Анализ основных проблем стратегического менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ»

КАФЕДРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ на тему:

АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Выполнила: студентка Жильцова Алена Николаевна группа М-209

Работу приняла: ассистент кафедры, Нестерова Ксения Валерьевна

Санкт-Петербург

Введение

Определение и дальнейшая реализация стратегий относятся к разряду очень сложных и трудоемких работ, которые ранее на российских предприятиях никогда на должном уровне не выполнялись. Сегодня же в большинстве предприятий управление преимущественно ориентировано на решение краткосрочных проблем. В таких условиях имеют место частые смены задач, приоритетов деятельности, решений, вследствие чего возникает несовершенство структуры показателей деятельности и снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия по сути напоминают временные структурные организации, которые не обладают необходимым уровнем запас интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести эффективное обновление.Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение уже сложившихся стереотипов хозяйствования и характера управления. Главнее всего это относится к деятельности, которая направлена на определение перспективы развития предприятий. По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем в стратегическом менеджменте. На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды на предприятии (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.).На втором уровне руководителиобъясняют существование проблем в основном отсутствием перспективности, например, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень,включающий тех руководителей, которые видят истоки проблем в недостаточном уровне знаний и умений мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития своего предприятия, выбирать наиболее эффективные способы повышения потенциала для инновационной деятельности, использовать результаты маркетинговых исследований, находить наиболее действенные способы борьбы с бюрократизацией организации.

Каждый из уровней представляет собой понимание руководителей о степени сложности организации и о ее возможностях. Именно поэтому попытки некоторых из них, из-за незнания современных механизмов управления и неумения оценивать ситуацию на финансовом рынке, управлять сложной организацией как простой ведет к огромным потерям, точную величину которых представить довольно трудно.

По данным Госкомпрома, полученным в ходе обследования 200 промышленных предприятий, только 17% руководителей имеют специальное экономическое образование, остальные 83% - техники и технологи. Поэтому на сегодняшний момент более 4 миллиона руководителей нуждаются в обучении и переквалификации, так как их роль в процессе принятия стратегических решений существенно возросла.

1. Сущность стратегического управления

 

Для любой организации на рынке проблемой номер один является вопрос касательно выживаемости и обеспечения непрерывного развития. В зависимости от текущих условий и обстоятельств различные проблемы могут решаться в каждой организации по-своему, однако в ее основе так или иначе лежит кропотливая и трудоемкая работа, направленная на создание и реализацию конкурентных преимуществ.

Содержание и организацию такой работы отражается в стратегическом менеджменте. Сущность концепции стратегического менеджмента заключена в поиске ответа на вопрос «Как следует осуществлять управление организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды?». На принятие решения влияют множество факторов, как изменение спроса, усиление конкуренции, сокращение жизненных циклов товаров и др., поэтому ответ на это вопрос включает не только необходимость проведения анализа и оценки внешней и внутренней среды, а также прогнозирования того, как она будет меняться, но и создания такой системы управления, которая бы непрерывно поддерживала соответствие между средой, характером и результатами деятельности самой организации.

Согласно закону необходимого разнообразия, который был сформулирован Р. Эшби, для успешного функционирования разнообразие сложной системы требует управления, которое само обладает достаточным разнообразием. Так как количество различных реакций внешней среды существенно растет, сама система также обязана совершенствоваться, приобретая новые возможности для принятия необходимых управленческих решений. Успешное функционирование заключается в том, что на определенном рынке организация выпускает определенный товар при определенных издержках, то есть характер деятельности организации соответствует этому рынку и отвечает ожиданиям руководства. Чтобы качественно обеспечивать это равновесие, необходимо вовремя проводить все мероприятия, начиная от прогнозирования и планирования, заканчивая организацией, мотивацией, координацией и контролем рабочей силы. Если же данный процесс нарушить, планируемый результат не будет достигнут, следовательно компания не только понесет материальные убытки, но и потеряет доверие своих потребителей к данной товарной марке.

Причины же, которые способны привести к несоответствию равновесия, можно разделить на два вида, а именно текущие и стратегические. К первым относятся все факторы, которые снижают объем выпускаемой продукции и ее дальнейшее продвижение на рынок, например, плохая реклама или снижение качества продукции из-за каких-либо производственных проблем. К стратегическим же относятся проблемы, влияющие на достижение целей организации, например, ошибки при определении платежеспособного спроса, неправильно выбранное время выходя товара на рынок, или непредугаданные действия конкурентов.

Текущие проблемы могут быть устранены путем оперативного управления: изменение характеристик производственного процесса или смена поставщика. Стратегические же - с помощью корректировки или смены целей организации, диверсификации.

Процесс развития организации не должен ориентироваться только на устранение текущих проблем, но и перспективу в соответствии с требованиями внешней среды. На данном этапе организации, а точнее от ее руководителей потребуется четкое представление относительно возможностей их организации, выбора правильного направления, перспектив и тд., то есть все, что является сутью стратегического управления.

Стратегическое управление - область деятельности высшего руководства организации, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и траекторий развития организации, постановке целей, распределении ресурсов и всего того, что дает организации конкурентные преимущества.

Стратегическое управление включает в себя такие аспекты, как представление о том, чего организация планирует достичь в будущем; понимание того, что основной источник проблем лежит вне организации; организация должна своевременно распознавать проблему, чтобы вовремя начать ее решать; при решении проблем политика организации должна быть направлена на уменьшение потерь, если невозможно полностью их избежать; при разработке стратегических решений организация должна занимать необходимую позицию на рынке; принимаемые стратегические решения не должны противоречить стратегии компании.

Существует целый ряд определений стратегического менеджмента со своими особенностями, которые и не дают возможность четко сформулировать единственное определение. Основные же определения звучат следующим образом:

·        Стратегическое управление - это вид, сфера деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации;

·        Стратегическое управление - это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением;

·        Стратегическое управление - это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний.

Согласно И. Ансоффпонятие стратегического управления звучит следующим образом: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».

В понятии стратегического менеджмента можно выделить следующие стороны:

·        Функциональная, при которой управление рассматривается как совокупность управленческих действий, направленных на достижение поставленных целей;

·        Процессная, при котором управление есть процесс по выявлению и разрешению проблем, а также как процесс подготовки и принятия управленческих решений;

·        Элементарная, при которой управление есть процесс по организации взаимосвязи определенных элементов структуры.

Функциональный аспект нужен для того, чтобы понять как действует система, каковы ее цели. Объектами данного аспекта становятся виды управленческой деятельности, их содержание, функциональное разделение труда, формирование органов управления, их структура, а также результаты деятельности организации. Стратегический аспект подразумевает, что для достижения необходимых результатов возможно изменения содержания деятельности организации, например, усиление исследовательских подразделений. Процессный аспект показывает, каким образом функционирует сам процесс управления. Объектами данного этапа становятся стадии процесса управления, его этапы и последовательность.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя представление об этапах управления, содержания работ на каждом из них и о их последовательности. Этот процесс по сути является разновидностью процесса разработки и принятия решений и состоит из следующих этапов: диагностирование и структуризация проблемы, формирование решения и его дальнейшая реализация, а также последующий контроль за выполнением этого решения и оценка. Можно выделить следующие особенности стратегического управления:

·        Сложно описать объект анализа как на словесном, так и на структурно-логическом и математическом языках;

·        Невозможно точно и в полное мере описать объект анализа;

·        Неопределенность при получении результатов от реализации стратегических решений;

·        Нет четкой регламентации решений, они уточняются и координируются оп мере их выполнения;

·        Требует большие финансовые затраты и затраты времени.

Чтобы компания могла приспособиться ко всем изменениям во внешней и внутренней среде, она должна еще на начальном этапе своего формирования сформулировать свою стратегию, включающую такие аспекты как миссия и цели компании. Именно для этого необходимо проводить стратегический анализ. Его задачами являются формальное описание объекта исследования, выявление его особенностей тенденций развития и определения способов его управления. Для успешного анализа существует определенный набор требований к анализу:

·        целенаправленность - позволяет выделить границы объекта анализа, адресность и конкретность выводов;

·        объективность - достигается с помощью:использования соответствующих методов анализа, выбором показателей, характеризующих объект исследования;привлечения исполнителей с соответствующей подготовкой, уровнем знаний, обладающих необходимым опытом;выбором базы для сравнения.

·        своевременность - означает, что время и продолжительность проведения исследования должно способствовать принятию решений в нужный момент;

·        системность - обеспечивает полноту, реальность выводов. При проведении анализа следует учитывать:

·        анализ нельзя проводить только на основе опубликованных и официальных данных. Он будет неполным. Требуется получение «живой» информации с помощью формальной и неформальной коммуникаций (бесед со специалистами, анкетирования, проведения наблюдений );

·        анализ не следует проводить «вообще», он должен преследовать определенную цель, поэтому нельзя собирать все, что под рукой.

Таблица 1. Состав и содержание работ по проведению анализа

 

2. Основные проблемы стратегического менеджмента

Успешность любой компании, независимо от ее размеров, зависит не только от теоретических знаний ее руководителя, но и от умения ранжировать по степени важности и корректировать промежуточные цели в связи с изменениями внешней среды. Однако стратегия компании не должна кардинально меняться, чтобы движение по развитию компании продолжалось по намеченному пути с учетом всех уже приобретенных конкурентных преимуществ.

На каждом этапе стратегического правления компания должна находиться под пристальным контролем и подчиняться определенным требованиям, чтобы вовремя выявить несоответствия плану и принять соответствующие меры. В этом и состоит основная суть стратегического планирования, в отличие от краткосрочных планов. Однако ни одна организация не застрахована от проблем, которые могут возникнуть как на начальном этапе, так и на завершающем. В стратегическом управлении существует три основные проблемы:

·        отсутствие стратегического менеджмента как системы управления;

·        отсутствие стратегии;

·        отсутствие механизма реализации стратегии.

 

3. Отсутствие стратегического менеджмента как системы управления

Любая компания в независимости от того, есть у нее стратегический менеджмент или нет, должна принимать стратегические решения, так как это является своеобразным требованием внешней среды, а вот каким способом: на основе продуманной стратегии или в перерыве между решениями текущих задач - каждая компания решает сама для себя. К сожалению, для некоторых компаний сам термин стратегического менеджмента является пока чем-то недостижимым и непонятным.

3.1 Отсутствие стратегии

После того, как компания осознала необходимость создания стратегического менеджмента, она может столкнуться с такой проблемой, как отсутствие технологии для разработки стратегии на основе результатов, полученных на этапе стратегического анализа, так как использование методики стратегического менеджмента не дают стопроцентной гарантии эффективности стратегии. Именно поэтому менеджерам необходимо «вручную» разрабатывать стратегию на основе результатов стратегического анализа. Однако зачастую это становится своеобразным психологическим барьером для менеджера, так как им трудно решиться на следующий шаг, опасаясь возможных последствий. Успешность компании во многом зависит от воли менеджера ведь чем быстрее он решиться на этот шаг, тем быстрее компания перейдет к определенным действиям, направленным на развитие компании.

3.2 Отсутствие механизма реализации стратегии

Даже если компания смогла справиться с двумя предыдущими проблемами стратегического менеджмента и начинает использовать технологии стратегического планирования, иногда они сталкиваются с проблемой отсутствия системы развития, которая бы позволяла реализовывать разработанную стратегию. Это может привести к тому, что менеджеры разочаруются в стратегическом менеджменте, даже не попробовав его в действии.

Тем не менее, помимо глобальных проблем стратегического управления, компания может столкнуться с более мелкими по масштабу, но не менее значимыми проблемами, такими как:

·        Проблемы, связанные с глобальными целями организации, которые направлены на увеличении эффективной деятельности организации, обеспечиваемой взаимосвязью целей, ресурсов и результатов. Именно поэтому решения касательно ликвидации старых или создании новых производств, освоении новой продукции или технологий, носят стратегический характер, когда все решения, связанные с экономией материальных или трудовых ресурсов, не являются стратегическими, скорее имеют частный характер;

·        Проблемы, связанные с созданием какого-либо элемента, в данный момент не имеющийся в организации или находящегося в недостаточном количестве, но необходимого для достижения поставленной цели. В практике решения являются стратегическими, если они направлены на выпуск новой продукции или разработку новой технологии, на приглашение нового персонала;

·        Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Чтобы выбрать правильную стратегию, компании необходимо определить, как экономические политические6 социальные и другие факторы влияют на организацию, именно поэтому налаживание мониторинга внешней среды - самое важное условие эффективности и конкурентоспособности компании.

 

4. Опыт стратегического планирования Почтовой службы США

Для примера опыта стратегического планирования возьмем Почтовую службу США (UnitedStatesPostalService). На период с 1998 по 2008 годы компанией было разработано 7 стратегических планов:

·        Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 1998-2002 годы (1998-2002 USPS Five-YearStrategicPlan);

·        Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2001-2005 годы (2001-2005 USPS Five-YearStrategicPlan);

·        План трансформации Почтовой службы 2002 года (2002 TransformationPlan);

·        Пятилетний Стратегический план Почтовой службы на 2004-2008 годы (2004-2008 USPS Five-YearStrategicPlan);

·        Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы (StrategicTransformationPlan 2006-2010);

·        Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы / редакция 2007 года (StrategicTransformationPlan 2006-2010 / 2007 Update);

·        Видение 2013. Стратегический план на 2009-2013 годы. (VISION 2013. StrategicPlanfor 2009-2013).

5. Стратегический план трансформации Почтовой службы на 2006-2010 годы / редакция 2007 года

План содержит два новых раздела (разделы V и VI), которые касаются вопросов охраны окружающей среды и учета новых требований по отчетности, требуемых Законом от 2006 года:

Таблица 2

I.

Производить доход

II.

Увеличивать эффективность

III.

Улучшать услуги

IV.

Клиентоориентированная культура

V.

Повышать экологичность

VI.

Учет нового законодательства и требований по отчетности

 

Заключение

 

Каждый раздел есть стратегическая цель организации, которую они планируют реализовать на данном этапе. В совокупности все разделы представляют собой стратегию компании, где на каждом этапе существуют свои подстратегии.

В данном плане впервые за все предыдущие опыты стратегического управления появляется раздел, посвященный вопросам экологии, так как ежегодно компания потребляет довольно огромное количество ресурсов, так как топливо и электроэнергия, поэтому на ней лежит большая ответственность по отношению к природе. В план включены некоторые мероприятия по двум направлениям: расширение применения методов и способов работы, не наносящих вред окружающей среде, и сокращение энергопотребления транспортом, зданиями и оборудованием.

Таблица 3.

Цель	Стратегии / подстратегии
Производить доход	1. Повышать ценность почтовых услуг
	Осваивать новые рынки для почтовых отправлений 1-го класса и стандартной почты
	Поощрять и развивать новые почтовые приложения
	Помогать потребителям эффективнее использовать Intelligent Mail
	Предлагать больше продуктов и тарифов, ориентированных на потребности клиентов
	2. Приспосабливать услуги доставки к требованиям рынка
	Совершенствовать продукты с учетом требований потребителей
	Модифицировать ценообразование для поддержки роста
	Развивать новые инструменты и компетенции
	3. Создавать продукты и услуги, ориентированные на получателя
	Расширять использование премиальных опций при пересылке
	Развивать услуги по возврату товаров
	Совершенствовать услуги по работе с почтовыми ящиками
	4. Развивать внутренние возможности для роста международного бизнеса
	Содействовать бизнесу на международных рынках
	Новые решения для потребителей прямой рассылки
	Распространять электронные денежные переводы на новые рынки
	5. Совершенствовать прием отправлений для коммерческих отправителей
	6. Сделать онлайн-услуги ключевой компетенцией
	7. Расширять охват клиентов
	Расширять присутствие на рынках малого бизнеса
	Фокусировать усилия на работе с крупными почтовыми потребителями
	Повысить детальность учета расходов по видам клиентов
	Развивать сотрудничество с участниками почтовой индустрии
	Задействовать новые средства для продвижения почтовых услуг
Увеличивать эффективность	1. Внедрять раздельный учет затрат по категориям
	2. Повышать стандартизацию
	Сокращать ручные операции
	Увеличивать количество доставок на маршрут
	Оптимизировать розничные операции
	Концентрироваться на процессе постоянных улучшений
	3. Стандартизировать использование данных о почтовых операциях
	4. Управлять персоналом для обеспечения гибкости и эффективности
	Повысить полезность и доступность персонала
	5. Оптимизировать использование оборудования
	6. Автоматизировать обработку писем типа flat
	Опытная эксплуатация систем по обработке писем типа flat
	Сотрудничать с почтовой индустрией по внедрению систем по обработке писем типа flat
	Планировать будущие этапы по внедрению систем по обработке писем типа flat
	7. Развивать эффективную, ориентированную на потребителя сеть услуг
	Сделать более удобными тарифы международных перевозок
	Совершенствовать приобретение, ремонт и расположение почтовых зданий и сооружений
	Предоставлять Конгрессу отчеты об изменениях состояния почтовых сооружений и рабочей силы
	8. Оптимизировать подготовку почты крупными отправителями
	Стандартизировать время приема почты по классам и расположению
	Разработать дополнительные опции, связанные с подготовкой почты, для увеличения загрузки контейнеров
	9. Оптимизировать бизнес-процессы
	Максимально использовать возможности управления цепочками поставок (SCM)
	Проводить стандартизацию и консолидацию ИТ-инфраструктуры и систем
Улучшать услуги	1. Повышать клиентские навыки в использовании всех каналов предоставления услуг
	Услуги по доставке и подбору почты
	Совершенствовать доступ клиентов к почтовым услугам
	2. Обеспечивать надежный, предсказуемый сервис для всех продуктов
	Пересмотреть стандарты почтовых услуг
	Максимально использовать сканирование и Intelligent Mail для измерения качества услуг
	Уменьшить непостоянство уровня услуг
	Предоставить Конгрессу план работ по приведению к новым стандартам услуг
	Адаптировать показатели эффективности услуг по перевозке рыночным требованиям
	3. Сократить наполовину издержки, связанные с адресными ошибками
	Расширять применение Интернета для изменения адресов
	Продолжать работы по совершенствованию адресной базы данных
	Повышать качество адресной информации в почтовой индустрии, используя средства работы в режиме реального времени
	4. Активно повышать общую прозрачность данных о почтовых отправлениях
	Развивать инфраструктуру, обеспечивающую прозрачность
	Стимулировать внедрение IM-штрихкодов на посылках и контейнерах
	Расширять использование системы FAST (Facility Access and Shipment Tracking System)
	Завершить фазу I системы Surface Visibility
	Развивать прозрачность в операциях доставки
	Улучшить информационный обмен с потребителями
	5. Обеспечивать безопасность, неприкосновенность и доверие
Клиентоориентированная культура	1. Привлекать и удерживать таланты
	Воспитывать будущих лидеров
	Привлекать таланты
	Позиционировать Почтовую службу как лучшего работодателя
	2. Заинтересовывать сотрудников для обеспечения первоклассного сервиса
	Совершенствовать опрос «Взгляд служащего»
	Повышать безопасность рабочих мест
	Сокращать споры и пререкания на рабочих местах
	3. Повышать ответственность и значение управления, основанного на качестве (эффективности) исполнения
Повышать экологичность	1. Лидерство в охране окружающей среды
	Изучать воздействие почты на окружающую среду
	Повышать полезность почты в деле защиты окружающей среды
	Утилизация и сокращение отходов
	2. Сокращать энергопотребление
	Транспортные средства
	Здания и сооружения
	Разработка экологичных сооружений и оборудования
Учет нового законодательства и требований по отчетности	1. Внедрять положения Закона Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, SOX)
	2. Готовить годовые отчеты
	3. Готовить дополнительные отчеты и исследования
	4. Управлять законодательными неопределенностями

стратегия управление план почтовый

 

6. Видение 2013. Стратегический план на 2009-2013 годы

«Видение 2013» - новый подход к стратегическим планам Почтовой службы. План больше похож на концепцию развития, он предлагает более широкий взгляд на то, что будет предпринято для продвижения вперед Почтовой службы и почтовой индустрии в целом.

Это самый небольшой по объему документ из всех рассматриваемых планов, всего 13 страниц. План состоит из следующих разделов:

Таблица 4

	Введение
I.	Развитие на прочном фундаменте
II.	Проблемные времена
III.	Инвестиции в постоянное развитие
IV.	Видение 2013
	1. Фокус на том, что наиболее важно для потребителя
	2. Использовать наши сильные стороны
	3. Принимать и использовать перемены
	Заключение

В первых разделах Плана в краткой форме дается описание текущего состояния (раздел «Развитие на прочном фундаменте»), основных проблем и вызовов (раздел «Проблемные времена») и основных направлений развития, в которые идут значительные инвестиции (раздел «Инвестиции в постоянное развитие»). В разделе «Видение 2013» рассмотрены стратегические приоритеты Почтовой службы и ее главные стратегии.

Стратегические цели

В Плане явно не сформулированы стратегические цели. Говорится о том, что Почтовая служба не будет сворачивать со стратегических направлений, указанных в Плане на 2006-2010 годы. Эти направления включают:

·        Активное проведение автоматизации и стандартизации;

·        Активное внедрение новой технологической платформы Intelligent Mail^®;

·        Повышение гибкости почтовой сети;

·        Позиционирование продуктов и ценообразования на потребителя;

·        Строительство корпоративной культуры, основанной на качестве исполнения.

Стратегии

Основным разделом Плана является раздел IV. В нем представлено Видение Почтовой службы на ближайшие годы.

Стратегическим приоритетом и центральным моментом Видения является утверждение: «Чтобы расти, мы должны создавать новые решения, которые будут соответствовать потребностям завтрашних клиентов».

Видение опирается на 3 главные стратегии:

) фокус на том, что наиболее важно для потребителя;

) умелое использование сильных сторон для создания потребительской ценности и получения прибыли, направляемой на модернизацию;

) принятие и использование перемен для удовлетворения нужд потребителей и оперативного реагирования.

Таблица 5

Стратегия	Подстратегии
Фокус на том, что наиболее важно для потребителя	Начинать с потребностей клиента
	Адаптировать решения для определенных сегментов
	Понимать потребности клиентов и рыночные тенденции
	Обеспечивать позитивные впечатления у потребителя
	Сокращать усилия потребителя
	Обеспечивать согласуемость во всех точках контакта с потребителем
	Помогать потребителю по всей цепочке
	Основываться на доверительных отношениях
	Расширять индивидуальные контакты
	Защищать клиентов и их информацию
	Взаимодействовать эффективно
	Посылать ясное представление о будущем почты
	Улучшать двухстороннее взаимодействие
	Привлекать всех служащих в качестве адвокатов почты
Умелое использование сильных сторон	Использовать масштаб и потенциал почтовой сети
	Управлять почтовым отделением как бизнесом
	Оптимизировать розничную сеть
	Совершенствовать услуги почтальона
	Развивать внутренние возможности для роста международного бизнеса
	Использовать информацию для совершенствования продуктов и повышения производительности
	Создавать информационно насыщенные услуги
	Интегрировать данные для улучшения принятия решений
	Создавать безбумажные бизнес-процессы
	Давать сотрудникам возможность работать на результат
	Создавать корпоративную культуру, ориентированную на клиента и достижение результатов
	Повышать гибкость рабочих мест
	Поощрять инновации
Принятие и использование перемен	Использовать весь потенциал Интернета
	Обеспечивать дружеский, всесторонний и интерактивный доступ
	Интегрировать почту с онлайн- и мультимедийными сервисами
	Совместно использовать информацию и улучшать доступ посредством инноваций
	Быть лидером в охране окружающей среды
	Прививать энергосберегающую культуру
	Перенимать жизнеспособные бизнес-практики
	Сотрудничать для роста бизнеса
	Повышать значимость почты
	Укреплять отношения на рынке инноваций
	Создать более эффективный процесс инноваций и разработки продуктов
	Сотрудничать для создания новой потребительской ценности

Примечания к плану

В Плане в сжатой форме изложены основные приоритеты и направления развития Почтовой службы на ближайшие годы и среднесрочную перспективу. По сути «Видение 2013» является манифестом, воззванием Почтовой службы США ко всем заинтересованным сторонам: почтовым руководителям разных уровней и служащим, участникам и партнерам в почтовой индустрии, законодателям и, конечно, многочисленным потребителям, среди которых национального уровня почтовые отправители и небольшие организации, отправители счетов и плательщики по счетам, издатели и изготовители каталогов, рекламодатели и те, кто занимается прямой рассылкой, национальные и международные пользователи; клиенты всех возрастов, доходов и географического местоположения.

Заключение

 

Что полезного можно почерпнуть из американского опыта и что может быть применено в российской практике ?

. Необходимо законодательно закрепить требования к процессу стратегического планирования для государственных организаций, особенно крупных. Эти требования должны включать:

·        временные параметры разработки,

·        структуру планов (от стратегического до ежегодных),

·        отчетность,

·        публичность.

В общем, необходим законодательный акт, похожий на Закон о результатах деятельности и исполнении работ правительственными ведомствами.

По мере накопления организациями опыта возможно достижение следующих результатов:

·        стандартизации процессов стратегического планирования;

·        регулярности процесса стратегического планирования;

·        использования лучших практик передовых российских предприятий и организаций;

·        повышения уровня прозрачности и доступности отчетности ведомств;

·        повышения стабильности и устойчивости деятельности государственных организаций в случае смены первых руководителей, когда неизбежные политические назначения руководителей могут приводить к параличу, беспорядку и апатии.

Построение целостной системы планирования существенно повысит шансы создания действенной системы выполнения стратегических планов. Появятся инструменты, с помощью которых можно будет перевести утвержденные цели и задачи стратегических планов в практическую каждодневную работу.

. В качестве шаблона можно использовать следующий перечень основных блоков стратегического плана:

·        письмо-обращение руководителя(ей) организации;

·        миссия и видение;

·        стратегические цели и задачи;

·        внешние факторы, которые могут в значительной степени повлиять на достижение целей;

·        стратегии (описание того, как цели и задачи будут достигнуты);

·        описание того, как цели, включенные в ежегодные планы, связаны с общими целями и задачами стратегического плана;

·        коммуникации с заинтересованными лицами;

·        приложения.

. Необходимо максимально использовать американский опыт по разработке стратегических планов, касающийся работы с заинтересованными сторонами и специалистами.

Это касается и состава заинтересованных сторон (основные корпоративные клиенты, служащие, граждане, поставщики, конкуренты, профсоюзы, менеджерские ассоциации), и каналов взаимодействия (встречи с заинтересованными лицами, публикации статей на веб-сайте организации и корпоративном портале, рассылка по почте материалов для ознакомления, замечаний и предложений, различные совещания и форумы, публикации в отраслевых изданиях), и работы с замечаниями и предложениями по таким разделам, как миссия и корпоративные цели, новые продукты и услуги, тарифы и ценообразование, трудовые отношения, совершенствование основных услуг, конкуренция, производительность и автоматизация.

При разработке стратегических планов следует шире привлекать другие организации (аналитические и исследовательские центры, консалтинговые компании), специалистов из университетов и институтов).

. Еще один момент, на который хотелось бы обратить внимание. Почти каждый стратегический план Почтовой службы начинается с письма-обращения ее руководителей, которое занимает всего одну страницу, но является весьма важной частью документа.

Кажется, что это формальность, но в данном случае важна моральная сторона дела. Руководитель организации подтверждает свою ответственность за реализацию плана.

. Стоит обратить внимание на удачный опыт сотрудничества государственных организаций друг с другом. Это позволяет повысить эффективность обслуживания граждан и, в то же время, позволяет получать дополнительный доход. Наглядный пример - сотрудничество Государственного департамента США и Почтовой службы по паспортному обслуживанию граждан.

 

Список используемой литературы

 

·        Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989;

·        Стратегический менеджмент / Под редакцией А.Н. Петрова. - М.: Питер, 2008. - 174 с. - ISBN 978-5-91180-883-9;

·        Бондаревский, Д.В. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления / Д.В. Бондаревский, А.А. Марцелли. - М.: Феникс, 2009. - 512 с. - ISBN 978-5-222-14513-5;

·        StrategicTransformationPlan 2006-2010 / 2007 Update. Сайт Почтовой службы США Раздел «AboutUSPS@News», подраздел «OrganizationInformation», подраздел «OfficeofStrategicPlanning», подраздел «OSP Publication»;

·        VISION 2013. Five-YearStrategicPlanfor 2009-2013. October 2008. Сайт Почтовой службы США Раздел «AboutUSPS@News», подраздел «OrganizationInformation», подраздел «OfficeofStrategicPlanning», подраздел «OSP Publication».