объективный учет
финансово-экономической обстановки и реального финансового положения
предприятия на каждом отрезке времени
|
1. Разработка
бизнес-плана инвестиционного проекта, 2. привлечение внешних консультантов
аудиторской фирмы для проведения финансового анализа и финансовой оптимизации
|
|
Общее
управление и управление фирмы
|
1. Построение
эффективной организации, ее развитие
|
1. Подбор, наим
и обучение персонала на всех уровнях управления
|
1. Построение
эффективной организации, ее развитие
|
1. Подбор, наим
и обучение персонала на всех уровнях управления
|
Пояснения к особенностям работы с таблицей 24:
Идентификация стратегий фирмы осуществляется следующим
образом. В графу 2 таблицы 24 переносятся результаты графы 4 формы 20.
Соотношение позволяет еще раз уточнить для обеспечения соответствия
стратегические функциональные цели, задачи и обеспечивающие их мероприятия из
SWOT-матрицы.
5. Проект
стратегических мероприятий и программ действий фирмы
Детализация этапов, стадий и исполнительских действий
процесса реализации мероприятий приведена в таблице 25.
В названиях таблицы 25 указаны названия функциональной
программы (маркетинг, производство и т.д.), а также цели, временные рамки и
определенные результаты. Каждое мероприятие представлено в виде действий по
этапам реализации. С учетом организационной структуры управления фирмы, ее
функциональных подразделений определен ответственный исполнитель и внесен в
графу 2.
Графы 4, 5, 6, 7 заполнены на основе укрупненной грубой
оценки требуемых для реализации мероприятия ресурсам.
В графе 8 указан контролируемый параметр, результат действий
по реализации мероприятия. В графе 9 указан контролер.
Таблица 25. - Общая стратегическая программа ООО ТК
"Алекон"
|
Стратегическая
программа маркетинга ООО ТК"Алекон"
|
|
Цель программы:
увеличение доли рынка и объемов продаж
|
|
Период
реализации: с 01.01.2014 г. по 01.09.2015
|
|
Ожидаемый
результат: создание лидирующей позиции на рынке полуфабрикатов в Красноярском
крае и Хакасии
|
|
Мероприятия
программы
|
Ответственный
исполнитель
|
Сроки
выполнения
|
Требуемое
обеспечение
|
Контролируемый
результат исполнения
|
Субъект и сроки
контроля
|
|
|
|
Материальное
|
Трудовые
ресурсы
|
Финансовые
ресурсы
|
Иные ресурсы
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
1. Проведение
маркетингового исследования новых рынков
|
Специалист по
маркетинговым исследованиям
|
01.01.2014 -
31.05.2014
|
Оргтехника,
телекоммуникации (телефон, интернет), автомобиль (для посещения перспективных
регионов)
|
Специалист -
руководитель исследования От 3 до 7 человек для полевых исследований
|
Средняя
стоимость маркетингового исследования составляет 15 000 - 100 000 руб.
|
|
Отчет об
исследовании, с соответствующими выводами и предложениями
|
Руководитель
отдела маркетинга
|
|
2. Создание
филиалов и подразделений на территории Красноярского края и Хакасии
|
Территориальный
менеджер
|
01.09.2014 − 01.09.2015
|
Оргтехника,
телекоммуникации, транспортное средство,
|
Территориальный
менеджер, руководитель отдела продаж
|
Оплата
командировочных, проезда, связи: около 1 000 000 руб. на каждый филиал
|
|
Новые филиалы
на территории Красноярского края и Хакасии
|
Генеральный
директор
|
|
3. Создание
клиентоориентиро-ванного маркетинга
|
Руководитель
отдела маркетинга
|
01.06.2014 -
01.06.2015
|
Оргтехника,
специальное ПО
|
Специалисты,
обеспечивающие ПО, системный администратор
|
Стоимость
внедрения системы CRM составляет около 1 000 000руб.
|
|
Система CRM
|
Генеральный
директор
|
|
Стратегическая
программа производства ООО ТК "Алекон"
|
|
|
Цель программы:
снижение издержек производства
|
|
|
Период
реализации: с 01.01.2014 г. по 01.01.2015
|
|
|
Ожидаемый
результат: снижение издержек производства и улучшение производственных и
финансовых показателей деятельности
|
|
|
Мероприятия
программы
|
Ответственный
исполнитель
|
Сроки
выполнения
|
Требуемое
обеспечение
|
Контролируемый
результат исполнения
|
Субъект и сроки
контроля
|
|
|
|
|
Материальное
|
Трудовые
ресурсы
|
Финансовые
ресурсы
|
Иные ресурсы
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
|
1.
Использование отчетов для планирования и бюджетирования
|
Зам
генерального директора по производству
|
11.01.2014−
01.01.2015
|
Оргтехника,
программное обеспечение, принтер, компьютер.
|
Специалист
аналитического отдела
|
Затраты на
техническую поддержку системы составляют 2 000 рублей в месяц.
|
|
Отчеты,
содержащие выводы по проделанной работе и перспективные планы производства
|
Генеральный
директор
|
|
|
2. Обучение
сотрудников работы с новейшим импортным оборудованием
|
Главный инженер
|
01.03.2014 -
01.09.2015
|
|
Иностранные
специалисты, работающие на данном оборудовании
|
Стоимость
обучения в месяц - 30 000-100 000 руб. в месяц
|
|
Прохождение
сотрудниками аттестации по допуску к работе с оборудованием
|
Генеральный
директор
|
|
|
Стратегическая
программа работы с кадрами ООО ТК"Алекон"
|
|
|
Цель программы:
оптимизация расстановки кадров
|
|
|
Период
реализации: с 01.01.2014 г. по 01.06.2014
|
|
|
Ожидаемый
результат: рост эффективности деятельности компании
|
|
|
Мероприятия
программы
|
Ответственный
исполнитель
|
Сроки
выполнения
|
Требуемое
обеспечение
|
Контролируемый
результат исполнения
|
Субъект и сроки
контроля
|
|
|
|
|
Матери-альное
|
Трудовые
ресурсы
|
Финан-совые
ресурсы
|
Иные ресурсы
|
|
|
|
|
1. Подбор и
найм квалифицированных специалистов и руководящий персонал
|
Руководитель
отдела кадров
|
01.01.2014 -
01.06.2014
|
|
Отдел кадров и
руководитель отдела кадров, проводящие собеседование и аттестацию на проф.
пригодность кандидатур
|
|
|
Квалифицированный
штат сотрудников
|
Генеральный
директор
|
|
|
Стратегическая
программа финансирования ООО ТК "Алекон"
|
|
|
Цель программы:
улучшение финансового состояния предприятия
|
|
|
Период
реализации: с 01.01.2014 г. по 01.04.2014
|
|
|
Ожидаемый
результат: стабильное финансовое состояние
|
|
|
Мероприятия
программы
|
Ответственный
исполнитель
|
Сроки
выполнения
|
Требуемое
обеспечение
|
Контролируемый
результат исполнения
|
Субъект и сроки
контроля
|
|
|
|
|
Материальное
|
Трудовые
ресурсы
|
Финансовые
ресурсы
|
Иные ресурсы
|
|
|
|
|
1. Разработка
бизнес-плана инвестиционного проекта для государственной поддержки
предприятия
|
Руководитель
планово-экономического отдела
|
01.01.2014 -
01.04.2014
|
Оргтехника,
телекоммуникации (телефон, интернет)
|
2 специалисты
планово-экономического отдела и отдела маркетинга
|
Оплата труда
специалистам, работающим над разработкой бизнес-плана
|
|
Бизнес-план
|
Генеральный
директор
|
|
|
4. Привлечение
внешних консультантов аудиторской фирмы для проведения финансового анализа и
финансовой оптимизации
|
Генеральный
директор
|
01.01.2014 -
01.04.2014
|
Ресурсы
аудиторской фирмы
|
20-25 тыс. руб.
|
|
Отчет
аудиторской фирмы о проведенном финансовом анализе с соответствующими
выводами и предложениям
|
Генеральный
директор
|
|
|
Стратегическая
программа организации и управления ООО ТК "Алекон"
|
|
|
Цель программы:
создание эффективной организации
|
|
|
Период
реализации: с 01.04.2014 г. по 01.09.2014
|
|
|
Ожидаемый
результат: квалифицированный штат управленческого персонала
|
|
|
Мероприятия
программы
|
Ответственный
исполнитель
|
Сроки
выполнения
|
Требуемое
обеспечение
|
Контролируемый
результат исполнения
|
Субъект и сроки
контроля
|
|
|
|
|
Материальное
|
Трудовые
ресурсы
|
Финансовые
ресурсы
|
Иные ресурсы
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
|
1. Подбор, наим
и обучение персонала на всех уровнях управления
|
Руководитель
отдела кадров
|
01.04.2014 −
по 01.09.2014
|
Оргтехника
|
Специалисты
отдела кадров
|
Заработная
плата персонала отдела кадров
|
|
Квалифицированный
штат управленческого персонала
|
Генеральный
директор
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
6. Изменение
стратегического положения фирмы
Оценка изменений стратегического положения фирмы приведена в
таблице 26.
Таблица 26. Оценка изменения стратегического положения фирмы
|
Текущее
положение фирмы
|
Ожидаемое
положение фирмы
|
Характеристика
изменений в стратегическом положении фирмы
|
|
Цели и задачи
фирмы
|
|
Цель: быть
лидирующей компанией в Сибири по качеству и ассортименту товаров
|
Цель: стать
предприятием, чей "уровень удовлетворенности потребителей" будет
самым высоким среди предприятий, работающих в области производства мясных
полуфабрикатов в Сибири
|
Текущая цель
предприятия сформулирована без учета реальных потребностей потребителей.
Ожидаемое изменение - построение деятельности на основе данных о существующих
потребностях покупателей и их удовлетворении
|
|
Задачи:
укрепление позиций на рынке г. Красноярска и Красноярского края; дальнейшее
развитие имеющихся и открытие новых филиалов и подразделений на территории
Сибири
|
Задачи:
укрепление позиций на рынке г. Красноярска и Сибири; развитие имеющихся и
открытие новых филиалов и подразделений в Сибири улучшение маркетинговой
деятельности, повышение уровня управления а квалификации персонала
|
Задачи текущего
характера рассматривают только внешнюю среду фирмы. Задачи ожидаемые
сформулированы с учетом внутренней и внешней среды организации
|
|
Конкурентоспособность
фирмы
|
|
Доля рынка в
Красноярском крае 12%
|
Доля рынка 25%
|
Рост доли рынка
на 13% возможен за счет увеличения объемов продаж на территории Красноярского
края (открытие новых филиалов и подразделений) и увеличения ассортимента,
ориентированного на различные ценовые сегменты рынка
|
|
Отсутствие
тесных связей с крупными розничными и сетевыми клиентами в связи с
отсутствием информации по прибыльным и перспективным клиентам
|
Индивидуальные
взаимовыгодные отношения с прибыльными клиентами, заключение долгосрочных
контрактов, увеличение объемов продаж,
|
Повышение роли
отдела маркетинга, внедрение систем CRM
(системы управления взаимоотношениями с клиентами)
|
|
Отсутствие
конкурентных преимуществ в области издержек производства
|
Снижение уровня
издержек за счет укрепления вертикальной интеграции, повышения уровня работы
отела логистики, внедрение нового оборудования и повышение уровня
квалификации персонала.
|
Ориентация на
снижение уровня издержек за счет планирования и бюджетирования производства
|
|
Финансовое
положение фирмы
|
|
Низкий уровень
рентабельности предприятия
|
Стабильное
финансовое положение
|
Оптимизация
структуры баланса и распределения финансовых средств
|
|
Уровень
издержек - 85%
|
Уровень
издержек 70%
|
Снижение уровня
издержек на 15% за счет укрепления вертикальной интеграции, Внедрения нового
оборудования, повышения квалификации персонала и управленческих кадров.
|
Библиографический
список
1. Альтшулер
И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты,
проблемы, ситуации - М: Вершина, 2006 - 232 с.
2. Веснин
В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. Учебное пособие - СПб: Питер,
2009 - 256 с.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление. - М.: Экономистъ, 2008. - 296 с.
. Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, ТК Велби, 2007. - 432 с.
. Кнышова
Е.Н. Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник/ Е.Н. Кнышова, Е.Е.
Панфилова. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009 - 336 с.
. Панкрухин
А.П., Гапоненко А.Л. Стратегическое управление М.: Омега - Л, 2008 - 464 с.
. Соколова
М.И., Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент - М.: Магистр, 2008 - 528 с.
. Титов
В.И. Экономика предприятия: учебник. / В.И. Титов. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.
. Арсентьев
Д. Выбор стратегии предприятия на примере общероссийской компании
"ДАЙМЭКС" // Управленческий учет и финансы, 2007 - №4.
. Гвозденко
А. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских
предприятиях // "Маркетинг и маркетинговые исследования, 2006 - №2.
. Голубкова
Е.Н., Михайлов О.З. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты
повышения эффективности управления // Маркетинг в России и за рубежом, 2008 -
№3.
. Филимоненко
И.В., Скибук И.А. Оценка позиции предприятия на рынке продуктов питания //
Маркетинг в России и за рубежом, 2009 - №4.