Анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина 'SuperNetto'

Анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина 'SuperNetto'

АННОТАЦИЯ

Тема квалификационной работы: анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems).

Актуальность темы обусловлена тем, что эффективная мотивация персонала является важнейшим условием совершенствования методов мотивации в управление персоналом.

Объектом исследования является SIA „Rimi Latvia”, магазин SuperNetto (Mežciems). магазин прибыль мотивация продавец

Цель квалификационной работы: провести анализ методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems) и разработать предложения по их совершенствованию.

Во введении обосновывается актуальность темы квалификационной работы, формулируются цель и задачи исследования, указывается объект, предмет и методы исследования. В первой главе квалификационной работы излагаются теоретические основы мотивации персонала. Вторая глава работы посвящена характеристике магазина SuperNetto (Mežciems), его персонала, и данным проведенного анкетирования. Третья глава работы посвящена разработке предложений по совершенствованию методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems).

Квалификационная работа содержит: 46 страниц, 9 таблиц, 16 рисунков и 4 приложения.

При написании квалификационной работы использовались: личные наблюдения о предприятии, учебная литература, интернет-ресурсы, а также результаты анкетирования работников магазина.

ANOTĀCIJA

Kvalifikācijas darba temats - Motivācijas metožu analīze un pilnveidošanas iespējas veikalā SuperNetto (Mežciems).

Tēmas aktualitāte ir saistīta ar to, ka personāla vadībā efektīva motivācija irīgākais nosacījums personāla motivēšanas metožu pilnveidē.

Kvalifikācijas darba izpētes objekts - SIA „Rimi Latvia”, veikals SuperNetto (Mežciems).ācijas darba mērķis - veikt analīzi un izstrādāt pasākumus veikalā SuperNetto (Mežciems) motivācijas metožu pilnveidei.ācijas darbs sastāv no ievada, trijām nodaļām, secinājumiem un ieteikumiem, izmantoto avotu un literatūras saraksta un pielikumiem.ļā tiek pamatota kvalifikācijas darba aktualitāte, formulēts pētījuma mērķis un, tiek norādīts pētījuma objekts, priekšmets un metodes. Pirmajā nodaļā pētītiācijas pamatjēdzieni un izanalizētas saturiskās un procesuālās personālaācijas teorijas.ācijas darba otrajā nodaļā tika aplūkots veikala SuperNetto (Mežciems) raksturojums un veikta personāla motivācijas metožu analīze minētajā organizācijā. Darba trešajā nodaļā izstrādāti praktiski ieteikumi kā pilnveidot personāla motivācijas metodes.ācijas darbs sastāv no 46 lappusēm, 9 tabulām, 16 attēliem un 4 pielikumiem.

ABSTRACT

theme of the Qualification work is "Perfection methods of motivation of personnel of supermarket SuperNetto (Mežciems). The importance of the following topic is in the statement that effective motivation of staff is important condition of perfection of motivation methods in personnel management.

The object of the research of the Qualification work is supermarket SuperNetto (Mežciems).

The aim of the Qualification work is as following - the development of actions to improve the methods of motivation of supermarket SuperNetto (Mežciems) staff.present Qualification work consists of an introduction, three chapters, conclusion and proposals, a bibliography list and appendix.the introduction the importance of the topic of the Qualification work is mentioned, as well as the aim and the objectives, the object, the object of the study and the methods of the research are stated. In the first chapter the author of the Paper focuses on basic principles of motivation, as well as initial, content and procedural theories of staff motivation are mentioned as a tool of improvement of efficiency of an organization performance nowadays. In the second chapter of the Qualification work the author of the work characterizes and analyses the methods of motivation of supermarket SuperNetto (Mežciems) staff. In the third chapter the

author proves practical recommendations of improving the methods of motivation of personnel.

The Qualification work consists of 46 pages, 9 tables, 16 figures and 4 applications.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ3

.АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1ПОНЯТиЕ МОТиВАЦии и СТиМУЛиРОВАНиЯ ПЕРСОНАЛА

.2ВЗАИМОСВЯЗЬ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

.3МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.1.ОБЩИЕ ДАННЫЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.3АНАЛИЗ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS) СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Тема квалификационной работы: анализ и совершенствование методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems).

Для успешного развития любой предпринимательской деятельности необходимы три главные составляющие: финансовые ресурсы, ресурсы информационных технологий и человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы - это совокупность личностей, каждая их которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству.

Каждый успешный предприниматель должен осознавать, что персонал является важным производственным фактором. От правильной мотивации персонала зависит результат работы предприятия.

Мотивация персонала на предприятии - это самая главная часть успешной работы в коллективе.

Через мотивацию можно осуществлять воздействие на человека, побуждая его выполнять определённую работу, направленную на достижение целей коллектива.

Цель квалификационной работы: провести анализ методов мотивации персонала магазина SuperNetto (Mežciems) и разработать предложения по их совершенствованию.

Задачи квалификационной работы:

. Провести анализ теоретических основ мотивации персонала;

. Проанализировать деятельность магазина SuperNetto (Mežciems);

3. Провести анализ методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems);

4. Разработать предложения по совершенствованию методов мотивации персонала в SuperNetto (Mežciems).

Объектом исследования является SIA „Rimi Latvia”, магазин SuperNetto (Mežciems).

Предметом исследования является анализ системы мотивации персонала.

Квалификационная работа состоит из введения, трех глав, вывода и предложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формулируются цель и

задачи исследования, указывается объект, предмет исследования и методы исследования.

В первой главе квалификационной работы излагаются теоретические основы мотивации персонала. Вторая глава работы посвящена характеристике магазина SuperNetto (Mežciems), его персонала, и данным проведенного анкетирования. Третья глава работы посвящена разработке предложений по совершенствованию методов мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems).

В квалификационной работе использовались такие методы исследования как, анкетирование, изучение научной литературы по теме исследования, нормативно-правовой базы, аналитический и сравнительный методы.

Квалификационная работа содержит: 46 страниц, 9 таблиц, 16 рисунков и 4 приложения.

При написании квалификационной работы использовались: личные наблюдения о предприятии, учебная литература, интернет-ресурсы, а также результаты анкетирования работников магазина. В работе использовано 29 источников литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1 ПОНЯТИЕ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

Мотива́ция (от лат. <#"881124.files/image001.gif">

Рис. 1.1. Иерархия человеческих потребностей по Маслоу.

Теория потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Анализируя различные возможные способы удовлетворения потребности власти, МакКлелланд отмечает:

«Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти - отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность их проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей. Личное воздействие может быть основой лидерства только в очень небольших группах. Если же человек хочет стать лидером большого коллектива, он должен использовать гораздо более тонкие н социализированные формы для проявления своего воздействия... Положительный или социализированный образ власти лидера должен проявляться в его заинтересованности в целях всего коллектива, определении таких целей, которые подвигнут людей на кх выполнение, в помощи коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечению членов руководимого коллектива способами и средствами достижения целей, в формировании у членов коллектива уверенности в собственных силах и компетентности, что позволит им эффективно работать.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы, и не будет вознаграждать его за то, что он делает».

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. На рис. 1.2. приведен пример модели мотивации по теории Давида МакКлелланда.

Рис. 1.2. Модель мотивации по теории Давида МакКлелланда.

Двухфакторная теория Герцберга - психологическая <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%81%D0%B8%D1%85%D0%BE%D0%BB%D0%BE%D0%B3%D0%B8%D1%8F> теория мотивации <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BE%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B0>, созданная в конце 1950 <https://ru.wikipedia.org/wiki/1950>-х годов Фредериком Герцбергом <https://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg>. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0_%28%D1%82%D1%80%D1%83%D0%B4%29>, в то же время, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворённость от работы. Теория базируется на потребностях человека <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C>. По его просьбе, 200 инженеров <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%B6%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D1%80> и бухгалтеров <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D1%83%D1%85%D0%B3%D0%B0%D0%BB%D1%82%D0%B5%D1%80> одной крупной фирмы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D0%BC%D0%BC%D0%B5%D1%80%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B0%D1%8F_%D0%BE%D1%80%D0%B3%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B7%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F> описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им не нравилась. В результате экспериментов <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%AD%D0%BA%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B8%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82>, Герцберг пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе.

Факторы, удерживающие на работе (гигиенические факторы) - административная политика компании, условия труда, величина заработной платы <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%97%D0%B0%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BF%D0%BB%D0%B0%D1%82%D0%B0>, межличностные <https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9B%D0%B8%D1%87%D0%BD%D0%BE%D1%81%D1%82%D1%8C> отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными.

Факторы, мотивирующие к работе (мотиваторы) - достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворённости человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объёме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям.

Отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не ведет к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. На рис. 1.3. приведен пример модели мотивации по Двухфакторной теории Герцберга.

Рис. 1.3. Модель мотивации по Двухфакторной теории Герцберга.

Существуют также и процессуальные теории мотивации, которые рассматривают проблему с другой точки зрения. Они не отвергают мотивирующую роль потребностей, но фокусируются на том, что заставляет человека прилагать усилия для достижения целей. К процессуальным теориям относятся теория ожидания В. Врума, теория справедливости Портера-Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Мак-Грегора и другие.

Мотивационная теория ожиданий В. Врума - степень мотивированности сотрудников организации к труду (или какой-либо другой деятельности) зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению стоящих перед ними задач и реальности достижения поставленной цели.

Мотивационная теория ожиданий, большой вклад в развитие которой внес В. Врум, является одной из наиболее известных теорий процесса мотивации.

Согласно мотивационной теории ожиданий, мотивационный эффект оказывают не сами потребности людей, а мыслительный процесс, в котором индивид оценивает реальность достижения поставленной цели и получения желаемого вознаграждения.

Теория ожиданий утверждает зависимость усилий, которые предпринимает индивид, от осознания им реальности достижения поставленной цели и желательности ее достижения.

Рис. 1.4. Модель мотивационной теории ожиданий В. Врума

Итак, мотивационная теория ожиданий рассматривает два типа ожиданий индивида, влияющих на эффективность его деятельности:

Первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

На степень мотивированности влияет также ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для человека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория справедливости основана на утверждении, что люди субъективно оценивают вознаграждение к затраченным усилиям, и ощущение, что кто-то другой отмечен больше и лучше, чаще всего начинают снижать интенсивность работы.

Также вследствие несправедливого распределения вознаграждения возникает психологическое напряжение в коллективе, которое обязательно нужно снять, объяснив коллективу принцип, лежащий в основе распределения вознаграждений. Авторы этой теории, Лайман Портер и Эдвард Лоулер, интегрировали в свою теорию элементы теории ожидания. Согласно их теории, мотивация является функцией потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения.

Результативность труда зависит от:

оценки ценности вознаграждения;

приложенных усилий;

оценки вероятности связи «усилие-вознаграждение»;

характерных особенностей и потенциальных возможностей сотрудника;

самооценки сотрудниками своей роли.

В свою очередь уровень приложенных усилий зависит от ценности вознаграждения и от веры в прямую зависимость между затраченными усилиями и возможностью вознаграждения. Как уже говорилось, вознаграждения бывают внутренние (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности, самоуважения и т.п.) и внешние (похвала руководителя, премия, повышение по службе). Портер и Лоурер рассматривают еще один тип вознаграждения - вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. На рисунке 22 схематически представлена модель Портера-Лоулера.

Рис. 1.5. Модель мотивации Портера-Лоулера

Пунктирная линия говорит, что между результативностью и внешним вознаграждением может существовать связь, однако она зависит от руководителя. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает субъективную оценку вознаграждения сотрудником. В результате внешних и внутренних вознаграждений и с учетом их справедливости у человека возникает удовлетворение, и это удовлетворение является мерой того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Этот процесс цикличен и постоянно развивается.

Теории «X» и «Y» Макгрегора. Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами. Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а менеджмент, построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны. Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

больше всего люди хотят защищенности;

чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;

если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня - потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

.3 МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

В достижении высоких показателей деятельности организации должны быть заинтересованы не только руководитель организации, но и ее сотрудники. Секрет успеха каждой организации кроется в правильной мотивации персонала. Многие организации, желая повысить эффективность работы сотрудников, разрабатывают различные программы мотивации персонала. Однако эти программы не учитывают особенности каждого сотрудника и направлены на повышение мотивации персонала в целом.

Мотивация - это процесс стимулирования кого-либо отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Существует множество методов мотивации персонала, главное правильно их использовать. Важное значение в процессе управления персоналом и повышении его производительности имеет денежная мотивация. Специалист по управлению персоналом не должен экономить на труде работников организации. Впоследствии дешевый труд обойдется слишком дорого для организации. Интенсивный и эффективный труд работников должен иметь высокий уровень вознаграждения. Достойная оплата труда вызовет у человека чувство уверенности и защищенности и станет действенным средством стимулирования и мотивации персонала.

Кроме денежных вознаграждений и премий организация может предоставить своим лучшим сотрудникам возможность бесплатного обучения, переподготовки, повышения квалификации, продвижения по службе и гибкий график работы. Карьерный рост является важным для большинства сотрудников. Даже если работа в организации будет высокооплачиваемой, но сотрудник не видит для себя перспектив в развитии и дальнейшем продвижении по службе, то удержать высококвалифицированного специалиста будет практически невозможно.

Главные методы мотивации персонала следующие: атмосфера в коллективе, профессиональное обучение, карьерная лестница, социальное обеспечение, оплата труда.

Атмосфера и настроение в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Любому руководителю следует поддерживать коллектив в режиме взаимопомощи и взаимозаменяемости. Не советуется создавать жестокую конкурентную среду и развивать дух соперничества.

Помимо этого, отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки.

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника. Разумеется, каждому человеку, имеющему большие планы относительно построения карьеры, немаловажна возможность развития личностных качеств и получения специальных знаний, которые открывают широкие перспективы на профессиональном поприще.

Обучение сотрудников необходимо проводить регулярно, повышая уровень их знаний и навыков в зависимости от их достижений и потребностей компании.

Форма обучения может быть разнообразная: курсы повышения квалификации, курсы иностранных языков, семинары, тренинги и др. Затраты на обучение желательно включать в статьи расходов компании, что в свою очередь является двигателем для проявления большей активности сотрудника.

В крупных постоянно развивающихся компаниях карьерный рост обуславливается не большой текучестью работников, а стремительным расширением сети филиалов и дочерних структур. Осознавая тот факт, что результаты труда не останутся не замеченными, у сотрудника есть стимул работать старательно, выполнять свои обязанности качественно и оперативно и проявлять максимальную активность.

Однако, не стоит забывать и о возможности возникновения конкурентной среды

внутри коллектива, что, может повлечь за собой ряд негативных последствий. По этой причине возможность карьерного роста должна рассматриваться для каждого сотрудника без исключений. А требования и параметры, определяющие темпы продвижения по служебной лестнице, должны быть реально определены в условиях специфики работы компании. Оценивать должностное положение подчиненного необходимо объективно, взвешивая все заслуги, прорехи, опыт работы, качество и оперативность выполнения заданий, умение преподносить себя и свою компанию, а также ряд личностных качеств, которые определяют надежность и порядочность сотрудника.

Наличие в компании социального обеспечения говорит не только о положительной стороне финансового состояния компании, а и, прежде всего, иллюстрирует отношение руководства компании к своим сотрудникам. Разумеется, что для компании социальный пакет требует каких-то дополнительных материальных затрат. Однако, наличие хотя бы минимальных социальных льгот для сотрудников, вызывает у них огромное доверие к компании и дает уверенность в будущем, а соответственно мотивирует к добросовестному труду. В социальное обеспечение можно включить как широко принятые льготы (медицинская страховка, поездки в корпоративные санатории и базы отдыха, подарки к праздникам и др.), так и устанавливать их индивидуально для сотрудников своей компании в качестве поощрения за проделанную работу (стажировка за рубежом, зарубежные путешествия, посещение развлекательных и спортивных комплексов, оздоровительные программы и др.). В любом случае, что бы ни включала в себя социальная программа компании, как правило, одно только ее наличие оказывает большое психологическое влияние на будущих и настоящих сотрудников.Для любого сотрудника и кандидата в сотрудники заработная плата, ее размеры и своевременность выплаты играют важную роль при выборе места работы.

Большинство компаний предусматривает бонусную оплату труда, которая складывается из нескольких составляющих (как правило, зависит от срока работы в данной компании, квалификации, объема и качества проделанной работы, выполнения компанией установленных плановых показателей).

Чтобы мотивировать нового сотрудника к работе на начальном и последующих этапах, желательно сразу же рассказать о системе начисления всех выплат. Человек, ощущая ежемесячное, пусть и незначительное, увеличение выплат, будет воодушевлен и настроен на максимальную самоотдачу.

. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

.1 ОБЩИЕ ДАННЫЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

Предприятие SIA „Rimi Latvia” основано в 1996 году в Латвии. У данного предприятия есть две сети магазинов - Rimi и SuperNetto. „Rimi Latvia” обслуживается следующими компаниями:

Охранная компания (SIA „G4S Latvia”)

AS „Rīgas siltums”„Rīgas ūdens”

AS Latvenergo является дисконтером торговой сети „Rimi”, он расположен на территориях Латвии и Эстонии. В Эстонии магазин называется Säästumarket.

В SuperNetto можно приобрести товары первой необходимости по низким ценам. В сети магазинов непрерывно отслеживается ситуация на рынке, также ведется подсчет расходов, и товар который не пользуется спросом выходит из оборота, что дает возможность не делать большой наценки на предлагаемые товары. Все это хорошо отображено в слогане магазина: SuperNetto - лидер низких цен!”.

Первый магазин SuperNetto был открыт в 2002 году в Риге, на данный момент в Латвии открыто 50 магазинов.

Рассмотрим один из таких магазинов в районе Межциемс в Риге:

Правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью;

Регистрационный номер: 40003511072;

Юридический адрес предприятия: Augusta Deglava iela 161, Rīga, LV-1021;

Адрес магазина: Gaiļezera iela 8, Rīga;

Основной капитал: 12680000.00 LVL;

Вид дeятeльности: Розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно продуктами питания, включая напитки, и табачные изделия.

Штат магазина SuperNetto (Mežciems) состоит из 13 сотрудников.

Магазин удобно расположен в торговом центре „Penta”, рядом со школой, большой больницей и множеством жилых домов. Также в торговом центре „Penta” находится спортивный зал „Atletika”, „Drogas”, аптека, банк и другие часто посещаемые места, благодоря чему SuperNetto имеет большой оборот клиентов. Самую важную роль в магазинах-дисконтерах играют цены, ведь в SuperNetto цены действительно ниже чем в любом другом продовольственном магазине. Благодаря низким ценам SuperNetto пользуется большим спросом среди пенсионеров.

У покупателей есть возможность приобрести карту клиента „Rimi”, которая дает возможность накапливать бонусы.

Система накопления бонусов с картой „Mans Rimi”:

покупка на 0,50-1,49 евро дает 1 цент на карточку,

покупка на 1,50-2,49 евро дает 2 цента на карточку,

покупка на 2,50-3,49 евро дает 3 цента на карточку и т.д.,

т.е. за каждый следующий евро, накапливается 1 цент на карту. При использовании карты клиента существует следующее правило - запрещается расплачиваться накопленными деньгами за алкогольные напитки, а также во время покупки можно использовать только 99% накоплений, от суммы товара.

Основным видом деятельности SuperNetto, является удовлетворение запросов потребителей, т.е. предоставление высокого качества и низких цен на товар. Таким образом, становясь лидером среди магазинов расположенных в Межцимсе.

Конкурентами магазина SuperNetto (Mežciems) являются 2 ближайших магазина:

SIA „Beta”„Maxima Latvia”

Изучив данные расчета прибыли или убытков в сети магазинов SuperNetto за прошедшие три года (см.1 приложение), были выведены данные магазина SuperNetto (Mežciems). Расчет прибыли или убытков в магазине SuperNetto (Mežciems) за 2011, 2012 и 2013 годы предоставлен таблице 2.1.

Таблица 2.1

Расчет прибыли или убытков магазина SuperNetto (Mežciems) за 2011-2013 годы

Изучив экономические показатели в магазине SuperNetto (Mežciems) за прошедшие три года, было выявлено изменение нетто оборота, затрат на производство и брутто прибыли (от оборота) за прошедшие три года. В 2011 году, на конец года, брутто прибыль составила 588181 LVL, а затраты на производство -2435905 LVL. На конец 2012 года, брутто прибыль составила 606562 LVL, а затраты на производство 2512027 LVL. В 2013 году брутто прибыль составила 643323 LVL, а затраты на производство -2664271 LVL. Исходя из этих данных, видно, что по годам у магазина SuperNetto (Mežciems) растут затраты и увеличивается прибыль.

Динамика изменения нетто оборота в магазине SuperNetto (Mezčiems) приведено на рисунке 2.1.

Рис. 2.1. Динамика изменения нетто оборота за прошедшие 3 года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.1. следует, что нетто оборот с каждым годом увеличивается.

На рисунке 2.2. показано изменение затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems).

Рис. 2.2. Динамика изменения затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.2. следует, что изменение затрат на производство проданной продукции за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems) с каждым годом увеличивается.

На рисунке 2.3. показано изменение брутто прибыли (от оборота) за прошедшие три года в магазине SuperNetto (Mežciems).

Рис. 2.3. Динамика изменения брутто прибыли за прошедшие 3 года в магазине SuperNetto (Mežciems)

Из приведенных данных на рисунке 2.3. следует, что брутто прибыль (от оборота) с каждым годом увеличивается. В конце 2013 года брутто прибыль составила 643323 евро.

.2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ И ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

Персонал магазина состоит из 13 человек: директор магазина, 3 начальника смены, 9 кассиров-продавцов. Возраст сотрудников 18-65 лет. Для сотрудников является обязательным знание двух языков: русский и латышский на хорошем уровне.

Организационная структура магазина SuperNetto (Mežciems) приведена на рисунке 2.4. Такая организационная структура является линейной.

Рис. 2.4. Организационная структура магазина SuperNetto (Mežciems)

Рассмотрим функции работников магазина SuperNetto (Mežciems).

Функции директора:

Управление денежными потоками, контроль платежей в наличной и безналичной форме в порядке, определяемом внутренними документами компании;

Контроль над соблюдением финансовой дисциплины, своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

Обеспечение магазина нужными товарами;

Эффективное использование финансовых ресурсов, направляемых на закупки товаров;

Осуществляет прием и контроль первичной документации;

Подсчет рабочего времени, составление рабочего графика.

Функции начальников смены (3 человека):

Прием товара;

Контроль работников;

Пересчет денежных средств в начале и конце рабочего дня;

Ответственность за порядок во время работы магазина;

Ответственность за жалобы и предложения, выдвинутые клиентами.

Функции продавцов-кассиров (9 человек):

Соблюдение рабочего графика;

Соблюдение техники безопасности;

Работа с кассовым аппаратом;

Обслуживание клиентов;

Выкладка ассортимента товаров в магазине.

Рассмотрим характеристику персонала магазина SuperNetto (директор, 3 начальника смены и 9 кассиров).

Изменение структуры персонала (по годам) магазина SuperNetto (Mežciems) приведено в таблице 2.2.

Таблица 2.2.

Изменение структуры персонала по годам, в магазине SuperNetto (Mežciems)

Проведя анализ кадровой политики в магазине, было выявлено, что численность работников с каждым годом уменьшается. Предприниматель старается сократить затраты на оплату работникам и работники уходят по причине низкой мотивации.

На рисунке 2.5. показано распределение 13-ти работников магазина по возрастному признаку в 2013 году.

Рис. 2.5. Распределение 13-ти работников по возрастному признаку

По данным из рисунка 2.5. мы видим, что большая часть сотрудников в магазине SuperNetto (Mežciems) числится в возрасте от 35 до 45 лет.

Распределение персонала по уровню образования представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Уровень образования работников магазина магазина SuperNetto (Mežciems)

Со средним образованием имеется 7 работников. Для данной должности, этого уровня хватает. Со средне-специальным уровнем, числится 5 работников, в том числе и начальники смены. Высшее образование имеет только директор магазина.

На рисунке 2.6. показано распределение 13-ти работников по уровню образования.

Рис. 2.6. Распределение работников по уровню образования

По данным из рисунка 2.6. мы видим, что в магазине SuperNetto (Mežciems) имеется больше половины работников со средним образованием и всего один с высшим.

Распределение персонала по стажу работы представлено в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Стаж работников магазина

Распределение 13-ти работников по стажу работы на конец 2013 года, можно увидеть на рисунке 2.7.

Рис. 2.7. Распределение работников магазина по стажу работы

По рисунку 2.7. мы видим, что большая часть сотрудников магазина SuperNetto (Mežciems) работает 3 и более лет.

.3 АНАЛИЗ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS) СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ

Для того чтобы проанализировать удовлетворенность работников методами мотивации, проведен опрос работников с помощью анкетирования.

Анкеты приведены в приложении (см. 2,3,4 приложение).

В анкетировании участвовали только кассиры-продавцы (9 человек) SuperNetto (Mežciems).

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными методами мотивации приведен в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной мотивации, приведена на рисунке 2.8.

Рис. 2.8. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.8., большая часть респондентов не довольны своей зарплатой, потому что считают, что за такой объем работы следует платить больше. Кассиры-продавцы работают и на кассе и по залу и по уборке, а зарплата соответствует зарплате обычного кассира. Также имеется множество претензий по поводу даты выдачи зарплаты. Респонденты считают, что зарплату следует выплачивать с 3-го по 5-ое число следующего месяца, а не в середине месяца. Большая часть респондентов не довольны предоставленной скидкой в 5% на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto, потому что в конкурирующих магазинах такая скидка составляет 10-15%. Также кассиры-продавцы считают, что статус «Работник месяца» должен быть более оплачиваемым, чтобы стимулировать к более качественной и быстрой работе.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными (не денежными) методами мотивации приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов материальными (не денежными) методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной (не денежной) мотивации, приведена на рисунке 2.9.

Рис. 2.9. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами материальной (не денежной) мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.9., большая часть респондентов удовлетворены предложенной медицинской страховкой, но 1 респондент считает, что страховку следует выдавать раньше чем через год работы на предприятии, так как работники подвергаются риску уже с первого рабочего дня. Работники частично довольны возможностью повышения квалификации, потому что, чтобы стать начальником смены должно пройти не меньше двух лет. Кассиры-продавцы считают, что способны на карьерный рост уже в первый год работы в магазине. Не смотря на это, все опрошенные довольны методами обучения в магазине.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов не материальными методами мотивации приведен в таблице 2.7.

Таблица 2.7.

Перечень вопросов для определения уровня удовлетворённости кассиров-продавцов не материальными методами мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

Удовлетворены

Не удовлетворены

Удовлетворены ли Вы взаимоотношением в коллективе

7 чел.

2 чел.

Удовлетворены ли Вы поддержкой и обучением со стороны начальников смены

2 чел.

7 чел.

Удовлетворены ли Вы рабочим графиком

1 чел.

8 чел.

Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами не материальной мотивации, приведена на рис. 2.10.

Рис. 2.10. Удовлетворённость кассиров-продавцов, методами не материальной мотивации в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.10., более половины респондентов довольны взаимоотношением в коллективе, но двое опрошенных считают, что конфликтных ситуаций избежать не возможно. Почти всех респондентов не устраивает поддержка и обучение со стороны начальников смены, потому что всему приходится учиться самим. У начальников смены более загруженный график работы, и не остается времени на обучение кассиров-продавцов. Также кассиров-продавцов не устраивает рабочий график, потому что из-за нехватки работников, выпадает мало выходных, а во время болезни одного из коллег, работать приходится почти каждый день.

Перечень вопросов для определения удовлетворённости кассиров-продавцов условиями труда приведен в таблице 2.8.

Таблица 2.8.

Перечень вопросов для определения уровня удовлетворённости кассиров-продавцов условиями труда в магазине SuperNetto (Mežciems)

Удовлетворённость кассиров-продавцов, условиями труда, приведена на рис. 2.11.

Рис. 2.11. Удовлетворённость кассиров-продавцов, условиями труда в магазине SuperNetto (Mežciems)

По приведенным данным на рисунке 2.11., среди респондентов только два человека довольны соблюдением охраны труда. Столь сильное недовольство вызвано множеством факторов, например, при использовании химических веществ не выдаются специальные перчатки. Также при выкладке товара в магазине, выдается всего одна пара перчаток, перчатки загрязняются после выгрузки овощей, и приходится раскладывать остальные товары без них (в том числе химические вещества и продукты из морозильной камеры). В подсобных помещениях также не соблюдаются условия охраны труда. Например, респондентов не удовлетворяет состояние гардеробной, положение скамеек не дает прохода к душевой. Также кассиры-продавцы при принятии на работу должны обучаться использованию аппарата для пресса картона, но их этому никто не обучает, из-за чего некоторые сотрудники получали травмы. Респонденты частично не довольны рабочей формой, потому что новая форма выдается только раз в год, за это время старая форма очень изнашивается. Также кассиры-продавцы считают, что предприятие SIA „Rimi Latvia” должно обеспечивать всех своих сотрудников еще и рабочей обувью. Респонденты также пояснили свою неудовлетворенность условиями труда. В первой кассе постоянно дует от открытой двери, также опрошенных не устраивает список кодов товаров, в котором постоянно отсутствуют коды на развесное печенье и конфеты.

3.РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА МАГАЗИНА SUPERNETTO (MEŽCIEMS)

На основании анализа мотивации персонала в магазине SuperNetto, разработаны методы совершенствования мотивации. Лучшей мотивацией, как считают респонденты, является материальное вознаграждение, поэтому необходимо предложить дополнительные методы поощрения. Для совершенствования методов материальной мотивации продавцов-кассиров в магазине SuperNetto, предлагается ввести следующие материальные вознаграждения:

Повышение заработной платы;

Доплата за стаж работы;

Увеличение скидки для своего персонала на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto;

Доплата за высококачественное обслуживание;

Выдача каждому работнику рабочей обуви;

Покупка специализированной рабочей формы (в случаях нахождения в холодных помещениях);

Доплата за сверхурочную работу;

Оплата обеденного перерыва.

Ниже приведены дополнительные затраты на увеличение материального вознаграждения:

Повысить зарплату примерно на 50 евро. На данный момент заработная плата кассира-продавца составляет около 350 евро в месяц, но можно поднять ее до 400 евро. Дополнительные затраты на повышение заработной платы в месяц на 9 кассиров-продавцов составят 450 евро.

Доплачивать за стаж работы. Например, после проработанных 3 лет, увеличить зарплату на 10 %, после 4 лет на 15%, после 5 лет на 20%. 4 человека х 4 евро + 2 человека х 8 евро = 32 евро. Дополнительные затраты в месяц составят 32 евро.

Увеличить скидку на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto от имеющихся 5% до предлагаемых 10%.

Увеличить премию за статус «Работник месяца» от имеющихся 30 евро до 50 евро. Дополнительные затраты в месяц на 1 премируемого работника составят 20 евро.

Выдавать каждому работнику рабочую обувь, за счет предприятия, каждый год. Пара рабочей обуви = 10 евро. 9 человек х 10 евро = 90 евро в год.

Каждый год выдавать специализированную форму для работников молочного и мясного отдела, где температура не превышает +5 градусов. Комплект рабочей формы = 30 евро. 2 человека х 30 евро = 60 евро в год.

Доплачивать за сверхурочную работу. Дополнительные затраты составят 20 евро в месяц.

Неоплачиваемый обеденный перерыв сделать оплачиваемым, например, как это делается в ресторане „Hesburger”. Обеденный перерыв сделать полчаса, и оплачивать 1 евро. 15 рабочих дней х 1 евро х 9 человек = 135 евро. Дополнительные затраты в месяц составят 135 евро (на 9 кассиров-продавцов).

Улучшить правила получения статуса «Работник месяца». Оценка лучшего работника должна быть со стороны начальников смены, которые анализируют скорость и качество обслуживания клиентов. Также следует учесть такие факторы, как отсутствие жалоб покупателей, хорошее знание языков, четкое знание кодов товара, приветствие каждого покупателя;

Директору магазина уделять больше внимания на обучение персонала, а также оказывать моральную поддержку, когда необходимо;

Учесть пожелания работников при предоставлении им отпуска;

Не заставлять работать во время обеденного перерыва.

В таблице 3.1. приведены затраты на улучшение материального стимулирования кассиров-продавцов.

Таблица 3.1.

Затраты на улучшение материального стимулирования кассиров-продавцов (9 человек)

Исходя из данных в таблице 3.1. общие затраты на материальное стимулирование кассиров-продавцов составят 682 евро в месяц (не считая затрат на обувь и рабочую форму) или 9654 евро в год. Предложенные мероприятия позволят материально стимулировать кассиров-продавцов, что будет способствовать повышению эффективности деятельности магазина.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Предприятие SIA „Rimi Latvia” основано в 1996 году в Латвии. У данного предприятия есть две сети магазинов - Rimi и SuperNetto. является дисконтером торговой сети „Rimi”, он расположен на территориях Латвии и Эстонии. В Эстонии магазин называется Säästumarket.

Первый магазин SuperNetto был открыт в 2002 году в Риге, на данный момент в Латвии открыто 50 магазинов.

Правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

Основной капитал: 12680000.00 LVL

Автором был подробно рассмотрен магазин SuperNetto (Mežciems).

Конкурентами магазина SuperNetto (Mežciems) являются 2 ближайших магазина:

SIA „Beta”„Maxima Latvia”

Персонал магазина состоит из 13 человек: директор магазина, 3 начальника смены, 9 кассиров-продавцов.

Возраст сотрудников 18-65 лет. Для сотрудников является обязательным знание двух языков: русский и латышский на хорошем уровне.

Среди сотрудников магазина работает 4 человека от 18 до 35 лет, 6 человек от 35 до 45 лет, и 3 человека от 45 лет и до пенсионного возраста.

Со средним образованием имеется 7 работников. Для данной должности, этого уровня хватает. Со средне-специальным уровнем образования, числится 5 работников, в том числе и начальники смены. Высшее образование имеет только директор магазина.

Половина персонала в магазине имеет стаж работы более 3-х лет, 4 человека - от 1 до 3 лет, и 3 человека имеют стаж работы до 1 года.

Проведя анализ кадровой политики в магазине, было выявлено, что численность работников с каждым годом уменьшается. Предприниматель старается сократить затраты на оплату работникам и работники уходят по причине низкой мотивации.

Проанализировав методы мотивации персонала в магазине SuperNetto (Mežciems), был выявлен ряд недостатков, по которым можно сделать следующие выводы (по результатам анкетирования кассиров-продавцов на удовлетворенность методами мотивации):

Кассиры-продавцы удовлетворены:

Выданной медицинской страховкой;

Выданной рабочей формой;

Методами обучения;

Взаимоотношением в коллективе.

Кассиры-продавцы не удовлетворены:

Размером заработной платы;

Предоставленной 5% скидкой на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto;

Премией в 30 евро за статус «Работник месяца»;

Поддержкой и обучением со стороны начальников смены;

Условиями труда;

Рабочим графиком;

Возможностью повышения квалификации;

Условиями охраны труда.

Проанализировав результаты анкетирования респондентов, предлагается:

Повысить зарплату на 50 евро;

Увеличить скидку на покупку товаров в магазинах Rimi и SuperNetto до 10%;

Увеличить премию за статус «Работник месяца» до 50 евро;

Улучшить правила получения статуса «Работник месяца».

Директору магазина уделять больше внимания на обучение персонала, а также оказывать моральную поддержку, когда необходимо;

Выдать каждому работнику рабочую обувь, за счет предприятия;

Выдать специализированную форму для работника молочного и мясного отдела, где температура не превышает +5 градусов;

Учесть пожелания работников при предоставлении им отпуска;

Неоплачиваемый обеденный перерыв сделать оплачиваемым, например, как это делается в ресторане „Hesburger”;

Изменить условия повышения квалификации. Дать возможность кассирам-продавцам повышать квалификацию до начальников смены в течении года, вместо 2 лет.

Улучшить условия охраны труда. При использовании химических веществ, ввести правило на использование перчаток. Обучать сотрудников использовать аппарат для пресса картона. Сделать перестановку в гардеробной, чтобы скамейки не перекрывали вход в душевую.

Общие затраты на улучшение материального стимулирования кассиров-продавцов составят 682 евро в месяц (не считая затрат на обувь и рабочую форму) или 9654 евро в год.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Наталья Самоукина <#"881124.files/image016.jpg">

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Уважаемые респонденты, Вашему вниманию предлагаются анкеты с перечнем вопросов, касающихся Вашей работы в магазине SuperNetto (Mežciems). Эти данные позволят сделать правильные выводы об организации и мотивации труда. Ценность исследования во многом зависит от полноты и искренности Ваших ответов, поэтому внимательно прочтите вопросы и варианты ответов к ним. Среди двух вариантов ответа, требуется выбрать только 1 и поставить «Х». Персональные данные указывать не нужно, анкеты анонимны. Всего прилагается 4 анкеты.

Анкета 1

Удовлетворённость материальными методами мотивации

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Анкета 2

Удовлетворённость материальными (не денежными) методами мотивации

Анкета 3

Удовлетворённость не материальными методами мотивации

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Анкета 4

Удовлетворённость условиями труда

Спасибо за ответы!