Анализ микроокружения компании (на примере ООО 'Мир мешков' г. Красноярск)

Анализ микроокружения компании (на примере ООО 'Мир мешков' г. Красноярск)

Введение

Изменение задач, решаемых предприятием, которое, в свою очередь, вызвано объективными изменениями, происходящими во внешней среде его деятельности, является основной причиной для управленческих нововведений. Данная причина характерна и для стран с развитой рыночной экономикой, и для развивающегося российского бизнеса. Так же важно то, что число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие задачи принципиально новы и не подлежат решению.Такой вывод можно сделать, основываясь на опыте, полученном нашими управленцами в прежних условиях. Трудность заключается так же в том, что специфика преобразования российской экономики не дает возможности постепенного вызревания рыночных отношений, плавного перехода от одной стадии к другой, как это было на Западе. Следовательно, не дает возможности постепенного усложнения систем управления рыночным поведением предприятий. Создан определенный разрыв между объективными условиями деятельности предпринимательских организаций и уровнем технологии управления. Это произошло из-за стремительного вхождения России в мировую рыночную систему.При этом показатели роста, связанные с изменениями внешних условий значительно превышают перестройку сознания и показатели, характеризующие профессиональную компетентность большого количества российских управленцев (среди которых можно выделить и руководителей малых предприятий, у которых отсутствует специальная подготовка в сфере менеджмента).Ликвидировать этот разрыв возможно за счет проведения мероприятий по стабильному обновлению систем управления на предприятиях, внедрению различных новаций в управленческой сфере. Данные новации позволяют учесть исторический опыт развития управления как области профессиональной деятельности и с технологической точки зрения приблизиться к современному уровню стран с развитой рыночной экономикой.

Сильное осложнение процедуры разработки и принятия управленческих решений происходит за счет динамизма и высокой степени неопределенности факторов внешней среды.Поэтому руководители как отечественных, так и зарубежных ощущают потребность в оперативной, систематической и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем на практике многие российские предприятия не уделяют надлежащего внимания факторам, характеризующим внешнюю среду. Это обстоятельство довольно часто связано с недостаточной разработкой в сфере исследований теоретических и методологических основ организации при учете совокупности национальных, региональных и отраслевых специфик.

Объект исследования- ООО «Возрождение Тревел» г. Красноярск

Предмет исследования составляют основные показатели и методы анализа макроокружения организации.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию методов анализа внешней среды предприятия.

Задачи курсовой работы можно сформулировать следующим образом:

рассмотреть понятие определить понятие и элементы микроокружения;

дать характеристику методам анализа микроокружения

провести анализ микроокружения в ООО «Возрождение Тревел»;

разработать рекомендации по совершенствованию методов стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия.

В работе был использован аналитический метод научных исследований, включая обобщение, сопоставление и систематизацию.

1. Теоретические основы анализа микроокружения организации

.1 Понятие, содержание и цели анализа среды организации

Всякая организация существует и функционирует в определенной среде. Любое действие всех без исключения организаций будет возможно только при условии допуска среда на её существование. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер. Это общая(или среда макроокружения),рабочая(или среда непосредственного окружения) и внутренняя. Она содержит в себе определенный потенциал. Он предоставляет возможность организации по функционированию, а, значит, существованию и выживанию в определенных временных промежутках.Если внутренняя среда не может обеспечить должного функционирования организации, то она становится источником проблем и даже гибели организации[5, с.81]

Вся среда обитания организации делится на две части: внешнюю по отношении к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду. Обеспечить поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы - вот главная задача менеджмента. В процессах, связанных с взаимодействием организаций и предприятий с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего моменты, связанные с стилем поведения организаций в долгосрочной перспективе. Это важно для того, чтобы в условиях, связанных с конкурентным взаимодействием по отношению к другим организациям достичь определенного баланса по обмену с внешней средой, а значит, попытаться обеспечить довольно устойчивое существование организации[3, с.16].

Для внешней среды характерна совокупность динамичных процессов, связанная с определенными изменениями. Одна часть из этих процессов способна предоставить совокупность новых возможностей для организации, создать для не определенные условия. Другая часть, способна создавать дополнительные трудности и ограничения. Организация обязана уметь предвидеть то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем. А также и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Это необходимо для успешного выживания в долгосрочной перспективе. Поэтому при изучении внешней среды стратегическое управление должно концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Но для того чтобы успешно справиться с возникающими угрозами и правильно использовать определенные возможности, совсем не достаточно только быть проинформированными об их существовании. Можно быть проинформированным об угрозах, но обладать возможностями, которые способны оказывать противостоянием им. Также можно быть проинформированным о новых возможностях,но обладать потенциалом по их использованию и, следовательно, не добиться отдачи от них. Совокупность сильных и слабых сторон внутренней среды организаций и предприятий в той же самой мере, как и совокупность угроз и возможностей, способны сформировать определенные условия для их успешного существования.

Поэтому стратегическое управление при проведении мероприятий по анализу внутренней среды интересуется выявлением именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные элементы организации и вся организация в целом[9, с.12].

Таким образом, мероприятия по анализу среды, направлены на выявление угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которые присущи организация. Поэтому для решения данной задачи и разрабатывается совокупность определенных приемов анализа среды, которые можно использовать в стратегическом управлении.

Анализ среды обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, которая позволяет фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей. Поэтому анализ среды можно считать исходным процессом стратегического управления.

Поддержание баланса во взаимодействии организации со средой является одной из ключевых ролей любого управления.

Любая организация является вовлеченной в следующие процессы:

мероприятия, связанные с получением ресурсов из внешней среды (вход);

мероприятия, связанные с превращением ресурсов в продукт (преобразованием);

мероприятия, связанные с передачей продукта во внешнюю среду (выход)[6, с.83].

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) позволяет выяснить то, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать в том случае, если она не сумеет вовремя предупредить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Мероприятия, связанные с проведением анализа макроокружения обязательно должны включать вопросы, касающиеся деятельного изучения влияния экономической системы, инфраструктур,системы правового регулирования и управления, политического процесса, природной среды и ресурсов, социальную и культурную составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, и т.п.

Непосредственное окружение можно анализировать по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, рынок рабочей силы, конкуренты[8, с.109-110].

1.2 Основные методы анализа микрокружения

Проанализируем совокупность методов анализа среды.- Анализ - это инструмент, который предназначен для выявления политических (Policy), социальных (Society), экономических (Economy) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию организации[21, с.399]. Политические факторы должны изучаться для того, что они способны регулировать власть, которая в свою очередь способна определить среду организации обеспечить ключевыми ресурсами для её деятельности. Основной причиной изучения экономики является создание картины распределения ресурсов на уровне государства. Данная картина считается важнейшим условием деятельности предприятия. Также провести оценку важных потребительских предпочтений возможно при помощи социальной компоненты PEST - Анализа.В качестве последнего фактором выступает технологическая компонента. Цель ее исследования - выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Матрица по анализу внешних стратегических факторов сформирована так, чтобы выявить и спланировать степень влияния внешней общественной силы на непосредственное окружение компании. В процессе составления матрицы анализа внешних стратегических факторов,нужно выявитьи четко обозначить наиболее явные тенденций, которые связаны с экономическим, технологическим, политико-правовым и социокультурным окружением компании. В данном вопросе может помочь PEST - анализ.В качестве примера экономической тенденции можно представить мероприятия,связанные с введением квоты на ввоз подержанных иномарок или значительные изменения курса доллара. Пример технологических изменений, связан с появлением двигателей, которые способны работать на электрической энергии, а так же появлением новых технологии в очистке бензина. Примером политико-правовой тенденции может быть приход к власти политических партий или издание нормативно-правового акта о запрещении передвижения по автомобильным дорогам с включенными фарами. Выявление возможного влияния внешних общественных сил на непосредственное окружение компании, то есть на правительство, местную общественность, поставщиков, конкурентов, клиентов, кредиторов, работников, группы интересов и на торговые ассоциации является следующий шаг в составлении матрицы анализа внешних стратегических факторов.Итак, матрица анализа внешних стратегических факторов способна помочь провести оценку того, каким образом дальнейшее общественное развитие способно оказывать влияние на организацию через её непосредственное окружение определения приоритетных внешних факторов[11, с.135].

Матрицей анализа при анализе внешней среды мы выявляем те внешние стратегические факторы, которые могут повлиять на будущее окружение компании. К сожалению, данная матрица не дает полной информации о том, какие внешние стратегические факторы окажут наибольшее влияние на деятельность компании, а какие меньшее. Поэтому матрица определения приоритетных внешних факторов применяется для установления важности внешних стратегических факторов для компании. Анализ данной матрицы способен раскрыть планируемые вероятности по проявлению совокупности внешних стратегических факторов и степени их потенциальных влияний на деятельность организации. В результате данного анализа мы сможем раскрыть потенциальные возможности и угрозы. Вероятные возможности и угрозы в дальнейшем могут быть использованы в SWOT - анализе.

При анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями применяется карта стратегических групп. Проведение группировки конкурентов относительно стратегического признака может помочь гораздо лучше понять и изучить конкурентное окружение организации. Иными словами, группировка конкурентов относительно стратегического признака, способна провести выявление тех конкурентов, которые являются наиболее схожими с анализируемой организацией и требуют довольно пристального внимания, а также может помочь выявить организации,у которых абсолютно иные позиции на рынке и другой курс развития.

Для того, чтобы составить карты стратегических групп нужно начертить двух мерный график и провести выделение двух характеристик, по которым можно будет охарактеризовать организацию на рынке. Одну из характеристик следует использовать как наименование оси абсцисс, а другую как наименование оси ординат. Далее необходимо провести характеристику каждой организации в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. В качестве последнего шага будут выступать мероприятия, по группировки организаций, которые находятся в соответствии с характеристиками наиболее близко к друг другу[23, с.237].

Лист анализа конкуренции. Основной задачей листа анализа конкурентов является оценка степени влияния определенной совокупности экономических, политических, социальных и технических параметров на пять сил Портера.

Пять сил Портера состоит их следующих элементов: опасности появления новых организаций на рынке, рыночной власть поставщиков, рыночной власти клиентов организации, опасности, связанной с появлением продуктов - заменителей иинтенсивностью конкурентной борьбы между организациями.

Профильная матрица конкурентов способна оказать помощь в определении основных конкурентов анализируемой организации, а так же выявить совокупность слабых и сильных сторон по отношению к ней. В процессе анализа должны рассматриваться не только внешние, но и внутренние факторы. Таким образом, профильная матрица конкурентов предоставляет важную стратегическую информацию для анализа организации.

Чтобы определить возможные тенденции развития организации и её конкурентов исходя из исторического развития, необходимо использовать анализ сценария прогнозируемого развития. «М. Портер настоятельно советовал использование сценария прогнозируемого развития для анализа отраслей, так как применение данной техники прогнозирования может позволить проводить использование факторов общественных сил и провести оценку степени эффективности на непосредственное окружение организации[13, с.118].

Для составления сценария прогнозируемого развития нужно выделить основные факторы общественных сил (матрицу анализа внешних стратегических факторов). Затем четко определить, какие из них будут наиболее эффективными для организации/отрасли (матрица определения приоритетных внешних факторов). Далее нужно обозначить неуверенность и риски в развитии относительно пяти сил Портера.

Следующим шагом по составлению сценария прогнозируемого развития будет формулировка предположений относительно прогнозируемого пути развития. Здесь необходимо использовать совокупность статистических методов оценки для выработки сценариев. Следующий шаг - это проведение анализа ситуации, который способен сформироваться в отрасли при каждом из возможных путей развития. После этого нужно четко провести определение источников конкурентных преимуществ по каждому из путей развития. Последний шаг связан с выработкой предположений относительно действий конкурентов по каждому из путей развития, то есть выход конкурентов с рынка, увеличение/уменьшение показателей интенсивности конкуренции и т.п.[7, с.130].

Матрица анализа возможностей и угроз предназначается для того суммировать и оценить внешнюю экономическую, социальную, политическую, культурную, демографическую, правовую, технологическую, конкурентную и общественную информацию.

Для того, чтобы составить данную матрицу нужно выявить возможности и угрозы развития организации. Для этого используют матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Потом необходимо рассчитать вес каждого из этих факторов, то есть оценить степень важности каждого из факторов для исследуемой организации. Далее необходимо проранжировать каждый фактор в соответствии с сегодняшней деятельностью организации. 5 баллом - очень хорошо, 4 балла - хорошо, 3 балла - удовлетворительно, 2балла - неудовлетворительно, 1 балл- очень плохо. Затем производят подсчет результатов, используя суммирование произведений веса на рейтинг. 5 баллов -наличие очень хороших возможностей, очень слабых угроз, 4 балла -наличие хороших возможностей, слабых угроз, 3 балла -наблюдается баланс возможностей и угроз , 2 балла-присутствие сильных угроз, плохих возможностей и 1 балл -наличие очень сильных угроз, очень плохих возможностей. Составление комментариев для каждого из факторов в соответствии с деятельностью организации выступает в качестве последнего шага для составления матрицы анализа возможностей и угроз[10, с.174].

Для того, чтобы провести оценку степени влияния экономических, технологических, политико-правовых и социокультурных тенденций на деятельность организации, разработать совокупность возможных способов ответа на них, нужно сформировать таблицу анализа макросреды дает возможность. Для создания подобной таблицы следует провести определение основных факторов, которые способны оказывать определенное влияние на развитие организации. Это можно сделать при помощи матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы определения приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции. Следующий шаг, связанным с определением тенденций для каждого выделенного фактора, анализ сценариев прогнозируемого развития может помочь в определении тенденций.

Затем следует определение этих факторов как возможностей или угроз и определение их важности. Данную задачу можно выполнить с помощью матрицы анализа возможности и угроз. Выработка возможных стратегических целей - последний шаг в составлении таблицы анализа макросреды. В данной таблице каждая тенденция рассматривается с двух сторон как возможность и как угроза. Это отличает таблицу анализа макросреды от матрицы анализа возможности и угроз[18, с.164].

Матрица анализа слабых и сильных сторон дает возможность суммировать и проанализировать основные слабые и сильные стороны компании. Данная матрица построена на предположениях аудитора. Поэтому, так же как и матрица анализа возможностей и угроз матрица анализа слабых и сильных сторон не является объективным инструментом. Для построения данной матрицы в первую очередь нужно определить сильные и слабые стороны компании. Далее каждой из сторон придается определенный вес в соответствии с важностью для компании от 1 - 100%, всего 100%. Следующий этап - это ранжирование каждой сильной и слабой стороны в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем идет подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - сильные стороны значительно перевешивают слабые, 4 - сильные стороны не значительно перевешивают слабые, 3 - слабые и сильные стороны сбалансированы, 2- слабые стороны перевешивают сильные и 1 - слабые стороны значительно перевешивают сильные. Составление комментариев к каждой из сторон в соответствии с деятельностью компании - последний шаг для построения матрицы[14, с.160-161].- анализ - это усовершенствованный анализ сильных и слабых сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N).В качестве основной причины, связанной с добавлением нейтральной стороны выступает то обстоятельство, что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться в качестве достаточного состояние, когда организации относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям могут находиться в состоянии N, и только по одному в состоянии S»[18, с.164].

Для выявления и анализа всех заинтересованных сторон в деятельности компании предопределена таблица анализа микросреды. В качестве аналога выступает таблица анализа макро среды. Для составления данной таблицы нужно в первую очередь провести определение ключевых игроков в организации. Следующим шагом будет мероприятия по определению степени влияния каждого из них на организацию. Затем нужно провести распределение всех игроков относительно сильных и слабых сторон организации, после чего оценить их важность для организации. Последний шаг - определение приоритетных целей для компании.

«SWOT - анализ практически всегда применяют для того, чтобы провести сопоставление данных по анализу внутренней и внешней среды организации и сведению их в единое целое. Это способно сформировать общую картину действительности». SWOT - анализ способен дать общую картину, поэтому в нем определять вес и проводить ранжирование характеристик не требуется[15, с.196].

Анализ внутренней и внешней среды выступает в качестве важнейшего мероприятия, которое связано с выработкой стратегии организации и очень сложного процесса. Он требует проведение внимательных отслеживаний происходящих в среде процессов, оценок факторов и установлений определенных связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также совокупностью возможностей и угроза, которые заключены во внешней среде. В качестве бесспорного выступает тот факт, что, не обладая знаниями относительно тенденций, которые происходят во внешнем окружении и, не развивая совокупность своих внутренних компетентных сторон,организация может очень скоро потерять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка. Это обстоятельство и подразумевает проведение комплексного анализа среды. Он может проводиться при использовании вышеперечисленных методик. Комплексный анализ способен предоставить достаточно ясное и объективное представление относительно конкурентного положения организации. Только при наличии данного условия можно рассчитывать на эффективность принимаемых управленческих решений.

2. Анализ микроокружения компании (на примере ООО «мир мешков» г. Красноярск)

.1 Краткая характеристика организации

Объектом настоящего исследования является предприятиеООО «Мир мешков» г. Барнаул.

Юридический адрес ООО «Мир мешков».Адрес 660075. г. Красноярск, ул. Маерчака, 51, офис 215.

ООО «Мир мешков» создано и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации, Закона РФ «Об Обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 8 февраля 1998 г., иных нормативных актов Российской Федерации, регулирующих деятельность юридических лиц и, в частности, обществ с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующих личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются, деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества. Имущество общества, включая уставной капитал, принадлежит на праве собственности ему самому как юридическому лицу и не образует объекта долевой собственности участников.

Основными источниками формирования имущества ООО «Мир мешков», в том числе финансовых ресурсов являются:

прибыль, полученная от реализации продукции, работ, услуг, а также других видов хозяйственной деятельности;

амортизационные отчисления;

кредиты банков и других финансовых организаций;

безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий, учреждений и граждан;

иное имущество, переданное Учредителем;

иные источники не противоречащие законодательству РФ.

Миссия компании ООО «Мир мешков»:обеспечить потребность организаций и населения в изделиях из плетенного полипропилена (сумки <#"881296.files/image001.gif">

Рисунок 2.1-Организационная структура высшего и среднего звена управления ООО «Мир мешков»

Согласно приведенной схеме в настоящее время в ООО «Мир мешков» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления.

Общее управление ООО «Мир мешков» осуществляет Генеральный директор непосредственное управление работой отделов осуществляют руководители структурных подразделений.

Руководители структурных подразделений непосредственно подчиняются Генеральному директору. Сотрудники структурных подразделений подчиняются своему непосредственному руководителю.

Сотрудники Компании обращаются по всем рабочим вопросам только к своему непосредственному руководителю, соблюдая должностнуюиерархиюисубординацию.Функциональныеобязанностисотрудников ООО «Мир мешков» определяются и регламентируются соответствующими должностными инструкциями.

Далее проанализируем размеры ООО «Мир мешков» (табл. 2.1) по данным Приложения А и Б.

Таблица 2.1- Основные экономические показатели деятельности ООО «Мир мешков» за 2012 -2014 годы

2012 г.

2013 г.

2014 г.

Изменения (+,-)

Темп роста, %

2013 к 2012

2014 к 2013

2013/ 2012

2014/ 2013

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.

2482

5303

8225

2821

2922

13,66

155,10

Себестоимость продукции, тыс.руб.

1559

4027

6850

2468

2823

258,31

170,10

Доходы от продаж, тыс.руб.

923

1276

1375

353

99

138,24

107,76

Уровень доходов, %

37,2

24,0

16,7

-13,2

- 7,3

64,5

69,6

Издержки обращения, тыс. руб.

555

828

696

273

-132

149,2

84,1

Уровень издержек обращения, %

22,4

15,6

8,5

-6,8

-7,1

69,6

54,5

Прибыль от продаж, тыс.руб.

368

448

679

80

121,74

151,56

Прибыль до налогообложения, тыс.руб.

307

448

679

141

231

145,93

151,56

Налог на прибыль, тыс.руб.

12

13

36

1

23

108,33

276,92

Чистая прибыль, тыс.руб.

295

435

643

140

208

147,46

147,82

Численность работников, чел.

12

13

16

1

3

108,33

123,08

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

92,52

102,57

130,4

10,05

27,83

110,9

127,1

Среднемесячная заработная плата работников, руб.

7710

7890

8150

180

260

102,33

103,30

Представим показатели прибыли ООО «Мир мешков» на рис. 2.2

Рисунок 2.2- Показатели прибылиООО «Мир мешков»

Выручка в начале периода увеличивается (таблица 2.1): в 2013 г.выручка увеличилась более чем в 2 раза и составила 5303 тыс.руб., в 2014 году её размер увеличился на 55,1 % по отношению к 2012 году и составил 8 255 тыс.руб. Рост выручки связан с повышением объема продаж.Валовой доход увеличился на 99 тыс. руб., тем роста составил 107,8%.

Прибыль от продажи товаров увеличилась на231тыс. руб., ее темп роста составил 151,6%.Чистая прибыль также увеличилась, однако темпы её роста ниже темпов роста товарооборота и прибыли от продаж.

Чистая прибыль ООО «Мир мешков»растет из года в года и на конец 2014г. ее размер увеличился в 3,7 раза по сравнению с аналогичным периодам предыдущего года и составила643 тыс. руб.

.2 Анализ микроокружения ООО «Мир мешков»

Анализ микроокружения представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ микроокружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Для анализа тенденций изменения макросреды и структуры рынка используется Pest-анализ табл. 2.2.

Данный инструментарий предусматривает выделение 4 основных групп факторов, посредством которых анализируется: политический, экономический, социально-культурный, технологический аспекты внешней среды компании.

Таблица 2.2 PEST-анализ ООО «Мир мешков»

Как видно из таблицы 2.2, основные политические факторы, влияния которых опасается ООО «Мир мешков»связаны с общей политической стабильностью (сменой власти, изменением законодательства).

Развитие технологий может оказать положительное влияние на деятельность Общества, однако одновременно с этим существенно повысятся требования потребителей к качеству продукции.

Для определения профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды составим таблицу 2.3.

Таблица 2.3-Профиль среды ООО «Мир мешков»

Исходя из полученных данных, можно сделать выводы о том, что наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии, это: подходящая технология;возможность выхода на новые сегменты рынка; способность финансировать необходимые изменения;широкий ассортимент предлагаемых товаров.

Конкуренция- это соперничество предприятий на рынке, направленное на овладение вниманием потенциальных потребителей. Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов.

Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а процессы конкуренции на них аналогичны.

Это продемонстрировал профессор Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса:состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил: соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли, рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощью своих товаров-заменителей, потенциальное появление новых конкурентов, рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья, рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями продукции.

Модель пяти сил конкуренции для компании ООО «Мир мешков»представлена на рисунке 2.3 и в таблице 2.4

Рисунок 2.3- Модель пяти сил конкуренции Портера

микроокружение миссия организационный

Таблица 2.4- Характеристика сил Портера

Итак, анализ микроокружения по модели М. Портера показал, что наиболее весомыми факторами среды прямого воздействия для компании ООО «Мир мешков» выступают потребители и конкуренты.

Структура «ассортиментного портфеля ООО «Мир мешков» представлена на рисунок 2.4

Рисунок 2.4 - Ассортиментный портфель ООО «Мир мешков»

Если рассматривать хозяйственный портфель, то на сегодняшний день он может быть представлен следующей схемой:

На основе проведенного анализа ассортиментного портфеля построим матрицу BCG (БКГ) для ООО «Мир мешков», рисунок 2.5

Товар «Звезда»: Изоляторы ИПТ ИПТВ. Это товары с высокой долей рынка в быстро растущих отраслях. Они требуют значительных инвестиций, но, в то же время приносят большой доход.ООО «Мир мешков»необходимо постоянно концентрировать усилия на удержании этой позиции.

Товар «Дойные коровы»:мешки пропиленовые и текстильные волокна. Это товары, имеющие высокую долю рынка в медленно растущих отраслях. Данные товары не требуют дополнительных вложений, они регулярно приносят достаточную стабильную прибыль. Придерживаясь прежней стратегии, ООО «Мир мешков» сможет сохранить свою «дойную корову».

Рисунок 2.5 - Матрица BCG

Товар «Проблема»: аксессуары,мягкие контейнеры.Они обещают высокие темпы роста, но имеют небольшую долю рынка. Поэтому руководство должны пытаться с помощью наступательных стратегий и больших инвестиций добиться увеличения доли рынка. Поддержка этих продуктов необходима потому, что в будущем нужны продукты, приносящие большую прибыль.

Товаров, которые бы относились к «товарам собакам» нет.

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Матрица «продукт-рынок» (Ансофф) представляет стратегии для сохранения или увеличения сбыта товара.

Стратегия расширения рынка эффективна, когда рынок расширяется или не насыщен, и предусматривает интенсификацию движения Т, наступательное продвижение (например, с помощью рекламы) и обеспечение конкурентоспособных цен.

Стратегия развития рынка эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок за счет проникновения в новые сегменты путем введения модификаций товара, использования новых методов сбыта и продвижения, изменения цен.

Стратегия развития товара эффективна при наличии авторитета фирмы или использовании ноу-хау за счет использования инновационных проектов, технологий и повышения качества товара при использовании наступательного его продвижения с соответствующем повышением цен.

Стратегия диверсификации эффективна для исключения зависимости фирмы от традиционной номенклатуры и кризисных ситуаций на рынке, а также с целью получения более высокой прибыли в новых рыночных условиях, за счет использования инновационных проектов, технологий, наступательного продвижения и сбыта и использования эффективной политики цен.

Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок»для компании ООО «Мир мешков»представлена в таблице 2.5.

Согласно матрице наиболее эффективной стратегией развития является стратегия расширения рынка.

Таблица 2.5 - Матрица И. Ансоффа «продукт-рынок». Возможные стратегии роста по товарам/рынкам

Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приемлемым для компании ООО «Мир мешков»является стратегия расширения рынка, а значительная часть товаров, предлагаемых компанией требует инвестиций (это,аксессуары и мягкие контейнеры) для получения большего дохода.

Заключение

Таким образом, проведенный анализ микроокружения компании ООО «Мирмешков» г. Красноярска позволил получить следующие выводы:

Всякая организация существует и функционирует в определенной среде. Любое действие всех без исключения организаций будет возможно только при условии допуска среда на её существование. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер. Это общая (или среда макроокружения), рабочая (или среда непосредственного окружения) и внутренняя. Она содержит в себе определенный потенциал. Он предоставляет возможность организации по функционированию, а, значит, существованию и выживанию в определенных временных промежутках.Если внутренняя среда не может обеспечить должного функционирования организации, то она становится источником проблем и даже гибели организации.

Вся среда обитания организации делится на две части: внешнюю по отношении к организации среду (макроокружение и непосредственное окружение) и внутреннюю среду. Обеспечить поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы - вот главная задача менеджмента. В процессах, связанных с взаимодействием организаций и предприятий с внешней средой стратегическое управление интересует, прежде всего моменты, связанные с стилем поведения организаций в долгосрочной перспективе. Это важно для того, чтобы в условиях, связанных с конкурентным взаимодействием по отношению к другим организациям достичь определенного баланса по обмену с внешней средой, а значит, попытаться обеспечить довольно устойчивое существование организации

Наиболее значимые положительные факторы, которые необходимо учесть при разработке стратегии ООО «Мирмешков», это: подходящая технология; возможность выхода на новые сегменты рынка; способность финансировать необходимые изменения; широкий ассортимент предлагаемых товаров.

Анализ микроокружения по модели М. Портера показал, что наиболее весомыми факторами среды прямого воздействия для компании ООО «Мир мешков» выступают потребители и конкуренты.

Наиболее приемлемым для компании ООО «Мир мешков»является стратегия расширения рынка, а значительная часть товаров, предлагаемых компанией требует инвестиций (это,аксессуары и переключатели) для получения большего дохода.

Список литературы

Ансофф,И., Стратегическое управление / И.Ансофф.-М.:Новое знание, 2009.- 289с.

Кислова, Ю.Е. Оценка влияния факторов внешней среды на экспортную стратегию предприятия/Ю. Е. Кислова // Маркетинг.- 2010.- № 6. - С.12-17.

Менеджмент организации: учебное пособие / под ред. 3.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2015. -269с.

Мескон М. Менеджмент/ М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Дело, 2009. -695с.

Мильнер, Б.З. Теория организации/ Б.З. Мильнер.- М.: ИНФРА-М, 2009. -322 с.

Портер, М. Конкуренция/ М.Портер. М.: Издательский дом «Вильямс», 2010. - 229с.

Современное управление / Под ред. Е.Н. Шипунова - М.: Издатцентр, 2013.-300с.

Уколов В.Ф. Теория управления: Учебник/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс, И.К. Быстряков.-М.: Экономика, 2012. -314с.

Толковый словарь по управлению. - М.: Аланс, 2011.-600с.

Ямпoльcкaя Д.О. Менеджмент: учебное пособие /Д.О. Ямпoльcкaя,М.М. Зонис. - С-Пб.: Нева, 2012. -480с.

Приложение А

Отчет о прибылях и убыткахООО «Мир мешков» за 2013 год

Приложение Б

Отчет о прибылях и убытках ООО «Мир мешков» за 2014 год

Наименование показателя	Код строки	За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
1	2	3	4
Выручка	2110	8225	5303
Себестоимость	2120	(6850)	(4027)
Валовая прибыль (убыток)	2100	1375	1276
Коммерческие расходы	2210	(696)	(828)
Управленческие расходы	2220	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	2200	679	448
Прочие доходы	2340	-	-
Прочие расходы	2350	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	679	448
Текущий налог на прибыль	2410	36	13
В т.ч. постоянные налоговые обязательства	2421	-	-
Изменение отложенных налоговых обязательств	2430	-	-
Изменение отложенных налоговых активов	2450	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	2400	643	435 Похожие работы на - Анализ микроокружения компании (на примере ООО 'Мир мешков' г. Красноярск)   Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО "Аэрофлот" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ внешней среды организации - среды непосредственного и косвенного... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Отраслевой и конкурентный анализ СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Разработка и реализация стратегии развития организации "Мюрэл" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Инструменты стратегического анализа на примере ОАО "Роснефть" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Лизинговая компания "Уралсиб" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Э.ОН Россия" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике