Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

1.      Эволюция проблем развития производства и переход к стратегическому управлению. Основные понятия: управление, менеджмент, стратегическое управление, стратегическое планирование, технико-экономическое планирование

Термин "стратегическое управление" был введен на стыке 1960-70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде.

Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления.

Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в.

Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач.

Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость.

Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия.

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М.Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Стратегическое управление - процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление - это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Функции стратегического управления.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

Планирование стратегии.

Организация выполнения стратегических планов.

Координация действий по реализации стратегических задач.

Мотивация на достижение стратегических результатов.

Контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Технико-экономическое планирование представляет собой систему расчетов по разработке планов технического, экономического, организационного и социального развития предприятий, направленная на выполнение в соответствующем плановом периоде государственных заказов и заказов потребителей.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.[4

. Оценка конкурентного статуса фирмы. Этапы. Таблицы и формулы расчета основных параметров

Конкурентоспособность предприятия - это его способность успешно соперничать на рынке и получать относительно конкурентов экономические выгоды.

Конкурентоспособность - комплексная характеристика, которая может выражаться через групповые, интегральные, обобщенные показатели. Целью опенки конкурентоспособности предприятия является определение положения предприятия на отраслевом, региональном или международном рынках.

Конкурентный статус предприятия (лат. status - состояние, положение) согласно формулировке И. Ансоффа представляет собой характеристику конкурентных позиций предприятия на рынке. Конкурентный статус отвечает на вопрос: Какова позиция предприятия на рынке по сравнению с другими конкурентами? Конкурентные преимущества позволяют ответить на вопрос: Какие факторы вешнего и внутреннего характера повлияли на возможность достижения предприятием этой позиции? Конкурентный статус предприятия является функцией уровня его конкурентных преимуществ.

Алгоритм определения конкурентоспособности предусматривает:

·              определение цели оценки;

·              определение областей (видов деятельности), учитываемых при анализе;

·              выбор базы сравнения;

·              определение характеристик, подлежащих измерению;

·              оценка выбранных характеристик;

·              расчет обобщенного, интегрального показателя конкурентоспособности;

·              выводы о конкурентоспособности.

В качестве характеристики конкурентоспособности можно рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха на рынке. В этом случае конкуренты не просто сравниваются - оцениваются их способности к достижению успеха.

Оценить конкурентоспособность организации можно также на основе сравнительного анализа устойчивости предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Если рассматривать риски только как негативные проявления среды, то подобный анализ выявляет требования к деятельности предприятий отрасли, а более высокая устойчивость предприятия свидетельствует о более высокой конкурентоспособности.

Маркетинговые подходы к оценке конкурентоспособности, в отличие от финансово-экономических, в большей степени оперируют качественной (обычно экспертной) информацией. При этом общий подход к оценке конкурентоспособности (как предприятия, так и его продукции) заключается в выборе перечня характеристик, определении их относительной важности (веса в общей оценке, %) и оценке этих характеристик для предприятия и его основных конкурентов.

Е.П. Голубков предлагает для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.

Показателем конкурентоспособности организации является доля предприятия на рынке: чем выше доля рынка хозяйственной единицы, тем выше ее конкурентоспособность. Доля рынка предприятия и темп роста рынка свидетельствуют об эффективности маркетинговой деятельности предприятия, которая проявляется в наличии спроса на продукцию предприятия. При увеличивающейся или неизменной доле предприятия можно говорить о том, что предприятие на рынке конкурентоспособно. Если же доля предприятия на рынке снижается, то это значит, что оно не способно конкурировать.

Методики определения конкурентоспособности организациианализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе, появляющихся возможностей и угроз. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология. В табл. 1 приводится контрольный лист для проведения SWOT- анализа.

Таблица 1. Контрольный лист SWOT- анализа

Методика оценки конкурентоспособности организации на базе "4Р" основана на сравнительном анализе организации и предприятий- конкурентов по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. "4Р" образуются по заглавным буквам названия этих факторов на английском языке. В таблице 2 представлен лист оценки конкурентоспособности с использованием методики "4Р". Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка, например, от 1 до 5 баллов.

Таблица 2. Лист оценки конкурентоспособности (систематизация результатов анализа "4Р")

Недостатком данного метода является то, что оценка факторов конкурентоспособности проводится экспертами.

Методика оценки конкурентоспособности фирмы Ж.Ж. Ламбена. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия представлены в табл. 3.

Таблица 3. Индикаторы оценки конкурентоспособности предприятия

Метод основан на сравнительной оценке конкурентоспособности компаний, действующих на товарном рынке. Конкурентоспособность оценивается по 6 критериям (индикаторам) по 5 балльной шкале. Коэффициент конкурентоспособности определяется как отношение балльных оценок компаний к балльным оценкам лидера. Лидер - это компания, получившая наивысшую суммарную балльную оценку, ему присваивается коэффициент, равный 1. Высокий уровень конкурентоспособности достигается при коэффициенте от 1,0 до 0,9. Средний уровень - при коэффициенте от 0,9 до 0,7. Низкий уровень конкурентоспособности - при коэффициенте ниже 0,7. Алгоритм оценки конкурентоспособности:

·              подсчитываются баллы по каждому конкуренту;

·              выявляется конкуренте максимальным числом баллов, его коэффициент конкурентоспособности устанавливается равным 1;

·              устанавливается коэффициент конкурентоспособности для конкурентов путем соотнесения суммы баллов каждого из них к сумме баллов лидера:

·              в зависимости от значения коэффициента конкурентоспособности всем конкурентам присваиваются места.

Методика рейтинговой оценки конкурентоспособности предприятия - установление иерархии компаний на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Порядок определения рейтинговой оценки:

. получение исходной информации по всем сравниваемым предприятиям;

. исходная информация представляется в виде матрицы, в которой по строкам вписываются значения показателей (i = 1, 2...., n), а по столбцам - сравниваемые предприятия (j = 1, 2...., m);

. исходные показатели соотносите соответствующими показателями предприятия-конкурента (лучшего в отрасли, эталонного предприятия) по формуле:

(1)

где х_ij - относительные показатели хозяйственной деятельности предприятия:

. для анализируемого предприятия определяется значение рейтинговой оценки на конец временного периода по формуле:

(2)

где R_j - рейтинговая оценкау j-го предприятия; Х₁Х₂,.. .Х_n - относительные показатели j-того анализируемою предприятия;

. предприятия-конкуренты ранжируются в порядке убывания рейтинговой оценки. Наибольший рейтинг имеет предприятие с максимальным значением сравнительной оценки, рассчитанной по формуле выше.

Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.), например: общее качество руководства, качество продукции или услуг, финансовая стабильность, степень социальной ответственности и др.

Оценка сильных и слабых сторон потенциала конкурентоспособности предприятия

(3)

где К - интегральный показатель конкурентной силы; n - число оцениваемых характеристик; а_i- важность i-й характеристики;

(4)

E_i - экспертная оценка i-й характеристики.

Сравнение общих взвешенных оценок покажет, у каких компаний наиболее сильное или слабое положение и насколько оно отличается.

Сравнение взвешенных оценок компании и ее конкурентов позволит определить их конкурентные позиции как слабые, средние, сильные или лидирующие.

Матричная методика оценки конкурентоспособности была предложена Бостонской консалтинговой группой, применима для оценки конкурентоспособности товаров, "стратегических единиц бизнеса" - сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Матрица "Скорость рынка - рыночная доля" - матрица БКГ (growth - share matrix) - инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции. Согласно этой теории наиболее конкурентоспособными являются те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов фирмы. Оценка эффективности работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им и этих ресурсов. В основе метода лежит оценка четырех групповых показателей конкурентоспособности.

Метод оценки Grandars.ru

Конкурентоспособность предприятия оценивается по формуле:

(5)

·              Фб_i - средняя балльная оценка по каждому фактору конкурентоспособности предприятия общим числом n;

·              а_i - весомость каждого фактора в интегральной оценке конкурентоспособности предприятия.

Баллы для оценки конкурентоспособности продукции представлены в табл. 4.

Таблица 4. Баллы для оценки показателей конкурентоспособности продукции

Весомость показателей качества продукции и его цены выражается соотношением 2 : 1 или в долях значимости 0,67 : 0,33 (2 ⁼ 1>0).

Оценку рыночной доли предлагается проводить на основе анализа занимаемой предприятием доли рынка и ее динамики (с использованием матрицы БКГ). Система баллов оценки рыночной доли представлена в табл. 5.

Рыночная доля предприятия определяется по формуле:

(6)

·              ОП - объем продаж основных видов продукции предприятия;

·              ООПР - общий объем продаж данной продукции на рынке региона.

Таблица 5. Баллы для оценки рыночной доли предприятия

Коэффициент износа характеризует потенциал предприятия в перспективе и является одним из обобщающих показателей, характеризующих состояние основных фондов, и показывает, в какой степени находящиеся в эксплуатации основные фонды изношены, т.е. какая часть их стоимости уже перенесена на изготовленные изделия; определяется по формуле:

(7)

·              И_о.ф - степень износа основных фондов;

·              ОФ_п.ст - первоначальная стоимость основных фондов.

Баллы для оценки степени износа основных фондов предприятия: высокая степень износа (более 40%) - 0 баллов; средняя степень износа (20-40%) - 1 балл; низкая степень износа (менее 20%) - 2 балла.

Инновационная активность определяется по формуле: ИА=Ш,

(8)

ИП - число инноваций предприятия;

ИО - среднее число инноваций в отрасли.

Баллы для оценки инновационной активности предприятия: количество инноваций предприятия превышает среднее число инноваций в отрасли - 2 балла; количество инноваций предприятия равно среднему числу инноваций в отрасли - 1 балл; количество инноваций предприятия меньше среднего числа инноваций в отрасли - 0 баалов.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 1).

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности

. Оценка перспектив роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствования (СЗХ) на конкретном примере

Оценка изменения рентабельности можно производить по таблице (таблица 6).

стратегический управление менеджмент планирование

Таблица 6. Оценка перспектив роста и изменения рентабельности стратегической зоны хозяйствования

В каждой части таблицы с помощью баллов выводится общая оценка изменений в перспективе роста.

Полученная общая оценка применяется для корректировки экстраполяции, которая позволит получить количественную характеристику тенденции.

Согласование перспектив роста и рентабельности и возможного уровня нестабильности и определения оценки привлекательности СЗХ.

Эта оценка рассчитывается за формулой:

П (СЗХ) = α · G + β · P + γ · O - ε · T , (9)

где G - оценка прогнозирования роста, Р - оценка изменений рентабельности, О - оценка благоприятных тенденций, Т - оценки неблагоприятных тенденций,

α, β, γ, ε - коэффициенты, которые задаются экспертам для нахождения весомости относительного вклада каждого фактора, причем:α + β + γ + ε = 1.

Таблица 7. Оценка изменений рентабельности СЗХ

Эти коэффициенты указывают на сравнительную привлекательность ориентиров для определенной фирмы. В роли этих ориентиров могут выступать: краткосрочные перспективы роста; долгосрочные перспективы роста; краткосрочная рентабельность; долгосрочная рентабельность; стратегическая гибкость; синергизм.

Литература

.            Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 450 с.

2.      Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2012. - 422 с.

.        Багиев Г.Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. - М.: Экономика, 2011. - 703 с.

.        Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 528 с.

.        Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2013. - 341 с.

.        Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. - М.: Инфра - М, 2012. - 347 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2012. - 569 с.

.        Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: НГаС, 2010. - 286 с.

.        Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2011. - 496 с.

.        Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск: ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2011. - 345 с.

.        Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: Лига

.        Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2009. - 591 с.

.        Пурлик В.М. Логистика торгово-посреднической деятельности / под ред. В.М. Пурлика. - М.: Высшая школа, 2011. - 202 с.

.        Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2012.