Анализ основной деятельности вертикально интегрированных компаний в условиях российского рынка на примере ОАО НК 'Лукойл'

Анализ основной деятельности вертикально интегрированных компаний в условиях российского рынка на примере ОАО НК 'Лукойл'

ВВЕДЕНИЕ

Складывающиеся рыночные отношения в отечественном экономическом пространстве стимулируют возможности отхода от традиционного управления предприятием, обусловливают неизбежность и экономическую целесообразность перехода от управления как такового к менеджменту и маркетингу, требуют создания системы эффективных алгоритмов принятия управленческих решений с учетом изменения рыночной конъюнктуры.

Стабилизация и развитие нефтегазового комплекса, повышение эффективности его работы в немалой степени зависит от его структурных преобразований путем реформирования и дальнейшего совершенствования нефтяных и газовых компаний.

Особую актуальность в настоящее время приобрела проблема вертикальной интеграции и совершенствования структуры нефтяных компаний путем образования вертикально интегрированных структур, объединяющих в единое целое всю технологическую цепочку.

Для эффективного функционирования российского нефтяного комплекса крайне важным является создание заинтересованности в соединении усилий предприятий по добыче нефти, ее переработке и сбыту в целях экономии на издержках производства и на базе внедрения новых технологий. Одной из форм обеспечения такой взаимной заинтересованности является образование вертикально интегрированных компаний в форме акционерных обществ или товариществ с подключением предприятий транспорта и нефтепродуктообеспечения.

Интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям технической политики, использовать наиболее эффективно систему взаиморасчетов, в том числе за счет применения расчетных цен, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке, а также наиболее экономно решать отдельные задачи использования производственной и социальной инфраструктуры.

Вертикально интегрированных нефтяных компаний в мире существует около 100, среди них относительно крупных сейчас насчитывается порядка 20. Несмотря на ряд существенных различий как по форме собственности, так и по структуре, их объединяет один общий признак - деятельность по всей цепочке процесса: выявление нефтяных месторождений, добыча нефти, доведение ее до продуктов конечного пользования, и реализация нефтепродуктов потребителю.

Целью данной дипломной работы является раскрытие понятия вертикально интегрированных компаний, анализ их основной деятельности в условиях российского рынка.

К основным задачам, решаемые данной работой, можно отнести анализ производственной деятельности вертикально интегрированной компании на примере ОАО НК «ЛУКОЙЛ», оценка степени интеграции наиболее крупных вертикально интегрированных российских нефтяных компаний.

Исходными материалами для дипломной работы послужили консолидированные финансовые и годовые отчеты рассматриваемых предприятий за последние три года, статьи из нескольких отраслевых журналов.

1 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл»

1.1    Краткая характеристика деятельности компании

ОАО «ЛУКОЙЛ» - ведущая вертикально-интегрированная нефтяная компания России. Ее основные виды деятельности - операции по разведке и добыче нефти и газа, производство и реализация нефтепродуктов.

«ЛУКОЙЛ» сегодня - это:

2,1% общемировой добычи нефти

компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

16,3% общероссийской добычи нефти и 16,7% общероссийской переработки нефти

крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2012 году более 139 млрд долл. и чистой прибылью более 11 млрд долл.

ЛУКОЙЛ реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа в 13 странах мира.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

На Россию приходится 90,6% доказанных запасов Компании и 89,8% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа в пяти странах мира.

Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех федеральных округов РФ - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

На международные проекты приходится 9,4% доказанных запасов Компании и 10,2% добычи товарных углеводородов.

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом группы «ЛУКОЙЛ».

ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ Zeeland).

Суммарная мощность нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляет 77,1 млн т/год.

В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических предприятия.

Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2012 года составляет: 45,7 млн т/год (335 млн барр./год).

Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и нефтехимии и реализует свою продукцию оптом и в розницу более чем в 30 странах мира.

Новые технологии и инновации являются одними из основных конкурентных преимуществ ОАО «ЛУКОЙЛ». Специалисты Компании занимаются разработкой новейших и модернизацией существующих технологий.

Объем финансирования научно-технических работ в 2012 году был увеличен и составил более 157 млн долл. (в 2011 году - более 140 млн долл.).

В рамках взаимодействия ОАО «РИТЭК» и Фонда «Сколково» в 2012 году на рассмотрение был представлен проект «Создание инновационного технического комплекса для увеличения нефтеотдачи пластов на основе интеграции тепловых и газовых методов». Для реализации проекта была создана дочерняя структура ОАО «РИТЭК» - ООО «РИТЭК-ИЦ», которой в 2012 году был присвоен статус участника Фонда «Сколково».

1.2 Анализ основных технико-экономических показателей ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011-2013 г.

.2.1 Результаты 2013 года

В 2013 г. Компания достигла следующих результатов:

В сфере разведки и добычи введены в эксплуатацию 9 новых нефтяных и газовых месторождений (в 2012 г. - 8 нефтяных и газовых месторождений). Переломлена тенденция падения добычи нефти и достигнут рост суточных объёмов добычи жидких углеводородов на 1,2% за счёт приобретений активов, увеличения объёмов бурения и геолого-технических мероприятий. На 2,8% увеличены объёмы суточной добычи природного газа по сравнению с 2012 г. В Ираке Компания подошла к финальной стадии подготовки обустройства месторождения Западная Курна-2.

В сфере переработки в декабре Группа увеличила свою долю в нефтеперерабатывающем комплексе «ИСАБ» (далее - ИСАБ) с 80 до 100%. Компания продолжила строительство установок гидрокрекинга ВГО на НПЗ в Волгограде и каталитического крекинга на НПЗ в Нижнем Новгороде.

В области торговли и сбыта компания в июле начала экспортные отгрузки лёгкой нефти Компании через систему «Восточная Сибирь - Тихий океан» в порту Козьмино. Это позволяет обеспечить реализацию нефти с сохранением её качества и на условиях, превышающих эффективность традиционного экспорта в западном направлении.

1.2.2 Ресурсная база

В приведенной ниже таблице 1.1 представлены данные по резервам дочерних компаний Группы и доли «ЛУКОЙЛ» в зависимых компаниях.

Таблица 1.1- Запасы углеводородного сырья дочерних компаний и доли «ЛУКОЙЛ» в зависимых компаниях, млн. барр. н. э.

* Добыча газа показана до вычета собственного потребления.

Доказанные запасы углеводородов Компании на 1 января 2014 г. составили 17 401 млн барр. н. э., в том числе 13 461 млн барр. нефти и 23 642 млрд куб. фут газа. Компенсация добычи приростом доказанных запасов в 2013 г. превысила 100%.

Увеличение доказанных запасов за счёт геолого-разведочных работ, эксплуатационного бурения и приобретений составило 822 млн барр. н. э. Поисково-разведочные работы в традиционных регионах деятельности, ускоренный ввод в разработку открытых в 2013 г. месторождений, а также приобретения активов обеспечили основной прирост доказанных запасов. Впервые оцененные доказанные запасы по приобретённым активам (ЗАО «Самара-Нафта» и Имилорско-Источный лицензионный участок) составили 178 млн барр. н. э., недоказанные запасы и условные ресурсы - 991 млн барр. н. э. Руководство Компании ожидает существенного увеличения доказанных запасов по этим активам по мере прогресса в разработке соответствующих месторождений.

Руководство Компании ожидает, что объёмы нефти и газа, классифицированные как условные ресурсы, будут переведены в запасы по мере приближения сроков их ввода в разработку, выполнения программы по увеличению объёмов утилизации газа, а также применения новейших технологий, позволяющих осуществлять рентабельную разработку трудноизвлекаемых запасов.

.2.3 Основные операционные показатели

В таблице 1.2 представлены данные по добыче Группой углеводородов за последние три года.

Таблица 1.2- Добыча углеводородов

* Товарный газ (за исключением газа, произведенного для собственного потребления).

Добыча нефти. В 2013 г. среднесуточная добыча нефти увеличилась на 1,3% по сравнению с 2012 г. Добыча нефти (с учётом доли в добыче зависимых компаний) составила 90,8 млн т (670,1 млн барр.). Основным регионом добычи нефти Группой остаётся Западная Сибирь. В 2013 г. здесь было добыто 54,6% от общего объёма добычи нефти дочерними предприятиями Группы (в 2012 г. - 56,4%).

Таблица 1.3- Добыча нефти компаниями Группы по регионам в течение 2013 и 2012 гг., тыс. тонн

Снижение добычи нефти в Западной Сибири произошло вследствие естественного истощения запасов и роста обводнённости. Рост темпов обводнённости привёл также к снижению добычи и на Южно-хыльчуюском месторождении в Тимано-Печоре. Однако это снижение объёмов добычи было компенсировано за счёт приобретения новых добывающих активов. Органический прирост добычи нефти в России был достигнут благодаря разработке месторождения им. Ю. Корчагина на Каспии и новых месторождений в Тимано-Печоре, a также в результате успешного применения новых технологий и увеличения объёмов бурения в традиционных регионах. Таким образом среднедневная добыча жидких углеводородов в России выросла по сравнению с 2012 г. на 1,7%.

Структурный прирост добычи в России произошёл благодаря приобретению 100%-й доли в ЗАО «Самара-Нафта» и увеличению доли владения в ЗАО «Кама-ойл» с 50% до 100% во втором квартале 2013 г. При этом переход ЗАО «Кама-ойл» из зависимых в дочерние предприятия привёл к некоторому структурному снижению в доле Группы в добыче нефти зависимыми предприятиями в России. Структурное снижение добычи нефти за рубежом произошло в результате продажи в конце второго квартала 2012 г. государственной компании «КазМунайГаз» 1,5% (10% нашей доли) в консорциуме «Карачаганак Петролеум Оперейтинг» (далее - КПО), ведущем добычу углеводородов в Казахстане.

Наряду с добычей нефти Группа осуществляет её закупки в России и на международных рынках. В России нефть в основном приобретается у зависимых компаний и прочих производителей для последующей переработки или экспорта. Нефть, приобретённая на международных рынках, используется в торговых операциях, поставляется на зарубежные нефтеперерабатывающие предприятия Группы или передаётся на процессинг на сторонние заводы.

Таблица 1.4- Доля закупки нефти Группой

Значительная часть закупок нефти Группой производилась в целях её переработки. По сравнению с 2012 г. объём закупок нефти для поставки на зарубежные нефтеперерабатывающие заводы сократился на 17,6%, что было в основном связано с ростом поставок собственной нефти наряду со снижением объёмов переработки на заводах Группы за рубежом. При этом закупки для торговых операций увеличились на 71,9% для компенсации снижения экспорта нефти из России.

Добыча газа и выработка жидких углеводородов. В 2013 г. добыча товарного газа с учётом доли в добыче зависимых компаний составила 20 391 млн куб. м газа (120 млн барр. н. э.), что на 2,3% больше, чем в 2012 г. Основным газовым месторождением Группы является Находкинское, где добыча природного газа в 2013 г. составила 8 272 млн куб. м (в 2012 г. - 8 041 млн куб. м). Объёмы добычи газа за рубежом по сравнению с 2012 г. увеличились на 1,4%. В 2013 г. выработка жидких углеводородов на газоперерабатывающих заводах Группы в Западной Сибири, на Урале и в Поволжье составила 13,7 млн барр. н. э. по сравнению с 13,6 млн барр. н. э. в 2012 г.

.2.4 Переработка, торговля и сбыт

Группа владеет и управляет четырьмя нефтеперерабатывающими заводами, расположенными в Европейской части России, и тремя заводами за рубежом - в Болгарии, Румынии и Италии. Кроме того, Группа владеет 45%-й долей в нефтеперерабатывающем заводе «Зееланд» (далее - Зееланд) в Нидерландах.

В декабре 2013 г. Группа получила полный контроль над ИСАБ после приобретения оставшейся 20%-й доли. Изначально Группа приобрела 49%-ю долю в этом комплексе в декабре 2008 г., затем увеличила её до 60% в апреле 2011 г., а в сентябре 2012 г., - до 80% и таким образом приобрела контроль над ИСАБ. Начиная с сентября 2012 г. ИСАБ перестал быть зависимой компанией и стал консолидируемым дочерним предприятием Группы.

По сравнению с 2012 г. производство нефтепродуктов на дочерних и зависимых НПЗ Группы увеличилось на 0,7%. Производство нефтепродуктов на российских НПЗ увеличилось на 2,3% на фоне низких объёмов переработки на НПЗ в Нижнем Новгороде в 2012 г. по причине текущего ремонта. На зарубежных НПЗ производство нефтепродуктов уменьшилось на 2,5%. Прирост доли Группы в выпуске нефтепродуктов на ИСАБ был нивелирован за счёт снижения выработки нефтепродуктов в результате планового ремонта в 2013 г. Кроме того, в результате изменения рыночной конъюнктуры и остановки на техническое обслуживание НПЗ Группы в Румынии объём производства на нём снизился по сравнению с 2012 г. на 14,1%.

Компания инвестирует значительные средства в модернизацию НПЗ с целью занять лидирующее положение в России по производству экологичного топлива высокого качества. Начиная с 1 июля 2012 г. все производимые Группой в России бензины и большая часть дизельного топлива соответствуют классу Евро-5.

Наряду с собственным производством нефтепродуктов Группа может также перерабатывать нефть на сторонних заводах в зависимости от рыночной конъюнктуры и других факторов. В рассматриваемых периодах Группа перерабатывала нефть на сторонних НПЗ в Беларуси (с января 2012 г. по август 2013 г. включительно) и Казахстане.

Таблица 1.5- Данные об объемах переработки нефти, а также об объемах приобретенных нефтепродуктов, тыс. барр./сут

* Без учета мини-НПЗ.

.2.4 Экспорт нефти и нефтепродуктов из России

Таблица 1.6- Объем экспорта нефти из России предприятиями Группы

Рисунок 1.1 - Соотношение добычи, переработки нефти и экспорта нефти и нефтепродуктов

Объём экспорта нефти в 2013 г. по сравнению с 2012 г. снизился на 8,4%. В 2013 г. Компания экспортировала 37,4% добытой в России нефти (в 2012 г. - 41,4%). Причинами снижения объёмов экспорта стали увеличение продаж нефти внутри страны и рост переработки на российских заводах Группы.

Весь объём экспорта нефти, минуя «Транснефть», в рассматриваемых периодах осуществлялся через собственную инфраструктуру Компании.

В 2013 г. экспорт нефтепродуктов увеличился на 3,9% по сравнению с 2012 г. и составил 23,4 млн т. В основном Группа экспортировала из России дизельное топливо, мазут и газойль, которые в совокупности составили около 88,9% от всего объёма экспортируемых нефтепродуктов.

В 2013 г. выручка от экспорта нефти и нефтепродуктов зарубежным компаниям Группы и третьим лицам составила 22 885 млн долл. США и 17 309 млн долл. США соответственно (25 174 млн долл. США по нефти и 16 779 млн долл. США по нефтепродуктам в 2012 г.).

1.2.5 Сравнение результатов деятельности Компании в 2013, 2012 и 2013 гг.

В приведенной ниже таблице 1.7 отражены объемы продаж за указанные периоды.

Таблица 1.7- Объемы продаж, тыс. тонн

Ниже в таблицах 1.8 приведен анализ основных финансовых показателей отчетности за последние три года.

Табл. 1.8- Выручка от реализации, млн. долл. США

Далее в таблице 1.9 приводятся подробные данные по статьям доходов и расходов консолидированных отчетов о прибылях и убытках за последние три года.

Таблица 1.9- Статьи доходов и расходов Группы за последние три года, млн. долл. США

В 2013 г. выручка от реализации увеличилась на 2 281 млн долл. США, или на 1,6%, по сравнению с 2012 г. (в 2012 г. выручка от реализации увеличилась на 5 521 млн долл. США, или на 4,1%, по сравнению с 2011 г.) Выручка от продаж нефти уменьшилась на 329 млн долл. США, или на 1,2% (в 2012 г. - уменьшилась на 6 423 млн долл. США, или на 18,8%). Выручка от продаж нефтепродуктов выросла на 1 865 млн долл. США, или на 1,8% (в 2012 г. - выросла на 11 830 млн долл. США, или на 12,9%).

Динамика основных финансовых результатов компании за 2011-2013 г. представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Динамика основных финансовых результатов компании за 2011-2013 г.

Реализация нефти

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. объёмы продаж нефти за рубежом снизились на 1 253 тыс. т, или на 3,6%, вследствие снижения экспорта из России при росте поставок собственной нефти на зарубежные заводы Группы. Наряду со снижением цен это привело к снижению выручки от продаж нефти за рубежом на 6,8%, или на 1 766 млн долл. США. При этом объёмы продаж нефти на внутреннем рынке по сравнению с 2012 г. увеличились почти в два раза благодаря росту спроса на нефть на внутреннем рынке и существенному увеличению её добычи в России. Таким образом, по сравнению с 2012 г. выручка от продажи нефти в России выросла на 87,9%, или на 1 437 млн долл. США. В 2013 г. выручка от экспорта нефти из России компаниям Группы и третьим лицам составила 22 885 млн долл. США.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

По сравнению с 2011 г. выручка от продаж нефти в 2012 г. снизилась на 6 423 млн долл. США, или на 18,8%, в результате снижения объёмов реализации на 18,8%, или на 9 055 тыс. т, вследствие падения объёмов торговых операций, роста переработки и снижения добычи нефти. В 2012 г. выручка от экспорта нефти из России компаниям Группы и третьим лицам составила 25 174 млн долл. США.

Реализация нефтепродуктов

Сравнение 2013 и 2012 гг.

По сравнению с 2012 г. выручка от оптовой реализации нефтепродуктов за пределами России увеличилась на 1 086 млн долл. США, или на 1,4%. Рост выручки произошел в результате увеличения объёмов продаж на 4,9% в из-за увеличения объёмов торговых операций. При этом цены реализации снизились по сравнению с 2012 г. на 3,3%. По сравнению с 2012 г. объёмы розничных продаж и розничные цены реализации за пределами России существенно не изменились, и выручка от розничных продаж осталась примерно на прежнем уровне.

В 2013 г. выручка от оптовых продаж нефтепродуктов в России существенно не изменилась. Снижение объёмов продаж на 209 тыс. т, или на 1,8%, было компенсировано ростом цен на 1,1%.

Выручка от розничной реализации нефтепродуктов в России в 2013 г. увеличилась на 733 млн долл. США, или на 8,4%. Объём розничных продаж в 2013 г. увеличился на 3,4% в результате роста спроса на моторные топлива. При этом средняя цена реализации увеличилась на 4,8% по сравнению с 2012 г. В 2013 г. выручка от экспорта нефтепродуктов из России компаниям Группы и третьим лицам составила 17 309 млн долл. США.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. выручка от оптовой реализации нефтепродуктов на международных рынках увеличилась на 10 820 млн долл. США, или на 16,6%. Увеличение выручки произошло за счёт роста средних цен реализации на 3,6%, а также увеличения объёмов продаж на 12,6%.

В 2012 г. выручка от реализации нефтепродуктов через розничную сеть Группы за рубежом снизилась на 551 млн долл. США, или на 4,9%. Средние цены реализации в 2012 г. увеличились на 0,6%, в то время как объёмы продаж снизились на 5,4%, или на 377 тыс. т, в основном в результате реструктуризации нашей розничной сети в США. По сравнению с 2011 г. выручка от оптовых продаж нефтепродуктов в России увеличилась на 764 млн долл. США, или на 10,4%. Это связано с изменением средней цены реализации нефтепродуктов и объёмов реализации, которые в 2012 г. увеличились на 4,5% и 5,6% соответственно. Выручка от розничной реализации нефтепродуктов в России в 2012 г. увеличилась на 797 млн долл. США, или на 10,1%. Объём розничных продаж увеличился на 6,6% в результате роста спроса на моторное топливо в России. Средняя цена реализации увеличились на 3,2% по сравнению с 2011 г. В 2012 г. выручка от экспорта нефтепродуктов из России компаниям Группы и третьим лицам составила 16 779 млн долл. США.

Реализация продуктов нефтехимии

Сравнение 2013 и 2012 гг.

Выручка от продаж продуктов нефтехимии в 2013 г. увеличилась на 412 млн долл. США, или на 29,2%. Объём продаж на внутреннем рынке вырос на 413 тыс. т, или на 121,5%, в результате возобновления производства на нефтехимическом заводе Группы в Ставропольском крае в конце третьего квартала 2012 г. Однако объём реализации продуктов нефтехимии за рубежом в 2013 г. снизился на 18,1% вследствие временной остановки завода «Карпатнефтехим Лтд.» на Украине из-за неблагоприятной экономической конъюнктуры.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

Выручка от продаж продуктов нефтехимии в 2012 г. снизилась на 599 млн долл. США, или на 29,8%, вследствие пожара на нефтехимическом заводе в Ставропольском крае в декабре 2011 г. По сравнению с 2011 г. объём реализации продуктов нефтехимии в России снизился на 55,0%, а за рубежом - на 8,2%

Реализация газа и продуктов его переработки

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. продажи газа и продукции его переработки уменьшились на 29 млн долл. США, или на 0,8%. Оптовая выручка от продаж продукции газопереработки снизилась на 146 млн долл. США, или на 11,0%. Средние цены оптовой реализации продукции газопереработки уменьшились на 2,0%. Объёмы оптовой реализации продукции газопереработки снизились на 9,2% в результате плановых ремонтов, проведённых на газоперерабатывающих заводах Группы на Урале и в Западной Сибири. Розничная выручка от реализации продукции газопереработки увеличилась в 2013 г. на 12 млн долл. США, или на 2,0%. В 2013 г. выручка от продаж природного газа увеличилась на 105 млн долл. США, или на 6,8%, в результате роста цен на природный газ в России по сравнению с 2012 г.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. продажи газа и продуктов его переработки увеличились на 598 млн долл. США, или на 20,8%. Оптовая выручка от продаж продуктов газопереработки увеличилась в 2012 г. на 129 млн долл. США, или на 10,8%. Средние цены оптовой реализации продуктов газопереработки снизились на 2,4%, в то время как объёмы реализации увеличились на 13,6%. Розничная выручка от реализации продуктов газопереработки осталась на уровне 2011 г. Выручка от продаж природного газа в 2012 г. увеличилась на 422 млн долл. США, или на 48,8%. Рост выручки произошел как в России, так и за рубежом. Основной причиной роста на внутреннем рынке стало увеличение цены реализации газа Газпрому на 37,0%. Рост выручки за рубежом в основном был связан с ростом объёмов и цен реализации природного газа в Узбекистане.

Реализация прочей продукции

Выручка от реализации прочей продукции включает в себя нетопливную выручку нашей розничной сети, выручку от оказания транспортных услуг, услуг по добыче и переработке нефти, по аренде, а также выручку от реализации производственными и сбытовыми компаниями Группы услуг и товаров, не связанных с их основной деятельностью.

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. прочие продажи выросли на 181 млн долл. США, или на 10,0%. С сентября 2012 г. после приобретения контроля над ИСАБ реализация прочей продукции включает в себя также выручку от услуг по переработке нефти, оказанных этим нефтеперерабатывающим комплексом. В 2013 г. такая выручка составила 218 млн долл. США.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. прочие продажи выросли на 193 млн долл. США, или на 11,9%. Этот рост включает выручку в сумме 85 млн долл. США от услуг по переработке нефти, оказанных комплексом ИСАБ в сентябре - декабре 2012 г.

Таблица 1.10- Операционные расходы, млн. долл. США

Методика распределения операционных расходов, используемая в приведённой таблице, отличается от подходов, используемых при подготовке данных для Примечания 21 «Сегментная информация» к консолидированной финансовой отчётности. Расходы в сегментной отчётности группируются на основании принадлежности компаний к тому или иному операционному сегменту и не делятся по видам расходов в рамках одной компании. Операционные расходы для целей настоящего анализа сгруппированы исходя из природы понесённых затрат.

В 2013 г. операционные расходы увеличились на 727 млн долл. США, или на 7,8%.

Затраты на добычу углеводородов

В состав затрат на добычу входят расходы на ремонт добывающего оборудования, оплату труда, затраты на проведение мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов, на приобретение ГСМ, оплату электроэнергии, на стоимость выработки жидких углеводородов, страхование имущества и иные аналогичные затраты.

Сравнение 2013 и 2012 гг.

Затраты на добычу в 2013 г. увеличились на 474 млн долл. США, или на 12,3%, в результате роста расходов на энергию вследствие роста тарифов, а также затрат на ремонты, повышение нефтеотдачи пластов и техническое обслуживание. Кроме того, в состав расходов на добычу углеводородов в 2013 г. входят расходы ЗАО «Самара-Нафта», приобретенного в апреле 2013 г., в размере 68 млн долл. США. Средняя величина удельных затрат на добычу углеводородов увеличилась с 5,04 до 5,58 долл./барр. н. э., или на 10,7%.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

Затраты на добычу в 2012 г. увеличились на 90 млн долл. США, или на 2,4%. Рост затрат на повышение нефтеотдачи пластов, энергию, ремонты и техническое обслуживание, а также заработную плату был в значительной степени компенсирован обесценением рубля к доллару США. Средняя величина удельных затрат на добычу углеводородов в 2012 г. возросла с 4,96 до 5,04 долл./барр. н. э.

Затраты на переработку на собственных НПЗ

Сравнение 2013 и 2012 гг.

Затраты на переработку на собственных НПЗ выросли на 501 млн долл. США, или на 30,0%.

Затраты на переработку на собственных заводах в России увеличились на 1,3%, или на 15 млн долл. США, по сравнению с 2012 г. Увеличение затрат в связи с ростом объёма производства и затрат на энергию было компенсировано снижением потребления и стоимости присадок.

Затраты на переработку на наших заводах за рубежом выросли на 92,0%, или на 486 млн долл. США. Основной причиной роста стало получение контроля над ИСАБ в сентябре 2012 г. (подробнее см. раздел Переработка, торговля и сбыт).

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. затраты на переработку на собственных НПЗ выросли на 251 млн долл. США, или на 17,7%. В 2012 г. затраты на переработку на собственных заводах в России выросли на 2,6%, или на 29 млн долл. США. Рост расходов за счёт увеличения потребления присадок и роста их стоимости, а также плановых ремонтов был компенсирован за счёт обесценения рубля.

Затраты на переработку на наших заводах за рубежом в 2012 г. выросли на 72,5%, или на 222 млн долл. США. Основной причиной роста стало получение контроля над ИСАБ в сентябре 2012 г. (подробнее см. раздел Переработка, торговля и сбыт).

Затраты на переработку на сторонних и зависимых НПЗ

Наряду с собственным производством нефтепродуктов Группа перерабатывает нефть на сторонних и зависимых НПЗ за рубежом.

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. затраты на переработку на сторонних и зависимых НПЗ

снизились на 64,2%, или на 512 млн долл. США, в связи с приобретением Группой контроля над ИСАБ в сентябре 2012 г. (подробнее см. раздел Переработка, торговля и сбыт) и прекращением переработки нефти на сторонних НПЗ в Беларуси с сентября 2013 г.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

Затраты на переработку на сторонних и зависимых НПЗ в 2012 г. снизились на 11,0%, или на 99 млн долл. США. Снижение затрат по сравнению с 2011 г. объясняется приобретением Группой контроля над ИСАБ в сентябре 2012 г. (подробнее см. раздел Переработка, торговля и сбыт), что было частично компенсировано за счёт начала переработки нефти на сторонних НПЗ в Беларуси с первого квартала 2012 г.

Затраты предприятий нефтехимии

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. затраты предприятий нефтехимии увеличились на 17 млн долл. США, или на 5,6%. Рост расходов в России, связанный прежде всего с возобновлением производства на нефтехимическом заводе Группы в Ставропольском крае в конце третьего квартала 2012 г., был частично компенсирован снижением расходов завода «Карпатнефтехим Лтд.» на Украине по причине его остановки из-за неблагоприятной экономической конъюнктуры.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. затраты предприятий нефтехимии снизились на 40 млн долл. США, или на 11,7%. Несмотря на резкое сокращение производства в результате пожара, повредившего установку по производству этилена на заводе в Ставропольском крае, операционные расходы завода существенно не снизились вследствие проведения ремонта на других объектах завода. Снижение расходов в результате падения объёмов выработки на других нефтехимических заводах Группы и ослабления местных валют к доллару США было частично компенсировано приобретением Группой в сентябре 2012 г. контроля над ИСАБ, на котором так же производится продукция нефтехимии.

Затраты на транспортировку нефти до НПЗ

Затраты на транспортировку нефти до НПЗ включают затраты по транспортировке трубопроводным, железнодорожным и морским транспортом собственной нефти Группы до перерабатывающих мощностей для последующей переработки.

Сравнение 2013 и 2012 гг.

Затраты на транспортировку нефти до НПЗ увеличились на 24 млн долл. США, или на 1,9%. Рост объёмов поставок нефти, добытой Группой в России, на наши НПЗ за пределами Таможенного союза был частично компенсирован прекращением переработки нефти на сторонних НПЗ в Беларуси.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

Затраты на транспортировку нефти до НПЗ в 2012 г. увеличились на 181 млн долл. США, или на 17,1%. Причиной роста расходов стали поставки нефти на сторонние НПЗ в Беларуси, где Группа начала переработку нефти в первом квартале 2012 г.

Затраты предприятий энергетики

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. затраты предприятий энергетики увеличились на 98 млн долл. США, или на 15,8%, в результате ввода в эксплуатацию парогазовой установки мощностью 410 МВт в Краснодаре в конце 2012 г. и двух парогазовых установок общей мощностью 235 МВт в Астрахани в середине 2013 г. и соответствующего роста выработки электроэнергии в 2013 г.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. затраты предприятий энергетики увеличились на 2 млн долл. США, или на 0,3%.

Прочие операционные расходы

Прочие операционные расходы включают в себя затраты добывающих и перерабатывающих предприятий Группы, не связанные с их основной деятельностью. Среди них затраты на реализацию транспортных услуг и услуг по добыче, а также стоимость прочих товаров и услуг, реализуемых производственными и сбытовыми компаниями Группы, и расходы непрофильных предприятий Группы.

Сравнение 2013 и 2012 гг.

В 2013 г. прочие операционные расходы увеличились на 4 млн долл. США, или на 0,5%.

Сравнение 2012 и 2011 гг.

В 2012 г. прочие операционные расходы снизились на 145 млн долл. США, или на 15,3%. В основном это снижение было вызвано изменением величины обязательств, связанных с выбытием активов.

2. ОСОБЕННОСТИ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ НЕФТЯНЫХ КОМПАНИЙ

2.1 Понятия, виды и причины вертикальной интеграции. Степень вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция возникает в первую очередь там, где существует технологическая взаимозависимость между последовательно происходящими производственными процессами. Она представляет собой кооперацию между несколькими, принадлежащими холдингу компаниями или дивизионами (филиалами) корпорации, обеспечивая, тем самым, достаточную гибкость при решении технологических и управленческих задач. При этом следует отличать вертикальную интеграцию, объединяющую несколько самостоятельных бизнесов, от последовательного производственного цикла в одной компании.

Вопросу вертикальной интеграции посвящено достаточно большое количество работ. Это объясняется тем большим значением, которая она играет в жизни многих компаний.

Выбор схемы реализации вертикальной интеграции в виде дочерних компаний или филиалов зависит, прежде всего, от действующих в стране законов, принятой деловой практики и определяется в рамках корпоративной стратегии.

Вертикальная интеграция играет важную роль в нефтегазовом бизнесе. Она представляет собой сочетание различных производственных процессов внутри одной компании или группы компаний, которые могут осуществляться в нескольких географических районах: от разведки нефтяных и газовых месторождений до добычи углеводородов, их дальнейшей переработки и реализации конечному потребителю («от скважины до бензоколонки»). Такие производственные процессы, как бурение скважин и их ремонт,

транспортировка углеводородов и другие, многими компаниями включаются в upstream или downstream. Компании, выполняющие подобные работы, называются сервисными компаниями. Они позволяют добиваться более эффективного выполнения coответствующих функций в основном бизнесе нефтяной компании. Вертикальная интеграция позволяет компаниям снижать бизнес-риски, увеличивая их рыночную и экономическую стоимость.

Классификация вертикальной интеграции:

-  полная интеграции, при этом компания осуществляет весь цикл производственно-технологического процесса, возникает единая цепочка стоимости;

-       неполная или частичная интеграция, при этом часть продукции производится компанией самостоятельно, а другая часть приобретается на рынке;

-       квазиитеграция возникает вследствие взаимодействия с другими компаниями (через создание альянсов, ассоциаций) без осуществления расходов (за исключением организационных), но и без перехода прав собственности.

Классификация вертикальной интеграции представлена на рисунке 2.1.

По характеру направленности интеграции и положению компаний в технологической цепочке или цепочке создания ценности вертикальная интеграция может быть разделена на прямую и обратную интеграцию.

Компании могут интегрироваться «назад» к поставщикам сырья и полуфабрикат - восходящая интеграция, - обеспечивая гарантированными поставками выполнение своего производственного процесса. Другой целью такой интеграции может стать желание получить доступ к новой технологии, критичной для основного бизнеса.

Компании, интегрирующиеся «вперед», объединяют свои усилия с производителями полуфабрикатов, конечной продукции, розничными сетями в зависимости от местоположения интегрирующейся компании в операционной цепочке - нисходящая интеграция. Такой вид интеграции позволяет получить большее количество информации о своих потребителях и осуществлять контроль за состояние дел в последующих звеньях производственной цепочки.

В нефтегазовом бизнесе к upstream относятся разведка и добыча углеводородов, к downstream - переработка и маркетинг (реализация).

*Все без исключения нефтяные компании в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самой нефтяной Группой.

Рисунок 2.1- Классификация вертикально интегрированных нефтяных компаний

Эффективность вертикальной интеграции особенно высока при создании полного производственного цикла с продажами и обслуживанием конечных потребителей продукции, исключая появление перепродавцов.

Одной из главных целей вертикальной интеграции является снижение издержек вследствие замены рыночного обмена внутренней организацией. Это достигается сокращением трансакционных издержек на рынках полуфабрикатов, при организации продаж готовой продукции, то есть с помощью интернализации, которая представляет собой замену рыночного обмена на внутреннюю организацию. В этом случае отдельные бизнесы могут быть включены в состав корпорации на правах дивизиона. Однако, начиная с определенного размера корпорации, стоимость административных и организационных расходов может превысить экономию от интернализации, поэтому более привлекательным становится рыночный обмен.

В тех случаях, когда бизнесы представлены дочерними компаниями или даже группами компаний, возможно использование механизма трансфертных цен для снижения налогов с оборота и НДС, увеличивая тем самым стоимость компаний.

С помощью вертикальной интеграции появляется возможность добиться снижения возникающих рисков:

-  интеграция «назад» гарантирует обеспечение сырьем в момент его дефицита и защиту от ценового диктата со стороны независимых поставщиков;

-       интеграция «вперед» позволяет влиять на рынки, обеспечивая продажу своей продукции и защиту от диктата цен со стороны перепродавцов.

Интенсивность вертикальной интеграции зависит как от отрасли, так и от тех возможностей, которыми обладает та или иная компания.

Вертикально интегрированный нефтяной концерн представляет собой группу компаний, принадлежащих холдингу и объединенных в несколько бизнесов: разведка и добыча нефти, ее переработка, нефтехимия и химия, заправочные сети, а также сервисные компании, которые могут быть также выделены в самостоятельные бизнесы.

Вертикальная интеграция позволяет компании снизить капитальные и эксплуатационные затраты за счет уменьшения суммы уплачиваемых налогов, стоимости затрат зa счет снижения рисков, экономии времени, затрачиваемом на подготовку контрактов, обеспечения стабильности цен и поставок. Последнее условие может быть выполнено с использованием таких мер, как отказ от консервации скважин, даже при существовании низких цен на нефть, а также с помощью максимальной загрузки скважин и снижения времени простоя.

Недостатки вертикальной интеграции проявляются при неудачно сложившейся рыночной конъюнктуре, когда компании необходимо покрывать постоянные затраты от убыточных бизнесов. Кроме того, низкорентабельные или ставшие малоперспективными бизнесы снижают рыночную стоимость вертикально интегрированной компании.

Измерение степени вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция в нефтяном бизнесе существует более 100 лет, и на сегодняшний день практически все нефтегазовые компании являются вертикально интегрированными. Ведущие нефтяные компании являются владельцами значительных запасов нефти, нефтеперерабатывающих заводов, нефтепроводов и заправочных сетей.

Степень интеграции нефтяной отрасли - самая высокая из всех отраслей промышленности, согласно, этот показатель равен 0,67, для сравнения, в машиностроении - 0,305, пищевой промышленности - 0,303.

Тем не менее, в нефтяной промышленности еще остаются неинтегрированные или, по-другому, независимые компании, которые не могут или не хотят интегрироваться в силу разных причин. Несмотря на то, что их число сокращается, они занимают определенную нишу. Независимые компании могут выжить на рынке за счет уменьшения нормы прибыли, специализации, отказа от больших размеров бизнеса, используя в качестве своего преимущества не эффект масштаба, а гибкость и оперативность работы с покупателями, либо, занимая ниши, которые неинтересны крупным компаниям в силу таких причин как: географические особенности, небольшие рентабельность или размер рынка.

Принятие решения о степени вертикальной интеграции компании или группы компаний зависит от приобретаемых выгод и цены, которую необходимо за них заплатить. В этом случае возникает необходимость выбора, что лучше: создание небольшой вертикально интегрированной компании или достаточно крупной специализированной компании, например, нефтедобывающей? Увеличение капитала за счет привлечения новых акционеров или присоединение к крупному вертикально интегрированному холдингу?

При принятии решения необходимо учитывать не только возникающие прямые экономические эффекты, но и эффекты, создаваемые единой корпоративной стратегией и более эффективным оперативным управлением компаниями.

Получаемые от вертикальной интеграции выгоды должны превышать расходы на ее осуществление с учетом возможных изменений бизнес-среды, временной стоимости денег и возможных рисков. При определении степени вертикальной интеграции должно быть учтено условие сохранения финансовой устойчивости компании. Излишне приобретенные мощности могут создать отрицательный эффект в случае изменения конъюнктуры рынка, возникновения непредвиденных ситуаций (аварий, военных действий в районе и т.п.) или ошибок, которые могут быть совершены менеджерами при управлении компанией или отдельными бизнесами.

При ухудшении рыночной конъюнктуры может сложиться ситуация, когда продажи компании уменьшатся, что повлечет за собой рост постоянных издержек. Поэтому появляется необходимость учитывать возможные изменения среды и подбирать параметры структуры компании таким образом, чтобы не «разбалансировать» ее в подобных ситуациях. Ограничениями на степень интеграции «сверху» являются высокие риски и падение доходности вследствие возникающего отрицательного эффекта масштаба.

Для оценки степени интеграции между нефтедобычей и нефтепереработкой предложен коэффициент самообеспеченности нефтью [7] (КСН) (Refining Self Sufficiency Ratio), который делится на внутренний (КСНвнутр) (Domestic Self Sufficiency Ratio) и глобальный (КСНсумм) (World Wide Self Sufficiency Ratio):

КСН внутр= ВДН/ВПН; (2.1)

КСН сумм= (ВДН+ВнДН)/(ВПН+ВнПН). (2.2)

где ВДН - внутренняя добыча нефти;

ВнДН - внешняя добыча нефти;

ВПН - внутренняя переработка нефти на НПЗ;

ВнПН - внешняя переработка нефти на НПЗ.

Степень вертикальной интеграции измеряется с помощью показателя вертикальной интеграции, представляющего собой отношение годового объема добытых жидких углеводородов к годовому объему переработанных, что фактически совпадает с коэффициентом самообеспеченности.

Показатели вертикальной интеграции некоторых нефтяных компаний за период 2003-2005 гг. на основании исследования представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Изменение среднего значения показателей вертикальной интеграции нефтяных компании за период 2003-2005 гг.

С учетом прошедшего с момента проведения исследования времени видно, что слишком высокая интегрированность отрицательно сказывается на жизнеспособности компаний - значительно больше, чем недостаточная.

Таким образом, можно сказать, что оптимальный показатель вертикальной интеграции равен 0,5- 0,6.

Подтверждением тенденции по сокращению числа независимых производителей с одновременным выравниванием степени их интегрированности является пример «Philips Petroleum», которая в феврале 2001 г. осуществила поглощение за USD7 млрд. независимой нефтеперерабатывающей компании «Tosco», что по словам председателя правления «Philips Рetroleuim» Дж. Малва стало «финальным этапом в 18-месячной одиссеи по превращению «Philips Рetroleuim» в одну из крупнейших интегрированных компаний». В результате соотношение между добычей и переработкой компании составило 60:40. Однако спустя незначительный период времени, произошло новое объединение - образовалась «СonocoPhilips», сделавшее новую компанию шестой в мире по объему запасов и добыче нефти. В октябре 2003 г. руководством компании в целях дальнейшей реструктуризации активов было принято решение о продаже сети автомобильных заправок и магазинов при них, оставив в собственности, только находящиеся в центральных и западных штатах США.

Другим примером является поглощение «British Petroleum» компаний «ARCO» и «Amoko», а также объединение «Exxon» и «Mobil» (2000 г.).

Ведущие российские ВИНКи на фоне мировых нефтяных компаний обладают довольно низкими показателями интеграции, это во многом объясняется относительно коротким периодом их становления в условиях отечественного рынка. Однако, не смотря на это ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО НК «Роснефть» и другие крупные российские компании наращивают свой потенциал, увеличивают показатели вертикальной интеграции, стремясь довести их до оптимальных значений.

2.2 Влияние вертикальной интеграции на конкурентоспособность предприятия

Для создания и поддержания конкурентных преимуществ нефтяная вертикально интегрированная холдинговая компания должна направлять средства на поддержание необходимого конкурентного уровня в каждый из бизнесов (от бурения разведочных скважин до создания заправочных станций), так как сбой в одном из них скажется на всей технологической цепочке.

Средства, затраченные вертикально интегрированной холдинговой компанией на создание единой системы планирования, управления, контроля и координации деятельности, позволяют существенно сократить (а иногда и полностью избежать) аналогичных расходов в каждом из бизнесов, в каждой из дочерних компаний.

Создание общекорпоративного звена управления между различными бизнесами вертикально интегрированного концерна должно сопровождаться уменьшением числа менеджеров в компаниях за счет возможностей

объединения, а также гарантиями закупок и продаж между бизнесами (это позволяет отказаться от менеджеров по скупкам, продажам, маркетингу, юристов, бухгалтеров и др., занятых для осуществления этой деятельности в случае независимых компаний), выполняя все подобные операции из единого центра, используя современные средства коммуникации.

Работа компании-поставщика и компании-потребителя как единого целого за счет использования вертикальной интеграции позволяет оптимизировать систему логистики - работать «с колес» или «от трубы», сведя к минимуму резервы и запасы, необходимость подстраиваться под возможные изменения по качеству или графику работ друг друга. Кроме того, не требуется создавать специальный механизм гарантий поставок и оплат, что также способствует снижению издержек и повышает оперативность и гибкость.

Наличие гарантированных продаж продукции, произведенной на более ранних производственных этапах, позволяет холдингу вертикально интегрированного концерна направлять свои средства на рекламу и продвижение только конечной продукции, используя для этого один или несколько брендов, в том числе, название самой компании. Таким образом, рост объемов продаж у компании, являющейся последним звеном технологической цепочки группы, обеспечивает рост продаж остальным ее компаниям. Тем самым, в периоды крайне низких цен на конечную продукцию холдинг имеет возможность сохранять устойчивость подвергшихся тяжелым испытаниям дочерним компаниям за счет компенсационных выплат из прибыли, полученной в других звеньях интеграционной цепочки. Использование механизма временных дотаций позволяет холдингу сохранить, а иногда и увеличить принадлежащую ему долю рынка после нормализации ситуации за счет выхода из этого бизнеса более слабых конкурентов. Поэтому вертикальная интеграция может быть использована как «стратегия подавления конкуренции».

Аналитически доказано, что выпуск продукции, доходность, а, следовательно, и совокупная прибыль компаний выше в том случае, если они являются вертикально интегрированными.

2.3 Особенности стратегического управления вертикально интегрированными компаниями

Каждый из бизнесов вертикально интегрированной нефтяной компании (разведка, добыча, переработка, заправочные сети) имеет свои особенные черты управления, связанные с различием решаемых задач. При этом являются различными степень децентрализации, уровень и характер инвестиций и потоков денежных средств, географическое местоположение, количество персонала и его квалификация. Поэтому одной из самых сложных задач, стоящих перед холдингом, является управление процессом распределения внутренних ресурсов между дочерними компаниями.

Для достижения единой цели и осуществления координации действий между бизнесами требуется внесение соответствующих изменений в систему управления каждым из бизнесов и создание общекорпоративного звена управления.

Вертикальная интеграция позволяет более эффективно использовать лучшие элементы менеджмента (планирование, оперативное управление, контроль, материальное стимулирование и т.д.), существующие в каждом из интегрируемых бизнесов, а также добиваться лучшего понимания требований, предъявляемых потребителем поставщику, обеспечить единые требования к качеству продукции, сокращать издержки и, тем самым, повышать стоимость компании.

Одной из больших трудностей, стоящих перед руководством холдинга, является оптимальное распределение средств между несколькими бизнесами, которое позволило бы максимизировать выполнение поставленной

стратегической цели (увеличение будущей стоимости, повышение капитализации, увеличение прибыли, доли рынка, продаж и т.п.) с учетом возможных изменений бизнес-среды.

При возникновении конфликтных ситуаций между дочерними компаниями (как правило, связанных с условиями поставок или распределением ресурсов) у холдинговой компании существует возможность использования волевого административного решения вместо длительного и дорогостоящею судебного разбирательства. Подобное преимущество вертикальной интеграции основано на «гармонизации интересов», то есть па примирении различий, поиске компромисса, часто в приказном порядке, а также па возможности использования эффективного процесса принятия решений.

Как уже отмечалось ранее, использование трансфертных цен позволяет снижать величину уплачиваемых налогов и перераспределять финансовые активы между дочерними компаниями холдинга. Одним из недостатков использования трансфертных цен является возможное возникновение конфликта интересов между компаниями-поставщиками и компаниями-потребителями. Кроме того, в случае увеличения масштабов бизнеса и увеличения числа компаний, которые участвуют в этом бизнесе, топ-менеджерам холдинга становится все сложнее контролировать существующую разницу между рыночными и трансфертными ценами. При определенных обстоятельствах стоимость такого контроля, с учетом неконтролируемых потерь, может превысить экономию от использования трансфертных цен. Поэтому компании могут перейти на взаиморасчеты с использованием рыночных цен (это в первую очередь относится к тем случаям, когда холдингу принадлежит менее 100 % акций дочерних компаний). Этому также способствует налоговая политика страны нахождения компаний (домициля), когда обороты между зависимыми и аффиллированными компаниями исключаются из налогообложения.

Кооперация между вертикально интегрированными нефтяными компаниями позволяет использовать «схемы замещения», когда одна компания осуществляет поставки нефти или нефтепродуктов другой в обмен па эквивалентные объемы поставок со стороны последней в адрес нерпой, в удобных для обеих компаний географических районах. Такой подход позволяет нефтяным компаниям повысить доходность бизнеса за счет снижения транспортных расходов, импортных и экспортных платежей. Подобная организация бизнеса особенно эффективна при реализации стратегии интернационализации.

.4 Тенденции вертикальной интеграции нефтяных компаний

Вертикальная интеграция позволяет объединить несколько однотипных процессов, вычленить (продать или перепрофилировать) низкоэффективные или дублирующие производства, объединив их нотис заказы и распределив их между более эффективными производствами. Наибольшего эффекта при этом удается добиться при реструктуризации сервисных подразделений.

За счет различных схем слияний и поглощений наблюдается сокращение числа нефтяных компаний и переход к рынку с олигополистической конкуренцией на локальных рынках.

Вертикальная интеграция, в сочетании с контролем цен на конечном этапе продаж произведенной интегрированным холдингом продукции, позволяет сдерживать резкие колебания этих цен при изменении цен на используемые ресурсы или условий производства за счет перераспределения прибыли, полученной другими звеньями интегрированной цепочки.

В долгосрочной перспективе вертикально интегрированный концерн сохраняет, а иногда даже увеличивает свою долю на рынке (за счет выбывших конкурентов), тем самым максимизируя свою долгосрочную прибыль. Поэтому вертикальная интеграция является важным составным элементом стратегий, разрабатываемых холдингами нефтегазовых концернов.

Следует отметить, что «общая собственность сама по себе не гарантирует согласованности целей. Холдинговая компания, в которой покупатель и поставщик - независимые подразделения, максимизирующие каждый свою прибыль, не есть решение. Кроме того, сама по себе договоренность о совместной максимизации прибыли не представляется достаточной, цели должны быть операциональными, что предполагает как установление правил совместных действий (например, об уровне трансфертных цен), так и разработки эффективных стимулов».

Таким образом, эффективность управления концерном и конгломератом зависит от качества разработанных холдингом и реализуемых дочерними компаниями стратегий.

2.5 Достоинства и недостатки вертикальной интеграции

К числу недостатков, свойственных вертикальной интеграции, могут быть отнесены следующие показатели (рисунок 2.2):

-  высокие затраты на проведение интеграции и выхода на новые рынки, связанные с приобретениями компаний или инновациями;

-       необходимость разработки и использования в интегрированной компании новой системы управления вследствие объединения нескольких бизнесов, требующих разных управленческих подходов;

-       необходимость придания компании большей гибкости - способности быстро реагировать на происходящие изменения (для этого необходимы капиталовложения в оборудование, технологии, а также наличие высоколиквидного капитала, который можно использовать в чрезвычайных ситуациях для оперативного решения проблем, которые могут возникнуть в
одном из звеньев интегрированной цепочки);

-       необходимость проведения научно-исследовательских и инновационных работ на каждом уровне интегрированной цепочки - невозможность концентрации только на одном направлении исследований.

Основная проблема, с которой сталкиваются полностью интегрированные компании, заключается в невозможности добиться лидерства одновременно в нескольких бизнесах.

Однако вертикальная интеграция позволяет создать дополнительные преимущества и усилить конкурентные позиции компании. Стратегические выгоды от использования вертикальной интеграции достигаются в результате:

-  сокращения затрат от объединения нескольких бизнесов для создания законченного производственного цикла;

-       изменение степени влияния на размер и структуру отрасли;

-       обеспечения стабильных поставок и продаж;

-       улучшения информационного обеспечения каждого из бизнесов;

-       технологической взаимосвязанности, позволяющей добиться большей согласованности характеристик продукции и условий ее поставки между компаниями интегрированной цепочки;

-       возможности проведения научно-исследовательских работ и инноваций для решения комплексных задач, рассчитанных на достижение единой цели.

Рисунок 2.2- Основные достоинства и недостатки ВИНК

В основе причин широкого использования вертикальной интеграции в нефтегазовом бизнесе являются:

1)  создание замкнутой технологической цепочки, обеспечивающей надежность поставок сырья и продаж готовой продукции;

2)  снижение трансакционных затрат, связанных с передачей продукции одного бизнеса на переработку или реализацию другому;

3)  снижение бизнес-рисков при реализации инвестиционных проектов;

4)  заинтересованность в решении технических, технологических
и научных задач, возникающих перед бизнесами, поиск взаимных компромиссов;

5)  возможность согласования стратегических задач и поиска комплексных решений.

К основным условиям, влияющим на принятие решений о вертикальной интеграции, относятся:

-  географические условия, близость источников сырья, транспортная инфраструктура;

-       особенности менеджмента отдельных нефтяных компаний, например, насколько они предрасположены к риску, к делению рисков;

-       технологические особенности (уровень развития, возможность взаимопроникновения, ориентация на определенные сорта нефти, транспортные ограничения и т.д.);

-       экологические аспекты деятельности компании;

-       близость рынков сбыта, торговые ограничения и уровень развития сбытовой инфраструктуры; способность менеджмента компаний эффективно работать на спотовом рынке;

-       информационное обеспечение бизнеса;

-       научно-технические и другие факторы.

Вертикальная интеграция позволяет компаниям компенсировать относительно слабые, с точки зрения прибыли, области производственной деятельности - сгладить неравномерность поступающих денежных потоков и прибыли, возникающих при колебаниях цен на нефть.

2.6 Особенности российских ВИНК

Для российской нефтяной промышленности, обладающей всеми стадиями нефтяного цикла, реформирование путем создания ВИНК правильно, но вместе с тем существует ряд характерных отличий классических вертикально интегрированных компаний от российских в их теперешнем состоянии.

Во-первых, западные компании росли органично под воздействием рыночных сил, отвечая на запросы и вызовы потребителя и регулирующих мер государства. Каждая из существующих компаний прошла через серию слияний и продаж своих дочерних структур, которые продолжаются и поныне. Российские же компании были созданы одномоментно, в соответствии с президентскими и правительственными нормативными актами под уже готовую и проверенную жизнью, правда, в других экономических условиях, идею. В их составе объединились предприятия, десятилетиями функционировавшие в рамках различных министерств и ведомств в условиях централизованно планируемой, разобщенной в отраслевом отношении экономики. При этом набор объединяемых предприятий далеко не всегда имел достаточно содержательное обоснование. Поэтому проблема их взаимодействия и превращения в единый экономический организм, одной из целей функционирования которого является получение оптимальной совокупности прибыли, пока еще не решена.

Форма организации взаимодействия предприятий, входящих в большинство российских компаний, известна в мире как «мягкий холдинг». Он предполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга в том смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы в рамках единого стратегического подхода. При такой ситуации главная цель создания ВИНК практически теряется, но предприятия получают полную возможность оптимизировать результаты своей деятельности.

Такая форма организации не очень распространена в мировой практике и возникает в зарубежных компаниях на определенных стадиях их развития, когда отдельные предприятия достигают той степени зрелости, при которой любое вмешательство в их деятельность со стороны компании может только ухудшить положение, или компания становится настолько большой, что не в состоянии эффективно управлять всеми своими предприятиями. Как правило, такое положение возникает только с отдельными предприятиями компании, которые остаются в ней в основном для сохранения привычной на рынке торговой марки и, возможно, для поддержания и использования установившихся связей в информационной и финансовой сферах.

Причина, по которой российские компании находятся в состоянии «мягкого холдинга», имеет другое происхождение. Она объясняется уже упоминавшимся одномоментным «директивным» их образованием. Создалась такая ситуация, когда различные предприятия нефтяного комплекса, сохраняя свои болезни, были слиты в новые организационные структуры, призванные эти болезни вылечить. Однако механическое слияние пока не приносит ожидаемых плодов.

Конечно, как будет сказано ниже, такое обобщение не может касаться всех российских вертикально интегрированных нефтяных компаний, так, например, та же НК «ЛУКОЙЛ» с 1995 года успешно проводит политику консолидации с целью ужесточения централизации управления в компании.

Важной уникальной особенностью российских нефтяных компаний является то, что они функционируют в условиях двух существенно отличающихся друг от друга ценовых условий на сырую нефть. В то время как внутренние розничные цены на неэтилированный бензин А-92 достигли американского уровня, а оптовые в определенные периоды превышали цены в Роттердаме, цена на сырую нефть остается существенно ниже мировой. После неоднократных повышений и достижения потолка платежеспособного спроса она не превышает 60% от мировой цены (с учетом акциза).

Ситуация с ножницами цен стимулирует нефтедобывающие предприятия и нефтяные компании максимизировать экспорт сырой нефти. Однако этому препятствуют технические возможности существующей транспортной системы, которая уже близка к насыщению. Кроме того, экспортная ориентация нефтедобычи ставит под удар сложившуюся систему нефтепродуктообеспечения, перестройка которой может быть очень болезненной для всей экономики. Возможности экспорта нефтепродуктов с российских НПЗ также имеют предел в силу высоких производственных затрат, что делает их ограниченно конкурентоспособными, да и то только при закупке сырой нефти по внутренним ценам (средняя цена набора нефтепродуктов, получаемых из одной тонны сырой нефти на российских НПЗ, на 30-40% ниже среднемировой). Поэтому перед российскими ВИНК стоит задача нахождения оптимального баланса между экспортом (в пределах транспортных возможностей), поставкой на свои и другие НПЗ и производством нефтепродуктов для удовлетворения внутреннего спроса и экономически эффективного экспорта.

Дальнейшее реформирование нефтяной промышленности России должно пойти по пути преобразования уже созданных нефтяных компаний, «подгонки» их структуры под реальные условия и цели, а также по пути создания небольших независимых структур, занимающихся отдельными элементами нефтяного бизнеса в качестве самостоятельных операторов или как сервисных компаний, выполняющих свою работу на подрядной основе.

По характеру функционирования и управления своими дочерними предприятиями образованные в РФ нефтяные компании являются холдингами.

Холдингом признается любое акционерное общество, являющееся собственником контрольного пакета акций других АО. Большинство холдингов, сформированных на базе приватизированных предприятий, замыкается на единый технологический процесс.

В РФ можно выделить три группы существующих холдингов:

-  государственные (где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале, например, АО «Росуголь», АО «Транснефть») ;

-       частично государственные (доля госсобственности составляет значительную часть: 38-51%, например, АО «Восточно-Сибирская нефтегазовая компания», НК «Роснефть» и др.);

-       новые холдинги, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные холдинги в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории новых АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самим холдингом.

Российские нефтяные холдинги по сравнению с зарубежными имеют свои особенности:

) высокая доля государства в Уставных капиталах компаний. Контрольные пакеты акций практически всех нефтяных компаний закреплены в федеральной собственности.

) строгая ориентация на полноту и завершенность технологического цикла - «от скважины до бензоколонки». Большинство крупных холдингов активно развивает всю технологическую цепочку особенно на уровне территорий, в которых оперирует данная компания, с перспективой географического расширения.

) наделение нефтяных холдингов функциями, которые до недавнего времени находились в исключительной компетенции правительства и ряда отраслевых министерств: экспорт нефти и разработка нефтегазовых месторождений. Наличие у компании крупных и перспективных месторождений привлекает к холдингу отечественных и иностранных инвесторов, что в свою очередь влияет на рыночные котировки акций компании и, соответственно, повышает величину ее рыночной капитализации.

) право государства определять долю иностранного капитала в Уставном капитале каждой компании. Доля иностранных инвестиций для ряда холдингов строго ограничена. Для таких компаний, как «ЛУКОЙЛ», «Сургутнефтегаз» она составляет не более 15% при первичном предложении акций.

В последнее время наряду с созданием холдингов все сильнее действуют и другие тенденции, а именно, преобразование холдингов в крупные консолидированные компании.

При консолидации бывшие дочерние предприятия (компании) теряют свою юридическую самостоятельность и становятся структурными подразделениями головной компании.

Консолидация осуществляется путем обмена акций дочерних компаний на акции холдинга. Такой обмен производится с учетом определенной для каждого холдинга системы коэффициентов, корреспондирующих либо с номинальной, либо с рыночной стоимостью акций дочерних предприятий.

Конвертация акций не является абсолютно безболезненным процессом, так как уровень ликвидности различных дочерних компаний существенно

различен, и те инвесторы, которые вложили средства в акции наиболее ликвидного в холдинге дочернего предприятия, вряд ли будут довольны при обмене принадлежащих им акций на «единую акцию» холдинга.

Для реализации программы консолидации Компания проводит дополнительную эмиссию обыкновенных и привилегированных акций. Однако этот процесс занимает длительный период времени, так как основная масса обмениваемых акций приходится на физических лиц - работников дочерних предприятий xoлдингa.

Процесс консолидации постепенно должен затронуть большинство крупнейших холдингов. При этом большое внимание должно уделяться защите прав акционеров при выборе стратегии и методики реализации программы обмена акций, учитывая, что далеко не все акции дочерних предприятий холдингов свободно обращаются на вторичном рынке, и, следовательно, не имеют рыночной стоимости.

В процессе консолидации Компания переходит на новые схемы работы в отношениях со своими структурными подразделениями, с потребителями, партнерами и государством. При этом основополагающим принципом, закладываемым в схему работы, является принцип приоритета общекорпоративного интереса перед локальными интересами отдельных предприятий.

На практике это выражается в создании и внедрении общих для Компании и ее дочерних структур систем планирования, бюджета, финансовой отчетности и материального стимулирования, так же как и управления инвестированием, внедрением достижений научно-технического прогресса и персоналом.

Усилия Компании направлены на создание единой планово-бюджетной системы, которая должна обеспечить:

-  единую целевую направленность, пропорциональность и сбалансированность всех звеньев;

-       возможность стратегического и оперативного планирования производства и сбыта;

-       постоянный контроль выполнения плановых заданий, их корректировку в соответствии с меняющимися условиями;

-       работу механизмов корпоративного контроля финансовых потоков использования собственных и заемных ресурсов, образования единых инвестиционных и иных фондов и пр.

Важным направлением перестройки Компании является переход в ее деятельности на принципы разумной децентрализации управления производственными процессами по добыче и переработке нефти и жесткой централизации управления финансовыми потоками, организации финансового контроля деятельности дочерних предприятий.

Принцип разумной децентрализации управления производством предполагает разделение полномочий в принятии решений на стратегическом и оперативном уровне. На уровне Центрального аппарата Компании должны решаться вопросы стратегического планирования производства, выработки единой политики в различных сферах производственной деятельности и ее всестороннего обеспечения. Вопросы, непосредственно связанные с управлением производственными процессами, выносятся на уровень нефтедобывающих и нефтеперерабатывающих объединений, объединений нефтепродуктообеспечения, дочерних предприятий.

Жесткая централизация управления финансовыми потоками предполагает, прежде всего, контроль за прохождением финансовых средств со стороны центрального аппарата Компании на каждом из этапов, проводимых с ними операций и возможность оперативного вмешательства в осуществляемые операции в тех случаях, когда в этом возникает необходимость.

Важнейшей задачей, стоящей перед руководством и управленческим персоналом Компании, является овладение менеджментом - новыми методами управления в условиях рыночной экономики.

Это означает:

-  ориентацию на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести намечаемую прибыль;

-       постоянное стремление к повышению эффективности производства и реализации продукции с наименьшими затратами, получение оптимальных результатов;

-       хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты;

-       постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;

-       необходимость использования современных информационных технологий, включая компьютерные сети, базы данных, информационно-вычислительную технику и т.п. с целью проведения многовариантных и модельных расчетов для принятия обоснованных и надежных решений.

2.7 Государственное регулирование деятельности ВИНК и увязка государственных интересов с интересами компании

Мировой опыт организации и управления предприятиями и отраслями нефтегазового комплекса свидетельствует о необходимости достаточно жесткого регулирования их деятельности со стороны государства. Это обусловлено следующим:

-  предприятия комплекса немногочисленны, относятся к стратегическим отраслям экономики, в значительной степени определяют потенциал, а также положение дел в экологии;

-       для отрасли характерны высокая инерционность развития, огромная капиталоемкость и концентрация материальных ресурсов, потребность в масштабном и комплексном освоении национальных природных богатств, преимущественно монопольное положение на рынке и невозможность дублирования ряда производств на определенной территории.

В силу этих причин правительства большинства зарубежных стран предпочитают сохранять нефтегазовую отрасль в собственности государства при весьма жесткой регламентации их деятельности. В тех случаях, когда конкуренция в отрасли ведет к укреплению энергохозяйства страны, к лучшему удовлетворению общественной потребности в определенных энергоносителях, государство допускает туда частный и иностранный капитал (обычно это сеть бензоколонок, разведка и освоение на определенных условиях нефтегазовых месторождений, создание дополнительных мощностей по нефтепереработке и т.д.).

В качестве основных задач государственного регулирования нефтегазовой отрасли можно отметить следующие:

-  создание условий добросовестной конкуренции;

-       способствование стабильному развитию отросли;

-       защита окружающей среды;

-       регулирование нормы прибыли корпорации.

Важнейшим средством госрегулирования конкурентных отношений является антимонопольное законодательство.

В Российской Федерации закон «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» был принят в марте 1991 г. Его цель - определение организационных и правовых основ предупреждения, ограничения и пресечения монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции для обеспечения условия создания и функционирования товарных рынков. Согласно закону, компания занимает «доминирующее положение», если ее доля на рынке превышает 35% - величину, устанавливаемую ежегодно Государственным комитетом по антимонопольной политике (ГКАП).

Современное антимонопольное законодательство имеет два принципиальных направления - контроль над ценами и слияниями компаний. Антимонопольное законодательство в первую очередь запрещает соглашение по ценам. Незаконным является любой сговор между компаниями в целях установления цен. Законом также преследуется демпинговая практика продаж, когда компания умышленно устанавливает более низкие цены с тем, чтобы потеснить из отрасли конкурентов.

Слияние компаний происходит, когда одна компания приобретает акции другой. Правительство обычно предпринимает меры, когда в результате горизонтального слияния компаний их рыночная доля значительно увеличивается. Исключение может быть сделано, когда одна из фирм находится на грани банкротства. В случае вертикального слияния (объединение технологически связанных производств) закон также устанавливает верхний предел доли компаний на соответствующих рынках, так как слияние бывших поставщиков и потребителей лишает возможности другие компании продавать свои товары компании-покупателю. Конгломератные слияния (объединение компаний из разных отраслей) обычно разрешаются, так как в результате таких слияний позиции компании на соответствующих рынках практически не меняются.

Однако на сегодняшний день ФАС намерена выделить из состава нефтяных компаний розничную торговлю нефтепродуктами и уже сделала соответствующее предложение правительству.

Предложение по выделению сетей бензоколонок из крупных нефтяных концернов является продолжением все той же борьбы ФАС с завышенными ценами на бензин в рознице.

В настоящее время в России порядка 21 тыс. АЗС, из них около 7 тыс. принадлежит ВИНКам.

В сообщении самой ФАС говорится: «сфера реализации нефтепродуктов требует принятия принципиальных решений об изменении структуры бизнеса, об организационном обособлении компаний - владельцев АЗС, действующих на розничных рынках». В своей новой инициативе ФАС однозначно указывает, что считает главным виновником завышенных цен именно крупные компании.

Декларированная в официальных документах стратегия развития топливно-энергетического комплекса России позволяет сделать ряд выводов применительно к нефтяной промышленности. Во-первых, предприятия нефтяного комплекса рассматриваются как важный источник финансовых ресурсов, а потому предполагается перенос на них возрастающего налогового бремени. Во-вторых, поддержка товаропроизводителей за счет «умелой» ценовой политики может вновь обернуться заниженными ценами на нефть и нефтепродукты для отдельных групп потребителей. В-третьих, намечается значительный структурный сдвиг в потреблении нефтепродуктов - от промышленности к коммунально-бытовому сектору и пассажирскому транспорту (ранее эти потребители традиционно субсидировались). В-четвертых, растущие требования к охране окружающей среды и надежности энергоснабжения означают неизбежный рост внутренних издержек предприятий на добычу, преобразование и транспортировку нефти и нефтепродуктов.

Главным приоритетом в документах названо повышение крайне низкой в настоящее время эффективности энергопотребления и энергосбережения. Для ВИНК это означает следующее: при сохраняющемся разрыве в энергоемкости производства из России выгоднее экспортировать сырье, а не продукты его переработки или конечную продукцию. Такое положение, по-видимому, сохранится еще достаточно долго; действенная политика энергосбережения в сочетании с низкими темпами возрождения отечественной экономики, вероятно, обусловит умеренные объемы внутреннего спроса на энергоносители как на макроуровне, так и на большинстве региональных рынков.

Следовательно, не противоречащая национальным приоритетам и имеющая своей целью наращивание добычи нефти и рост производства нефтепродуктов стратегия развития вертикально интегрированной нефтяной компании может быть оправдана только при ориентации прироста предложения на внешние рынки, вытеснении конкурентов с внутрироссийского или региональных рынков и замещении конкурирующих видов топлива своей продукцией.

Государственная политика в той части, которая имеет отношение к нефтяным компаниям, ориентируется на повышение экономической и энергетической эффективности всех стадий добычи, преобразования, распределения и использования энергетических ресурсов. Кроме этого отказ от чрезмерной централизации энергоснабжения с приближением его к потребителям, экологическую и аварийную безопасность источников энергии и надежность энергоснабжения потребителей, разработку эффективных технологий добычи и переработки углеводородного сырья и т.д. Очевидно, ужесточение требований к надежности и экологической безопасности, а также децентрализация энергоснабжения неизбежно повлекут за собой рост расходов ВИНК.

Подобные неясности, хотя и затрудняют разработку целей стратегического развития вертикально интегрированных нефтяных компаний, не являются непреодолимыми. С учетом их реального вклада в экономику России нефтяные компании могут строить стратегию своего развития достаточно независимо от государства при соблюдении всех правил, установленных последним. Более того, по нашему мнению, роль вертикально интегрированных нефтяных компаний в экономике современной России такова, что государство не может позволить себе не считаться с их интересами.

вертикальный интеграция конкурентоспособность производственный хозяйственный

3. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ РОССИЙСКИХ НЕФТЯНЫХ КОМАПНИЙ

Как отмечалось ранее, в РФ можно выделить три группы существующих ВИНК:

-  государственные, где доля государственной собственности составляет 100% в Уставном капитале;

-       частично государственные, где доля госсобственности составляет значительную часть.

-       частные компании, созданные без участия государства. Все без исключения нефтяные компании в России созданы на базе государственных приватизированных предприятий. К категории частных АО могут быть отнесены только дочерние предприятия, созданные самой нефтяной Группой.

Проанализируем рассматриваемые нами ВИНК по данному критерию (по состоянию на конец 2013 г.). Доля государства и частных лиц в Уставном капитале компаний представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1- Доля государства и частных лиц в Уставном капитале компаний

Как и следовало ожидать, большая часть ТЭК России сосредоточена в частных руках, все это является наглядным примером процесса приватизации начала 90-ых годов. Однако изначально эти компании создавались как государственные с преобладанием доли государства в Уставном капитале.

Далее сравним составляющие выручки от реализации нефти, нефтепродуктов и прочей продукции (газ, продукция нефтехимии и тд.). Общая выручка компаний приведена в таблице 3.2.

Таблица 3.2- Общая выручка компаний

В случае ОАО «Лукойл» просматривается увеличение доли выручки от реализации нефтепродуктов, которая на конец 2013 года практически составляет ¾ от общего количества выручки.

В случае ОАО «Роснефть» продажи нефти и нефтепродуктов находятся почти на оном уровне и увеличиваются из года в год.

ОАО «Славнефть» активно наращивает долю выручки от реализации сырой нефти. За последние три года этот показатель вырос практически в 2,5 раза.

ОАО «Сургутнефтегаз» придерживается двойственной политики - доля продаж нефти и нефтепродуктов находятся примерно на одном и том же уровне. Наращивается выручка от реализации нефти.

Степень вертикальной интеграции нефтяных компаний оценивается с помощью показателя вертикальной интеграции, представляющего собой отношение годового объема добытых жидких углеводородов к годовому объему переработанных, что фактически совпадает с коэффициентом самообеспеченности [7].

КСН = ГДН/ГПН; (3.1)

где ГДН - годовой объем добычи нефти;

ГПН - годовой объем переработки нефти на НПЗ.

Значения показателей вертикальной интеграции компаний за последние три года приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3- Показатель вертикальной интеграции нефтяных компаний

Необходимо отметить, что слишком высокая интегрированность отрицательно сказывается на жизнеспособности компаний - значительно больше, чем недостаточная. Это связано с высокими рисками деятельности, снижением гибкости и падением доходности вследствие возникающего отрицательного эффекта масштаба.

Также можно сказать, что оптимальный показатель вертикальной интеграции равен 0,5- 0,6.

Увеличение степени вертикальной интеграции означает не только расширение бизнеса внутри одной страны, но и активное участие в международной деятельности, перемещение активов компании на территории других стран, увеличение рынка сбыта продукции. Вследствие чего рождаются новые транснациональные компании.

Транснациональная компаниям - компания, владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. По другим источникам определение транснациональной компании звучит так: компания, международный бизнес которой является существенным.

Для определения транснациональных компаний существует специальный индекс транснациональности. Расчет индекса транснациональности ведется по следующей формуле [7]:

Iт = 1/3 ( Ai /A + Ri /R + Si /S)*100% , (3.2)

где Iт - индекс транснациональности, %;i- зарубежные активы;- общие активы;i - объем продаж товаров и услуг зарубежными филиалами;- общий объем продаж товаров и услуг;i - зарубежный штат;- общий штат работников компании.

Если сравнить ТНК родом из России с европейскими ТНК, то можно заметить закономерность: в связи с объемами рынка России, степень транснациональности их ТНК будет значительно ниже, чем у европейских ТНК, рынок родной страны которых сильно ограничен. Кроме того, важное значение имеет налоговая система РФ и Европы. Для европейских ТНК, например, немецких, намного рентабельнее выносить производство на восток.

Таблица 3.4- Индекс транснациональности

В среднем индекс транснациональности по четырем рассмотренным компаниям представлен в таблице 3.4 и составляет 0,5-0,55. Основным составляющим индекса является доля продаж нефти и нефтепродуктов в зарубежье, это объясняется относительно высокими ценами на них за последние три года. Компании ОАО «Лукойл» и ОАО «Славнефть» также обладают высокими долями зарубежных активов. В первом случае это объясняется тем, что «Лукойл» ведет широкомасштабную мировую деятельность, как на территории Российской Федерации, так и в 25 странах ближнего и дальнего зарубежья. В случае ОАО «Славнефть» практически половина активов находится на территории республики Беларусь (была образована в 1994 году по постановлению правительств РФ и РБ). Малая доля зарубежных активов ОАО «Роснефть» говорит о том, что она практически полностью сосредоточена на территории Российской Федерации, имеются проекты в некоторых странах СНГ и Алжире.

Сравнивая показатели таблиц 3.3 и 3.4 можно выявить закономерность, заключающуюся в том, что чем больше показатель вертикальной интеграции, тем больше индекс транснациональности. Единственным исключением являются показатели ОАО «Славнефть», это объясняется тем, что, несмотря на большую степень вертикальной интеграции, вся деятельность компании сконцентрирована лишь на территории двух стран- РФ и республики Беларусь.

Подводя итоги по работе можно сделать вывод о том, что на сегодняшний день ведущие российские нефтяные компании по степени вертикальной интегрированности активно приближаются к мировым показателям, не малую роль в этом играет наращивание объемов переработки нефти внутри страны и экспорт за ее пределы нефтепродуктов.

Заключение

1.  Анализ основных технико-экономических показателей компании за 2011-2013 гг. позволил охарактеризовать деятельность ОАО «ЛУКОЙЛ» как одного из лидеров среди российских ВИНК. Несмотря на то, что мировые цены на нефть и нефтепродукты сильно упали, компания наращивает небольшими темпами объемы общей выручки. Все это достигается в основном благодаря увеличению объемов реализации нефтепродуктов. Вместе с тем расширяется и ассортимент предлагаемой продукции не только первичной переработки, но и продуктов нефтехимии.

Анализ показателей показал, что темп добычи нефти компанией сократились в основном из-за увеличения степени выработанности запасов добывающих активов в Западной Сибири. Значительное влияние на снижение добычи оказал недостаток необходимых энергетических мощностей в регионе на фоне опережающего спроса на энергию со стороны большого числа нефтедобывающих предприятий. Для того чтобы компенсировать снижение добычи, Компания осуществляет подготовку новых месторождений в Тимано-Печоре и на Каспии.

. Во второй части дипломной работы рассмотрены понятия, виды и причины вертикальной интеграции. Изучено влияние вертикальной интеграции на конкурентоспособность предприятия. Рассмотрена особенность стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями. Раскрыто понятие степени вертикальной интеграции, которая характеризует соотношение перерабатываемой и добываемой компанией нефти, дает общее представление о развитии вертикальной интеграции в нефтяных компаниях. В работе приводится пример-сравнение показателей вертикальной интеграции ведущих мировых и российских ВИНК за 2003-2005 года период, проведен анализ отличия степени вертикальной интеграции.

В дипломной работе подробно изложены основные достоинства и

недостатки вертикальной интеграции, особенности функционирования вертикально-интегрированных нефтяных компаний в условиях российского рынка.

. Проведенная в третьей части оценка степени вертикальной интеграции российских нефтяных компаний показала, что в целом средние показатели вертикальной интеграции находятся на небольшом уровне в отличие от мировых значений, но за последние три года просматривается их интенсивный рост. Однако показатели вертикальной интеграции некоторых компаний (например ОАО «Славненфть») наоборот имеют большие значения, это, в свою очередь, также отрицательно сказывается на технико-экономических показателях компании, гораздо сильнее, чем недостаточная интегрированность.

В работе в ходе анализа показателей вертикальной интеграции выявлено, что они прямо пропорционально влияют на значение индекса транснациональности - чем выше первый показатель, тем сильнее развита международная деятельность компании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.          Алафинов С. Нефтяной бизнес - интеграционные процессы вчера, сегодня, завтра /С. Алафинов// Нефть и Капитал. - 2006 - №3. - С. 24-35.

2.      Алекперов В. Вертикальная интеграция и конкуренция на рынке нефти и нефтепродуктов / Алекперов В.// Нефть и бизнес. 2007 - №2. - С. 12-19.

3.      Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2011-2013 г. www.lukoil.ru <http://www.lukoil.ru>

.        Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО НК «Роснефть» за 2011-2013 г. www.rosneft.ru <http://www.rosneft.ru>

.        Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «Сургутнефтегаз» за 2011-2013 г. www.surgutneftegas.ru <http://www.surgutneftegas.ru>

.        Годовая и консолидированная финансовая отчетность ОАО «Славнефть» за 2011-2013 г. www.slavneft.ru <http://www.slavneft.ru>

.        Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. /В.В. Данников. - М.: Элвойс-М, 2005.-272 с.

.        Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. Структура управления нефтяными компаниями. /Л. Колядов, Л. Комарова, Н. Епифанова. - М.: Книжный мир, 2005. - 234 с.

.        Мухин А. Российские вертикально-интегрированные нефтяные компании: проблемы управления. / А. Мухин// Вопросы экономики. 2006 - №1. - С.23-32.

10.        Шагиев Р. Интегрированные нефтегазовые компании. /Р. Шагиев. - М.: 2005. - 102 с.

11.         Бренц А. Д. Организация, планирование и управление предприятиями нефтяной и газовой промышленности. / А.Д. Бренц, В.Е. Тищенко, Ю.М. Малышев. - М.: Недра, 2006 -231 с.

12.    Сыромятников Е.С. Организация, планирование и управление нефтедобывающими предприятиями. /Е.С. Сыромятников, Н.Н. Победоносцева, В.Д. Зубарева, В.А. Шпаков. - М.: Недра, 2006. -279 с.

13.       Дунаев В.Ф. Экономика предприятий нефтяной и газовой промышленности /Шпаков В.А., Епифанова Н.П. и др - М.: Нефть и газ РГУ нефти и газа им И.М. Губкина, 2006. - 154 с.

14.         Бренц А.Д. Организация, планирование и управление предприятиями нефтяной и газовой промышленности / Тищенко В.Е., Малышев Ю.М. и др - М.: Недра, 2006. - 287 с.

. Пивоваров К. Планирование на предприятии /К. Пивоваров - М:: Феникс, 2006. - 305 с.

16. Кузьбожев Э. Н. Планирование на предприятии. Учебное пособие / Т. Н. Бабич, Э. Н. Кузьбожев. - М.: КноРус, 2005. - 208 с.

. Платонова Н. А. Планирование деятельности предприятия / Н.А. Платонова. - М.: Дело и сервис, 2005. - 354 с.

. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов/ Н. А. Платонова - М: Дело и сервис, 2005. - 78 с.

. Ковалев В.В. Аренда: право, учет, анализ, налогообложение / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 272 с.

. Корельский В. Ф. Биржевой словарь / В.Ф. Корельский. - М.: Международные отношения, 2006. - 288 с.