Стратегическое развития предприятия ООО 'Интер Трейд'
Введение
конкурентоспособность
торговый стратегический
Актуальность темы исследования. Ведущее
место в экономике страны занимают торговые предприятия и их услуги. Темпы роста
торговли влияют на современные положение экономики. В последние годы данная
отрасль характеризуется усилением конкуренции, вызванное внутренними факторами
развития торговли, проникновением на российских рынок зарубежных компаний и
импортной продукции.
В условиях кризиса в стране приобретают
особое значение вопросы обеспечения конкурентоспособности торговых предприятий
различных форм. От высокого уровня конкурентоспособности зависит успех и
устойчивое положение предприятия. Реализация конкурентных подходов обеспечивает
предприятию долгосрочное устойчивое положение на рынке.
Правильная оценка конкурентоспособности
предприятия и потенциальных конкурентов позволяет обеспечить выживаемость
предприятия. Разработка конкурентной стратегии обретает особую актуальность для
предприятия российской экономики.
Конкурентная стратегия - эта управленческая
позиция, которую выбирает предприятие для своего стратегического развития.
Основной задачей разработки конкурентной стратегии является выявление методов
ведения бизнеса и методов, которые направлены для привлечения покупателей,
ведения конкурентной борьбы и укрепления позиции на рынке.
На основе теории и практики разработки
конкурентной стратегии и формирования конкурентоспособности современных фирм
можно выделить следующие противоречия, требующие разрешения и характеризующие
состояние исследуемого феномена на различных уровнях:
социально-управленческого характера: с
одной стороны, разработка конкурентной стратегии и повышение
конкурентоспособности предприятия является необходимым и обязательным условием
обеспечения и поддержания на должном уровне финансовой устойчивости, а с другой
стороны, неустойчивое финансовое состояние предприятия не позволяет успешно
решать проблему конкурентоспособности [16, 98]. Поддержание необходимого уровня
конкурентоспособности и финансовой устойчивости предприятия требует полного
использования многочисленных внутренних и внешних факторов развития;
научно-теоретического характера: с одной
стороны, имеются научно-обоснованные стратегии повышения конкурентоспособности
фирмы, а с другой - они не достаточно реализуются в управленческой практике
современных организаций.
На основе анализа актуальности и
противоречий сформулирована проблема исследования, которая заключается в
формировании особых мероприятий и разработке стратегии конкурентоспособности
современного торгового предприятия, которая позволит выгодно отличить данное
торговое предприятие от конкурентов, повысить ее конкурентоспособность.
Необходимость разрешения названных
противоречий обусловили выбор темы исследования.
Цель исследования заключается в разработке
конкурентной стратегии торгового предприятия.
Объект исследования - конкурентная
стратегия ООО «Интер Трейд».
Предмет исследования - процесс разработки
конкурентной стратегии в ООО «Интер Трейд».
В соответствии с целью в работе были
поставлены и решены следующие задачи:
изучить основы теории конкурентной
стратегии предприятия, а также факторы, влияющие на его конкурентоспособность;
провести анализ основных показателей
конкурентоспособности предприятия;
исследовать методологию разработки
конкурентных стратегий и процесс формирования стратегий торгового предприятии;
охарактеризовать современное состояние
деятельности ООО «Интер Трейд», выявив отрицательные и положительные тенденции;
исследовать конкурентную среду ООО «Интер
Трейд» как базового элемента для разработки конкурентной стратегии торгового
предприятия;
разработать конкурентную стратегию ООО
«Интер Трейд».
Теоретической основой исследования явились
идеи и положения в области стратегического управления Г.А. Азоева, А.Л.
Челенкова, И.А. Кетовой, М.И. Кныш, Р.А. Фатхутдинова, М. Портера, А.Ю. Юданова
и др.
Дипломный проект состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованных источников.
1.
Теоретические основы разработки конкурентной стратегии торгового предприятия
1.1
Понятие, виды и сущность конкурентной стратегии
По мнению ряда авторов, использование конкретных
производственных ресурсов и их стоимость определяют выбор конкурентных
стратегий предприятием. Рабочая сила, природные ресурсы, капитал, а также
наличие инфраструктуры являются факторам, которые необходимы для
производственной деятельности. относятся компоненты, необходимые для
производственной деятельности.
Решения относительно стратегии развития
предприятия и его бизнеса может единолично принимать собственник, взяв на себя
все функции и полномочия генерального директора. Ему также позволяется
передавать полномочия принятия решений наемного генеральному директору, у
которого есть возможность самостоятельно разрабатывать стратегии или вовлекать
в процесс принятия решений своих непосредственных подчиненных - руководителей
функциональных и линейных подразделений компании.
Разработка конкурентной стратегии
осуществляется на основе объективной разносторонней оперативной оценки внешних
возможностей, возникающих на рынке, потребностей, пожеланий клиентов,
преимуществ и недостатков конкурентов, а также основных ресурсов (активов).
В связи с усилением конкуренции в
последние годы возрос интерес к тем способам, с помощью которых организация
разрабатывает свою конкурентную стратегию.
Традиционно выделяются три формы
конкуренции:
операционная эффективность (конкуренция по
цене и качеству);
создание дифференцированных товаров
продуктовая конкуренция);
промежуточная стратегия (конкуренция на
уровне рыночного фокуса).
Поскольку, вышеперечисленные стратегии на
сегодняшний день используются в большинстве конкурирующих компаний, то
появляется необходимость усовершенствования конкурентных стратегий. Для этого
необходимо развивать конкурентные преимущества, которые было бы сложно
заимствовать.
Рассмотрим основные понятия:
«конкуренция», «конкурентоспособность» и «стратегия».
Определение понятия конкуренции
неоднозначно. Слово «конкуренция» происходит от латинского «concurrential»,
означающего «столкновение», «состязательность».
А. Смит рассматривал конкуренцию как честное
соперничество между продавцами и покупателями, в основе которого лежат выгодные
условия продажи товара.
Идеи поведенческого подхода были развиты
представителями неоклассической теорией, представителями которой являются: А.
Маршалл, П. Хайне, Г. Муром, У. Джевонсон., которые рассматривали конкуренцию
как борьбу за редкие экономические блага.
Структурный подход раскрывает содержание
конкуренции с точки зрения анализа состояния рынка, его структуры и условий.
По словам Й. Шумпетера соперничество
старого с новым, с инновациями является конкуренцией. Сущность конкуренции
проявляется через реализуемые ею функции. Поэтому, функция современной формы
конкуренции - инвестиционное регулирование получения прибыли участниками
системы в процессе производства и обмена товарных стоимостей.
По мнению некоторых авторов,
конкурентоспособность является возможностью удовлетворять запросы покупателей
гораздо качественнее, чем конкуренты. Возрастает эффективность продажи
собственной продукции, улучшаются финансовые результаты.
Прежде чем рассмотреть понятие
«стратегия», проанализируем типы стратегий, которые могут быть внедрены в
организациях, заинтересованных в устойчивом и прибыльном развитии.
Современная теория менеджмента различает
несколько типов стратегий (см. рис. 1).
Применение корпоративной стратегии
возможно в той организации, которая присутствует на различных рынках. Сложность
выработки такой стратегии заключается в том, что для каждого рынка приходится
выстраивать свою стратегию, принимая во внимание специфику каждого рынка.
Для увеличения объема продаж, прибыльности
и темпов роста необходимо использовать бизнес-стратегию или конкурентную
стратегию.
Возникающие в процессе построения
стратегии конкретные задачи на конкретном рынке и их решения позволяют
организации применять функциональную стратегию.
Функциональная стратегия включает в себя
стратегию маркетинга, организацию производства, управления персоналом и т.д.
Поскольку стратегия на предприятии уже
является конкурентной, то чаще всего стратегия трактуется как конкурентная
стратегия. И разделять эти понятия в данном случае не имеет смысла.
Именно конкурентная стратегия является
основой для действий, направленных против конкурентов. Конкурентная стратегия
обеспечивает прочные позиции на рынке и в конкурентной борьбе предприятия.
Стратегия - набор правил для принятия
решений, которыми руководствуются в своей деятельности экономические агенты.
Стратегия включает в себя комбинацию
методов, которые направлены на удовлетворение клиентов и достижение целей,
поставленных предприятием.
Стратегия также направлена на определение
и упрочение уникальной позиции компании, разрешение компромиссов и оптимальный
подбор видов деятельности. Суть разработки проистекает из характера самой
конкуренции.
Стратегия является паттерном или планом,
формирующая цели организации, действия и политику в единое целое.
Стратегия в отличии от пассивной реакции
на рынок занимается формированием рынка.
Для существования организации, выбора
правильного направления, развития преимущества над конкурентами необходимо
разрабатывать стратегию. Стратегия является ключом к выживанию организации.
Анализ экономической литературы
свидетельствует о многогранности конкурентной стратегии как экономической
категории.
Конкурентная стратегия, трактуется в
литературе как комплексный план действия компании.
Рассмотрим две взаимосвязанные стратегии:
портфельную и конкурентную. Портфельная стратегия необходима для того, чтобы
указать в каких определенных стратегических областях бизнеса будет работать
организация в будущем. Существуют различные подходы в конкурентной стратегии, с
помощью которых компания будет эффективно действовать.
Сегментируя новые секторы деятельности на
определенных рынках, конкурентная стратегия помогает снизить издержки
производства, повысить качество товара.
Для достижения и подержание
конкурентоспособности предприятию необходимо пользоваться набором правил,
включенных в общий план конкурентной стратегии.
Рассмотрим три вида конкурентных
стратегий:
наступательные;
стратегии стабилизации;
стратегии выживания.
Самой распространенной моделью
классификации базовых конкурентных стратегий является теория М. Портера:
масштаб рынка (широкий, узкий) и вид конкурентного преимущества (издержки или
дифференциация).
Также он выделяет базовые стратегии
создания конкурентных преимуществ:
лидерство в издержках;
дифференциации;
фокусирования (два вида).
Любая из этих стратегия позволяет
сформировать подход к повышению эффективности конкурентных преимуществ и их
сохранению в течение долгого периода.
Каждая из вышеперечисленных стратегий
учитывает тип конкурентного преимущества и масштаб стратегической цели.
Концепция базовых стратегий имеет ряд недостатков: во-первых, противоречие
возникает даже из того, что М. Портер, обращает внимание на то, что организация
должна следовать одной стратегии; во-вторых, каждая стратегия имеет особые
условия реализации; в-третьих, в основе данной классификации положены два вида
конкурентных преимущества .
Спустя десятилетие А. Томсон и А.
Стрикленд предложили свою классификацию стратегий, основанную на базовых
стратегиях М. Портера. Согласно этой классификации имеется пять видов
стратегий:
лидерства на основе низких издержек
основана на снижение издержек;
дифференциации, или индивидуализации;
оптимальных издержек (стратегия наилучшей
стоимости);
сфокусированная стратегия, или стратегия
рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент
покупателей, за счѐт более низких издержек производства.
Таким образом, при выборе конкурентной
стратегии необходимо учитывать, что в основе выбора может лежать несколько
конкурентных преимуществ, выбор стратегии не может быть ограничен лишь одной
стратегий.
Г.Л. Азоев, А.П. Челенков выделяют пять
базовых стратегий формирования конкурентных стратегий: снижение себестоимости
продукции, дифференциацию, сегментирование рынка, внедрение новшеств,
немедленного реагирования на потребности рынка.
Вышеперечисленные стратегии имеют
существенные различия в области достигаемых конкурентных преимуществ.
Ф. Котлер, выделяет четыре типа
конкурентной стратегии: лидера рынка, «бросающего вызов», страте специалиста
(аутсайдер, «нишер»).
Таким образом, понятие «стратегия» и
«конкуренция» выступают в тесной взаимосвязи. Общим является определение
стратегии как плана деятельности организации. Обобщая все вышерассмотренные
понятия конкурентной стратегии, определим конкурентную стратегию как целостную
систему действий, направленных на осуществление развития предприятия для
достижения и поддержания конкурентоспособности предприятия в долгосрочном
периоде. Вышерассмотренная классификация раскрывают теоретические положения,
лежащие в основе формирования стратегий создания конкурентных преимуществ.
Конкурентная стратегия должна определять, как руководство организации должно
отреагировать на изменения условий любого типа, как оно будет стремиться решить
стратегические проблемы, стоящих перед организацией. Конкурентная стратегия
имеет более узкие рамки, она направлена на обеспечение успешной конкуренции и
предоставление потребителю высшей ценности.
1.2
Факторы, влияющие на конкурентную стратегию предприятия торговли
Основным ключом для эффективного
функционирования экономической системы, базирующей на рыночных механизмах
является конкуренция и конкурентная борьба.
Для более эффективного удовлетворения
потребностей покупателя, торговому предприятию необходимо использовать
инновационный подход в стратегии и тактике бизнеса с целью повышения
конкурентного преимущества.
Изучение организационно-экономического
механизма формирования и реализации коммерческой деятельности влечет за собой
развитие конкурентной среды и появление новых управленческих технологий.
Экономическое развитие государства зависит от многих факторов, в том числе и от
поддержки торговым предприятием высокого уровня жизни населения, занятости,
развития малого бизнеса.
Конкурентоспособность торгового
предприятия проявляется в формировании и использовании в долгосрочной
перспективе таких факторов успеха, как лидерский потенциал руководителя и
взаимоотношения с персоналом, клиентами и партнерами. Эти факторы обеспечивают
предприятию устойчивое рыночное положение, экономические преимущества по
сравнению с другими хозяйствующими субъектами рынка, реализацию его
приоритетных целей.
Конкурентные позиции торгового предприятия
определяются на основе факторов, которые воздействуют на возможности повышения
конкурентоспособности на рынке.
Разные авторы в зависимости от своих
научных взглядов и области рыночных исследований обосновывают разный набор
факторов, определяющих конкурентоспособность хозяйствующего субъекта и товара.
Наиболее полный набор факторов, по нашему мнению, приведен в работах Артура А.
Томпсона-мл., А.Дж. Стрикленда и З.А. Васильевой.
Ряд авторов применяют подход группировки
факторов, воздействующих на конкурентные позиции субъектов. В зависимости от
среды, в которой они проявляются, выделяют факторы внешнего и внутреннего
порядка.
К фактором внешнего порядка относятся:
благоприятная социально-политическая
обстановка;
поддержка отечественного
предпринимательства со стороны государства;
развитые инфраструктура (транспорт, связь
и пр.) и финансово-кредитная система;
потенциально высокая емкость рынка;
легкость доступа на рынок, низкий уровень
выходных барьеров;
удобное месторасположение, близость к
основным коммуникациям и др.
К внутренним факторам относят:
применение современных форм и методов
организации управления, информационных технологий;
передовой технический и технологический
уровень оснащения предприятия;
четкая организация сбыта (собственная
сеть, эффективная реклама, широкий товарный ассортимент, красивая упаковка,
надежное гарантийное обслуживание);
высокое качество продукции и услуг;
квалифицированный персонал;
наличие высокой организационной культуры,
благоприятной репутации, имиджа.
Использование вышеперечисленных факторов
зависит от целей и принципов проводимого анализа.
Факторы конкурентоспособности -
совокупность факторов, которые определяют внешнюю среду, в которой, предстоит
работать торговому предприятию, основные моменты, которые необходимо учитывать
при разработке конкурентоспособной стратегии. Внутренние факторы
конкурентоспособности торгового предприятия - наличие возможностей самого
предприятия в сложившихся рыночных отношениях, с учетом внешних факторов .
При выделении факторов
конкурентоспособности применительно к торговым организациям необходимо
разделять факторы на: внутренние и внешние. Внутренние факторы подразделяются
на факторы прямого и косвенного воздействия.
Следует заметить, что в структуре
розничной торговли в 2013 году происходило замедление потребительского спроса,
связанного с замедлением роста доходов населения. Например, оборот розничной
торговли увеличился в 2013 году по сравнению с предыдущим годом на 3,9%, тогда
как в 2012 году на 6,3%. В структуре розничной торговли продажи
непродовольственных товаров в 2013 году растут быстрее продаж продовольственных
товаров. Замедление потребительского спроса происходило в 2013 году во всех
секторах розничного рынка. Оборот розничной торговли за 9 месяцев 2014 г.
составил 18559,0 миллиарда рублей, что в товарной массе на 2,3% больше, чем за
9 месяцев 2013 г. В структуре оборота розничной торговли за 9 месяцев 2014 г.
(за 9 месяцев 2013 г. - 53,0%) доля непродовольственных товаров составила
52,8%.
Произошло ухудшение динамики
потребительского кредитования в связи с кризисом в стране и ужесточения
условий, замедлением роста доходов населения, ростом безработицы. На фоне этих
проблем актуальным становится повышение конкурентоспособности торгового
предприятия.
Финансовые показатели, кадровое
обеспечение; фактическое состояние материально-технической базы торгового
предприятия, факторы организации торгово-технологического процесса, факторы,
оказывающие влияние на хозяйственные взаимоотношения обеспечивают коммерческий
успех торгового предприятия.
Согласно пятифакторной модели конкуренции
Портера для торговли из всех пяти угроз особо выделяется центральная -
конкуренция между продавцами внутри отрасли. Позицию торгового предприятия
определяет конкурентное преимущество, которое может быть достигнуто только за
счет правильно выбранной стратегии.
Проблема обеспечения конкурентоспособности
организации зависит от трех основных составляющих - свойств системы
(организации), её возможностей и факторов внешней среды. Они находятся в тесной
взаимосвязи и оказывают влияние друг на друга. Совершенствование этих
составляющих позволяет торговому предприятию повысить конкурентоспособность на
рынке.
Классифицируем конкурентные преимущества
торгового предприятия по различным признакам.
Классификация конкурентных преимуществ
разделим на внешние и внутренние. На внешние конкурентные преимущества влияют:
уровень конкурентоспособности страны, отрасли и региона. Потенциал предприятия,
его возможности связаны с внутренними конкурентными преимуществами.
Срок долгосрочных конкурентных преимуществ
длится более 5 лет, среднесрочных - от 1 года до 5 лет, краткосрочные
составляют менее года.
По степени устойчивости выделяют:
устойчивые,
постоянно действующие.
Уровень регулирования рыночных процессов в
сфере торговли, влияющий на конкурентоспособность предприятий определяет конкурентная
политика.
На потенциал предприятия влияют внутренние
конкурентные преимущества. который складывается под воздействием внешнего роста
и качественного внутреннего развития предприятия складывается общий и
инновационный потенциал. На внешний рост предприятия оказывает влияние рынок с
его сложной и быстро меняющейся структурой. Качественное развитие торгового
предприятия зависит от стратегических и тактических конкурентных преимуществ.
Стратегические преимущества определяются рыночным поведением. Они тесно связаны
с показателями рыночной действенности торгового предприятия.
Ключевые факторы успеха торгового
предприятия являются основой качественного развития торговой деятельности. К
ним относятся действия, формирующие конкурентные преимущества и обеспечивающие
конкурентоспособность предприятия на перспективу. Ключевые факторы делятся на
две группы: стратегическое и тактическое развитие.
Рассмотрим структуру торговой
деятельности, направленную на обеспечение стратегической и тактической
конкурентоспособности.
Таблица 1 - Модель системной
конкурентоспособности торгового предприятия
|
Стратегия
|
Тактика
|
|
Системная конкурентоспособность торгового
предприятия
|
|
Внешние конкурентные преимущества.
|
Конкурентоспособность страны.
Конкурентоспособность отрасли. Уровень государственного регулирования.
|
|
Внутренние конкурентные преимущества.
|
Потенциал предприятия.
|
|
Архитектура качественного развития торговой
деятельности торгового предприятия.
|
|
Маркетинг и менеджмент торгового предприятия:
|
Архитектура стратегического развития: Идея и
стратегия торговой деятельности. Качество расположения. Создание системы
стратегического партнерства.
|
|
Архитектура тактического развития:
Маркетинговая деятельность. Технологические процессы. Уровень торговой
услуги. Организационная структура и прочие виды деятельности.
|
Архитектура качественного развития
торговой деятельности при использовании предложенной модели с конкретизацией
направлений внутреннего качественного развития торгового предприятия
достигается созданием долгосрочных, трудновоспроизводимых конкурентных
преимуществ внутри предприятия.
Таким образом, модель формирования
конкурентной стратегии торгового предприятия строится на взаимодействии
использования внешних и внутренних конкурентных преимуществ, обеспечивается
внешним ростом и внутренним качественным развитием за счет стратегических и
тактических ключевых факторов успеха. Следствием такого подхода является
достижение эффекта постоянного роста торгового предприятия.
1.3 Принципы разработки
конкурентной стратегии торгового предприятия
Ужесточение конкуренции между
предприятиями связано с экономическим ростом в различных отраслях, в том числе
и в сфере торговли. Для того, чтобы занять свою нишу, сохранить конкурентные
преимущества, предприятиям приходится повышать качество продукции, находить
новые пути.
Конкурентные преимущества товаров и услуг
- совокупность свойств данных результатов деятельности предприятий, которые
делают их более привлекательными для внешнего окружения. К конкурентным
преимуществам относят более высокие достижения, чем у конкурентов.
Конкурентоспособность компании определяется способностью предприятий
увеличивать и сохранять конкурентные преимущества.
Но этот подход приводит к тому, что
теряется суть конкуренции. Вместо создания уникальной стоимости все силы
тратятся на борьбу с конкурентом.
Для того, чтобы предприятие заняло
устойчивые и выгодные позиции в отрасли, необходимо последовательно реализовать
определенную стратегию. Для этого необходимо разработать модель на
стратегическом уровне, которая впоследствии становится стратегией или
комплексом стратегий конкурентного поведения.
Защита от пяти конкурентных сил,
устойчивая позиция в отрасли является основной задачей конкурентной стратегии
компании.
Для получения положительного
экономического эффекта за счет сильной конкурентной позиции предприятию
необходимо разработать программу действий..
В общем виде разработку и внедрение
конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке
2.
Функция конкурентного стратегического
планирования на предприятии осуществляется с помощью правил формирования и
реализации стратегии на рынке:
преемственность и накопление;
последовательность выполняемых шагов
(этапов);
цикличность.
Этапы разработки и внедрения конкурентной
стратегии
Существует достаточно большое количество
методик разработки конкурентной стратегии. Наиболее известными и часто
применяемыми в практике являются классические методики М. Портера, Ф. Котлера,
А.А. Томсона, А.Дж. Стрикленда и других. Современный взгляд на разработку
конкурентной стратегии также включает в себя немало респектабельных идей, в том
числе:
модель 3К Кеничи Омае;
ценностные дисциплины М. Трейси и Ф.
Вирсема;
теория сотрудничества конкурентов А.
Брандербургера и Б. Нейлбаффа;
стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р.
Моборн.
Кеничи Омае разработал модель 3К. Суть
данной модели заключается в том, что при построении конкурентной стратегии
необходимо принимать во внимание трех главных игроков: саму компанию, клиентов
и конкурентов. Каждый из этих трех стратегических игроков - живой организм с
собственными интересами и целями. Вместе они образуют стратегический
треугольник. Задача стратега - добиться на ключевых направлениях более высоких
результатов по сравнению с конкурентами. Конкурентную стратегию с позиции трех
главных игроков можно определить как способ, с помощью которого компания
старается выделиться среди других, используя свои относительно сильные стороны
для лучшего удовлетворения нужд потребителей.
Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают
ориентировать конкурентную стратегию на один из трех ценностных критериев:
отлаженность операционной деятельности.
Отлаженность операционной деятельности должна обеспечивать лучшие цены в
отрасли. Таким образом, основная задача оптимизации бизнес процессов -
увеличить КПД и снизить стоимость для потребителей (прибыль должна поступать за
счет снижения затрат, а не за счет увеличения цен);
доверительные отношения с клиентами.
Доверительные отношения с клиентами строятся на приспособлении продуктов
компании к потребностям конкретного сегмента рынка. Конкурентоспособность таких
компаний держится скорее на превосходном обслуживании и удовлетворении
потребностей, чем на более низких ценах;
превосходство продукта. Конкурентная
стратегия превосходства продукта целесообразна на динамичных рынках.
Преимущество компании заключается в более быстром, по сравнению с конкурентами,
внедрении новинок. Фокус компании на развитии, инновации, дизайне, высоких
коэффициентах рентабельности в краткосрочной перспективе.
Модель трех ценностных критериев
аналогична модели трем базовым стратегиям М. Портера (абсолютное лидерство в
издержках, дифференциация, фокусирование), однако М. Трейси и Ф. Виссема
предлагают новую стратегию - превосходство продукта. Более того, модель трех
ценностных критериев предполагает, что ни один из этих критериев не может быть
проигнорирован. Согласно М. Портеру, компании, которые действуют подобным
образом, рискуют «застрять на середине» .
В 1996 году Барри Нейлбафф из Йельской
школы менеджмента и Адам Бранденбургер из Гарвардской школы бизнеса выдвинули
теорию сотрудничества конкурентов, которая позволила по новому взглянуть на
разработку конкурентной стратегии, так как связала конкуренцию и
сотрудничество:
. Сотрудничество - это то, как мы создаем
материальные ценности.
. Конкуренция - это то, как мы получаем
материальные ценности.
Развивая теорию игр, Нейлбафф и
Бранденбургер говорят, что бизнес - это игра, где для создания материальных
ценностей компании нужно вступить в отношения с другими игроками. Авторы данной
концепции расширяют модель пяти сил М. Портера за счет рассмотрения роли
дополнительных участников рынка. Дополнительные участники - это
компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают комплементарные
(дополнительные к основному продукту) товары или услуги. Рассматривая
сотрудничество с производителями комплементарных товаров в целях увеличения
прибыли, необходимо учитывать, что в конечном итоге они могут превратиться в
конкурентов.
Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн
предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого
океана». Суть данного подхода заключается в том, что при современном темпе
развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и, в
долгосрочной перспективе, губительна для компании. Авторы называют конкурентные
рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В
«алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины
для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими
характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга,
стираются.
«Голубой океан» - это незанятая ниша на
рынке, которую компания создает, исходя из следующего:
неудовлетворенной потребности разных групп
потребителей, объединенных ею;
концентрации на ключевых для потребителя
критериях выбора и оценки продукта;
ориентации на привлечение «не клиентов»
компании к потреблению продукта.
Компании, застрявшие в алом океане,
следуют традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять
для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков.
Создатели «голубых океанов» подчиняют свои действия иной стратегической логике,
названной авторами инновацией ценности. Инновация ценности называется так,
потому что, вместо того чтобы сосредотачивать все свои усилия на борьбе с
конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в
ценности для покупателей и для компании, что тем самым открываете новое,
неохваченное конкуренцией пространство рынка. Компании, которые стараются
создать голубые океаны, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и
снижения издержек.
Однако, несмотря на то, что книга Ким Чана
и Рене Моборн «Стратегия голубого океана» стала мировым бестселлером,
разработанная авторами теория часто подвергается критике. По словам Дж.
Магретта, в книге ученые выставляют М. Портера в свете сторонника убийственной
«стратегии алого океана», однако в его работах расставлены совершенно другие
акценты. Правильно понятая конкуренция никогда не утрачивает значения.
Большинство отраслей ведут борьбу где-то посередине двух описанных Портером
крайностей, с проявлением - в разной степени - элементов обоих типов
конкуренции. Реальная практика всегда менее определена, чем аналитические
методики и концепции, помогающие понять важные закономерности, модели,
тенденции.
Таким образом, для разработки полноценной
эффективной и реально действующей конкурентной стратегии необходимо не слепо
следовать правилам, разработанным классиками стратегического менеджмента или
современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и
методы, полезные для конкретной компании и ситуации ее внешнего окружения.
Преемственность конкурентной стратегии
заключается в том, что предприятие еще до разработки стратегии должно
проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в
конкурентной борьбе и проверить их актуальность на текущий момент. Кроме того,
изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при
разработке новой стратегии.
Последовательность вызвана зависимостью
последующего этапа от предыдущих результатов. Это позволит избежать
рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок,
которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе
реализации стратегии. Цикличность конкурентного стратегического планирования
проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть
проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий,
так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.
Конкурентная стратегия является важным
инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда
задач и проблем, с которыми сталкивается компания.
В настоящее время практикам часто
приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией
конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать
данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения
конкурентной стратегии предприятия (рис. 3).
Согласно предлагаемому алгоритму,
разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем
последовательного выполнения восьми основных этапов:
. Миссия и общекорпоративная стратегия
развития предприятия.
. Формулировка задач в конкурентной борьбе
на рынке.
. Сбор и анализ информации о внешней и
внутренней средах предприятия.
. Выбор конкурентной стратегии предприятия
на рынке.
. Анализ выбранной стратегии.
. Реализация конкурентной стратегии
посредством разработанного плана.
. Анализ результатов реализации стратегии.
. Корректировка существующей стратегии или
разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна
реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.
Поскольку в иерархии стратегического
планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная
стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл
начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития
предприятия.
Алгоритм разработки и реализации
конкурентной стратегии
В связи с тем, что разработка и реализация
конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения,
логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются
по трем фазам:
Фаза подготовки (этапы 1 и 2).
Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).
Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).
Фаза подготовки находится в ведении
департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или
функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1).
Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется к защите
руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия
окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2).
Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в
соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.
На данном этапе необходимо определить
характер ведения конкурентной борьбы (например, наступательный или
оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке, на кого (к примеру,
конкурента «А») можно заставить отвлечь свои ресурсы от рынка «а», переключив
его на данный рынок и ослабив его позиции на стратегически важном рынке «b»).
Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством
локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить,
что только иерархия стратегического планирования на предприятии
(общекорпоративная стратегия - конкурентная стратегия на рынке) позволяет
эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал
особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы
стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге
изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а
соответственно и на его участников.
В фазе разработки задачи, которые были
сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального
подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками
данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа
являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия
(этап 3). На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной
стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения
соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством,
а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная
стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов
(анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для
того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации
на рынке, можно воспользоваться SWOT-анализом.
Применение SWOT-анализа необходимо для
систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих
решений. Поэтому SWOT-анализ можно назвать промежуточным звеном между
формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного
плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности:
. Определение основной конкурентной
стратегии предприятия в планируемом периоде.
. Сопоставление внутренних сил предприятия
и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную
конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWOT-анализ).
. Формулирование целей и локальных задач,
учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана).
Ниже представлена схема, показывающая
место SWOT-анализа в разработке конкурентной стратегии (рис.).
Место SWOT-анализа в разработке
конкурентной стратегии
В качестве другого критерия оценки и
корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо
рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и
общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная
конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на
развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью
вытеснения с рынка) или же поглощение некоторых из них, может значительно
увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы
антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.
В случае если конкурентная стратегия
удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии
переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается
в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке
сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе
состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную
стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может
помочь составить план реализации конкурентной стратегии, структура которого
предложена ниже.
. Резюме.
Данный раздел конкурентного плана
оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с
формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению
поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству
быстро вникнуть в основные положения плана.
. Описание и анализ текущей ситуации на
рынке.
Краткая политическая и экономическая
ситуация рынка региона/ страны.
Анализ рынка и потребителей товара в
данном регионе / стране.
. Описание и анализ конкуренции на рынке.
Анализ деятельности конкурентов.
Анализ конкурентных позиций предприятия на
рынке.
Оценка интенсивности конкуренции на рынке.
. Итоги прошлого периода.
Фактические и запланированные результаты
прошлого периода.
Анализ результатов прошлого периода.
Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.
. Постановка целей и описание выбранной
стратегии.
Конкурентная стратегия определяется по
результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.
. Оценка выбранной конкурентной стратегии.
Оценка выбранной стратегии производится на
основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия
(SWOT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо
рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать
характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым
условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам,
способным помешать его выполнению.
. План реализации выбранной конкурентной
стратегии.
В данном разделе необходимо изложить:
А. Количественные цели, которые определяют
абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом
данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара
(привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным
базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке,
которую планируется занять к концу периода.
Б. Комплекс мероприятий и действий для
достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия рассматривается в
соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена,
распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно
реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами
компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной
стратегии по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть
и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации,
презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения
исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и
развитие сервисного обслуживания, и т.п.). Каждому мероприятию назначаются
сроки исполнения, а также конкретные исполнители.
. Бюджет на планируемый период.
Анализируется необходимый объем денежных
средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.
Общеизвестно, что любую деятельность
необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет
предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного
плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок
действий по достижению поставленных целей - проведению исследования
конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом,
рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке
и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.
По окончании отчетного периода
анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии,
а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль
играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления
опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах,
предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности,
адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и
завоевывать новые рынки:
правильность выбранной стратегии;
реакция конкурентов;
правильность запланированных мероприятий и
произвести соотнесение полученных результатов и запланированных;
эффективность выполнения поставленных
задач;
выделить удачные и неудачные подходы,
методы, идеи.
В случае если конкурентная стратегия
оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то
рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном
периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми
целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта
или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается
новая конкурентная стратегия.
Таким образом, зачастую конкурентная
стратегия является чем-то обособленным в стратегическом планировании на
предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его
составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной
стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить
замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.
1.4
Стратегии конкурентной борьбы на современном рынке и методы обеспечения
конкурентоспособности торгового предприятия
В эпоху глобализации и интернационализации
производства единственным критерием его эффективности и востребованности
выпускаемой продукции является конкурентоспособность.
Конкурентоспособность организации -
возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной
ее реализации в условиях конкурентного рынка.
Заинтересованность предприятий в
результатах своей деятельности усиливает необходимость повышения
конкурентоспособности выпускаемой продукции, что требует совершенствования
работы всех служб и подразделений хозяйствующего субъекта. В связи с этим в
современной экономике главным направлением деятельности каждого предприятия
становится повышение конкурентоспособности для закрепления его позиций на рынке
в целях получения максимальной прибыли.
В современных условиях происходит усиление
конкуренции, вследствие чего руководители фирм находятся в постоянном поиске
новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения
конкурентоспособности.
Стратегия конкуренции представляет собой
набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или
собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной
отрасли. Можно выделить три основных стратегических подхода к ведению
конкурентной борьбы:
стремление иметь самые низкие в отрасли
издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек
производства);
поиск путей дифференциации производимой
продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации);
фокусирование на узкой части, а не на всем
рынке (стратегия фокуса, или ниши).
Стратегия руководящей роли в области
издержек производства заключается в следующем. Существуют три разных способа,
используя которые компания может сократить свои затраты на единицу продукции
благодаря эффективной организации своих внутренних операций: экономия за счет
ассортимента, масштаба и накопленного опыта. В дополнение к эффективности
внутренних издержек компания также может снизить издержки за счет правильного
выбора и управления своими внешними контактами с клиентами и поставщиками,
например, повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных
патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также
многие другие факторы.
Однако компания - лидер в области снижения
затрат не должна забывать и об основах дифференциации. Продукт компании должен
оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы
вполне приемлемый. В противном случае компания, даже будучи лидером в
минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы
продажи достигли необходимых показателей. Все эти факторы сводят на нет выгоды,
получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции.
Логика стратегии лидерства в минимизации
издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто
вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании,
отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую
ошибку.
Второй из наиболее общих стратегий
конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что
компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии,
придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены
большим количеством покупателей. Таких характеристик, или атрибутов, может быть
один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для
покупателей.
В этом случае компания, чьи продукты
благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей,
позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность
становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.
Стратегии дифференциации уместны в тех
случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя
к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства
стандартной продукции.
Успешно проведенная дифференциация
позволяет фирме устанавливать премиальную наценку на свою продукцию; продавать
больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число
покупателей); сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей
(поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим
признакам).
Способы дифференциации различаются от
отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства
самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также
самые разнообразные факторы.
Компания, выбирающая стратегию
дифференциации, должна постоянно искать новые способы ее реализации - такие, с
помощью которых можно получать объемы прибыли, превосходящие расходы на саму
дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать
и об издержках: любые, даже самые высокие, наценки не приведут ни к чему, если
компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию.
В отличие от стратегии лидерства в
издержках, реализация стратегии дифференциации не требует существования в
отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько
компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что
товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся
покупателями.
Третья общая стратегия конкуренции - это
стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана
на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания,
придерживающаяся стратегии фокусирования, выбирает определенный сегмент или
группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание
исключительно данного сегмента или сегментов, при этом пытаясь получить
определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах. Согласно такой
стратегии товар обязан в максимальной степени отвечать потребностям
соответствующей группы потребителей.
Сущность стратегии фокусирования состоит в
том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента,
которые отличают его от прочих секторов индустрии.
Компания, избравшая в качестве
конкурентной стратегии фокусирование, имеет существенное преимущество перед
конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать
направление оптимизации - дифференциацию или сокращение издержек.
Таким образом, указанные группы
конкурентных стратегий применимы для фирм, успешно действующих на национальных
рынках. Принятие решения об использовании той или иной конкурентной стратегии
может базироваться на основе следующих рекомендаций: фирма с небольшой долей на
рынке может преуспеть, имея четко концентрированную стратегию и сосредоточивая
свои усилия на одной конкурентной нише, даже если ее общая доля на рынке
незначительна. Компания, имеющая большую долю на рынке, может осуществлять
успешную предпринимательскую деятельность в результате преимущества по общим
издержкам или стратегии фокуса.
2.
Анализ конкурентной стратегии ООО «ИнтерТрейд»
2.1
Характеристика деятельности ООО «ИнтерТрейд»
ООО «Интер Трейд» - торговое предприятие, работает на рынке
поставки мебельной продукции 5 лет.
С 2010 года компания поставляет на рынок готовую мебель
высокого качества из Китая. Основными продуктами поставки мебели является
мягкая мебель, столы, стулья. Главная задача предприятия - удовлетворить
потребности в качественной мебели по доступным ценам. Основные поставщики
мебели - сертифицированные по международным стандартам фабрики Китая, имеющие
высокие отзывы, награды и дипломы.
Для транспортировки и отправки заказов компания привлекает
сторонние организации. Ведутся оптовые продажи мебели через сети в г.
Владивостоке, г. Москве и в г. Санкт-Петербурге. Розничная продажа мебели
осуществляется через интернет-сайты www.tradevl.ru, www.kelvingiormani.ru
Основным партнером розничной торговли мебели является магазин
«Дипломат», расположенный в г. Владивостоке.
Высокое качество продукции, приемлемые цены, отличный уровень
обслуживания и оперативная доставка товаров по железной дороге или
автомобильным транспортом выделяют компанию «Интер Трейд» на рынке. «Интер
Трейд» работает с клиентами из с регионами России и готова наладить розничные
поставки недорогой мебели в любую точку страны.
ООО «Интер Трейд» - это розничный дилер, торговая компания,
выступающая в качестве посредника между производителями товаров из Китая и
клиентами, приобретающими мебельную продукцию китайских производителей высокого
качества.
Дилерская скидка на продукцию обычно
варьирует от 30 до 45%. Отношения китайских производителей и ООО «Интер Трейд»
строятся исключительно на системе предоплаты за продукцию. Поэтому для
наименьшего привлечения денежных средств в процессе реализации мебельной
продукции конечному потребителю, введена система предоплаты.
У ООО «Интер Трейд» как дилера существуют
перед производителем обязательства. К таким обязательствам относятся
поддержание маркетинговой политики компании производителя, неразглашение
коммерческих тайн, строгое соблюдение ценовой политики производителя и прочее.
Не смотря на насыщенность мебельного
рынка, за счет качественной брендовой мебели китайских производителей, ООО
«Интер Трейд» всегда имеет свих покупателей.
Численность персонала составляет три
человека: директор и менеджеры по продажам, один из которых выполняет функции
категорийного менеджера.
Директор предприятия осуществляет функции
приема на работу сотрудников, составляет бухгалтерскую отчетность.
Менеджеры предприятия заключают договора с
поставщиками, исследуют рынок мебельной продукции, занимаются контролем
поставки мебели из Китая, а также поставкой мебели в другие регионы.
Расширение состава предприятия не предполагается в силу
экономического кризиса, высокой конкуренции на рынке и снижения финансовой
доходности предприятия. Экономический кризис заставил предприятие перейти на
более дешевые продукты. Своего производства в компании нет, поэтому вся мебель
поставляется уже в готовом виде. Компания имеет в наличии свой склад и офис.
2.2
Анализ конкурентной среды предприятия
До кризисной ситуации, произошедшей в конце 2014 года
наблюдался рост мебельного рынка. Развитие мебельного рынка связано с наличием
филиалов международных мебельных фирм и компаний. По данным 2013 года, доля
зарубежной мебели увеличилась на российском рынке почти на 50% в сравнении с
2012 годом. Прирост осуществлялся в основном за счет поставки импортных
комплектующих.
В девяностых годах рынки практически заполняла импортная
мебель. В связи с кризисом 1998 года, российские покупатели уже не могли себе
позволить импортную мебель - и были вынуждены обратиться к отечественным
производителям.
Также на рост мебельного рынка серьезно влиял наблюдающийся
строительный бум в последние годы. Ипотечная система приобретения жилья также
создает оптимальные условия для того, чтобы люди обзаводились мебелью. Тем не
менее, тенденция снижения объемов отечественного мебельного производства
связана с тем, что отечественные мебельные компании предпочитают иметь
собственное производство только деревянных деталей мебели, а все остальные
комплектующие предпочитают получать от европейских производителей.
В начале 2014 года на территории России работало примерно
пятьсот крупных мебельных фабрик, а также около 2300 небольших предприятий и
цехов. Около 2,9 миллиардов долларов составила в данном сегменте общая емкость,
примерно 14% ушло на экспорт в другие страны.
Согласно статистики, можно увидеть, что каждый россиянин
«потребляет» мебель примерно на 16,7 долларов, а наибольший всплеск активности
спроса отмечен в Москве и Подмосковье, Челябинске, Кемерово и Тюмени. У россиян
наибольшим спросом в начале 2014 года пользовалась мягкая и корпусная мебель -
60%. Из них около 30% спроса приходилось на кухонные и спальные гарнитуры,
прихожие занимали примерно 3-4% от общих потребностей в мебели. За 2014 год
увеличился интерес относительно детских комнат и комплектов для ванных комнат,
встроенная мебель, вытесняющей с рынка платяные шкафы и стенки.
На мебельном рынке присутствует и другой сегмент, который
также набирает стремительные обороты - это мебель для офисов. Ее объем
потребления здесь постоянно увеличивается на треть ежегодно.
Для многих россиян определяющим фактором продолжает
оставаться цена, поэтому и наблюдается увеличение спроса на мебельные гарнитуры
отечественного производства. Для более состоятельных граждан мебель становится
имиджевой составляющей домашней обстановки и основные заказы уходят к лучшим и
более дорогим западным производителям.
Поэтому говоря о тенденциях развития мебельного рынка России
эксперты пока не берутся, так как рентабельность отечественных предприятий
данного рынка за последние двадцать лет упала в 2-12 раз.
Объем продаж на отечественном рынке увеличился и составил
116,0% к уровню 1-го полугодия 2013 года. Доли продаж российской и импортной
мебели составили 41,5% и 58,5% соответственно.
Таблица 2 - Мебельный рынок России 2012-2014 гг. (6 месяцев)
|
Показатели
|
ед. изм.
|
2012 6 мес.
|
2012+ 6 мес.
|
2013 6 мес.
|
2013+ 6 мес.
|
2014 6 мес.
|
2014+ 6 мес.
|
Примечание
|
|
Объем производства мебели
|
млн. руб.
|
55 720,1
|
95 268,6
|
53 346,9
|
89 744,8
|
61 745,7
|
87 564,1
|
В расчете среднегодовой курс доллара США по
отношению к рублю принят: 2014 (6 мес.)35,965
|
|
млн. $ США
|
1 818,7
|
3 109,6
|
1 718,2
|
2 890,4
|
1 763,3
|
2 496,7
|
|
|
Темп роста производства к предыдущему периоду
|
%**
|
121,9
|
111,8
|
95,7
|
94,2
|
115,7
|
97,6
|
|
|
%***
|
114,0
|
104,5
|
94,5
|
93,0
|
102,6
|
86,1
|
|
|
Экспорт*
|
млн. руб.
|
2 601,1
|
2 601,1
|
2 344,2
|
2 344,2
|
3 104,5
|
3 104,5
|
|
|
млн. $ США
|
84,9
|
84,9
|
75,5
|
75,5
|
88,5
|
88,5
|
|
|
Импорт* всего
|
млн. руб.
|
47 791,6
|
47 791,6
|
50 889,3
|
50 889,3
|
59 534,2
|
59 534,2
|
|
|
млн. $ США
|
1 559,9
|
1 559,9
|
1 639,0
|
1 639,0
|
1 697,5
|
1 697,5
|
|
|
в т.ч. дальнее зарубежье
|
млн. руб.
|
42 972,4
|
42 972,4
|
45 502,3
|
52 748,8
|
52 748,8
|
|
|
млн. $ США
|
1 402,6
|
1 402,6
|
1 465,5
|
1 465,5
|
1 504,0
|
1 504,0
|
|
|
Объем продаж на российском рынке, всего
|
млн. руб.
|
172381,9
|
229331,7
|
175391,4
|
227804,4
|
203404,2
|
244614,7
|
|
|
млн. $ США
|
5 626,6
|
7 485,4
|
5 648,9
|
7 336,9
|
5 799,6
|
6 974,7
|
|
|
в. т.ч. дальнее зарубежье
|
млн. руб.
|
88 950,9
|
88 950,9
|
94 189,8
|
94 189,8
|
111970,6
|
111970,6
|
|
|
млн. $ США
|
2 903,4
|
2 903,4
|
3 033,6
|
3 033,6
|
3 113,3
|
3 113,3
|
|
|
Удельный вес импорта, всего
|
%%
|
55,6
|
41,8
|
58.1
|
44,8
|
58,5
|
48,6
|
|
|
в. т.ч. дальнее зарубежье
|
%%
|
51,6
|
38,8
|
53,7
|
41,3
|
53,7
|
44,6
|
|
В марте 2014 года в рамках подготовки VIII Форума Директоров
«Мебель как бизнес» департаментом исследований и аналитики КВК «Империя» было
проведено комплексное исследование ключевых проблем мебельной отрасли России. В
экспертном опросе приняли участие более 300 участников мебельного рынка.
На рисунке представлен рейтинг проблем мебельной отрасли
России:
Рейтинг проблем мебельной отрасли России
Опрос показал, что самой насущной проблемой мебельной отрасли
является нехватка квалифицированных кадров, а так же разработка программы
мотивации.
В ходе исследования эксперты отмечали, что мебельный рынок
«лихорадит» из-за нестабильности рубля, кризиса в стране.
В этой ситуации особое внимание, по мнению респондентов,
следует уделить вопросам продвижения продукции, поиску новых путей повышения
потребительского спроса.
В этой связи поставка мебели из Китая на фоне европейских
поставок в г. Владивостоке становится актуальной.
Экономический кризис серьезно удорожил товары и услуги в
Приморском крае в первые два месяца 2015 года. В той или иной степени
подорожали все группы товаров и услуг, рост цен на некоторые из которых в
несколько раз превысил показатели выходящей на пик инфляции, которая составила
порядка 15%. Индекс потребительских цен за первые два месяца 2015 года составил
105,4% к декабрю 2014 года, что на 4,3% выше, чем за аналогичный период
прошлого года (101,1%).
В связи с этим основные поставщики мебели из Китая, в том
числе и ООО «Интер Трейд» вынуждены искать партнеров с более выгодными
условиями цены.
Цены на мебель в среднем возросли на 6%, при этом увеличение
цен выше среднего отмечено на диван-кровать, табурет для кухни и шкаф навесной
кухонный (полка), двухстворчатый (на 7-9,3%). Электротовары и другие бытовые
приборы в среднем подорожали на 9,1%, из них, более всего, электрическая лампа
осветительная - на 13% и плита бытовая - на 16,6%; инструменты и оборудование
подорожали на 17,5%.
Сегодня большая часть мебели, стоящая в домах семей среднего
класса и близких к нему групп, произведена в России. Однако менее половины тех,
кто собирается купить новую мебель, планирует приобрести российскую.
Предпочтительнее оказывается мебель, произведенная в Европе, прежде всего в
Италии и Германии. Продавцы и производители уже зафиксировали прекращение
работы импортозамещающих механизмов - импортный сегмент уже два года
демонстрирует устойчивый рост.
На сегодняшний день среди мебельной ткани наибольшей
популярностью пользуются флок, шинил, хлопок, жаккард, велюр. Кроме того,
присутствуют еще несколько разновидностей обивочных тканей, как-то: микрофибра,
искусственный мех, стрейч, плюш, но их доля на рынке несравнима с
вышеперечисленными.
В элитном секторе оказывается мебель, произведенная в Европе,
прежде всего в Италии и Германии. В Россию из Италии в основном поставляются
кухни, спальни, столовые, офисная мебель, системы освещения, стулья. Следует
отметить, что в последние годы все больше внимания российская элита стала
уделять мебели из США, Франции, Великобритании и Швейцарии. В стилях
преобладает классика - от рококо и ампира до старой английской классики и
ставшего в последнее время особо популярным ар-деко.
В то же время, по мере насыщения рынка, будет сокращаться
часть потребителей, которые приобретают мебель, чтобы поменять интерьер в
квартире. Таким образом, можно предположить, что в ближайшие два года,
основными причинами смены мебели будет покупка новой квартиры и необходимость
пополнить обстановку в квартире.
Подобрать необходимую мебель для дома сегодня не составляет
труда. В Приморском крае и г. Владивостоке работают более сотни магазинов,
мебельных салонов предлагающих как обычную, доступную широкому кругу
покупателей продукцию, так и те, кто готов удовлетворить запросы особо
взыскательного потребителя.
По оценкам продавцов, мебельный рынок Приморского края
сегодня довольно насыщен и по конкурентной среде является одним из самых
жестких в Дальневосточном регионе. Высокая конкуренция приводит к укрупнению
мебельного ритейла и к уменьшению количества небольших точек.
В последние годы наблюдается экстенсивное развитие мебельного
ритейла, сети идут в регионы, укрупняются. Мелкие магазины вынуждены либо
объединяться, либо уходить с рынка. В то же время проводится интенсивная работа
с потребительскими предпочтениями. Невостребованные образцы уходят из торговых
залов.
В то же время на рынке сохраняется специфика мебельных
торговых точек. Специалисты говорят прежде всего об ассортиментной
специализации, позволяющей сосредоточиться на определенном сегменте и
предлагать покупателю максимальное качество продукции. Узкоспециализированные,
в которых представлено лишь одно направление, например, только шкафы-купе,
матрасы, либо кухни; такие магазины работают в высокоценовом сегменте.
В то же время большинство магазинов Приморья, по оценкам
экспертов, относятся к среднеспециализированной группе, предполагающей более
широкий ассортимент мебели. Эти магазины представлены в разных форматах
площадей. Сетевая розница, а также крупноформатные мебельные площадки на
сегодняшний день в наибольшей степени определяют развитие рынка. Продажа мебели
для дома представлена в основном крупными сетями и одиночными магазинами,
ассортимент включает в себя все категории мебели для дома от дивана до кухни.
Специализируются на кухнях во Владивостоке в основном салоны и фабрики по
изготовлению кухонь на заказ, есть в крае и специализированная сеть готовой
мебели «Народные кухни».
В формате торговых центров, выступающих не только как
арендодатели, но и как торговые операторы по продаже мебели, работают пока
единичные операторы. Но специалисты относят этот формат к весьма перспективным.
Крупные торговые центры мебели и товаров для дома - наиболее
эффективный и современный формат, в котором представлены абсолютно все
категории домашней мебели, а также огромный выбор товаров для дома. Помимо
большого ассортимента в таких ТЦ, как правило, есть возможность подкрепиться,
отдохнуть, имеется детский уголок или центр, где можно оставить детей на время
прогулки по торговым залам. Можно сказать, что это полноценное место не только
для покупок, но и для отдыха всей семьей. Такие торговые центры придерживаются
низкоценовой стратегии - т.е. качественная мебель по доступным ценам, и прибыль
получают за счет привлекательности и соответственно высокого оборота. Во
Владивостоке в таком формате работают торговые центры «Зеленый остров».
Демонстрационные площади двух магазинов «Зеленый остров» составляют порядка 18
000 кв. м, а номенклатура - около 25-30 тысяч наименований, что позволяет
приобретать максимальное количество товаров в одной торговой точке.
Поиск нестандартных решений, стимулированный кризисом, привел
к появлению еще одного формата крупного мебельного магазина. «Ярмарка мебели»
собрала на своих площадях 13 мебельных фабрик.
Крупные компании усиливают свое присутствие за счет
увеличения торговых площадей и точек. Наиболее эффективный формат крупных
торговых точек - от 1 500 кв. м, где собрано большое количество разноплановой
мебели, поскольку на первый план выходит ценность экономии времени. Компания
«Зеленый остров» пошла еще дальше: торговый мебельный центр занимает более 6
000 кв. м.
Схема работы с поставщиками не сильно отличается от закупа
любого другого товара длительного использования. Менеджеры изучают спрос и
стараются подыскать лучшие варианты, удовлетворяющие его. Выбор происходит и по
каталогам, и по выставочным образцам. В то же время какой-либо выраженной
тенденции в предпочтениях приморских покупателей участники рынка не отмечают.
В кризисной ситуации необходимо вести индивидуальную работу с
каждым клиентом. Рынок насыщен, поэтому развитие на мебельном рынке будет
происходить только с вводом в продажу мебельных новинок.
Особенность мебельного рынка заключается еще и в том, что
бренд здесь особо значимой силы не имеет, за исключением высокоценового
сегмента. Покупатели в Приморском крае и г. Владивостоке выбирают мебель по
критериям функциональности, качества и стоимости. В низком и среднем ценовых
сегментах присутствуют торговые марки с определенной долей известности, но
сильных брендов в сегменте доступной мебели среднеценовой группы нет.
Анализ источников информации о мебели на рынке города
Владивостока представлен на рисунке.
Источники информации о мебели
Результаты исследования показывают, что наиболее эффективным
источником информации о мебели являются реклама в бесплатных изданиях и реклама
по телевидению. Однако большая часть потребителей делают свой выбор,
основываясь на собственном вкусе и советах своих знакомых.
Из всех рекламоносителей, наименее перспективным является
радио. Во-первых, потому что радио слушают в основном в машине, т.е. слушают
его мужчины, а покупку совершает чаще женщина или семейная пара. А во-вторых,
мебель относится к той категории вещей, которую чтобы оценить, надо увидеть и
потрогать, поэтому заочная реклама по радио плохо побуждает потребителей к
покупке.
Анализ основных критериев выбора мебели покупателями на рынке
города Владивостока представлен на рисунке.
Основные критерии выбора мебели
Основными критериями выбора являются дизайн и качество
мебели. Несмотря на то, что мебель является предметом длительного пользования,
покупатели мало обращают внимания на долговечность мебели. Срок службы важен
только для 5% покупателей. Этот факт можно интерпретировать, отчасти, как
надежду потребителей на то, что у них в скором времени будет возможность
сменить мебель, купив более дорогую и престижную. Таким образом, у российских
потребителей меняется стереотип в потреблении мебели, сформированный в
советское время, когда мебель покупали один раз в 15-20 лет.
Исследования на Владивостокском мебельном рынке показывают,
что продавцы дорогой импортной мебели вынуждены вести сложную конкурентную
борьбу за покупателя, пытаясь найти свои ценовые и ассортиментные ниши. По
данным маркетингового исследования, проведенного по заказу компании «Ангелина»,
от 66 до 77 процентов посетителей мебельных салонов уходят без покупки потому
что не нашли то, что хотели и в салоне очень высокие цены. В то же время от
покупки итальянской мебели по причине ее высокой цены отказываются только 46%.
Таким образом, итальянская мебель больше удовлетворяет потребительским
дизайнерским предпочтениям, чем импортная мебель в целом.
На рынке бытовой мебели доминируют мягкая и корпусная мебель,
которые приносят порядка 60% оборота отрасли. Ещё 30% принадлежат кухонной
мебели и спальням, спрос на которые тесно связан с развитием жилищного
строительства. Мебель для прихожих занимает 3-4% рынка и постепенно вытесняется
встроенными шкафами.
Анализ мебельного рынка показывает, что наиболее часто
встречающейся причиной покупки мебели является непригодность для эксплуатации старой
мебели. Это означает, что рынок все еще не находится в стадии насыщения и у
него есть потенциал роста.
Для того, чтобы понять какую мебель следует импортировать в
Россию, необходимо выявить потребительские предпочтения населения. Исследования
потребительских предпочтений показывают, что на потребительском рынке действует
два процесса, две основные тенденции.
Первая тенденция связана с тем, что при выборе мебели
покупатели в первую очередь ориентируются на качество и дизайн мебели. Только
после этого они обращают внимание на цену, и в последнюю очередь - на
производителя. Это говорит о том, что, с одной стороны, у потребителей
сформировались приоритеты и по качеству, и по дизайну, то есть они понимают
какая мебель им нужна. С другой стороны, у потребителей есть материальная
возможность покупать не то, на что хватает денег, а то, что больше нравиться.
Ориентация на производителя сохранилась только у высоко
обеспеченных людей, которых принято относить к высшему и высшему среднему
классу. Эта ориентация связана в первую очередь с тем, что выбор мебели для
данных социальных слоев является не просто покупкой, а вопросом престижа. Это
означает, что данная социальная группа при выборе мебели основывается не
столько на собственных эстетических предпочтениях, сколько на том, какая
мебель, какой фирмы или страны производителя является престижной в этой
социальной среде.
Вторая тенденция на потребительском рынке связана с тем, что
все большим спросом пользуется мебель из натуральных материалов, в том числе,
из цельного древесного массива. Российская промышленность почти не производит
подобную мебель. По крайней мере, российская промышленность почти не поставляет
мебель из ценных пород дерева. Таким образом, данная тенденция также
благоприятствует импортерам мебели.
Результаты исследования показывают, что у большинства
потребителей уже сформировалось определенное мнение о том, какой должна быть
мебель с точки зрения ее дизайна, конструкции, удобства в эксплуатации и так
далее. Все это характеризует то, что принято называть мебельным стилем.
На мебельном рынке России, в том числе г. Владивостока
представлена мебель многих стран мира, которая имеет свой стиль. Продвинутые
российские потребители способны, как показывают результаты исследований,
определить стилевую принадлежность мебели.
Потребители различают мебельные стили по художественным
решениям, конструкциям, цветовой отделке, применяемым материалам и так далее.
Например, скандинавская мебель отличается простотой конструкции и дизайна,
ограниченным применением полимерных материалов, максимальным использованием
массивной древесины, произрастающей, как правило, на территории страны.
Итальянская и испанская мебель наоборот характеризуются изысканностью дизайна,
широким применением декоративных элементов, в том числе из полимерных
материалов, оригинальной фурнитурой, обилием модернистских решений и так далее.
В настоящее время, итальянская мебель пользуется наибольшим спросом.
Таким образом, высокодоходные группы сокращают свое
потребление, а менее доходные - увеличивают. В то же время, происходит
увеличение суммы, потраченной на покупку мебели, что означает, что спрос на
мебель становиться более качественным, и в выигрыше будут компании, которые
умеют его удовлетворять. Более половины тех, кто собирается купить новую мебель,
планирует приобрести импортную мебель. Предпочтительнее оказывается мебель,
произведенная, прежде всего в Италии и Германии.
Деятельность конкурентов имеет важное значение для развития
бизнеса. Каждая мера, предпринятая ООО «Интер Трейд» влечет за собой ответную
реакцию других компаний, занимающихся поставкой мебели, ее производством и
реализацией на рынке мебельной продукции
Исследование конкурентов является необходимым шагом для
получения полной информации о рыночной среде, в которой функционирует предприятие.
Проанализируем влияние факторов макроокружения на предприятие
ООО «Интер Трейд» (см. табл. 4.)
Выполним характеристику внешней среды развития предприятия с
помощью PEST-анализа (см. табл. 4).
Таблица 4 - Анализ влияния факторов макроокружения
|
№
|
Факторы
|
Влияние на развитие отрасли
|
|
1.
|
Вступление России в ВТО
|
Приведение всей инфраструктуры экономики, в том
числе и мебельной, в соответствие с международными требованиями
|
|
2.
|
Географическое расположение г. Владивостока
|
Местоположение в Азиатско-Тихоокенском регионе
по мере развития международных связей приведет к расширению мебельной
отрасли, развитию новых связей и появлению качественной мебели на Российском
рынке.
|
|
4.
|
Участие в региональном правительстве
представителей реального бизнеса
|
Знание экономического развития бизнеса и
наличие практического опыта у представителей региональных властей будет
способствовать более активному развитию современной инфраструктуры экономики
региона.
|
|
5.
|
Политическая поддержка региона
|
Эффективная и своевременная реализация
Федеральных целевых программ развития региона.
|
|
6.
|
Внедрение новых технологий в развитие мебельных
организаций
|
Высокие требования к качеству мебельной
продукции приведут к необходимости применения предприятиями отрасли новых
современных технологий, требующих значительных инвестиций и высоких
компетенций.
|
|
7.
|
Повышение экологических требований к
деятельности
|
Приведет к необходимому внедрению новых
прогрессивных технологий производства мебели.
|
|
8.
|
Состояние рынка труда
|
Повысится уровень требований к специалистам,
возникнет необходимость профессиональной переподготовки.
|
|
9.
|
Последствия мирового экономического кризиса
|
На рынке остались профессиональные коллективы,
имеющие хорошие финансовые возможности, высокую репутацию на рынке и
поддержку властных структур
|
Таблица 4 - Матрица PEST-анализа
|
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
|
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
|
|
принятие мер по улучшению
социально-экономического положения Приморского края и г. Владивостока,
развитие партнерства и сотрудничества с Китаем
|
Из-за последствий кризиса произошел резкий спад
в мебельной отрасли Отсутствие инвестиционного климата не способствует
развитию бизнеса. Платежеспособный спрос населения города падает и на данный
момент не подкрепляется заемными средствами. Конечный покупатель становиться
более требовательным к качеству услуг
|
|
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ
|
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ
|
|
Демография: начался подъем количества населения
города и края за счет переселенцев, привлечение иностранной рабочей силы. Тем
не менее среди местного население наблюдается спад. Поддержка государством
малоимущих, военных и молодых жителей. Спад доходов населения. Сокращения на
предприятиях. Представления СМИ: информация о стремлении правительства
поддерживать отечественную продукцию
|
Совершенствование технологии производства:
внедрение нового оборудования и технологий. Замещающие технологии / решения.
Изменение и адаптация новых технологий. Производственная емкость, уровень.
Информация и коммуникации, влияние интернета
|
В целом влияние внешней среды на деятельность ООО «Интер
Трейд» можно охарактеризовать как достаточно сильное. Наибольшее влияние на
фирму оказывают политический и экономический факторы.
На рынке г. Владивостока функционирует достаточно большое
количество предприятий по изготовлению и реализации мебели. Выбор конкурентов на
данном рынке достаточно сложен в связи с тем, что количество предприятий
ввозящих на рынок г. Владивостока мебель из Китая не так много. Это связано с
тем, что в основном эти предприятия предоставляют клиентам мебельные туры в
Китай, в которых клиент сам приобретает мебель. Помощь предприятия заключается
в быстром оформлении покупки и доставки мебели на территорию России. При
анализе мы будем рассматривать предприятия, которые действуют на рынке более
пяти лет, имеют складские помещения, интернет-магазины.
К основным конкурентами ООО «Интер Трейд» на рынке г.
Владивостока можно отнести такие предприятия, как Decorte, Премьер мебель,
МодернСофа.
Сравнение продукции ООО «Интер Трейд» и ее приоритетных
конкурентов с параметрами «идеального» изделия мебели представлено в табл. 4.
Таблица 4. - Сравнение продукции ООО «Интер Трейд» и ее
приоритетных конкурентов и параметрами «идеального» изделия мебели
|
Факторы конкурентоспособности мебельных изделий
|
Предприятия
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
Насыщенность целесообразными элементами
внутреннего оборудования (полки, перегородки и т.д.)
|
3
|
3
|
2
|
4
|
|
Простота уборки
|
4
|
4
|
4
|
3
|
|
Легкость передвижения внутри помещения
|
5
|
2
|
4
|
2
|
|
Возможность блокирования изделия в
функциональные группы и их разделение
|
2
|
4
|
3
|
4
|
|
Цвет, фактура лицевых поверхностей
|
3
|
5
|
4
|
3
|
|
Надежность и долговечность
|
4
|
4
|
5
|
3
|
|
Вред выделения летучих компонентов покрытия
|
4
|
3
|
4
|
2
|
|
Удобство использования мебелью (высота, глубина
блоков)
|
3
|
4
|
4
|
2
|
|
Конструкторское решение, дизайн
|
2
|
5
|
3
|
2
|
|
Вместимость мебели
|
5
|
5
|
2
|
3
|
|
Универсальность
|
1
|
3
|
4
|
2
|
Рассчитаем по каждому показателю единичный показатель
конкурентоспособности (qi) продукта по отношению к эталону и сводный индекс
конкурентоспособности каждого конкурента по потребительским показателям.
Результаты представлены в таблице 5.
Таблица 5. - Определение сводного индекса
конкурентоспособности по потребительским показателям
|
Показатель конкурентоспособности
|
Индекс qi
|
Вид показателя
|
Вес аi
|
qi * аi
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
1
|
0,6
|
0,6
|
0,4
|
0,8
|
7
|
0,07
|
0,042
|
0,042
|
0,028
|
0,056
|
|
2
|
0,8
|
0,8
|
0,8
|
0,6
|
11
|
0,01
|
0,0008
|
0,0008
|
0,0008
|
0,006
|
|
3
|
1
|
0,4
|
0,8
|
0,4
|
6
|
0,09
|
0,09
|
0,036
|
0,072
|
0,09
|
|
4
|
0,4
|
0,8
|
0,6
|
0,8
|
2
|
0,15
|
0,06
|
0,12
|
0,09
|
0,06
|
|
5
|
0,6
|
1
|
0,8
|
0,6
|
3
|
0,13
|
0,078
|
0,13
|
0,104
|
0,078
|
|
6
|
0,8
|
0,8
|
1
|
0,6
|
5
|
0,1
|
0,08
|
0,08
|
0,1
|
0,05
|
|
7
|
0,8
|
0,6
|
0,8
|
0,4
|
10
|
0,03
|
0,024
|
0,018
|
0,024
|
0,012
|
|
8
|
0,6
|
0,8
|
0,8
|
0,4
|
8
|
0,06
|
0,036
|
0,048
|
0,048
|
0,024
|
|
9
|
0,4
|
0,8
|
0,6
|
0,4
|
1
|
0,17
|
0,068
|
0,136
|
0,102
|
0,068
|
|
10
|
1
|
1
|
0,4
|
0,6
|
4
|
0,12
|
0,12
|
0,12
|
0,048
|
0,072
|
|
11
|
0,1
|
0,6
|
0,8
|
0,4
|
9
|
0,05
|
0,005
|
0,03
|
0,04
|
0,02
|
|
Сводный индекс конкурентоспособности
|
65
|
1
|
0,6038
|
0,7608
|
0,6000
|
Анализ таблицы 5 показывает, что максимально по
потребительским показателям к идеальному изделию близка мебельная продукция,
реализуемая ООО «Decorte», затем ООО «ПримьерМебель», затем ООО «Интер Трейд» и
«МодернСофа». ООО «Интер Трейд мир» уступает ООО «Decorte» по следующим
потребительским свойствам: 1) возможность блокирования изделия в функциональные
группы и их разделение; 2) цвет, фактура лицевых поверхностей; 3) удобство
пользования мебелью; 4) конструкторское решение, дизайн.
Произведем расчет конкурентоспособности по экономическим
показателям.
При сравнении изделий мебели по экономическим показателям
возьмем за базу сравнения розничную цену на мягкую мель, реализуемую ООО «Интер
Трейд». И определим конкурентоспособность цен других торговых предприятий
относительно цен ООО «Интер Трейд». Результаты представим в таблице 3.
По каждому критерию рассчитывается единичный показатель
конкурентоспособности (qi).
= Р / Рб (1)
Далее внутри каждой группы критериев производят ранжирование
показателей по степени их значимости для потребителя и в соответствии с этим
присваивают им вес: аni - для потребительских показателей, аэi - для экономических,
акi - для показателей качества, аmi - для технических.
Производится расчет группового показателя как сводного
индекса конкурентоспособности по каждой группе критериев (Q)
где Qn, Qэ, Qк, Qm - сводные параметрические индексы
конкурентоспособности по потребительским, экономическим, качественным и
техническим параметрам.
Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности
(К):
К = Qn / Qэ (2)
Таблица 6 - Определение сводного индекса Расчет
конкурентоспособности по экономическим показателям
|
Показатель
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
Расчет показателя
|
ai
|
qi * ai
|
|
|
|
|
|
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
Цена
|
19800
|
18370
|
21300
|
24200
|
1
|
1
|
1
|
1,078
|
0,93
|
0,82
|
Из таблицы 6 видно, что по экономическому показателю комплект
мягкой мебели более конкурентоспособен, чем аналоги, реализуемые
«ПремьерМебелью» и «МодернСофа», но менее конкурентоспособны, чем мебель,
реализуемая в «Decorte».
Для того, чтобы рассчитать интегральный показатель
конкурентоспособности приведем Qэ и Qn в сопоставимый вид. Для этого рассчитаем
Qэ для каждого изготовителя относительно изделия ООО «Интер Трейд», приняв Qэ
ООО «Интер Трейд» за 1. Имеем:с = 0,7608: 0,6038 = 1,26,ПремьерМебель
= 0,6568: 0,6038 = 1,087,МодернСофа = 0,6000: 0,6038 = 0,993,
где Qс, QПремьерМебель, QМодернСофа -
сводные индексы конкурентоспособности предприятий ООО «Decorte»,
«ПремьерМебель», «МодернСофа», относительно ООО «Интер Трейд».
Воспользовавшись формулой (2) имеем:
Клм = 1: 1 = 1, КПремьерМебель = 1,087: 1/0,93 =
1,01,
Кс = 1,26: 1/1,078 = 1,36, КМодернСофа = 0,993:
1/0,82 = 0,81.
Вышеприведенные расчеты позволяют сделать вывод:
1. Самым конкурентоспособным изделием в рамках
рассматриваемой стратегической группы является мебель, реализуемая ООО
«Decorte»: на единицу затрат потребитель получает 1,36 единиц полезного
эффекта. Данное обстоятельство обеспечило как конкурентным преимуществом по
потребительским показателям, так и по экономическим.
. Потребители мебели «ПремьерМебель» на единицу затрат
получают 1,01 единицы полезного эффекта. Конкурентное преимущество мебели
«ПреьмерМебель» состоит в лучших потребительских качествах по сравнению с
мебелью ООО «Интер Трейд». По экономическим характеристикам (цене) мебель
«ПремьерМебель» проигрывает мебели ООО «Интер Трейд». Однако, так как
показатель конкурентоспособности «ПремьерМебель» больше 1, это означает, что
преимущество сильнее недостатка, вызванного более высокой ценой.
. Показатель конкурентоспособности «МодернСофа» менее
1 свидетельствует о неконкурентоспособности мебели, реализуемой ООО
«МодернСофа» относительно ООО «ИнтерТрейд». Причем конкурентные недостатки
выражаются как по показателю цены, так и по потребительским показателям.
Расчет конкурентоспособности по потребительским показателям.
Обобщенный показатель стабильности качества складывается из
оценки: уровня исполнения изделия, надежности и долговечности изделия,
гарантийного срока.
Оценим мебель каждого из рассматриваемых торговых предприятий
по перечисленным показателям.
Для оценки уровня исполнения проведем экспертный опрос на
предмет жалоб, поступающих от покупателей о недостатках приобретаемой ими
мебели (неточность отверстий для шурупов, несовпадение деталей одного и того же
комплекта по тону и т.д.). Всего было опрошено 14 экспертов. Для оценки по
показателю надежности и долговечности изделия был проведен экспертный опрос
менеджеров ООО «ИнтерТрейд». В их задачу входило проранжировать материалы,
лежащие в основе изготовления мебели того или иного изготовителя по степени
сохранения основных параметров изделия, их привлекательности во времени при
соответствующих условиях эксплуатации, их ремонтопригодность. Показатель
гарантийного срока определялся продолжительностью последнего. Результаты
представлены в таблице 7.
Таблица 7. - Определение конкурентоспособности мебели по
показателям стабильности качества
|
Показатель
|
Качественная или количественная характеристика
показателя
|
Балльная оценка по 3-балльной шкале
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
Число жалоб
|
-
|
-
|
2
|
2
|
3
|
3
|
1
|
1
|
|
Число рекламаций за недокомплектацию
|
-
|
1
|
1
|
-
|
3
|
1
|
1
|
3
|
|
Степень сохранения основных параметров во
времени
|
Высокая
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
3
|
3
|
2
|
1
|
|
Ремонтопригодность
|
Средняя
|
Средняя
|
Средняя
|
Высокая
|
2
|
2
|
2
|
3
|
По данным таблицы 7 рассчитаем групповой сводный
параметрический индекс конкурентоспособности по показателям стабильности
качества. Сравнение будем проводить относительно мебели ООО «Интер Трейд».
Таблица 8 - Расчет параметрических индексов
конкурентоспособности по показателю стабильности качества
|
Показатель
|
Балльная оценка, qi
|
Ранг показателя аi
|
qi * аi
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
МодернСофа
|
|
Число жалоб
|
1
|
1
|
1/3
|
1/3
|
0,4
|
0,4
|
0,4
|
0,13
|
0,13
|
|
Число рекламаций
|
1
|
1/3
|
1/3
|
1
|
0,3
|
0,3
|
0,1
|
0,1
|
0,3
|
|
Степень сохранения основных параметров во
времени
|
1
|
1
|
2/3
|
1/3
|
0,2
|
0,2
|
0,2
|
0,13
|
0,7
|
|
Ремонтопригодность
|
1
|
1
|
1
|
1,5
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,1
|
0,15
|
|
Сводный индекс конкурентоспособности
|
1
|
0,8
|
0,46
|
0,65
|
Анализ данных таблицы 8 показывает, что по показателям стабильности
качества изделие мебели, реализуемой ООО «Инетр Трейд» самое
конкурентоспособное. Только по показателю ремонтопригодности оно уступает
мебели «МодернСофа».
Что касается показателя «гарантийный срок», то данный
показатель самый высокий у мебели, реализуемой в ООО «Decorte».
Таким образом, можно сделать следующие выводы.
К основным конкурентами ООО «Интер Трейд» на рынке г.
Владивостока можно отнести мебельные предприятия - Decorte, ПремьерМебель,
МодернСофа.
Анализ показал, что максимально по потребительским
показателям к идеальному изделию близка мебельная продукция, реализуемая ООО
«Decorte», затем ООО «ПремьерМебель», ООО «Инер Трейд» и «МодернСофа».
По показателям стабильности качества изделие мебели,
реализуемой ООО «Интер Трейд» конкурентоспособное.
Что касается показателя гарантийный срок, то данный
показатель самый высокий у мебели, реализуемой в ООО «Decorte».
Проведем анализ конкурентных сил в отрасли для ООО «Интер
Трейд» по матрице Портера.
Потенциальные конкуренты имеют сильное воздействие, так как
существует сильная конкуренция в отрасли.
Поставщики имеют сильное воздействие, так как компания
зависит от них.
Продукты-заменители имеют сильное воздействие, в связи с тем,
что возможно применение более новых или дешевых технологий со стороны конкурентов,
а также расширение производства, нового ассортимента.
Действующие в отрасли конкуренты оказывают сильное
воздействие, из-за того, что в отрасли существует сильная конкуренция и много
конкурентов в одной ценовой нише.
Покупатели оказывают сильное воздействие, потому что, могут
предпочесть услуги конкурентов при определенных условиях.
Анализ сильных и слабых сторон бизнеса приведен в таблице
Таблица 8 - Сильные и слабые стороны бизнеса
|
№ п/п
|
Постановка вопроса
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
Интер Трейд
|
Decorte
|
Премьер мебель
|
|
1
|
Режим работы
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
|
2
|
Месторасположение
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
|
3
|
Имидж
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
|
4
|
Дополнительные услуги
|
|
|
|
+
|
|
+
|
|
5
|
Качество продукта
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
|
6
|
Известность на рынке
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
7
|
Цели и формируемые стратегии
|
|
+
|
|
+
|
|
+
|
|
8
|
Степень проработанности каналов сбыта
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
|
9
|
Финансовое состояние фирмы
|
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
10
|
Конкурентоспособность услуги в отношении цен
|
+
|
+
|
|
|
|
+
|
|
11
|
Качество планирования и управления
|
|
|
+
|
+
|
+
|
|
Как видно из таблицы 8, основными слабыми сторонами ООО
«Интер Трейд» по сравнению с конкурентами являются недостаточность
дополнительных услуг, не высокая известность на рынке, неэффективное
планирование и управление, нестабильное финансовое состояние предприятия,
наличие недостатков в существующей стратегии фирмы.
Полученные результаты показывают, что резерв повышения
конкурентоспособности ООО «Интер Трейд» - в расширении ассортимента и
регулировании уровня цен.
Таким образом, мы оценили конкурентную среду и потенциал
предприятия ООО «Интер Трейд»
2.3
Оценка эффективности действующей конкурентной стратегии предприятия
Для оценки эффектиности действующей конкурентной стратегии
проведен SWOT-анализ предприятия.
В таблице представлен SWOT-анализ, отражающий анализ сильных
и слабых сторон, возможностей и угроз развития ООО «Интер Трейд».
Согласно данным SWOT-анализа развития можно сделать вывод о
широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его
развития.
Таблица 9 - SWOT-анализ сильных и слабых сторон ООО «Интер Трейд»
|
Сильные стороны: - удобное расположение в
городе, хороший подъезд к складу предприятия; - высококвалифицированный
персонал; - налаженные поставки мебели для партнеров ООО «Интер Трейд».
|
Слабые стороны - высокий уровень конкуренции со
стороны владивостокских предприятий, специализирующихся на оптовой и
розничной поставке, а также производстве свой собственной мебели; - низкая
положительная динамика объемов продаж; - отсутствие разработанной оптимальной
стратегии развития; - не эффективный маркетинг.
|
|
Возможности формирование положительного имиджа
предприятия; повышения объема продаж; расширение клиентуры; выход на новые
сегменты потребителей; увеличение объемов розничных и оптовых продаж; захват
новых сегментов рынка; - создание своего производства.
|
Угрозы: уменьшение доли рынка; снижение объемов
продаж; - потеря постоянных клиентов в связи с кризисом.
|
В таблице 10 представлена матрица стратегии развития ООО
«Интер Трейд».
Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого
стратегического развития ООО «Интер Трейд» по 10-ти балльной шкале. Величина
разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей
стратегии развития ООО «Интер Трейд».
С помощью матрицы стратегии развития ООО «Интер Трейд»,
составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить
степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.
Таблица 10 - Матрица стратегии развития ООО «Интер Трейд»
|
Внешняя
|
Видение
|
Параметр
|
Оценка существующего и желаемого состояния
|
Величина разрыва
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
|
Формирование положительного имиджа предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
∙
|
|
∙
|
2
|
|
|
Обеспечение лояльности клиентов
|
|
|
|
|
|
|
|
∙
|
|
∙
|
2
|
|
Миссия
|
Удовлетворение потребностей клиентов
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
|
3
|
|
|
Расширение ассортимента предлагаемой продукции
|
|
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
3
|
|
|
Повышение качества продукции
|
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
3
|
|
Цели
|
Обеспечение роста продаж
|
|
|
∙
|
|
|
|
|
|
|
∙
|
7
|
|
|
Изыскание новых сегментов сбыта продукции
|
|
|
|
∙
|
|
|
|
|
|
∙
|
6
|
|
|
Увеличение доли рынка
|
|
|
∙
|
|
|
|
|
|
|
∙
|
7
|
|
|
Развитие сети оптовых продаж
|
|
|
|
∙
|
|
|
|
|
|
∙
|
6
|
|
Внутренняя
|
Видение
|
Мотивация работников
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
|
3
|
|
|
Создание эталонов ценностей
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
|
|
3
|
|
Миссия
|
Мотивация работников к совершенствованию
трудового процесса
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
|
3
|
|
|
Выравнивание вектора интересов работников в
одном направлении
|
|
|
|
|
|
∙
|
∙
|
|
|
|
1
|
|
|
Удовлетворение потребностей работников
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
∙
|
|
|
3
|
|
Цели
|
Рост имиджа предприятия за счет его развития
|
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
|
∙
|
4
|
|
|
Рост материального благополучия работников
|
|
|
|
|
∙
|
|
|
|
∙
|
|
4
|
где сплошная линия - оценка существующего состояния;
пунктирная линия - оценка желаемого состояния. Данные стратегические цели
ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.
Предприятию необходима разработка оптимальной стратегии,
обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.
Согласно данным таблицы 10 приоритетными стратегическими
целями развития ООО «Интер Трейд» должны стать:
величина разрыва 7: обеспечение роста продаж; увеличение доли
рынка;
величина разрыва 6: изыскание новых сегментов сбыта
продукции; развитие сети оптовых продаж.
Таким образом, на основе проведенного анализа можно выделить
следующие стратегические цели ООО «Интер Трейд»:
обеспечение роста продаж;
изыскание новых сегментов сбыта поставляемой мебели - поиск
новых категорий потребителей;
увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при
минимальных затратах;
развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и
взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях
новых оптовых покупателей продукции.
Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей
конкурентной позиции ООО «Интер Трейд» на рынке.
3.
Развитие конкурентной стратегии ООО ИнтерТрейд
3.1
Обоснование выбора направления развития конкурентной стратегии предприятия
Для обоснования выбора стратегии «Интер
Трейд» проведем стратегический анализ деятельности предприятия по Ансоффу.
Методика построения стратегии развития
предприятия по каждой стратегической зоне хозяйствования включает три этапа:
процесс выделения (распознавания)
стратегических зон хозяйствования (СЗХ) фирмы;
процесс выбора стратегии развития фирмы на
основе матрицы «Дж-Мк» по каждой СЗХ в том числе:
расчет конкурентного статуса СЗХ;
оценка имеющихся стратегических
альтернатив;
выбор стратеги для каждой СЗХ.
Рассмотрим основные стратегические зоны
хозяйствования предприятия (табл. 11).
На первом этапе, дается описание СЗХ, на
основе четырех параметров: потребности, технологии, типа клиента и
географического района.
Потребность. Определяет потребительские
свойства товара, которые в наибольшей степени удовлетворяют клиента.
Технология. Характеризует, какая
технология используется при удовлетворении данной потребности клиента;
Таблица 11 - Стратегические зоны
хозяйствования предприятия
|
Стратегические зоны хозяйствования
|
Потребность
|
Технология
|
Тип клиента
|
Географический район
|
|
заключение договор с производителями мебели из
Китая
|
Потребность в мебели
|
Обычная
|
Население
|
Территория Приморского края, г. Владивостока и
других регионов РФ
|
|
управление и контроль заказами и поставкой
мебели
|
Потребность в контроле
|
Обычная
|
Предприятие
|
Территория Приморского края, г. Владивостока и
других регионов РФ
|
|
проведение операций по закупке и доставки
мебели
|
Потребность в закупке и доставке
|
Сложная
|
Предприятия-поставщики
|
Китай
|
|
Транспортировка, хранение и доставка
|
Потребность в перевозках
|
Обычная
|
Население
|
Территория Приморского края, г. Владивостока и
других регионов РФ
|
|
закупка, проведение операций по закупке
|
Потребность в мебели
|
Обычная
|
Предприятия-нерезиденты
|
КНР
|
|
поиск новых товаров
|
Спрос
|
Сложная
|
Население
|
РФ
|
|
осуществление торгово-закупочной, коммерческой,
внешнеэкономической, а так же иной деятельности в рамках действующего
законодательства РФ
|
Спрос
|
Обычная
|
Предприятия-нерезиденты, население
|
Территория Приморского края, г. Владивостока и
других регионов РФ
|
|
осуществление по экспорту и импорту товаров
|
Спрос
|
Обычная
|
Население
|
Территория Приморского края, г. Владивостока и
других регионов РФ
|
|
открытие и эксплуатация торговых точек и
торговых домов
|
Потребность в них у клиентов
|
Сложная
|
Население
|
РФ
|
Тип клиента. Социальное положение,
возраст, образ жизни, место работы, отраслевая принадлежность фирмы-клиента и
т.п.;
Географический район - район места
предоставления товара или места проживания клиента.
На втором этапе сегментации внешней среды
фирмы дается описание стратегических зон хозяйствования фирмы по четырем
параметрам: Эти параметры служат основой для сравнения и выбора СЗХ и сведены в
табл. 12
Таблица 12 - Параметры и факторы
стратегических зон хозяйствования предприятия
|
Стратегическая зона
|
Рост
|
Рентабельность
|
Нестабильность
|
|
СЗХ1
|
Рост благосостояния населения
|
низкая
|
Политическая
|
|
СЗХ2
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая
|
|
СЗХ3
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая, технологическая
|
|
СЗХ4
|
Рост благосостояния населения
|
низкая
|
Демографическая
|
|
СЗХ5
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая, технологическая
|
|
СЗХ6
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая, технологическая
|
|
СЗХ7
|
Рост благосостояния населения
|
низкая
|
Демографическая
|
|
СЗХ8
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая, финансовая
|
|
СЗХ9
|
Рост интеграции России в страны АТР
|
высокая
|
Политическая, финансовая
|
|
СЗХ10
|
Рост благосостояния населения
|
низкая
|
Демографическая
|
1. Перспективы роста. Они характеризуются:
а) темпами роста; б) фазой жизненного цикла спроса.
. Перспективы рентабельности.
. Ожидаемый уровень нестабильности. Это
тот уровень, при котором перспективы роста и рентабельности теряют свою
определенность и могут изменяться.
В нестабильных условиях, когда
длительность фаз жизненных циклов спроса и технологии становится короче, чем
временной горизонт внутрифирменного планирования, перспективы C3Х следует
измерять показателем - «Привлекательность СЗХ», который определяется тремя
критериями.
. Спрос на производимый продукт учетом
фазы жизненного цикла. Для учета нужны две оценки роста: одна для не пройденной
части текущей фазы, а другая - для следующей фазы.
. Рентабельность. Так как развитие
конкуренции может протекать неравномерно, то должны использоваться две оценки
рентабельности: краткосрочная и долгосрочная.
. Уровень будущей нестабильности. Его
следует учитывать при возможных изменениях в социальных, политических,
экономических сферах, а также в технологических условиях производства.
Таким образом, вместо одного показателя
роста объема, применяемого в Бостонской матрице, оценка привлекательности СЗХ
требует сложной комбинации факторов.
Таблица 13 - Определение привлекательности
стратегических зон хозяйствования предприятия
|
Угрозы, присущие предприятию
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1. Форс-мажорные (стихии, климат. условия)
|
5
|
5
|
3
|
4
|
2
|
5
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
2. Угрожающие перемены в законодательстве и
политике
|
4
|
2
|
2
|
2
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
3. Технологический прорыв
|
1
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
5
|
1
|
1
|
5
|
|
4. Появление более крупного конкурента
|
3
|
2
|
2
|
1
|
1
|
2
|
5
|
1
|
1
|
5
|
|
5. Забастовки
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
6. Появление товара-заменителя
|
1
|
2
|
1
|
2
|
1
|
2
|
5
|
1
|
1
|
5
|
|
7. Изменение потребительского спроса
(предпочтения)
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
5
|
1
|
1
|
5
|
|
8. Инфляция
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
5
|
1
|
1
|
5
|
|
9. Снижение качества продукции
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
3
|
1
|
1
|
3
|
|
10. Срывы в поставке
|
1
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
|
ИТОГО
|
20
|
18
|
16
|
16
|
11
|
18
|
32
|
10
|
10
|
32
|
|
Средний бал
|
2
|
1,8
|
1,6
|
1,6
|
1,1
|
1,8
|
3,2
|
1
|
1
|
3,2
|
Форм-мажорные обстоятельства, которые
влияют на принятие решений на предприятии, следующие:
климатические условия в странах-партнерах;
Угрожающие перемены в законодательстве:
протекционистская политика в странах АТР;
взаимоотношения России со странами АТР;
вооруженные конфликты.
Технологические факторы практически не
влияют на деятельность предприятия извне, но они, возможно, могут быть созданы
самим предприятиям по некоторым направлениям деятельности. В частности, можно
изменить технология оформления перевозок товаров, технологию учета.
Появление более крупного конкурента больше
всего влияет на зоны предприятия, связанные непосредственно с
внешнеэкономической деятельностью.
Появление товара-заменителя для услуг
предприятия очень актуально, так как мелкие китайские компании активно
используют более недорогие схемы производства мебели.
Изменение потребительского спроса на
продукцию предприятия опасно также прежде всего для внешнеэкономических зон,
так как именно там конкуренция китайских предприятий высока, что может
сказаться на спросе на продукцию.
Инфляция - важный фактор. В России очень
высокая инфляция, высокие риски инфляции. В силу продолжающего экономического
кризиса ожидается рост цен на мебельную продукцию из Китая. Предприятию
приходится искать более дешевых производителей мебели, что влечет снижение
интереса к продукции о стороны клиентов «Интер Трейд».
Как видим, наименее рискованными с точки
зрения технологического процесса, освоенного предприятием, являются
стратегические зоны 8,9 и 5. Все они связаны только с внешнеэкономической
деятельностью предприятия.
Таблица 14 - Определение потенциальных
возможностей стратегических зон хозяйствования предприятия
|
Возможности
|
Номер СЗХ
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
1. Выход на новые рынки
|
3
|
3
|
4
|
3
|
3
|
3
|
4
|
2
|
4
|
4
|
|
2. Расширение спектра услуг
|
2
|
3
|
5
|
3
|
3
|
2
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3. Повышение качества продукции
|
3
|
4
|
4
|
2
|
4
|
3
|
4
|
3
|
4
|
4
|
|
4. Поиск новых поставщиков
|
2
|
4
|
5
|
5
|
4
|
2
|
2
|
1
|
5
|
5
|
|
5. Повышение квалификации персонала
|
3
|
2
|
3
|
5
|
2
|
3
|
2
|
4
|
3
|
3
|
|
6. Вертикальная интеграция
|
4
|
0
|
3
|
4
|
0
|
4
|
2
|
0
|
3
|
3
|
|
7. Горизонтальная интеграция
|
2
|
0
|
4
|
2
|
3
|
1
|
4
|
0
|
4
|
|
8. Наша репутация
|
5
|
3
|
5
|
3
|
3
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
|
9. Высокие капиталовложения для входа в мебельную
отрасль
|
1
|
3
|
5
|
2
|
3
|
1
|
3
|
3
|
5
|
5
|
|
10. Ноу-хау в технологиях
|
3
|
2
|
5
|
2
|
2
|
3
|
1
|
2
|
5
|
5
|
|
11. Успокоенность конкурентов
|
0
|
2
|
2
|
2
|
2
|
0
|
0
|
1
|
2
|
0
|
|
ИТОГО
|
29
|
28
|
41
|
35
|
28
|
29
|
25
|
27
|
40
|
43
|
|
Средний бал
|
2,6
|
2,5
|
3,7
|
3,2
|
2,5
|
2,6
|
2,3
|
2,5
|
3,6
|
3,9
|
Оценка привлекательности рассчитывается с
помощью формулы:
СЗБ = aG + bP + yO - dT
где: G - оценка роста спроса в данной зоне
бизнеса, определяемый по указанной Методике, как абсолютный итог суммирования
значений ответов экспертов на параметры сканирования внешней Среды фирмы,
деленной на количество параметров (в данном случае 12 параметров;
Р - оценка уровня рентабельности в
идентифицированной зоне бизнеса, определяемой по Таблице «Уровень
рентабельности инвестиций в идентифицированной зоне бизнеса» как абсолютный
итог суммирования значений ответов экспертов на параметры сканирования внешней
Среды фирмы, деленной на количество параметров;
О - благоприятные факторы, стимулирующие
развитие предпринимательства в идентифицированной зоне бизнеса, определяемые
как сумма положительных значений параметров по двум таблицам: «Оценка роста
спроса в идентифицированной зоне бизнеса» и «Уровень рентабельности инвестиций
в идентифицированной зоне бизнеса» и деленное на их общее количество;
Т - неблагоприятные факторы
предпринимательства в идентифицированной зоне бизнеса, определяемые как сумма
отрицательных значений параметров по двум таблицам: 2Оценка роста спроса в
идентифицированной зоне бизнеса» и «Уровень рентабельности инвестиций в
идентифицированной зоне бизнеса» и деленная на их общее количество;, b, y, d -
коэффициенты, которые даются управляющими для обозначения относительного вклада
каждого фактора и в сумме составляют 1,0. С помощью этих коэффициентов по сути
оценивается степень доверия (риска) верности выводов экспертов по сканированию
внешней среды бизнеса предприятия в данной зоне бизнеса.
Результаты расчетов приведены в таблице 15
Таблица 15 - Оценка привлекательности
стратегических зон хозяйствования
|
СЗХ
|
Оценка роста спроса
|
Оценка роста рентабельности
|
Привлекательность СЗХ
|
|
Итог: G
|
Положительный 0 (G)
|
Отрицательный Т(G)
|
Итог: Р
|
Положи тельный 0 (Р)
|
Отрицательный Т(Р)
|
|
|
1
|
0,2
|
2,6
|
1,2
|
0,3
|
3,3
|
1,1
|
2
|
|
2
|
0,18
|
2,4
|
0,11
|
0,22
|
2,8
|
2,29
|
1,8
|
|
3
|
0,16
|
2,3
|
0,11
|
0,23
|
2,2
|
2,15
|
1,6
|
|
4
|
1,17
|
2,7
|
1,2
|
0,33
|
3,1
|
1,14
|
1,6
|
|
5
|
0,17
|
2,3
|
0,1
|
0,23
|
2,65
|
2,2
|
1,1
|
|
6
|
0,17
|
3
|
0,2
|
0,3
|
2,6
|
2,52
|
1,8
|
|
7
|
0,3
|
2,8
|
1,4
|
1,4
|
3,5
|
1,6
|
3,2
|
|
8
|
0,2
|
2,7
|
1,4
|
0,29
|
3
|
0,5
|
1
|
|
9
|
0,23
|
2,8
|
1,7
|
0,45
|
2
|
1,46
|
1
|
|
10
|
0,17
|
3
|
0,2
|
0,3
|
2,6
|
2,52
|
3,2
|
Оценка уровня стратегических
капиталовложений в каждой зоне бизнеса есть минимальный уровень инвестиций -
критическая точка объема - на границе прибылей и убытков. Как бы блестяще ним
была разработана стратегия предприятия, как бы ни были велики ее
мобилизационные возможности, стратегические инвестиции ниже критической точки
объема не будут эффективными.
Предприятие, которое находит, что будущая
критическая масса в одной из зон бизнеса предполагает в основном превышать
ресурсы фирмы, имеет три возможных решения:
. Вывести из зоны бизнеса скорее, чем
иметь неизбежные потери.
. Найти нишу внутри зоны бизнеса.
. Сформировать стратегический союз с
другой фирмой (предприятием).
Оценка конкурентного статуса фирмы в
стратегической зоне бизнеса проводится по трем параметрам:
. Относительно уровня стратегических
капиталовложений в ту или иную зону бизнеса, обеспечивающих конкурентный статус
на основе эффекта масштабов деятельности фирмы в целом.
. Конкурентной стратегии, которая
позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников.
. Потенциальных возможностей системы
управления фирмы. Они состоят в том, чтобы стратегии обеспечивалась эффективная
поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде
хорошо налаженной оперативной работы после того, как сформирован стратегический
план.
КСФ = I*[So/Sf]*[Co/Cf]
Оценка конкурентного статуса предприятия
показана в табл. 16
Таблица 16 - Оценка конкурентного статуса
предприятия
|
СЗХ
|
Уровень стратегических капиталовложений I
|
Sо/Sf
|
Со/Сf
|
КСФ
|
|
1
|
0,7344
|
0,9
|
0,9
|
0,59
|
|
2
|
0,7794
|
0,92
|
0,9
|
0,65
|
|
3
|
0,3134
|
0,96
|
0,87
|
0,26
|
|
4
|
0,3717
|
0,95
|
0,93
|
0,33
|
|
5
|
0,8308
|
0,97
|
0,87
|
0,70
|
|
6
|
0,7481
|
0,98
|
0,91
|
0,67
|
|
7
|
0,6600
|
0,89
|
0,88
|
0,52
|
|
8
|
0,9487
|
0,93
|
0,94
|
0,83
|
|
9
|
0,4293
|
0,77
|
0,95
|
0,81
|
|
10
|
0,8239
|
0,86
|
0,94
|
0,82
|
|
11
|
0,7351
|
0,87
|
0,92
|
0,59
|
Sf - настоящая стратегия организации-
прогнозируемая стратегия успеха
Со - настоящий потенциал
Сf - прогнозируемый потенциал
При анализе данной таблицы следует
учитывать, какие значения принимает КСФ. Если он колеблется от 0 до 0,5, то
предприятие в данной зоне бизнеса занимает слабые позиции; от 0,5 до 0,8 -
среднюю позицию; от 0,8 до 1,0 - предприятие занимает в этой зоне (зонах)
довольно сильные позиции.
Говоря об оценке будущего конкурентного
статуса предприятия, следует иметь в виду, что он делается на основе
предположения, что в планируемых в настоящее время инвестициях, а также в
стратегии и потенциале фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий
конкурентный статус предприятия достаточно прочен и привлекательность зоны
бизнеса велика, то руководители предприятия должны решить принципиальный
вопрос: увеличивать ли вложения в данную зону бизнеса капвложения или оставлять
их на прежнем уровне, чтобы удержать эту выгодную позицию.
Далее устанавливается, насколько будут
оправданы силы и средства, затрачиваемые фирмой на получение прибыли. Это
определяется путем подсчёта максимального прироста отдачи инвестиций при
минимуме дополнительных. вложений.
Для этого использовалась количественная
оценка этих параметров:
Р - прибыльности при условии сохранения
нынешней конкурирующей позиции.- текущих инвестиций фирмы в СЗБ.-
дополнительное инвестиции, которое будет требоваться, чтобы достигнуть
выбранный конкурентной позиции.
АР - прирост прибыли.
Подсчет прироста дохода на капитал:
производился по следующей формуле:
KOI = (P + AP)/(I + dI) -
P/I
Таблица 17 - Прирост отдачи
капиталовложений
|
СЗХ
|
Р
|
АР
|
I
|
DI
|
КОI
|
|
1
|
21000
|
4100
|
22000
|
3700
|
0,02
|
|
2
|
21000
|
3400
|
21000
|
3500
|
0,00
|
|
3
|
12500
|
3000
|
14800
|
3800
|
-0,01
|
|
4
|
9300
|
2300
|
12700
|
3500
|
-0,02
|
|
5
|
29000
|
3500
|
28300
|
3250
|
0,005
|
|
6
|
21000
|
3700
|
22400
|
2800
|
0,04
|
|
7
|
15600
|
2100
|
17350
|
3100
|
-0,03
|
|
8
|
19600
|
3700
|
18700
|
2200
|
0,07
|
|
9
|
22000
|
3700
|
22900
|
2790
|
0,04
|
|
10
|
20000
|
3000
|
20700
|
3190
|
0,00
|
Таким образом, по данной таблице можно
проследить, какие зоны хозяйствования предприятия наиболее прибыльные. Это зоны
8 и 9 - осуществление торгово-закупочной, коммерческой, внешнеэкономической, а
так же иной деятельности в рамках действующего законодательства РФ и
осуществление операций по экспорту и импорту товаров.
ООО «Интер Трейд» необходимо вкладывать
активы в инвестирование этих зон.
Согласно стратегическому плану развития
ООО «Интер Трейд» на период до 2016 г., миссией предприятия признается
удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе поставки
качественной и доступной продукции из Китая.
Стратегическими целями в этой связи
являются:
обеспечение роста продаж;
изыскание новых сегментов сбыта продукции
- поиск новых категорий потребителей;
увеличение доли рынка - захват доли
конкурентов на рынке при минимальных затратах;
развитие сети оптовых продаж - развитие
долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на
взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.
Следовательно, ООО «Интер Трейд»
необходима разработка оптимальной конкурентной стратегии, обеспечивающей
достижение всех поставленных стратегических целей развития.
Оптимальная стратегия должна
соответствовать существующей конкурентной позиции на рынке.
Рост рынка сбыта мебели, при котором
деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от
выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и
выработки оптимальной стратегии предприятия.
Стратегические изменения на предприятии
выступаю в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии
предприятия:
. Стратегия расширения границ рынка,
которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения
ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей,
увеличение торгово-закупочной деятельности, расширение оптовых поставок;
. Стратегия глубокого внедрения на рынок,
которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта мебельной продукции,
расширение внешнеэкономической деятельности.
Выбор оптимальной, из вышеназванных
стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит максимально
эффективно осуществлять управление развитием предприятия.
Наиболее привлекательной в настоящее время
является стратегия, направленная на увеличение доли рынка.
3.2
Проектирование мероприятий конкурентной стратегии
Для внедрения конкурентной стратегии разработан план
мероприятий:
поиск новых поставщиков мебели на территории КНР с более
выгодными условиями;
расширение клиентской базы за счет реализации продукции в
других городах Российской Федерации;
создание интерент-магазина по реализации мебели с online-заказом.
Расширение базы поставщиков будет осуществляться менеджером
предприятия. Для этого необходимо провести анализ, выявить новых производителей
мебели на территории КНР, сравнить ассортимент, цены и заключить договоры на
выгодных условиях для предприятия.
В условиях кризиса и нестабильной финансовой устойчивости для
расширения клиентской базы и выхода на российский рынок необходимо разработать
интернет-магазин.
Данный интернет магазин необходим для привлечения клиентов,
ознакомления с товаром и его онлайн продажей.
Планируемое местоположение магазина: местоположение офиса.
Концепция магазина:
Создание онлайнового магазина с арендуемым офисом, а также
создание и продвижение Интернет-магазина заказа и доставки мебельной продукции.
Ассортимент магазина должен включать в себя мебельную
продукцию для дома. Вся продукция представлена в низком и среднем ценовом
сегментах.
Работа осуществляется напрямую с производителями, либо с их
представителями в РФ.
Стоимость доставки от определенной суммы заказа может быть
бесплатной.
Средняя наценка на продукцию составит от 50 до 140%.
Доставку предполагается осуществлять собственными силами, для
чего необходимо заключить договор с транспортной компанией, в дальнейшем
возможно расширение, связанное с покупкой автомобилей. ООО «Интер Трейд» имеет
свои складские помещения.
Организация работы Интернет-магазина будет осуществляться
путем обработки заказов на сайте и входящих звонков оператором (менеджер).
Доставку предполагается осуществлять из офиса с минимальным
временем нахождения продукции на складе.
В финансовых расчетах предполагается, что финансирование
проекта будет осуществляться за счет собственных средств. Ставка
дисконтирования, принятая в расчетах, равна 12%.
При открытии Интернет-магазина существуют следующие возможные
риски:
Неправильная концепция Интернет-магазина.
Растущая конкуренция.
Взломщики.
Отсутствие конкурентных преимуществ.
Недоверие клиентов к новой компании.
Для осуществления торговли через Интернет по закону
необходимо
зарегистрироваться как частный предприниматель или открыть
юридическое лицо.
Одной из самых удачных форм регистрации является Общество с
ограниченной ответственностью.
Прием оплаты за товары через системы электронных платежей
(например Яндекс. Деньги или Webmoney) может производиться через электронные
кошельки, открытые физическими лицами.
Покупка домена и хостинга для создания интернет-магазина
может оформляться на физическое или юридическое лицо и оплачиваться наличным
или безналичным путем в любой компании, предоставляющей соответствующие услуги.
Подключение к контекстным системам рекламы Яндекс. Директ,
Яндекс. Маркет, Рамблер. Покупки, Бегун и др. может быть оформлено на
физическое лицо и оплачиваться электронными деньгами.
Для осуществления приема платежей в Интернет-магазине с
помощью платежных карт через Интернет, необходимо подключиться к системе
электронных платежей.
Система электронных платежей является посредником между
Интернет-магазином и покупателем и берет на себя функции процессинга платежных
карт. Полученная от покупателя оплата за товары, перечисляется на расчетный
счет интернет-магазина. С большинством систем электронных платежей необходимо
заключать договор на юридическое лицо и платить за подключение к системе и
комиссионное вознаграждение за каждую транзакцию.
Создание самого Интернет-магазина (т.е. сайта в Интернете) не
требует каких-то специальных лицензий и разрешений, и осуществляется в рамках
договора между заказчиком и исполнителем.
Российский рынок Интернет-магазинов пока еще занимает
довольно скромное место в розничной торговле - около 1,5-2%. Но темпы роста
этого рынка столь велики, что некоторые эксперты уже видят в онлайне серьезную
конкуренцию обычным гипермаркетам и специализированным торговым центрам.
Многие аналитики говорят о том, что экономический кризис в
значительной мере способствует развитию Интернет-бизнеса - ведь электронная
торговля требует намного меньше затрат по сравнению с оффлайновым бизнесом.
Поэтому Интернет становится очень привлекательным и для крупного, уже
состоявшегося бизнеса, стремящегося сократить издержки в период кризиса, и для
мелкого бизнеса, который только начинает развитие и не может себе позволить
лишние траты, например, аренду офиса. Результатом становится то, что в
глобальную Сеть уходят крупные оффлайновые торговцы с развитой инфраструктурой
и логистикой.
Можно определить несколько причин, из-за которых потребители
предпочитают онлайновую продажу товаров оффлайновой.
В первую очередь, это желание сэкономить - в
Интернет-магазинах цены заметно ниже, чем в розничной торговле.
Еще одним явным преимуществом Интернет-магазинов перед
стационарной торговлей является доставка товара на дом. В результате
аналитического опроса, эту деталь сервиса в качестве приоритетной при выборе
места покупки товара отметили 71,7% покупателей. При этом 21,8% потребителей при
выборе Интернет-магазина обратили внимание на срок доставки товаров. В то же
время именно проблемы с доставкой товара в срок в качестве существенного
недостатка работы магазинов в Интернете указали 39,7% покупателей.
Россия наряду с Аргентиной и Израилем входит в пятерку самых
быстрорастущих экспортных интернет-рынков для продавцов из США, Великобритании,
Германии, Австралии, Китая и Бразилии. Об этом сообщается в исследовании
платежной системы PayPal.
Стратегия продаж в данном бизнесе представляет собой
привлечение клиентов в сетиИнтернет, консультации клиентов по телефону,
оформление заказов и их доставка.
Таким образом, основными этапами стратегии являются:
создание и поддержка Интернет-сайта на уровне выше
конкурентов;
максимально возможное по бюджету распространение в Интернет
информации о себе;
компетентность и доброжелательность менеджера, который будет
общаться с потенциальными клиентами по телефону;
оперативность обработки и точность выполнения заказов;
кроме того, важнейшим дополнением к процессу поиска
заказчиков являются неформальные контакты и связи с потенциальными клиентами.
Для успешной конкурентной борьбы потребуется:
позитивный имидж надежной компании (рекламные технологии);
ассортимент предлагаемых услуг (стандартные плюс
дополнительные услуги);
стоимость и фиксированная цена услуг;
программы лояльности (акции, скидочные карты и т.д.),
качество исполняемых работ (точность оформления заказов,
автотранспорт и т.д.);
рекомендации и отзывы клиентов.
В данном проекте первоначальные затраты на создание и
раскрутку сайта заложены на уровне 130 тыс. рублей.
Не менее принципиальным моментом в привлечении клиента
является работа менеджеров.
Интернет-магазины, чаще всего, пользуются рекламой на сайтах
популярных поисковиков, таких как Яндекс, Рамблер, Mail.ru и Google, затраты на
услуги которых колеблются в пределах от 40 до 100 долл. Так же высокую
эффективность имеет реклама, размещенная в журналах. Затраты на размещение
рекламы в журналах колеблются в зависимости от их популярности. Ежеквартальные расходы
на рекламу планируются в пределах 1% от выручки.
Среди возможных вариантов развития бизнеса Интернет-магазина
одежды можно рассматривать:
Планомерное расширение территории обслуживания. Для начала
доставка не только по городу Владивостоку, но и по Приморскому краю. Далее
возможен выход на рынки других городов и близлежащие регионы с последующим
выходом на рынки более удаленных регионов.
Расширение ассортимента товаров.
Круглосуточная работа по оформлению и доставке заказов.
Включение в предлагаемые услуги срочную (в течение 1 дня)
доставку (если такое возможно).
Удобная система оплаты (наличными, банковской карточкой или
банковским переводом).
Создание дисконтных программ для покупателей.
3.3
Оценка эффективности предложенной стратегии
Проект создания интернет-магазина мебели реализуется в том
случае, если это экономически целесообразно. Для определения экономического
эффекта, необходимо подсчитать:
количество и стоимость времени, затраченного на разработку
сайта;
стоимость обслуживания сайта;
возможные финансовые и рекламные дивиденды.
Далее будут проведены все необходимые расчеты и выкладки.
Распределение трудоемкости по стадиям разработки приведено в
таблице.
|
Этап разработки
|
Описание содержания работ
|
Трудоемкость в часах
|
|
Постановка задачи
|
Предпроектное исследование, согласование
технико-экономического обоснования
|
10 часов
|
|
Состояние технического проекта
|
Уточнение структуры и формы представления
входных / выходных данных, разработка плана мероприятий по внедрению проекта,
разработка пояснительной записки, согласование и утверждение технического
проекта.
|
55 часа
|
|
Состояние рабочего проекта
|
Написание программы на языке программирования,
первичная отладка, тестирование, разработка согласования и утверждения
порядка и методики испытания, корректировка программы.
|
120 час
|
|
Документирование и внедрение
|
Разработка программной документации, сдача
программы и программной документации.
|
28 часов
|
|
Итого:
|
|
213 часов
|
Важнейшими элементами разработки интернет-магазина является
первичный сбор информации из официальных источников, анализ сопоставление
полученных данных, а также просмотр и анализ существующих сайтов аналогичных
школ в Интернете. Для наиболее полной оценки затрат на разработку необходимо
учесть такой фактор как энергопотребление.
Поскольку на внедрение готового проекта не требуется
значительного количества времени и аппаратных ресурсов, можно говорить о том,
что сумма затрат на внедрение будет определяться лишь величиной сетевого
трафика выделенной Интернет - линии, используемой заказчиком проекта.
Затраты на администрирование зависят от многих факторов,
таких как квалификация администратора, загруженность его рабочего времени,
степень ответственности, наличие свободного времени. Либо можно выделять
регулярно некоторое количество финансовых средств на материальное поощрение
администратора сайта.
К затратам на использование, учитывая все вышеперечисленные
факторы, относятся затраты на оплату интернет трафика и затраты на выплату
денежной премии администратора, поскольку планируется, что модернизацией сайта
будет заниматься системный администратор.
Итак, на продвижение интернет магазина потребуются
дополнительные затраты, в рамках проводимых маркетинговых мероприятий,
использование платного хостинга. Так же затраты потребуются на
администрирование сайта. В его обязанности входит регулярное обновление
информации непосредственно на сайте. Оклад программиста в компании составляет
30 000 рублей.
Расчёт итоговой стоимости проекта.- коэффициент сложности (от
0,1 до 1).
Он характеризует относительную сложность программы по
отношению к типовой задаче, сложность которой принята за единицу. Исходя из
уровня сложности решаемой мной задачи, значение коэффициента было принято:
С = 0,6- коэффициент коррекции программы, усложнения за счет
внесения изменений и дополнений (от 0,1 до 0,5). Увеличение объема работ за
счет внесения изменений в алгоритм или программу по результатам уточнения
постановок. Так как в ходе работы были внесены изменения, то:= 0,1- коэффициент
увеличения затрат труда в следствии недостаточного описания задачи (от 1 до
1,5). Так как задача была поставлена в общем виде, без предоставления
конкретного алгоритма, то:= 1,2- коэффициент квалификации работника. В
зависимости от стажа работы составляет: До 2 лет - K=0,8
От 3 лет до 5 лет - К=1
От 5 лет до 8 лет - K=1,2
Более 8 лет - K=1,5
Расчет заработной платы с учетом всех коэффициентов проекта
выводится по формуле:
З/П (основная) = З/П * C * (P+1) * B *K, где З/П = 70 000
рублей.
З/П (основная) = 70 000 * 0,6 * (0,1 +1) * 1,2 * 0,8 = 44 352
рублей.
За время разработки проекта премиальные или субсидии не
выплачивались. Из этого следует что З/П (основная) = З/П (суммарная).
Страховые отчисления = 34%
СО = З/П (суммарная) * 34%, где 34% - страховые отчисления.
СО = 44 352 * 34% = 15 079,68 рублей.
В конечном итоге рассчитывается общая заработная плата за
весь период создания сайта:
З/П (общая) = (З/П (основная) + С.О) * 213 / (8 ч * 15д)
З/П (общая) = (44 352 +11 531,52) * 213 / 120 = 99 193,25
рублей.
Заработная плата администратора составляет 15 000 рублей. Из
этого следует:
Страховые отчисления = 34%
СО= З/П (суммарная) * 34%
СО = 15 000 * 34% = 4 080 рублей.
Можно сделать вывод, что затраты на администратора
составляют:
(З/П + СО) * 12 = (15 000 + 4080) * 12 = 192 960 рубля.
Содержание и эксплуатация вычислительной техники.
Необходимо рассчитать стоимость машинного часа. Для этого нам
нужно знать несколько показателей:
) стоимость электроэнергии;
) амортизацию оборудования;
) затраты на ремонт;
) Фвт.
Фвт - действующий фонд времени работы вычислительного
комплекса.
) Стоимость электроэнергии на данный момент составляет 3
рубля за киловатт в час. Персональный компьютер потребляет примерно 300
киловатт в час. С помощью этого можно рассчитать стоимость электроэнергии за
год по формуле:
ч * 22д * 12 м * 3 р *0,3 кВт/ч = 1900,8 рубля
2) Так как срок с момента приобретения ПК превышает 3 года,
амортизация на комплекс аппаратных компонентов ПК не начисляется.
Проект, будучи отлаженным, не требует частого вмешательства
со стороны администратора. Требуется лишь регулярная модерация сайта.
Модерация сайта может осуществляться вполне удовлетворительно
на компьютере, срок которого с момента изготовления превышает 3 года.
В этом случае амортизация не начисляется, а к затратам на
использование прибавляется сумма затраченного эфирного времени в Интернете.
) В год компьютер работает в среднем 2112 часов.
На техническое обслуживание персонального компьютера в год
затрачивается приблизительно 5% времени. Стоимость персонального компьютера =
22 000 рубля. Из этого следует:
* 5% = 1100 рублей.
) Действующий фонд времени работы составляет 2006 часов.
Стоимость машинного часа работы составляет 4,5 р.
Из всего перечисленного можно рассчитать стоимость на
содержание и эксплуатацию вычислительного комплекса:
ч * 4,5 р = 747 рублей.
Таблица 18 - Смета затрат на разработку программного продукта
|
№
|
Наименование статьи расходов
|
Затраты, руб.
|
|
1
|
Основная заработная плата программиста
|
44 352
|
|
2
|
Страховые отчисления
|
15 079,68
|
|
3
|
Содержание и эксплуатация вычислительного
комплекса
|
747
|
|
4
|
Зарплата администратора сайта
|
192 960
|
|
5
|
Хостинг
|
2 880
|
|
66
|
Реклама
|
20 000
|
|
Итого
|
276 018,68
|
|
В результате проведенных расчетов по проекту были получены
следующие показатели эффективности:
проекта составляет 5 809 тыс. руб., IRR - 87,8%, срок
окупаемости - 1,75 года, момент окупаемости 3 кв. 2-го года.
Заключение
Конкурентоспособность торгового предприятия - это
интегральная характеристика, представляющая собой степень организации и
выполнения торговых функций предприятием торговли, характеризующееся уровнем
реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по
сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке.
В теоретической части дипломной работы были рассмотрены
понятие и сущность конкурентоспособности, ее виды, а также определены факторы,
оказывающие на нее влияние. Рассматривались методы оценки конкурентоспособности
торгового предприятия.
Оценка конкурентоспособности торгового предприятия
представляет собой очень сложную работу, так как: во-первых, в
конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости
работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов; во-вторых, в
настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со
стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных
объектов; в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая,
социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности
различных объектов.
Во второй части дипломной работы была дана оценка
конкурентоспособности предприятия на основе оценки конкурентного анализа
торгового предприятия ООО «Интер Тред».
В результате анализа конкурентоспособности ООО «Интер Трейд»
было выявлено, что на рынке оно занимает среднее положение и способно
развиваться дальше. Конкурентная позиция предприятия по отношению к основным
конкурентам предприятия: «Decorte» наиболее слабая и нуждается во всестороннем
укреплении. Конкурентным преимуществом исследуемого предприятия - выгодные
отношения с поставщиками, качество по доставке и обслуживанию. Наиболее слабыми
сторонами предприятия является снижение целевого сегмента потребителей в связи
с кризисом, уменьшение количества постоянных покупателей, высокие цены по
сравнению с конкурентами, неэффективная хозяйственная деятельность, устаревшие
методы управления предприятием и персоналом, отсутствие эффективной системы
стимулирования, мотивации и премирования персонала, отсутствие системы обучения
и подготовки персонала.
В заключительной части дипломной работы, определяются пути
повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия в соответствии с
разработкой его конкурентной стратегии. Для исследуемого предприятия с учетом анализа
определяющих факторов была выбрана стратегия концентрации на узком сегменте на
основе низких издержек. Сущность выбранной стратегии ООО «Инетр Трейд» состоит
в том, чтобы путем разработки комплексного плана с учетом влияния факторов
внешней и внутренней среды максимально снижать издержки с целью повышения
эффективности деятельности предприятия и достижения конечных целей.
Список
литературы
1. Азоев, Г.Л. Конкурентные преимущества
фирмы [Текст] / Г.Л. Азоев, А.П. Челенков, - М.: -2006, - 252 с.
. Ансофф, И. Стратегическое управление. -
М.: Экономика, 1989.
. Аминов, Э. Этапы разработки и реализации
конкурентной стратегии. // Практический маркетинг. - 2006. - №3.
4. Балакирева, А.Е. Интеграция классических
и современных методик разработки конкурентной стратегии организации с целью
повышения конкурентоспособности предприятия [Текст] / А.Е. Балакирева, В.В.
Костина, Н.И. Меркушова // Молодой ученый. - 2014. - №2. - С. 405-412.
5. Бест, М. Новая Конкуренция. Институты
промышленного развития. - М., 2002.
. Бондарева С.Р. Конкурентные преимущества
и их роль в формировании конкурентных стратегий развития организации. //
Научное развитие экономики и управления предприятием. - 2011. - №3 (230). - С.
101-106
7. Бухтиярова, Т.И., Ташкинова Т.В.
Обеспечение конкурентоспособности предприятий розничной торговли. //
Современные проблемы науки и образования. - 2012. - №6. - С. 423.
8. Васильева, З.А. Иерархия понятий
конкурентоспособности субъектов рынка // Маркетинг в России и за рубежом. -
2006. - №2. - С. 25-31.
. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для
вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - С. 141.
10. Губарь, А.И. Вопросы монополизма в
современной российской экономике / А.И. Губарь, А. Гаврилов //
Предпринимательство. - 2009. - №5. - С. 82-87.
11. Дорогое Приморье: как изменилась
потребительская жизнь приморцев с начала 2015 года. [Электронный ресур]. -
[Режим доступа]:
http://primamedia.ru/news/socхiety/18.03.2015/426923/dorogoe-primore-kak-izmenilas-potrebitelskaya-zhizn-primortsev-s-nachala-2015-g.html
12. Дэй, Дж. Стратегический маркетинг. М.:
Эксмо, 2003. С. 159.
13. Жалило Б.А. Стратегия развития,
конкурентная стратегия, маркетинговая стратегия, кадровая стратегия - что
зависит от директора по сбыту? // Управление продажами. - 2007. - №5. - С. 270.
14. Инкина-Ерицпохова, А.З. Стратегии
конкурентной борьбы как факто эффективности деятельности организации
. Исследвание проблем мебельного рынка РФ
// Национальная ассоциация дверной индустрии. [Электронный ресурс]. - [Режим
доступа]: http:// http://doorsofrussia.ru/
. Карлоф, Б. Деловая стратегия / пер. с
англ. // под ред. В.А. Приписнова. - М.: Экономиа, 1991. - С. 100
17. Ким, У. Чан, Моборн, Р. Стратегия голубого
океана. М.: HIPPO, 2010. 272 с.
18. Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных
перемен: пер. с англ. - М., 2002.
. Косякова, В.В. Факторы
конкурентоспособности розничных торговых организаций // Проблемы
социально-экономического развития Сибири. Экономика, управление, право.
. Кожемякина, В.А. Стратегия устойчивого
развития торговых предприятий как фактор обеспечения их конкурентоспособности
// Управление экономическими системами: электронный научный журнал. - 2012. -
№4 (40). - С. 93
. Куинн, Дж. Стратегии перемен /
Стратегический процесс. - СПб., 2001.
. Липсиц И.В. Маркетинговые стратегии для
российских компаний / под. Ред. Е.А. Вигдрчик. - Уч. пособие. - М., 2006. - С.
10.
23. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер.
Руководство по разработке стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272
с.
. Мак-Дональд, М. Стратегическое
планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000. С. 76.
25. Мебельный рынок России 2012-2014 гг. //
Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России.
[Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://www.mebelrus.ru/
. Мурдукутас П., Пападимитриу С. Есть ли у
японцев конкурентная стратегия? // Менеджмент сегодня. - 2007. - №4. - С. 294.
. Обзор мебельного рынка. [Электронный
ресурс]. - [Режим доступа]: http://www.pravda-tv.ru/
. Омае, К. Мышление стратега: Искусство
бизнеса по-японски. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 215 с.
29. Портер, М. Конкуренция. - М., 2000.
30. Портер, М Конкурентное преимущество: Как
достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: [Текст]/ М. Портер.
- Монография М.: Изд-во «Альпина Бизнес Букс», 2006. - 715 с.
. Рубин, Ю.Б. Теория и практика
предпринимательской конкуренции: учебник. - Московский международный институт
эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 584 с.
32. Симаченко, М.Г. Взаимосвязь категорий
«стратегия» и «конкурентная стратегия» в экономической науке // Актуальные
вопросы экономических наук. - 2009. - №5-1. - С. 89-93
33. Томпсон-мл., А., Стрикленд, III А.
Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. - М.,
2002.
. Социально-экономическое положение России
в 2014 г. [Электронный ресурс]. - [Режим доступа]: http://russia.ink/
35. Фатхутдинов, Р.А Управление
конкурентоспособностью организации. [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - Учебник. -
2-е изд. - М.: Изд-во Эксмо, 2005. - 544 с.
36. Философова, Т.Г. Конкуренция и
конкурентоспособность: учебное пособие для вузов [Текст] / Т.Г. Философова. -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 256 с.
. Хикматулина, Ю.М., Смекалов О.С.
Методология моделирования стратегической конкурентоспособности торгового
предприятия на основе инноваций. // Сфера сервиса: современные проблемы и
перспективы. - 2011.
38. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и
практика: учебное пособие / А.Ю. Юданов. - М.: Гном-пресс, 2012. - 304 с.
39. Юдникова, Е.С. Методологические основы
изучения конкурентоспособности торгового предприятия //
. Проблемы современной экономики. - 2007. -
№3 (23). - С. 112.
41. Энциклопедия маркетинга. [Электронный
ресурс]. - [Режим доступа]:
http://tvel.ru/wps/wcm/connect/tvel.tvelsite/finance/annual_report/
42. Adam, M. Brandenburger, Barry J.
Nalebuff, «Co-Opetition: A Revolution Mindset That Combines Competition and
Cooperation: The Game Theory Strategy That's Changing the Game of Business».
. Hill Charles W.L. International
Business: Competing in the Global Marketplace. - McGraw-Hill Higher Education,
2004.
44. Walker, O., Boyd, H., Larreche,
J.-C. Marketing Strategy. Irwin, 1996.