Стратегическое и оперативное поведение организаций

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ПОНЯТИЕ ТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность стратегического управления организации

.2 Типы поведения организаций

.3 Специфика деятельности отечественных предприятий, определяющая методологию стратегического управления

.4 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

. МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Подбор методического инструментария

.2 Обработка результатов, разработка рекомендаций

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы осмысления и практического применения современных форм управления организациями и предприятиями, решение которых должно существенно повысить социально-экономическую эффективность любого производственного процесса. В современном мире инновационные процессы в управления организациями и предприятиями связывают, прежде всего, с развитием менеджмента. Социальный менеджмент, несомненно, близок к менеджменту в традиционном понятии. Но если современный менеджмент ориентирован на управление людьми и производством (технико-технологическая составляющая системы управления) в их системном единстве, то социальный менеджмент в больше степени - на управление людьми и человеческим ресурсами. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Актуальность выбранной темы обусловлена важностью понимания особенностей организационного поведения для стратегического управления. Различные типы организационного поведения требуют существенно различающихся организационных структур, ведь в случае, если два типа поведения пытаются сочетать в одном предприятии, то структуры вступают в конфликт. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей.

Целью данной работы является анализ двух типичных противоположных поведенческих стилей: приростного, (инкременталистского) и предпринимательского.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

.        рассмотреть сущность стратегического управления;

.        изучить приростный тип поведения организации;

.        изучить предпринимательский тип поведения организации;

.        дать сравнение характеристик организаций с разными поведенческими стилями.

Ввиду изменчивости внешней среды, несомненно, важную роль играет, то, как именно реагирует организация на эти изменения и как приспосабливается к новым условиям рынка.

1. ПОНЯТИЕ ТИПОВ ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Сущность стратегического управления организации

Выживать и постоянно развиваться - это основные задачи любой организации, действующей в условиях рынка. Различные организации по-своему решают данные задачи в зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, а основой всегда является кропотливая, трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Концепция стратегического менеджмента раскрывает содержание и организацию этой работы. Различная реакция организаций на происходящие изменения предопределяет и различные стили их действий на рынке.

Стратегический менеджмент - это одна из функций управления, которая распространяется на долгосрочные цели и действия компании.

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития фирмы, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри фирмы, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее фирму к ее целям. Стратегическое управление - это управление, опирающееся на человеческий потенциал как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и вносит своевременные изменения в организацию в ответ на вызовы со стороны окружения, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ, а это в совокупности дает возможность предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Предметом стратегического управления являются:

.        Проблемы, прямо связанные с генеральными целями предприятия.

.        Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом предприятия, необходимым для достижения целей, но отсутствующим на данный конкретный момент или имеющимся в недостаточном объеме.

.        Проблемы, которые связаны с внешними факторами, являющимися неконтролируемыми.

Причиной проблем стратегического управления чаще всего становятся действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, крайне важно, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее предприятия.

Характеристики стратегического аспекта управления организацией, являющиеся ключевыми в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Отличительные признаки оперативного и стратегического управления

Стратегическое управление организацией выражается в указанных ниже функциях: Планирование стратегии. Первый пункт предполагает составление прогнозов, непосредственно разработку стратегии и бюджетирование.

.        Организация выполнения стратегических планов. Пункт второй подразумевает формирование будущего потенциала фирмы; согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития организации и создание поддерживающей стратегию корпоративной культуры.

.        Координация мероприятий по реализации стратегических задач.

.        Мотивация на достижение стратегических результатов. Такая важная функция стратегического управления как мотивация связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

.        Контроль за процессом выполнения стратегии. Заключается в непрерывном наблюдении за ходом реализации стратегических планов и призван заблаговременно определять надвигающиеся угрозы, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики компании.

Прогнозирование дальнейшей деятельности предприятия основано на проведении анализа большого количества внутренних и внешних условий (факторов) функционирования организации, имеющего целью предвидение возможного развития и оценки риска. Систематическое прогнозирование позволяет выработать обоснованный подход к стратегии фирмы. В составлении прогнозов, как правило, используются три измерения: во-первых, время (насколько далеко вперед пытаемся заглянуть?), во-вторых, направление (каковы тенденции будущего?) и в-третьих, величина (как существенны будут перемены?). Бюджетирование включает в себя стоимостную оценку разработанной программы и распределение необходимых ресурсов.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха без затрат большого труда на формальное планирование. Можно сказать, стратегическое планирование само по себе не дает гарантий успеха. Например, даже автомобиль с отменной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен низкокачественным бензином, так же и предприятие, создающее стратегические планы, может потерпеть фиаско из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Таблица 1. Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных программ (задач), определение стратегии достижения цели образует стратегический план. Основные компоненты стратегии компании показаны на рисунке 2.

Рис. 2. Основные компоненты стратегии компании

Факторов, определяющих, какую стратегию выберет компания, много. Модель первичных факторов, которые обязательно должны учитываться и существенно определять стратегию, приведена на рисунке 3. Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для каждой отдельной отрасли и компании.

Как правило, стратегия не обеспечит успех, в случае если не проведена граница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность фирмы.

Стратегии могут быть функциональные и оперативные. Функциональные стратегии представляют план действий компании в частных направлениях (НИОКР, маркетинг, производство, финансы, информационные системы, человеческие ресурсы и т.п.). Функциональные стратегии призваны добавлять детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные мероприятия будут проведены. Основная роль функциональной стратегии - оказывать поддержку общей стратегии бизнеса, а также достигнуть функциональных целей.

Рис. 3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

Оперативная стратегия - это более узкий и детальный подход. Она важна с точки зрения стратегической законченности. Даже самая маленькая организационная ячейка, если для компании важно ее существование, является существенным элементом достижения цели, ее менеджеры должны это понимать и иметь соответствующие цели.

1.2 Типы поведения организаций

Одна из самых первых концепций стратегического управления основывалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно отличающихся организационных структур и управления. Все многообразие поведенческих стилей предприятий является производным от двух типичных противоположных стилей - приростного и предпринимательского.

Приростный стиль организационного поведения, как говорит само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого". Он направлен на сведение к минимуму каких-либо отклонений от традиционного поведения как внутри предприятия, так и в его взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, которые придерживаются такого стиля поведения, стремятся избежать перемен, ограничить их и минимизировать. Приростное поведение подразумевает, что ответные действия будут предприниматься исключительно в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной.

В виду того что социальные изменения неизбежны, организациям не удается исключить их полностью. У организаций, склонных к приростному стилю поведения, реакция на перемены происходит постфактум: действие предпринимается, когда необходимость изменений стала явной и, что называется, «деваться некуда». Решения направляются на возможное уменьшение количества изменений в сложившемся положении. Поиск альтернативных решений ведется последовательно, и принимается первое удовлетворительное решение. Такого рода поведение исповедуют большинство длительное время успешно работающих коммерческих организаций и практически все некоммерческие организации в области здравоохранения, образования, религии и т.д. Тем не менее, имеется значительное отличие между коммерческой компанией и другими организациями, обслуживающими потребности нашего общества. Большая часть фирм, применяющих приростный стиль поведения, в то же время стремятся повышать эффективность своей деятельности. Меньшинство, которое прекращает гонку за эффективностью, в долгосрочном плане не выживает. Вместо того чтобы стремиться к росту эффективности, они, как правило, разрабатывают свод правил и процедур, определяющих "как вести дело". В тот же момент некоммерческие организации склонны к бюрократизации и сохранению определенного статус-кво.

В случае, когда на предприятии прочно укоренился приростный стиль поведения, при котором какие-либо существенные перемены признаются нежелательными, шансы на успех деятельности будут понижаться по мере развития конкуренции. Приростное поведение подразумевает оптимизацию прибыльности применительно к уже сложившимся условиям работы компании. Предприятие приростного типа в путях достижения своих целей ориентируется на прежний опыт, экстраполируя его на условия деятельности в настоящее время. Ограничения определяются окружающей средой и внутренними возможностями предприятия. В организации с приростным типом поведения поощряются стабильность и достигнутые прежде результаты деятельности.

Для приростного стиля достаточна внутренняя информация о ходе и результатах деятельности и внешняя информация о долгосрочном объеме возможностей.

Приростное поведение организации старается не выходить за рамки повторяющихся, хорошо знакомых проблем. Для предприятия характерна стабильная или расширяющаяся организационная структура и организация деятельности в соответствии с технологическим процессом переработки имеющихся ресурсов. Имеет место стремление к экономии на масштабах производства. Различные виды деятельности в таких компаниях связаны слабо.

В случае приростного поведения компании, признание необходимости действовать наступает с запозданием, так как является реакций на уже возникшую проблему. Когда подбираются возможные альтернативы, происходит ориентирование на прошлый опыт и допускают лишь незначительные отклонения от статус-кво. Компанией рассматривается единственный вариант удовлетворения потребностей.

Предпринимательский стиль деятельности компании в значительной мере отличается от повсеместно распространенного приростного стиля. Он влечет за собой совершенно иное отношение к изменениям, а именно вместо того, чтобы подавлять и минимизировать перемены, предпринимательская организация стремится к ним. Взамен реакции на возникшую проблему предвосхищаются будущие возможности и опасности; взамен частных решений ведется глобальный поиск альтернативных путей действий; взамен одной альтернативы генерируются их многочисленное число; взамен простой удовлетворительности процесс принятия решений направлен на выбор лучшей из имеющихся альтернатив. Взамен того, чтобы стремиться к сохранению прошлого, предпринимательская организация выступает за непрерывное изменение действительности.

Привитие предприятию (руководству, владельцам собственности, ядру акционеров) предпринимательского стиля поведения связано с далеко идущими переменами в мотивации деятельности, системе управления, организационной структуре, уровне подготовки руководителей и специалистов, стиле руководства.

Для предпринимательского поведения характерно стремление повысить потенциал прибыльности, что достигается непрерывной цепью инноваций как технологического, так и организационного характера. Компания предпринимательского типа определяет путь достижения цели, основываясь на оценке возможностей получения прибыли и повышения качества управления. Характерна способность изменять окружающую среду. Например:

организовывать новые рабочие места,

реагировать на разные способы поведения как внутри, так и вне организации (для примера: изменение поведения потребителей или конкурента на рынке воспринимается как сигнал о необходимости инновационной, конкурентной или предпринимательской реакции; сопротивление персонала нововведениям преодолевается путем усиления социальной ориентации инноваций и т. п.).

На предприятии предпринимательского типа поощряются творчество и инициатива и применяются взыскания за отсутствие инициативы. Для предпринимательского стиля, в отличие от приростного, требуется внутренняя информация о возможностях (а не о результатах) и внешняя - о глобальном объеме возможностей. Предпринимательское поведение имеет дело с новыми, неповторяющимися проблемами.

Предпринимательское поведение компании характеризует активный поиск возможностей и предвидение управленческих проблем. В таких организациях ведется творческий поиск альтернатив, принятие которых вызывает необходимость больших перемен. Рассматривается множество альтернатив, из которых сотрудниками выбирается лучшая. Такой вид поведения предприятия предполагает готовность идти на созидательный риск и рассматривать интересные, но рискованные варианты.

Предпринимательское поведение компаний встречается куда реже, чем приростное. Различия в организационном облике предприятий разных стилей организационного поведения представлены в таблице 2. Такой вид поведения случается и в бесприбыльных организациях, но обычно имеет место, когда предприятие только создано и ранний период его развития посвящен определению задач и созданию административной структуры. Когда начальный период заканчивается, организация постепенно переходит к приростному образу действий. Предпринимательское поведение в такой организации практически не встречается, кроме как в условиях острого кризиса, по причине глубокой эрозией ее социального значения.

Весьма значительны и различия в стиле руководства. Например, для приростного стиля руководства характерно стремление к популярности и достижению единства подходов, а для предпринимательского стиля характерны допущение рискованных действий и умение вдохновлять людей на восприятие перемен.

Таблица 2. Сравнение характеристик организации.

Для фирмы предпринимательского стиля деятельности характерны гибкая организационная структура и организация деятельности в соответствии с имеющимися проблемами. Организационная структура - это устойчивое внутреннее строение связанных между собой объектов и органов управления. Она выражает объективные взаимодействия и зависимости экономических, технологических и социальных элементов системы. Различные виды деятельности (НИОКР, производство, маркетинг; управление; производственное и социальное развитие и т. п.) тесно связаны.

Одной из причин, почему предпринимательское поведение как правило приписывается частной фирме является известный факт, что в течение более 100 лет промышленной истории зарождения и гибели частных фирм случались гораздо чаще, чем предприятий в общественном секторе (за единственным исключением периодов двух мировых войн, когда наблюдалась противоположная картина).

Вторая причина заключается в том, что возникновение кризиса, который угрожает существованию компании, если она придерживается приростного образа действий, гораздо чаще встречается на фирме. Это может быть связано с тем фактом, что фирма в большей степени среди целевых организаций имеет зависимость от поддержания своей постоянной способности приносить прибыль.

Если исследовать все многообразие современных фирм, то будет видно, что проявления предпринимательского поведения имеют место на относительном меньшинстве компаний. Не смотря на то, что предпринимательский тип - это целенаправленное стремление к переменам, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли, когда эта меньшая доля складывается с общим числом бесприбыльных предприятий, то становится очевидным доминирующее положение приростного образа деятельности компаний.

1.3 Специфика деятельности отечественных предприятий, определяющая методологию стратегического управления

Первое отличие от зарубежных организаций, которое хотелось бы отметить это внешняя среда. Зарубежные компании функционируют в условиях относительно стабильной внешней среды: это различные факторы, характеризующие поставщиков, партнеров, инвесторов и так далее. Взаимоотношения между компаниями и другими участниками бизнеса формировались на основе многолетних традиций, и с одной стороны это позволяет прогнозировать развитие событий на достаточно длительный срок. С другой стороны наличие развитой общественной информационной среды позволяют оперативно и с достаточной степенью точности оценивать внутреннее положение в компании, сравнивая его с бизнесом конкурентов по каким-либо показателям. По-видимому именно поэтому в большинстве направлений организации стратегического управления основной упор осуществляется на разработку корпоративной стратегии принимая положение о незначительных отклонениях в условиях функционирования внутренней среды. Кроме того, динамика и информационная обеспеченность предыстории развития компании такова, что по ней можно отследить многие переходные этапы в развитии внутренней среды бизнеса: обновление ресурсной базы, моменты перехода на прогрессивные технологии производства и так далее.

В отличие от западных компаний отечественные предприятия функционируют в динамично меняющейся среде: начиная от постоянно растущих различного рода тарифов и заканчивая сложным финансовым положением поставщиков, их ценовой политикой, в условия растущей конкуренции.

Положение усугубляется тем, что большинство отечественных предприятий организовано на основе уже имеющейся производственной базы, характеризующейся как высокой степенью износа, так и значительным разбросом их характеристик. Под воздействием внешних условий в зависимости от проводимой политики собственниками, инвесторами такие предприятия легко могут или прекратить свою деятельность (или сократить объемы производства), поставив под угрозу бизнес партнеров, потребителей продукции, услуг или внедрив новейшие технологии, превратиться в серьезного конкурента.

Другой аспект этой проблемы заключается в том, что в советское время предприятия создавались с учетом потребностей всей страны и поэтому были рассчитаны под значительные объемы производства, что в свою очередь предполагало наличие развитой технологический и ресурсной базы. В течение последнего десятилетия большинство потребителей оказалось потеряно по разным причинам, сбыт резко сократился и, естественно, необходимость в значительной части ресурсной базе отпала. Более того, она стала ненужным «балластом» для действующей рентабельной части производства.

В аналогичной ситуации оказались и предприятия, выпускающие два и более видов продукции или ведущие одновременно несколько проектов. Ресурсы таких предприятий (персонал, оборудование, производственные здания и так далее) оказались в какой то момент избыточными. С избыточными ресурсами нужно что-то делать: либо избавляться от них, либо переориентировать производство под другие проекты или другие виды продукции, либо модернизировать и обеспечивать затем определенный уровень рентабельности продаж.

Для некоторых предприятий открылись новые возможности в производстве таких видов продукта, которые по технологичности достаточно близки предприятию, но не производились в силу того, что на таких производствах были задействованы другие предприятия. Сочетания имеющихся возможностей производства с широким доступом к технологиям, предлагаемых западными компаниями также создают условия для появления на рынке серьёзных конкурентов.

Система управления, сложившаяся в условиях централизованного государственного регулирования, также не позволяла и не позволяет давать корректную оценку деятельности предприятий. Зачастую покупая предприятие, собственник приобретает «ворох» технологических и технических проблем, которые не следуют из отчетов по традиционно используемым методикам оценок.

Немаловажную роль в этом случае играет человеческий фактор: руководители предприятий, занятые оперативным управлением производством не до конца представляют себе возможности предприятия в плане диверсификации бизнеса, дифференциации по ценам, видам выпускаемых изделий.

Что же нужно для того, что бы организовать успешное стратегическое управление в наших условиях. В общем виде концепция стратегического управления должна содержать следующие элементы:

.        На этапах разработки стратегии:

процедуру разработки стратегии, предполагающую принятие решений о миссии и стратегических целях компании и непосредственно принятие "жестко" экономически обоснованной стратегии, потому что принятие стратегии «на глазок» может оказаться для предприятия роковым;

процедуры и формы реализации стратегии, в результате чего должна быть сформирована детальная программа действий по реализации стратегии, осуществляемых на всех уровнях: руководитель компании должен видеть и чувствовать стратегию на уровне «финансово-экономических показателей», руководитель производства на уровне «инженерно-технических, технологических решений» - см. статью по управлению затратами;

набор ключевых показателей деятельности компании и её основных подразделений, по которым будет проводиться мониторинг и оценка эффективности процесса реализации стратегии: и эти оценки должны быть выражены для собственников, руководства компании и других участников бизнеса в «финансово-экономических показателях», для руководителей производства в адекватных «инженерно-технических, технологических показателях» и так далее; 2. На этапах реализации стратегии:

процедуры и методики корректировки (посредством оперативных управленческих решений) программы реализации стратегии, или перехода на реализацию другой стратегии как на уровне финансово-экономических показателей для руководства компании, так и на уровне инженерно-технических решений для руководителей производства;

процедуры, методики оценки финансовых и производственных рисков и набор различных вариантов действий по уходу от них;

. В области организации работ по обеспечению разработки и реализации стратегии:

организационную структуру - подразделение стратегического управления и процессы управления, предусматривающие участие как специалистов финансово-экономических, так и производственно-технических подразделений, способных предусмотреть новые ступени развития технологии производства, станочного парка и так далее.

Кроме этого, можно добавить ещё одно требование: внедрение той или иной системы стратегического управления должно предусматривать совместимость с системой оперативного управления - бюджетным управлением.

Сегодня в России используется несколько разных подходов к разработке стратегии развития.

Проектирование стратегии. В основе проектирования стратегии лежит использование известного SWOT анализа. SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). При этом предполагается, что эффективные стратегии создаются «…в ходе напряженного и жестко контролируемого мыслительного процесса...». Ответственность за реализацию стратегии ложится полностью на руководителя компании. По глубине проработки считается достаточность некой концептуальной стратегической схемы. Как правило, разработка стратегии в этом случае основывается на требованиях конкретной ситуации, и к завершению её разработки стратегия предстает как некая общая картина, схема ведения бизнеса, сформулированной в достаточной степени, чтобы быть понятой остальными членами команды.

В отличие от дизайна стратегии здесь происходит смена распределения полномочий и ответственности. Если в первом случае руководитель несет ответственность за разработку и реализацию стратегии, то во втором случае стратегию разрабатывают плановики, а руководство компании выносит или не выносит одобрение принятой стратегии. Таким образом, стратегическое планирование сводится к элементарном распределению, перераспределению цифр. Недостатки такого подхода уже отмечались рядом авторов:

.        излишняя формализация подхода к стратегическому планированию на уровне отдельных стратегических подразделений, которая повлекла за собой потерю гибкости в выборе и управлении стратегией, которая выражается в том, что изменение отдельных показателе во внешней среде, требует трудоемкого пересмотра всего стратегического плана;

.        разрыв на основе формального планирования и реализации стратегии: разрабатывают стратегические планы одни - реализуют другие;

.        общий характер стратегического планирования на уровне корпораций и минимум внимания основному бизнесу, то есть бизнес - стратегиям;

.        в силу того, что разработка стратегических планов осуществлялась на уровне плановиков экономистов анализ и поиск альтернативных стратегий был затруднен и зачастую заканчивался выбором стандартной стратегии. В то время как основной потенциал стратегий дифференциации, диверсификации и др. может быть выявлен только на уровне инженерно-технических, технологических показателей;

.        процесс планирования ориентировался только на внешнее окружение бизнеса, без учета его внутренней среды;

.        планирование стратегии осуществлялось, ориентируясь на единственный показатель, хотя динамика развития событий, наличие большого числа участников бизнеса требует проведения многокритериальной оценки стратегии с учетом интересов собственников, инвесторов, менеджеров, кредиторов и так далее.

Позиционирование компании. Специалисты этого направления утверждают, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут принести необходимые результаты, т. е. ключевых стратегий. Использование этих стратегий позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, и обеспечить защиту от конкурентов. Таким образом, для каждой отрасли было разработано определенное число стратегий, таких как, например, дифференцирование товара и концентрация на определенном диапазоне рыночной деятельности.

Ни одна из используемых систем не предполагает процедур оценки экономической эффективности принимаемой стратегии и в наших условиях принятие экономически необоснованных решений может оказаться роковым для предприятия. В условиях постоянно меняющейся внешней среды, когда все более и более ужесточаются условия функционирования предприятия за счет усиления конкуренции, нелепо полагать, что коллективное обсуждение и принятие стратегии позволит объективно оценить эффективность той или иной стратегии. Коллективное обсуждение позволит согласовать действия, принять общий «язык» обсуждения и выработки стратегии, но никак их не обосновать. До обсуждения необходимо проводить подготовку обоснования вариантов развития бизнеса.

1.4 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

Таблица 3 Матрица основных понятий, используемых в курсовой работе

2. МЕТОДИКИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ТИПА ПОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

.1 Подбор методического инструментария

Попытка объединения двух типов поведения в рамках одного предприятия может привести к конфликтам и напряжению. Вытекающим отсюда является вопрос: какой же из двух типов деятельности является наиболее подходящим для конкретной организации? Современное толкование стратегического планирования в литературе по предпринимательству, которое является системным подходом к предпринимательскому типу поведения, имеет тенденцию представлять приростный тип поведения как застойный и консервативный, а предпринимательский как агрессивный, ориентированный на рост. Если взглянуть с другой стороны, как упоминалось ранее - некоторые теоретики в области организации настаивают, что приростный тип действий является органичным и естественным для сложной организации и что в столь изменчивой обстановке предпринимательское поведение невозможно из-за ограниченности человеческих способностей.

Целью определения типа поведения предприятия является дальнейшее стратегическое планирование, направленное на рост конкурентоспособности и эффективное развитие.

Теоретической основой исследования послужили научные положения, содержащиеся в фундаментальных трудах ведущих отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом организаций, теории организации, построения механизма стратегического управления персоналом, теории принятия решений, теории систем и пр.

Методологической основой исследования выступили общенаучные методы познания, предопределяющие изучение социально-экономических явлений, процессов и закономерностей в их постоянном развитии и взаимосвязи. Оценка степени предпринимательского поведения компании может быть осуществлена на основе сопоставления двух освещенных выше типов поведения. Если приростному типу поведения по каждой из характеристик присвоить оценку -5 баллов, предпринимательскому - оценку +5 баллов, то смешанный (приростно-предпринимательский) тип поведения организации будет иметь оценку в интервале между -5 и +5 баллами. Итоговая оценка выше нуля будет означать, что по данной характеристике поведение предприятия ближе к предпринимательскому, чем к приростному. Оценивая таким образом организационное поведение компании, можно выявить, по каким характеристикам имеет смысл менять стиль поведения. Воспользуемся приведенной выше таблицей 2 для составления характеристики организационного поведения рекламно-производственной компании «Магия Света», которая работает на рынке рекламных услуг города Сочи с 2005 года.

2.2 Обработка результатов, разработка рекомендаций

Рекламно-производственная компания «Магия Света» предлагает полный комплекс услуг по изготовлению наружной рекламы, на рынке рекламных услуг города Сочи работает с 2005 года. Компания имеет собственную производственную базу, что позволяет своими силами выполнять производство работ и предоставлять демократичные цены на услуги наружной рекламы. Производственная база компании имеет площадь более 500 м², включающую в себя неоновый завод, сварочный, сборочный, сборочно-макетный цеха и цех обработки листовых и рулонных материалов. Наличие собственных производственных мощностей позволяет не зависеть от сторонних производителей и изготавливать продукцию оперативно и по приемлемым ценам. Проведем оценку степени предпринимательского и приростного типа поведения в данной организации (см. табл.4).

Таблица 4 Сравнение характеристик организационного поведения компании «Магия Света».

Как видно из результатов оценки, для исследуемой организации характерно наличие некоторых элементов предпринимательского стиля поведения и даже их преобладание над приростным: суммарная оценка приростного типа поведения равна -19, предпринимательского +25, а следовательно, стиль поведения РПК «Магия Света» в целом ближе к предпринимательскому. Особенно слабо развиты принцип взыскания за отсутствие инициативы и умение организовывать деятельность в соответствии с проблемами (оценки -4, а значит практически приростный стиль поведения). В данном конкретном случае требуется усилить работу компании по таким направлениям, как: привитие качеств управления, обеспечивающих максимально полное использование возможностей получения прибыли; поиск, накопление и применение внешней информации о глобальном объеме возможностей; внедрение в практику поощрений за творчество и инициативу; привитие руководителям и менеджерам качеств предвидения проблем и навыков выбора лучшей из набора возможных альтернатив; самообучение менеджеров готовности идти на созидательный риск и умению эффективно применять более или менее рискованные варианты.

Переход от одного типа поведения компании к другому связан с далеко идущими переменами. Он требует много времени, психологически труден для людей, является дорогостоящим и часто требует перераспределения власти.

Попытка объединения одного и другого типа поведения в рамках одной фирмы влечет за собой конфликты и некоторое напряжение. Отсюда вытекает вопрос: который из двух типов поведения является наиболее подходящим для конкретной организации. В трудах по предпринимательству современное толкование стратегического планирования, являющееся системным подходом к предпринимательскому типу поведения, имеет обыкновение представлять приростный метод действия как застойный и консервативный, а предпринимательский как агрессивный и ориентированный на рост. Если взглянуть с другой стороны, некоторые теоретики в области организации доказывают, что приростный тип поведения является органичным и естественным для сложной организации, что в изменчивой обстановке предпринимательское поведение организации невозможно ввиду ограниченности человеческих способностей.

Прежде считалось, что типы поведения последовательно заменяют друг друга в зависимости от изменения внешних условий деятельности. Сегодня коммерческим организациям необходимо всё же научиться применять оба метода одновременно. Это вытекает из того факта, что управление коммерческим предприятием включает в себя два вида деятельности, взаимодополняющих друг друга: стратегический, связанный с развитием потенциала фирмы в перспективе, и оперативный, реализующий уже имеющийся потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление во многом преуспевает за счёт приростного поведения.

Изначально стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные варианты для фирмы. С течением времени фирмы всё в большей степени нуждаются в одновременном балансировании данными типами поведения. Однако социальная композиция, необходимая для каждого из них, имеет свой характер и во многом отличается от другой. Ввиду этого фирмам необходимо разрабатывать сложные системы структурирования, которые будут соответствовать обоим типам управленческого поведения.

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач компании, а также с поддержанием ряда взаимоотношений между компанией и окружением. Эти взаимоотношения позволяют ей добиваться поставленных целей, соответствуют её внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.

Потенциал для достижения целей компании в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме он состоит из стороны «входа» - из ресурсов (финансовых, сырьевых и людских), и информации; из стороны «выхода» - произведённого продукта и услуг, испытанных с точки зрения возможной прибыльности; из свода правил социального поведения, следование которым позволяет компании постоянно добиваться своих целей.

Стратегические возможности фирмы частично определяются личностными качествами её сотрудников, таких как:

.        отношение к изменениям;

.        умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

.        склонность рисковать;

.        профессиональное мастерство (к примеру, в области конструирования и разработки продукта, выяснении реакции рынка, опытном производстве);

.        мотивация участия в стратегической деятельности;

.        умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений.

В целом задача менеджера, занятого вопросами стратегической деятельности, заключается в следующем:

.        определять и проводить стратегические перемены в организации;

.        создать организационную структуру, которая будет благоприятна стратегическим изменениям;

.        отобрать и обучить сотрудников (исполнителей, руководителей), которые способны провести стратегические изменения.

В то время как мероприятия по стратегическому управлению направлены на обеспечение стратегической позиции, которая в будущем обеспечит эффективное существование организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием уже имеющейся стратегической позиции компании с целью достижения ее целей (см. табл.5). В коммерческой организации менеджер, занимающийся стратегической деятельностью, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а менеджер по текущим операциям занят превращением имеющегося потенциала в реальную прибыль. Конечный продукт оперативной деятельности - это поставка товаров и услуг компании потребителям за определённую плату. В рамках корпорации это обеспечивается такими видами мероприятий, как производство, закупки, реализация и маркетинг. Управленческими задачами являются: определение общих оперативных задач, мотивация, координация и контроль управляющих и исполнителей в рамках предприятия, в ходе выполнения задач.

Таблица 5. Сопоставление оперативной и стратегической деятельности организации.

Представленная выше таблица показывает, что стратегическая культура открытая, гибкая и изобретательная; в свою очередь, оперативная культура склоняется к контролю изменений и повышению эффективности.

Чтобы определить необходимость и целесообразность стратегического планирования, а следовательно большей предпринимательской ориентации поведения, в рекламно-производственной компании «Магия Света» заполним таблицу 6. Обозначим «+» положительные ответы на вопросы и «-» отрицательные. В том случае, если по крайней мере 10 вопросов требуют ответа "да", то не стоит терять время, следует немедленно приступать к стратегическому планированию. В обратном случае целесообразно подождать более благоприятного момента во избежание возникновения множества препятствий.

Таблица 6 Целесообразность стратегического планирования

Как видно из таблицы, положительных ответов только 7, а значит, на сегодняшний день действующая стратегия организации удовлетворяет нуждам РПК «Магия Света», и управление можно продолжать на оперативном уровне.

При современных условиях организация оперативного управления, которое преуспевает как раз за счёт приростного типа поведения, направлена на обеспечение согласованности и слаженности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного объема и качества, которые определяются договорами с заказчиками, при оптимальном применении всех видов производственных ресурсов. Оперативно-производственную деятельность предприятия ограничивают временные рамки краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до одного месяца. В процессе организации оперативного управления компанией решаются следующие задачи:

выпуск продукта и услуг в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, оговоренными в договорах;

обеспечение выполнения договоров с заказчиками;

сокращение объемов незавершенного производства;

повышение эффективности производства;

оптимальное использование производственных мощностей предприятия;

равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;

обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;

Таблица 7 SWOT-матрица компании «Магия света»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рыночная экономика, как в Российской Федерации, так и в мире в целом, не стоит на месте, продолжаются процессы ее развития и совершенствования, меняются социально-политические условия как во внутренних масштабах, так и в международных. Все это приводит к тому, что предприятия, будь они коммерческие или некоммерческие, также претерпевает некоторые метаморфозы, органично вплетаясь в сферу экономики и маркетинга. Следовательно, исследования в данной области можно продолжать так же долго, сколь долго рыночные отношения будут развиваться.

Крайне важно, каким именно образом реагирует организация на изменения и как приспосабливается к новым условиям рынка. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств различные предприятия действуют по-разному, но в основе деятельности каждого из них лежит трудоемкая и кропотливая работа по созданию и реализации преимуществ в конкуренции. Содержание и организацию этой работы раскрывает концепция стратегического менеджмента.

В научных трудах описаны два противоположных типа поведения организации: приростный и предпринимательский, на основе которых формировалось множество других классификаций. Приростный тип - это развитие предприятия с минимальными изменениями в относительно традиционном поведении; предпринимательский тип - это развитие предприятия, основанное на стремлении к переменам, обеспечивающим победу в конкурентной борьбе и максимум прибыли.

Изначально, стратегическое и оперативное поведение выступали как альтернативные для фирмы. В наше время компании всё в большей степени нуждаются в одновременном использовании обоих типов поведения. Управление коммерческим предприятием включает в себя два вида деятельности, взаимодополняющих друг друга: стратегический, связанный с развитием потенциала фирмы в перспективе, и оперативный, реализующий уже имеющийся потенциал в доходы и рост фирмы. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление во многом преуспевает за счёт приростного поведения.

В работе была проанализирована рекламно-производственная компания «Магия Света». Исследование показало, что компания успешно сочетает в себе оба типа поведения и не нуждается в разработке принципиально новой стратегии.

стратегический приростной предпринимательский поведение

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.)     Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля /Б. А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит. кооп.. - Новосибирск: СибУПК, 2006.- 143 с.

.)       Ансофф И. Стратегическое управление, Изд.: Питер, 2011г.- 344 с.

.)       Афонин Ю.А., Жабин А.П., Панкратов А.С. М.: Изд-во МГУ, 2004. - 320 с.

.)       Болошин Г.А. Учебно-методический комплекс "Стратегический менеджмент 2007г.-72 с.

.)       Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2008

.)       Войтенко А.И., Комарова Е.И. Менеджмент социальной работы: Учеб. пособие для вузов и - М.: ВЛАДОС, 2001. - 288 с.

.)       Герчикова И.Н. Менеджмент 4-е изд., перераб. и доп. - М.: 2010. - 512 с.

.)       Гладышев А.Г., Иванов В.Н., Основы социального управления: Учебное пособие М.: Высш. шк., 2001.- 271 с

.)       Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003 - 62 с.

.)       Захаров Н.Л. Кузнецов А.Л. Управление социальным развитием организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.)       Круглова Н.Ю. Хозяйственное право. 2-е изд., испр. и доп. - М.: 2001. - 912 с

.)       Крымов, С. М. - Стратегический менеджмент: учебное пособие /Федеральное агентство по образованию, ГОУ ВПО ТГПУ.- Томск: издательство ТГПУ, 2007.-222с.

.)       Лясников Н.В., Дудин М.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М. : КНОРУС, 2012. - 256 c.

.)       Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. М., Дело, 2010 - 355 с

.)       Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Управление производством и операциями Аббата Дага А. 2000 135 стр

.)       Мосейко В.О. Современное состояние российского среднего и малого бизнеса и необходимость новой концепции управления: Учебное пособие. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. - 52 с.

.)       Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент. Инфра-М, 2008г. - 176 с.

.)       Орлов А.И. Менеджмент Учебник. М.: Издательство "Изумруд", 2003 - 411 с

.)       #"881373.files/image005.gif">

Матрица стратегического SWOT-анализа