Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые - удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.
Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.
Индивидуальный пакет стимулов
При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.
. Наказание как средство мотивации работников. В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.
Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников.
Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.
. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.
. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.
. Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.
. Социальная политика организации - также важнейший инструмент экономического стимулирования:
·Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников(социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
·Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.
Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера [4].
Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.
Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене); предоставление льготных кредитов; расходы на негосударственное медицинское страхование; туристическое страхование; страхование имущества работников; оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак); оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне; оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях; предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата; оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков; денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями - кражами, пожарами и прочими (денежные суммы); дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска); дотации на питание в столовых организации; оплата коммунальных услуг; оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу; оплата проезда к месту работы и по городу; предоставление в пользование служебного автомобиля; оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет; «золотые парашюты» - выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости; корпоративная пенсия - дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия).
Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места; повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места; улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы; введение сокращенной рабочей недели или дня; обеспечение бесплатной подписки на периодические издания; предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий; бесплатного доступа в Интернет и прочие.
Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней [2].
Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия - праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.
. Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными - все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.
. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:
·вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
·вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.
Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.
Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности [3].
В отеле HELIOPARK Empire, входившего в гостиничную сеть HELIOPARK Ноtels&Resorts, использовалась система стимулирования, предусматривающая дифференцированный подход к определению различных форм и методов стимулирования.
Во-первых, использовалась бонусная программа стимулирования персонала, состоящая в том, что каждая служба получала определенный процент от проданных в отеле товаров или услуг. Для сотрудников службы приема и размещения (СПиР) в этом отеле предусмотрено несколько вариантов получения дополнительных бонусов к заработной плате.
. За перевыполнение плана продаж. При перевыполнении плана по выручке от проживания за месяц сотрудникам СПиР и менеджеру по продажам выдается бонус 5% от разницы между плановой и фактической выручкой. Например, 3808853 руб. - плановая выручка без питания, 4293637 руб. - фактическая выручка. Разница составляет 483784 руб. От этой суммы вычитаем 5%, что составляет 4756 руб. Полученная сумма распределяется в равных частях на 8 человек. Итого каждый сотрудник СПиР, руководитель службы и менеджер по продажам получают по 500 руб. дополнительно к своей заработной плате за месяц.
. Процент при продаже от стойки трех последних номеров. При продаже от стойки последних трех номеров во вневыставочный период администратору выделяется бонус 5% от стоимости номера, проданного по выставочному тарифу, и 2% от стоимости номера, проданного по фактическому тарифу. Пример, номер в будние дни по фактическому тарифу стоит 15900, 2% от стоимости составит 318 руб. Этот же номер в будние дни по выставочному тарифу стоит 20400, 5% от стоимости составит 1020руб.
. Процент при 100% загрузке отеля. При загрузке 100% во вневыставочный период служба ресепшн и менеджер по продажам получают бонус от ежедневной выручки 2%, который делится на 0,5% - руководителю службы, 0,5% - менеджеру по продажам, 1% - администраторам.
В службе питания этого отеля и сейчас руководителем СПиР ежемесячно проводится конкурс «Лучший сотрудник месяца». Сотруднику, получившему это звание, выплачивается премия. Основываясь на опыте этого отеля, а также с учетом опыта других гостиниц, можно предложить следующие критерии оценки персонала для получения звания «лучший сотрудник месяца» для другой службы отеля - службы питания: работа сотрудника без замечаний от руководства, сотрудник начинает свой рабочий день без опозданий, сотрудник за свои смены имеет продажи дорогих напитков и блюд, у сотрудника имеются письменные или устные благодарности гостей, занесенные в книгу отзывов. Кроме того, хорошим стимулом является предоставление возможности получения всеми сотрудниками службы питания процента от выручки службы за месяц. Многие гостиницы для сотрудников службы гостиничного хозяйства предоставляют возможность увеличения заработной платы за счет процентов от продаж продукции минибара, оказания услуг по глажке и чистке обуви, а для сотрудников технической службы, например, проценты от оказания услуги «Камера хранения». При этом практически во всех отелях предусмотрена система штрафов. Постоянную часть заработной платы, указанную в трудовом договоре, сотрудник получает в любом случае, а вот переменная часть может быть не выплачена сотруднику в следующих случаях: несоблюдение рабочего графика, нарушение трудовой дисциплины, получение более трех выговоров от непосредственного руководителя [1].
Исследование передового зарубежного опыта показывает, что в гостиничном бизнесе могут быть использованы лучшие практики из других или смежных сфер деятельности. Так, в службе питания гостиниц частично можно использовать опыт кофеен Starbucks. Программа стимулирования персонала в этой международной компании условно разделена на две части - корпоративную и социальную. К корпоративной относятся, например, «Книга зеленого фартука». Это небольшая книжечка, которая есть укаждого сотрудника кофеен сети. В ней содержатся традиционные правила Starbucks, а также обозначены качества, которые компания предлагает развивать своим сотрудникам: приветливость, искренность, компетентность, заботливость, активность. Сотрудники компании, демонстрирующие эти качества и получившие наибольшее количество признаний со стороны своих коллег, поощряются на общем собрании компании. Помимо профессионального обучения сотрудники компании имеют возможность пройти дополнительные курсы на знание кофе, по итогам которого они получают звания «исследователя кофе» (зеленый фартук), «кофе-мастера» (черный фартук) или «кофейного посла» (коричневый фартук). Социальная программа компании включает в себя предоставление гибкого графика работы, 20% скидку на всю продукцию Starbucks, компенсацию на питание, три бесплатных напитка в течение смены, упаковку фирменного кофе в подарок в конце каждой недели [6].
Использование передового опыта других гостиниц в области стимулирования персонала позволит усовершенствовать сложившуюся на предприятиях систему менеджмента и повысить статус гостиницы как привлекательного работодателя.
Конечно, зарплата зависит как от типа работы, так и от местоположения. Шеф-поварам всегда будут платить больше, чем официантам, сотрудники ресепшн, как правило, будут получать больше чем горничные, менеджеры будут иметь более высокую зарплату, чем супервайзеры, а частные тренеры по теннису всегда будут получать больше всех. Однако для большинства рабочих мест, уровень зарплаты по-прежнему привязан к местоположению. На многих позициях в отеле выплачивается минимальная заработная плата, которая возможна в данной стране. В Уганде, например, швейцарам платят всего $4 в день, даже в крупнейших сетевых отелях, таких как Protea и Sheraton. На другом конце планеты, в аналогичных гостиничных сетях в США швейцары зарабатывают в среднем $ 11,40 в час, по данным американского Бюро статистики труда. Заработная плата не всегда отражает уровень дохода гостей. Дубай, например, лежит где-то в середине диапазона: официанты и официантки зарабатывают около $ 250 - $ 350 в месяц, и большинство сотрудников приезжают из Индии или Восточной Европы, чтобы работать здесь. Не следует забывать, однако, что на позициях, где требуется работать с клиентами, реальный доход может оказаться выше, поскольку все зависит от культуры чаевых в конкретной стране. В США 15% чаевых от заказа для обслуживающего персонала в ресторанах являются практически обязательными; таким образом, в дорогих ресторанах, официанты могут получить на руки в четыре раза больше, чем их основной оклад. Еще один секретный источник дохода - это комиссия, которую часто платят дайвинг-инструкторам за продажу дополнительных уроков дайвинга, или гидам за организацию дополнительных однодневных экскурсий. Уровень средней заработной платы более равномерен от страны к стране для более квалифицированных сотрудников отеля. Хотя менеджеры почти не получают чаевых или комиссию, они будут вознаграждены за наличие дополнительной квалификации, навыков и опыта, которые приносят пользу компании независимо от того, где расположен отель. Генеральный директор отеля в Канаде зарабатывает от $ 40 тыс. до $ 100 тыс., так же как и директор такого же отеля на азиатском континенте.
Когда дело доходит до денег, зарплата не единственная вещь, которая имеет значение. Налоговые ставки и льготы, которые могут показаться скучными или не имеющими отношения к делу, на самом деле способны значительно повлиять на процесс принятия решения по поводу работы. Многие более престижные отели предлагают дополнительные льготы, которые настолько же важны, как и основной оклад. Заработная плата плюс льготы значительно варьируются от страны к стране. В FourSeasons в США, бесплатное стоматологическое лечение и до 78% покрытия взносов на медицинское страхование. В Великобритании, расходы по медицинскому обслуживанию гораздо менее значительны, особенно для молодых сотрудников, потому что национальная система здравоохранения делает медицинские льготы менее привлекательными, в сравнении с более высокими пенсионными взносами или несколькими бесплатными ночами в гостиницах FourSeasons по всему миру. Точно так же отель на удаленном пляже в Мозамбике, скорее всего, постарается завлечь работников бесплатным проживанием, в то время как лондонский отель будет ожидать, чтобы сотрудники ездили на работу из дома. Таким образом, зарплаты отличаются в разных регионах, так же как и налоговые ставки, льготы, условия жизни и расходы на проживание [5].
СПИСОК ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.Зайцева Н.А «Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт». 2013 г - 158 с.
.Тимохина Е. Как мотивировать толковых сотрудников? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/75593-kak-motivirovat-tolkovyh-sotrudnikov.
3.Мотивация персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru/stimulirovanie-personala-motivacija-sotrudnik-organizacija-zarabotnaja-plata-voznagrazhdenie-upravlenie/>
.Эффективные методы мотивации персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://years.com.ua/effektivnye-metody-motivacii-personala.htm>
5.Как нажить состояние работая в отеле? [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://prohotel.ru/news-191812/0/>
.http://trn.work.ua/articles/1265/ - официальный тренинговый портал. Режим доступа свободный. (Дата обращения: 15.03.2013).