Анализ и синтез системы управления на предприятии

Анализ и синтез системы управления на предприятии

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ФГБОУ ВПО «КубГУ»)

Кафедра мировой экономике и менеджмента

ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ В ГЭК

Заведующий кафедрой д-р эконом. наук, профессор

_____________И.В. Шевченко

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА

анализ и синтез системы управления на предприятии

Работу выполнил Сергей Сергеевич Ничипорук

Факультет экономический

Специальность 220100 Системный анализ и управление

Научный руководитель

доц., канд. экон. наук А.П. Долгов

Нормоконтролер

ст.преп., канд. экон. наук Ю.С. Клещева

Краснодар

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. Современные системы управления предприятием и их классификация

.1 Развитие современных информационных систем управления предприятием

.2 Классификация современных систем управления

.3 Системный подход в исследовании системы управления

. Анализ и синтез информационной системы управления ООО «Финэстра»

.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ФинЭстра»

.2 Создание информационной системы управления в ООО«ФинЭстра»

.3 Внедрение информационной системы управления

.4 Анализ и синтез системы управления на предприятии с использованием нормативной модели

. Пути совершенствования системы управления на предприятии

.1 Разработка стратегии развития предприятия

.2 Разработка новой системы управленческих функции в структурных подразделениях ООО «ФинЭкстра»

.3 Оценка эффективности внедренной системы управления

.4 Управление затратами - как один из методов совершенствования системы управления на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Новая представленная модель архитектуры решения

Приложение Б Динамика основных экономических показателей ООО «Финэстра»

Приложение В Основные задачи ИСУП

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. На сегодняшний день в России сформировались серьезные преграды для свободной конкуренции в строительных компаниях. Высокая концентрация и вертикальная интеграция строительного сектора, близость основных игроков рынка к городским властям, непрозрачный процесс выделения земельных участков - все эти проблемы парализуют свободную конкуренцию в строительном бизнесе.

Любая коммерческая организация, индивидуальный предприниматель при организации своей деятельности стремится достичь основной цели - получить максимальный доход от своего предприятия. Для достижения максимальной цели и более эффективной работы коммерческие организации используют современные системы управления предприятие.

На практике многие компании мало уделяют внимания анализу и синтезу системы предприятия, их основное внимание сконцентрировано на процессе деятельности предприятия. В тоже время роль системы управления, ее структура и развитие должна занимать основополагающее место в экономической политике компании, так как именно использование современных систем управления дает возможность более эффективно использовать свой потенциал.

В конкурентной рыночной среде предприятия должны четко прорабатывать направления информационной системы управления, что необходимо для раскрытия экономического потенциала предприятия и успешного существования на рынке. Компаниям необходимо регулярно проводить оценку стратегий и методов системы управления для усовершенствования своей деятельности, что поможет оперативно выявлять основные изменения, определять последствия этих изменений и повышать эффективность работы организации.

Совершенствование системы управления, а также сегодняшняя практика управления в современных условиях указывают на острую проблему потребности в исследовательском подходе как к управлению, предприятием, так и его совершенствования и развития.

Все специалисты или руководители, которые разрабатывают решения, должен позаботиться о рациональном наборе воздействий, чтобы добиться устойчивого процесса и достигнуть поставленной цели.

Процессы, которые целенаправленно воздействуют на систему, помогают обеспечить повышение ее организованности, достичь какого либо эффекта, и называется управлением.

Системы, в которых и протекают процессы управления, называются системами управления.

Как таковое исследование системы управления подразумевает процесс определения организационной структуры (состава, организации, поведения, состояния систем), параметров системы, закономерностей функционирования и развития изучаемой системы с целью ее совершенствования.

В современных условиях значительная часть строительных предприятий, с хорошо отлаженной системой управления оказалась не способна адекватно и осознанно реагировать на изменившиеся условия внешней среды. Таким образом, изменения во внешней среде предполагают повышение конкурентоспособности предприятий за счет развития и совершенствования современных систем управления на предприятии. Именно непрерывное развитие и рациональная организация системы управления являются базой для устойчивого и эффективного функционирования любого предприятия.

Цель исследования - анализ и синтез системы управления, системный подход в ее исследовании и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления на примере предприятия ООО «ФинЭстра».

Задачи исследования:

- провести анализ существующей на предприятии системы управления;

-      выявить недостатки в существующей системе управления

-      создать при необходимости новую систему управления, обеспечивающую устойчивое развитие предприятия;

-      дать оценку информационной системе управления.

-      оценить эффективность новой системы управления.

Объект исследования - ООО «ФинЭстра».

Предмет исследования - особенности анализа и синтеза системы управления организации.

Руководству предприятия необходимо не только грамотно организовать систему стратегического управления, но и сделать ее адаптивной к существующим условиям внешней среды.

Теоретическим основам, анализ у и синтезу системы управления уделено большое внимание в трудах таких известных авторов, как Орлов А.И., Волков Д.Л., Виноградов С.Л., Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А., Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.

В первой главе данного исследования рассматриваются современные системы управления предприятием, их классификация и системный подход в исследовании системы управления.

Во второй главе проводится анализ и синтез информационной системы управления. Создание и внедрение информационной системы управления на предприятии ООО «ФинЭстра», а также проводится анализ системы управления на предприятии с использованием нормативной модели.

В третьей главе предложены методы совершенствования системы управления предприятием.

В конце каждой главы приведены выводы и заключения.

В исследовательской работы использовалась такие общенаучные методы и приемы, как экономико-статистический анализ и синтез, аналогия, классификация, обобщение, описание, SWOT-анализ.

Практическая значимость работы состоит в следующем: выводы и предложения, которые приведены в данном исследовании, помогают понять особенности современных систем управления, их значимость и регулярное совершенствование.

1. Современные системы управления предприятием и их классификация

.1 Развитие современных информационных систем управления предприятием

Общие понятия и сущность информационной системы

Когда в конце 40-х - начале 50-х гг. в коммерческих организациях возникли первые ЭВМ, почти никому не пришла идея распределять обработку данных среди различных машин. Пользователи радовались и тому, что машины освободили их от изнурительной ручной обработки информации. По мере того как развивалась вычислительная техника появилась возможность выполнять на одном или нескольких компьютерах различные задачи и передавать данные из одного приложения в другое, что представляло собой огромный успех. Появившиеся в 80-х гг. персональные компьютеры позволили автоматически вести учет и обрабатывать данные даже маленьким компаниям , которые не имели опытного персонала. Для такой группы потребителей программного обеспечения, создавались новые приложения коммерческого типа, интегрирующие ряд различных функций и позволяющие нескольким частям приложения манипулировать единожды введенными данными, - информационные системы.

Информационная система (ИС) представляет собой комплекс средств взаимодействия между людьми по сбору, хранению, передаче, переработке информации об объекте. Применение информационных систем проводится с такой целью, чтобы повысить результативность хозяйственной и производственной работы предприятий и фирм, беря в расчет:

- обработку и хранение давней информации;

-      автоматизацию офисных работ;

-      внедрение инновационных методов управления, которые базируются на моделировании деятельности специалистов предприятия при принятии решений (методов искусственного интеллекта, экспертных систем и т. д.);

-      применение новейших средств связи (электронной почты, телеконференций), глобальных и локальных вычислительных сетей и т. д.

Задачи редактирования данных как правило обеспечивают обыденную синхронизацию и хранение информации для выдачи (регулярной или по запросам) сводной информации, которая потребуется для управления объектом. Автоматизация офисных работ предусматривает применение в ИС системного ведения картотек, системного изменения информации в формате текста, системы графики, создаваемой машиной, системы электронной почты и телекоммуникации. Методы, либо алгоритмы, искусственного интеллекта очень важны для принятия управленческих решений, которые основываются на создание действий специалистов организации при принятии решений. В современных информационных системах возможности искусственного интеллекта реализуются достаточно слабо. Сегодняшнее понимание информационной системы подразумевает использование персонального компьютера в качестве основного средства обработки информации. В масштабных организациях наряду с персональным компьютером в состав технической базы информационной системы может входить мэйнфрейм или супер ЭВМ. Кроме того, техническое воплощение информационной системы не будет иметь никакого значения, если не учитывается роль человека, для которого предназначена созданная информация и без которого невозможно ее получение и представление[1].

Экономические информационные системы.

Любая информационная система разрабатывается для каждого отдельного объекта. Информационным системам, которые имеют дело с объектами экономики, устанавливается название экономических информационных систем (ЭИС). Экономическая информационная система заключает в себе противоречивость между уровнями управления, сферами действия и внешними обстоятельствами, что в свою очередь и присваивает каждому определенному уровню управления только необходимую для этого уровня информацию для продуктивного осуществления своих функций управления объектом. Особенности экономических информационных систем:

·   цикличная обработка, связанная с особенностями ведения учета. Учетная информация обрабатывается за одинаковые промежутки времени при изменении содержания и числового наполнения;

·   сложные расчеты (средним количеством арифметических, логических и прочих действий, приходящихся на одну форму показателя). ЭИС - это основа системы управления, которая постоянно меняет свой вид, и в которой появляются новые информационные потоки, обусловленные масштабным внедрением средств вычислительной техники и расширением производственных и финансовых связей предприятия. Функциональное предназначение и тип системы на прямую зависят от того, чьи интересы и на каком уровне она обслуживает. Особенности экономических информационных систем:

- они динамичны, имеют постоянное развитие, могут подвергаться анализу;

-      при их проектировании применяется принцип системного подхода, который предполагает наличие и учет большого числа связанных друг с другом системных элементов. Свойства ЭИС:

-      имеется определенная цель функционирования, - получение прибыли в определенной отрасли народного хозяйства;

-      целостностная система, благодаря наличию организационной структуры и относительной изолированности от окружающей среды. Все процессы, которые протекают в подразделениях аппарата управления, делятся на два вида: формализуемые процессы, для которых существуют алгоритмы обработки информации, и неформализуемые процессы. Именно для автоматизации формализуемых процессов (составляющих до 90% всех процессов) применяются специально разработанные для предприятий и организаций экономические информационные системы. ЭИС - представляет собой сложную кибернетическую систему, объединяющую потоки информации аппарата и объекты системы управления, предназначенные для обеспечения работников разного ранга информацией для реализации функций управления[2].

Свойства финансовых информационных систем показаны в таблице 1.

Таблица 1 - Свойства финансовых информационных систем

Качество информационных систем в экономике.

Экономические информационные системы можно охарактеризовать разными уровнями сложности создания, сопровождения и интеграции с другими системами. Действие этих систем, в основном, имеет направленность на исполнение нескольких целей одновременно, поэтому их качество обуславливается совокупностью свойств, которые характеризуют умение системы удовлетворять потребности пользователя.

Функциональные показатели - это показатели, которые обуславливают функциональную наполненность, адаптивность, корректную работу системы. Экономические показатели - это цена получения системы, издержки на ее введение в производственную деятельность и использование, а также эффект, который компания получает от действия системы. Эксплуатационные показатели - это показатели, определяющие перечень требуемых показателей к аппаратуре, которые показывают, насколько возможна работа в сети, простой способ установки, надежность программного обеспечения, легкий уровень освоения, уровень автоматизации функций, вероятность защиты данных и самой системы [4].

Эффективность работы ЭИС может выражаться при поддержке ряда числовых показателей, которые имеют название - критерии эффективности. Любой, отдельно взятый критерий, количественном соотношении дает оценку степени соответствия между итогами проектирования или функционирования ИС и поставленными перед нею целями. Требования к критерию:

- необходимость зависимости от процесса проектирования, либо функционирования, системы, а, следовательно, критерию необходимо быть критичному к вектору управляемых переменных;

-      необходимость предоставлять наглядное видение об одной из целей системы, а именно, если есть возможность, то представить определенный физический смысл;

-      имеет необходимость допуска приблизительной оценки по данным полученным опытным путем, это значит, что критерий должен иметь количественную оценку в одной из трёх метрических шкал (порядка, интервалов, отношений).

Обычно качество ЭИС оценивается по совокупному количеству критериев. Оценивается как система в целом, так и конкретные этапы проектирования, к примеру, проекты информационного, программного, технического и организационного обеспечения. Так могут оцениваться главные составляющие этапа эксплуатации, например: сборы информации, процесс ее обработки, ведение информационных массивов и т. д. В качестве примера приведем наиболее типичные цели функционирования ИС в таблице 2.

Таблица 2 - Характерные цели функционирования ИС

Одновременный результат отмеченных целей почти невозможен. К примеру, увеличение производительности ЭИС согласно аспектам 1.1 («целостность») и 1.3 («ответ») порождает повышение аспекта 2.1 («расходы») и достигнутое положение противоречит цели 2.1 («снижение затрат»).

В наше время акцентируют следующие основы создания и функционирования информационных систем показанных в таблице 3.

Таблица 3 - Основы информационных систем [7]

Методологии, технологические и инструментальные ресурсы проектирования (CASE-ресурсы) составляют базу исследования каждой ИС. Методика реализуется посредством определенных технологических процессов и опорных эталонов, технологических и приборных ресурсов.

Технология проектирования обусловливается как комплекс трех элементов:

·   пошаговой процедуры, которая определяется последовательностью технологических операций проектирования;

·   критериев и законов, которые используются для оценки результатов выполнения технологических операций;

·   нотаций (графических и текстовых средств), которые используются для описания.

Методика проектирования, исследования и обслуживания ИС обязана удовлетворять соответствующим единым условиям проектируемой системы:

·   методика обязана обеспечивать гарантированное достижение целей разработки ИС с установленным качеством и в определенный период;

·   методика обязана гарантировать вероятность исполнения больших планов в виде подсистем (т. е. вероятность декомпозиции плана на составные доли). Практика исследования больших ИС демонстрирует, что с целью увеличения производительности труда нужно разделить план на отдельные подсистемы, слабо сопряженные согласно сведениям и функциям. Осуществление подсистем должно проводиться раздельными группами профессионалов;

·   методика обязана гарантировать вероятность ведения трудов согласно проектированию отдельных подсистем незначительными группами (3-7 человек). Данное обуславливается принципами управляемости группами и увеличения производительности за счет минимизации количества внешних связей;

·   методика обязана гарантировать наименьший период извлечения трудоспособной ИС. Речь идет не о сроках готовности целой ИС, а о сроках осуществления отдельных подсистем. Осуществление ИС в целом в малые сроки способно потребовать привлечения огромного количества создателей, при этом результат может быть ниже, нежели присутствие в более малых сроках отдельных подсистем наименьшим количеством создателей;

·   методика обязана гарантировать возможность управления конфигурацией проекта, ведения версий проекта и его составляющих, возможность автоматического выпуска проектной документации и синхронизацию ее версий с версиями проекта;

·   методика обязана гарантировать самостоятельность исполняемых предназначенных заключений от средств осуществления ИС;

·   методика обязана поддерживаться комплексом CASE-средств, которые обеспечивают автоматизацию абсолютно всех действий ИС [5].

Широкое продвижение в наше время получила методика стремительной разработки дополнений RAD (Rapid Application Development), которая содержит в себе следующие 3 компонента:

1) Небольшую команду разработчиков программного обеспечения (от двух до 10-ти человек);

) Короткий, но хорошо отработанный промышленный график (от двух до шести мес.);

) Повторяющийся цикл, при котором создатели, по мере того, как приложение ИС начинает находить конфигурацию, запрашивают и осуществляют в продукте условия, полученные через взаимодействие с заказчиком.

Принципы основ методологии RAD являются:

-   разработка дополнений итерациями;

-   необязательность абсолютного окончания трудов в любой стадии жизненного цикла;

-          обязательное привлечение пользователей в процедуру исследования ИС;

-          необходимое использование CASE-средств, которые обеспечивают целостность проекта;

-          применение средств управления конфигурацией, облегчающих внесение перемен в проект и поддержание е готовой концепции;

-          необходимое применение генераторов кода;

-          использование прототипирования, позволяющего глубже узнать и удовлетворить потребности конечного пользователя;

-          тестирование и формирование плана;

-          грамотное управлением исследованием системы, точное составление плана и контроль исполнения работ.

Методика RAD, как и каждая другая, не способна требовать в уни-версальности. Она превосходна в первую очередь для сравнительно не больших планов, разрабатываемых с целью определенного клиента. В то же время она неприемлема с целью проектирования стандартной системы, которая не считается завершенным провиантом, а предполагает собой совокупность стандартных элементов. Отличительной характерной чертой стандартных элементов считается: концентрированное поддержание, адаптирование к программно-технологическим платформам, средствам телекоммуникации, координационно-финансовыми отличительными чертами предметов введения. Помимо этого, они обязаны быть просто интегрируемы с имеющимися исследованиями. Методика RAD неприменима для возведения трудных вычисленных проектов, операционных систем либо проектов управления космическими кораблями, т. е. проектов, призывающих написания огромного размера (сотней тыс. строчек) оригинального кодирования.

Системы деятельности информационных систем.

Работают информационные системы в трех ключевых режимах: в пакетном порядке, в диалоговом порядке, в порядке настоящего масштаба периода. Для пакетного порядка свойственно, то, что итоги обрабатывания выделяются пользователями уже после исполнения так именуемых пакетов задач. Образцами подобных систем считаются системы статистической отчетности, налоговых инспекций, расчетно-прибыльных центров, банков и т.д. Недочетом подобного порядка считается изолированность пользователя в ходе обрабатывания данных, что уменьшает своевременность принятия административных заключений. Главными изъянами пакетного порядка считаются последующие условия: потребитель данных изолирован от ее обрабатывания, по этой причине могут возникать колебания в точности начальных сведений и (или) расчетов; уменьшается своевременность принятия заключений во взаимосвязи с допустимой приостановкой расчетов, активизированной таким образом именуемым “пакетированием” задач. При диалоговом (интерактивном) порядке деятельности совершается бартер оповещениями среди пользователем и систем. Пользователь взвешивает итоги запроса и внедряет в систему установленные постановления с целью последующего обрабатывания. Онлайн порядок нужен с целью постановления административных вопросов с альтернативной логикой, если пользователь способен установить более высокоперспективную версию заключений [16].

1.2 Классификация современных систем управления

В настоящем пункте речь пойдет о нынешних режимах управления предприятиями и эталонам, установленными в данной сфере. В нем представлена систематизация ИСУП, более известных на российском рынке, пересмотрены проблемы коллективного пользования ERP-систем и систем управления качеством, а также характерные черты и рекомендуемая очередность введения ERP-систем, специализированных для небольших и средних компаний, на примере системы iRenaissance.ERP (Ross Systems).

К окончанию 80-х годов система формирования единой модификации сведений в рамках целого компании заинтересовала несколько интернациональных индустриальных фирм, которые нашли метод облегчить руководство производственными действиями. Основным шагом в этом направлении стало создание системы MRP (Materials Resource Planning - составление плана вещественных ресурсов), рассматривавшей составление плана использованных материалов с целью изготовления. В процессе исследования системы MRP американскими профессионалами, в сфере управления было отмечено, то что имеется два вида использованных материалов: с подчиненным спросом (с целью выпуска 10 автомашин необходимо 50 колес -не больше и не меньше и к конкретному сроку) и с самостоятельным спросом (обычная обстановка с резервами для торговых компаний).

Главная задача системы MRP состояла в минимизации потерь, сопряженных со складскими резервами (в количестве и в разных зонах изготовления). В основе данной системы находится представление BOM (Bill Of Material - классификация продукта, обязанность за которую возложена в конструкционный центр), отражающее взаимозависимость спроса в сырьевые материалы, полуфабрикаты и прочие пищевые продукты от проекта выпуска готового продукта. При этом весьма значительную роль представляет период, для учета которого нужно обладать точным понимание о научно-технической цепочке выпуска продукта, то есть зать какая очередность и продолжительность действий. В основе проекта выпуска продукта, BOM и научно-технической цепочки исполняется подсчет необходимости в материалах к определенным срокам [20].

Однако у системы MRP имеется значительная нехватка. Проблема в том, что присутствие расчета в рамках данной концепции необходимости в субстанциях не предусматриваю ,существующие производственные силы, ни их погрузка, ни цена рабочей силы. Данная нехватка был исправлена в концепции MRP II (Manufacturing Resource Planning - составление плана производственных ресурсов). MRP II разрешала принимать во внимание и составлять план всех без исключения производственных средств компании - сырьевые материалы, использованные материалы, спецоборудование, штат и т.д.

Согласно грани формирования системы MRP II к ней со временем подливались способности учета других расходов компании. Таким образом возникла теория ERP (Enterprise Resource Planning - составление плана ресурсов компании), именуемая порой планированием ресурсов в масштабе компании (Enterprise-wide Resource Planning). В базе ERP находится правило формирования целостного хранилища сведений (репозитария), включающего бизнес данные, скопленные системой в ходе ведения коммерциала, в частности экономическую данные, сведения, сопряженные с созданием, правильным персоналом, и всевозможные прочие сведения. Присутствие репозитария устраняет с потребности транслирования сведения с дополнением к прибавлению. Помимо этого, каждая доля данных, каковой обладает предприятие, делается легкодоступной с целью абсолютно всех сотрудников, владеющих надлежащими возможностями [32].

Теория ERP нашла обширное использование, так как составление плана ресурсов позволило уменьшить период выпуска продукта, уменьшить степень товарно-вещественных резервов, а кроме того усовершенствовать противоположную взаимосвязь с потребителем при синхронном уменьшении управленческого агрегата. Эталон ERP позволил совместить все без исключения средства компании и увеличить результативность управления (составление плана ресурсов компании).

На сегодняшний день почти все без исключения инновационные западные системы управления производством основываются в системе ERP и соответствуют её советам. Данные советы формируются американской социальной системой APICS, соединяющей изготовителей, консультантов в сфере управления , а также создателей ПО. К огорчению, большая часть нынешних российских концепций управления производством никак не соответствуют условиям MRP, не изъясняясь об иных, наиболее трудных системах.

Наиболее новейший из стереотипов систем управлениями предприятий- CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - кроме всего остального включает и связь с покупателями: формирование нарядов/заказов и промышленных задач, помощь заказчика на местах и т.д. Подобным способом, в случае если эталоны MRP, MRP II и ERP нацелены во внутреннюю организацию предприятия, в таком случае эталон CSRP содержит в себе целый курс - с проектирования предстоящего продукта, с учетом условий клиента, вплоть до поручительного и гарантийного сервиса уже после реализации. Сущность системы CSRP основным способом складывается в том, для того чтобы объединять клиента (покупателя, потребителя) в систему управления предприятием. В соответствии с этой системой напрямую лично потребитель располагает спецзаказ в производство продукта. При данном сама компания способна весьма конкретно прослеживать направленность спроса на его продукцию [18].

На всемирном рынке в настоящее время предполагается больше пятьсот систем класса MRP II - ERP. На российском рынке на сегодняшний день существуют приблизительно 10-ка западных систем (табл. 4).

Таблица 4 - Современные системы управления предприятием <#"881118.files/image001.gif">

Рисунок 1 - Суммарный рейтинг функциональности при непрерывном или периодическом производстве (по данным Gartner Group) [40].

По мере осуществления хозяйственной деятельности предприятия реализовывается соответствующий документооборот: создаются счета, заказы и другие финансовые документы. Так же генерируется аналитический материал, необходимый руководителю для принятия решений. А процессе работы происходит автоматический обмен данными между различными модулями (рисунок 2).

В модуль «Главная книга» поступают данные из всех других модулей и все финансовые потоки и движение материальных средств на предприятии отображены здесь в виде проводок. На базе этих данных проводится полный анализ деятельности предприятия. Все пользователи системы наделены определенными правами и могут получать и анализировать информацию из «Главной книги» в любое удобное время.

Рисунок 2 - Интегрированное производство (составлено автором)

Помимо получения данных в режиме реального времени, системах такого класса предусмотрена возможность оперативного анализа данных, так как здесь есть система поддержки принятия управленческих решений (рис. 3).

Внедрение системы iRenaissance.ERP создает единое информационное пространство для технологических и бизнес-процессов в зоне внедрения: в рамках предприятия, в группе предприятий или в отдельно взятой отрасли. Такое единое информационное пространство дает возможность реализовать интегрированную информационно-управленческую технологию. В результате оптимального планирования и осуществлению своевременного контроля можно добиться значительного уменьшения издержек.

Рисунок 3 - Интегрированное решение в системе управления iRenaissance.ERP (составлено автором) [33]

Так же благодаря системам такого класса, можно сократить и административные издержки, организовав комплексное управление всеми ресурсами предприятия. Необходимо отметить так же тот факт, что данная система позволяет существенно снизить и финансовые риски. Таким образом, применение iRenaissance.ERP способствует значительному повышению доходности предприятия.

Технически система iRenaissance.ERP - это распределенное приложение в трехзвенной архитектуре, состоящее из сервера баз данных, сервера приложений и рабочих мест пользователей (они могут работать под управлением различных версий Windows либо выполняться в Web-браузере (рисунок 4).

Рисунок 4 - Архитектура iRenaissance.ERP

(составлено автором по материалам [33])

Средства описания бизнес-процессов предприятия входят в состав iRenaissance.ERP (рисунок 5)

Рисунок 5 - Описание бизнес-процессов в iRenaissance.ERP [41]

В завершение обзора системы iRenaissance.ERP как одного из примеров ERP-системы для малых и средних предприятий, кратко опишем порядок введение таких систем в эксплуатацию [41].

Как правило одним из приоритетов при внедрении iRenaissance.ERP является быстрая отдача от ее использования. Поэтому рекомендуется начинать работу по запуску системы на одном (базовом) предприятии группы или отрасли в следующем порядке:

- серия дистрибьюции товаров;

-      финансовая серия;

-      производственная серия;

-      серия обеспечения производства;

-      модуль управления персоналом и расчета зарплаты.

Именно такой порядок внедрения поможет уже на первом этапе наладить в рамках предприятия контроль над запасами и сырьем, а так же осуществлять планирование их реализации и использования. Помимо этого, внедрение данной серии позволит отчасти решить вопрос автоматизации подготовки отчетности в контролирующие и вышестоящие органы, до того времени когда будет внедрена финансовой серии.

На втором этапе необходимо автоматизировать все финансовые функции предприятия и подготовку отчетности для контролирующих и вышестоящих органов, а также наладить автоматический расчет налоговых отчислений. На этом этапе формируется «Главная книга», что делает возможным передачу электронные данные о деятельности предприятия на вышестоящий уровень. Появляется возможность осуществления полного контроля за текущей деятельностью предприятия руководящими органами.

Дальнейшее внедрение производственной серии создает единую систему управления всеми основными функциями предприятия. На данном этапе становится возможным снизить издержки, связанные с простоем оборудования и персонала, а так же с потерями времени или материальных средств.

При введении в работу серии обеспечения производства возможно осуществлять оперативное планирование производства, принимать управленческие решения на базе анализа деятельности предприятия. Внедрение модуля управления персоналом дает возможность выполнять всю работу с сотрудни включая автоматизированный подбор персонала согласно нуждам предприятия и в соответствии с ситуацией на рынке труда.

В дальнейшем рекомендовано внедрение этих же модулей и на других предприятиях группы или отрасли.

1.3 Системный подход в исследовании системы управления

Термин "система" на сегодняшний день имеет широкое распространение в разных сферах науки. Встречаются биологические, технические, социальные и социально-экономические системы. Одно сочетание таких понятий внушает суету в постижение системы, размышление о свободном ее выделении или таком многозначном толковании, что его нельзя назвать научным, содержательным, конкретным понятием.

Наряду с этим появляются мнения о том, что применение термина системы производит революцию в формировании науки, говорит о новейшей степени академических изучений, устанавливает их высокоперспективность и практичный результат. Понятие "система" в целом обусловливается как комплекс взаимозависимых компонентов, характеризующих единство создания вследствие этому, его качества никак не объединяются к свойству элементов его компонентов. Основными особенностями концепции считаются: присутствие различных компонентов, из числа которых непременно имеется системообразующий, взаимосвязи и взаимодействия компонентов, единство их совокупности (наружная и внутренняя сфера), комбинация и соотношение качеств компонентов и их совокупности в полном [43].

Согласно данным показателям концепции возможно заметить в находящейся вокруг реальности большое количество предметов, которые возможно охарактеризовать системой , но в данном случае представление "система" делается, уравнивающим все без исключения предметы и действия в обществе и по этой причине преобразуется в свободное представление. Давайте именовать корову, морозильник и социум концепцией, и мы утратим шанс разъясняться между собой.

Система - обобщающее представление, однако в каждом обобщающем представлении имеется конкретные пределы обобщения, которые дают возможность нам акцентировать явления и сравнивать их. В этом и складывается исследование явлений, и применение определений в практической деятельности.

В фактическом применении определения "система" имеется определенная противоречивость. С одной стороны, оно применяется с целью обозначения определенного действительно имеющегося действия (технического устройства, биологического организма, компании, сообщества и т. д.). С другой, оно применяется как способ исследования и представления данного действия.

В первоначальном случае представление концепции применяется как непосредственно-настоящее, специализированное с целью обозначения действительно имеющегося действия, что нас интересует, что мы желаем изучить и что только относительно, только в первом приближении возможно охарактеризовать концепцией.

Во втором случае представление концепции применяется как методологическое ,как совокупность подходов, основ и способов отделения, балла и изучения данного действия.

В качестве непосредственно-настоящего представление концепции применялось уже весьма давно. Оно встречается в трудах Бэкона, Гегеля, Милля, Паскаля и др. В качестве методологического оно применяется относительно недавно.

Ранее в науке и практике главенствовал редукционистский аспект, который был выстроен на сведении качества единого к свойствам элементов его компонентов. В наилучшем случае различие качеств единого представляли только в количественных характеристиках(совокупность компонентов и их качеств). Данная методология определяет не столь недочеты, сколько количество периодов формирования науки, который определял появление новейшей методологии -системного подхода.

Комплексный аспект появился как сопоставление редукционистскому и увеличил академические изучения новейшими принципами. При этом редукционистский аспект не пропал. С целью изучения множества явлений он способен являться нужным и на сегодняшний день. Зачастую он применяется в прогнозировании явлений конкретного класса

Системный подход является очень значимым и плодотворным для ведения исследований в социально-экономической сфере. Руководство принадлежит к классу непосредственно подобных явлений.

Комплексное исследование в ИСУ

Под концепцией управления подразумевают комплекс операций, требуемых с целью согласования общей работы людей. Эта совокупность обязана владеть абсолютно всеми перечисленными выше качествами концепции. И в действительной реальности она ими обладает. Однако в исследовании нам не всегда это видно и не всегда принимаем во внимание.

При управлении в относительно больших масштабах все без исключения воздействия сгруппировываются согласно функциям, которые с целью их эффективной реализации (компетентность, накопление навыка, формирование требуемых условий и пр.) организационно обособляются в звено, сопряженное необходимостью обладать конкретным итогом и добиваться конкретной задачи. Отталкиваясь от этого, возможно установить понятие концепции управления последующим способом: комплекс звеньев, исполняющих руководство, и отношений среди них.

На самом деле, присутствие небольших размахов концепции управления характеризуется комплекс операций, из которых формируется прямое влияние в контролируемый предмет. Именно факт воздействия определяет в данном случае взаимосвязанность и единство данных операций, действительность управления. Они фиксируются как неподвижная база работы менеджера, в чем и обретает собственное представление развитие концепции управления. Подобное понимание концепции управления более наглядно проявляется в небольшом предпринимательстве, в управлении относительно небольшим предприятием, в каком имеется только лишь руководитель и маленькая категория производственных сотрудников. Таким образом, понимается концепция управления при выделении её в рамках некоторого отделения (концепция управления отделом, бригадой, лабораторией, подразделением и пр.)

В случае если руководство исполняется в довольно больших размерах, если имеется распределение административной работы между официальными личностями либо специальными подразделениями, концепция управления представляется в варианте совокупности разных звеньев, сопряженных между собою определенным способом. Звено концепции управления акцентируются согласно специфике, размеру и масштабу возможностей, трудоемкости деятельности, равномерности распределения нагрузки, квалификационным условиям к персоналу, информативному обеспечению, способностям территориального размещения работников[5].

Все без исключения данные условия в их совокупности и комбинации оказывают большое влияние в развитие и акцентирование звеньев концепции управления, её текстуру, единство и прочие свойства.

Звенья, элементы концепции управления разнообразны. Они различаются основным способом комбинацией функций и возможностей управления. Они характеризуют и основные взаимосвязи соподчиненности, координации, согласования, консультаций, информирования и пр.

Звено концепции управления могут являться прямолинейными, многофункциональными ,линейно-многофункциональными, функционально-прямолинейными. Сочетание разных звеньев в концепции управления устанавливает многообразие её видов.

В связи с тем, из каких звеньев создается концепция управления и, как данные звенья размещаются друг относительно друга, статусная связь как строятся взаимосвязи между ними, возможно отметить концепции управления подобного наименования: прямолинейного, многофункционального, линейно-функционального и функционально-прямолинейного видов.

Особой конфигурацией сочетания функций и возможностей в работе звена концепции управления, дозволяющей двойственную, но поделенную зависимость звена, считаются матричные концепции управления. Они становятся более результативными в обстоятельствах диверсификации изготовления либо услуг. Их плюсом считаются также эластичность и адаптивность, комбинация обширной и ограниченной квалификации персонала, эксплуатационное реагирование в трудности, результативное применение высококвалифицированных профессионалов.

Концепция управления обязана являться объектом особого проектирования, которое нужно реализовывать на базе изучения её данных, а также модифицированных обстоятельств и нужд управления.

При исследовании концепций управления предпочтительно использовать признаки её капитала, функционирование и формирование. Не все без исключения данные могут обладать точной вычислительной конфигурацией. В практике требуется использовать и признаки экспертных, приближенных, социологических, испытательных оценок.

Наиболее едиными признаками концепции управления считаются: структура и состав функций управления, звено и их разделение согласно ступенькам иерархии, структура концепции управления, величины звеньев, разделение возможностей (концентрация управления), информационное предоставление, квалификационные требования, применение промышленных средств, постоянность перегрузки. В этих собственных свойствах концепция управления и представляет в качестве предмета изучения.

Однако системное понимание предмета изучения обязано являться дополнено системным подходом к самому изучению. Иначе может быть, то что в ходе изучения мы обратим предмет из концепции в собрание компонентов, качеств, аспектов и свойств.

         Основы принципов системного подхода.

         Системный аспект в исследовании управления возможно показать в совокупности основ, какими нужно руководствоваться и какие отображают как сущность, так и отличительную черту системного подхода.

Правило единства.

Он состоит в выделении предмета изучения целым образованием, т. е. отграничении его с иных явлений, от сферы. Данное возможно совершить только лишь с помощью установления оценки характерных качеств действия и сопоставления данных качеств с качествами его компонентов. При этом предмет изучения не обязан нести наименование концепции. К примеру, концепция управления, концепция деятельности с персоналом и т. д. Это может являться система, процедура, разрешение, цель, трудность, обстановка и пр. Напомним, то что комплексный аспект-это монтаж в исследование, совокупность основ и способов изучения.

Целостность - это не безусловная характеристика, она имеет возможность проявляться в некоторой мере. Системный подход обуславливает установление этой меры. В этом и есть отличие от подходов аспектного, многоаспектного, комплексного, репродукционистского, концептуального, в рамках которых целостность имеет значение не как действительного и объективного свойства, а значит, и характеристика объекта, а как определенное условие его исследования. Здесь целостность имеет условный характер.

Правило сопоставимости компонентов единого.

Целое только в том случае способно действовать в свойстве единого, если совместимы между собой элементы его компонентов. Именно их сочетаемость и устанавливает вероятность и присутствие связей, их наличие либо деятельность в рамках целого. Комплексный аспект потребует дать оценку с этих позиций все без исключения компоненты единого. При этом сочетаемость необходимо осознавать не просто как особенность компонента , а его особенность в соответствии с утверждением и многофункциональным статусом в данном целом, его подход к системообразующим составляющим.

Системообразующим компонентом в социально-экономической системе представляется человек. Его взаимодействие с другими людьми по всевозможным поводам (техника, технология, информация, социальная принадлежность, психология, стоимость, деньга и т. д.) и дают характеристику связи в социально-экономической системе и ее целостность. Управление, так же как и производство, общество, фирма, где имеется под пониманием определенное единство людей, которые объединены одной из их потребностей, является социально-экономической системой. В исследовании этой системы есть возможность применять и аспектный, и системный подход.

Правило функционально-структурного построения единого.

Этот правило состоит в том, что при изучении концепций управления нужно рассматривать и формулировать многофункциональное устройство концепции, т.е. наблюдать не только компоненты и их взаимосвязи, но и многофункциональную сущность любого с компонента. В двух схожих концепциях с одним и тем же комплектом и их одинаковом содержании функционирования может являться разной сущность функционирования данных компонентов и их взаимосвязи согласно конкретным функциям. Это зачастую и проявляет воздействие на результативность управления. К примеру, в концепции управления могут являться неразвитые функции общественного регулирования, функции моделирования и планирования, функции отношений с социумом [13].

Особым условием применения данного принципа считается условие развитости функций и уровень их обособления, что в конкретной грани определяет профессионализм её осуществлении.

Изучение многофункционального содержания концепции управления обязано содержать и определение дисфункций, которые определяют присутствие подобных функций, которые не соответствуют функциям единого и этим самым смогут нарушить стабильность концепции управления, нужную устойчивость её функционирования. Дисфункции - это ненужные функции, порой устарелые, лишившиеся собственной значимости, но в силу инерции ещё имеющиеся. Их нужно обнаруживать при изучении.

Правило формирования.

Любая концепция управления, которая считается предметом изучения, располагается в конкретном уровне и периоде формирования. Все её свойства формируются отличительными чертами уровня и периода формирования. И это невозможно не принимать во внимание в проведении изучения. Как это возможно учитывать? Несомненно, с помощью относительного рассмотрения минувшего её капитала, нынешнего и вероятно предстоящего[12].

Правило лабилизации функций.

Оценивая формирование концепции управления, невозможно исключать вероятность перемены её единых функций, получения ею новых функций единства, при сравнительной устойчивости внутренних, т. е. их состава и текстуры. Подобное явление определяет представление лабильности функций концепции управления. В реальности зачастую приходится отслеживать подвижность функций управления. Она имеет конкретные границы, но в многочисленных вариантах способна отображать как позитивные, так и негативные явления. Безусловно, это обязано быть в области зрения исследователя.

Правило полифункциональности.

В концепции управления могут быть функции полифункционального направления. Эти функции, объединены согласно конкретному показателю, с целью извлечения особого результата. Его можно по-другому охарактеризовать как принцип многофункциональной сопоставимости. Однако сочетаемость функций обусловливается не только её содержанием, как зачастую установлено рассматривать, но и целями управления и совместимостью исполнителей. Так как функция не просто тип работы, но и человек, который осуществляет данную функцию. Зачастую функции, казалось бы несопоставимые согласно собственному содержанию, становятся совместимыми в работе конкретного профессионала. И напротив. Присутствие изучений полифункциональности невозможно выпускать из виду о человеческом факторе управления.

Правило итеративности.

Любое изучение считается процессом, предполагающим конкретную очередность действий, применения способов, оценки итогов предварительных, промежуточных и окончательных. Это определяет повторное устройство процесса изучения. Его результат находится в зависимости от того , как мы подберем данные итерации, как станем их сочетать.

Правило вероятностных оценок.

В изучении не всегда имеется вероятность довольно четко отследить и дать оценку всем без исключения причинно-следственным взаимосвязям, изъясняясь по-другому, показать предмет изучения в определённом варианте. Многочисленные взаимосвязи и взаимоотношения обладают объективно случайным характером, многочисленные явления возможно оценить только вероятностно, в случае если принимать во внимание современный уровень, инновационные способности исследования явлений общественно-финансового и общественно-психологического проекта. По этой причине изучение управления обязано быть нацелено на вероятностные оценки. Это означает обширное применение способов статистического рассмотрения, методов расплаты вероятности, нормативных оценок, и др.

Правило вариантности.

Этот правило следует с принципа вероятности. Комбинация возможностей предоставляет разнообразные виды отображения и представления реальности. Любой с подобных альтернатив способен и обязан являться в фокусе интереса изучения. Каждое изучение может быть нацелено либо в приобретение только одного итога, или в установление вероятных альтернатив отображения настоящего утверждения дел с дальнейшим рассмотрением данных альтернатив. Вариантность изучения выражается в исследовании не одной, а многих рабочих гипотез либо различных концепций на первом периоде изучения. Вариантность способна выражаться и в подборе нюансов и способов изучения, разных методов, к примеру прогнозирования явлений [39].

Но данные основы системности только лишь в том случае могут быть полезны и результативны, могут отображать на самом деле комплексный аспект, если они сами станут предусматриваться и применяться системно, т. е. в взаимозависимости и в взаимосвязи друг с другом. Возможен такого рода феномен: основы целого расклада не предоставляют системности в изучении, вследствие чего применяются спорадически, в отсутствии учета их взаимосвязи, субординации, комплексности. Основы системности нужно применять тоже системно.

Связь принципов системного подхода. Является одним из важнейших способов представления связей функций. В принципе, их применение воспроизводит не только научный подход к исследованию, но и искусство исследователя. Из этого следует, что необходимо пытаться понять связи принципов и применения этого понимания в отдельно взятой исследовательской работе.

2. Анализ и синтез информационной системы управления ООО «ФинЭстра»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Финэстра» созданное и зарегистрированное 09.10.2006 года в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Действуя на основании законодательства Российской Федерации и собственного Устава, компания «Финэстра», как коммерческая организация, имеет право открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Участники общества с ограниченной ответственностью имеют обязательственные права перед Обществом, что регламентировано учредительными документами и законодательством РФ. В случае возникновения убытков, в результате коммерческой деятельности Общества, Учредители Общества не несут ответственности по обязательствам Общества и их финансовые риски лимитированы внесенными вкладами.

Реквизиты компании указаны на круглой печати и содержат: полное название фирмы на русском языке, юридический адрес, ИНН.

Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам ООО «Финэстра», равно как и ООО «Финэстра» не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований.

Принятие новых участников в состав ООО «Финэстра» осуществляется по решению Общего собрания участников.

Основные цели деятельности организации ООО «Финэстра» являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Учредителем ООО «Финэстра» и его генеральным директором является Илларионов Владимир Жоржакович.

ООО «Финэстра» вправе осуществлять любые виды деятельности, согласно законодательству. Основной вид деятельности:

- работы по возведению зданий.

Дополнительные виды деятельности:

- монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций;

-      монтаж металлических строительных конструкций;

-      монтаж прочего инженерного оборудования;

-      выполнение бетонных и железобетонных работ;

-      земляные работы;

-      изоляционные работы;

-      выполнение каменных работ;

-      выполнение малярных работ;

-      осуществление общестроительных работ, строительство прочих сооружений и зданий, не входящих в другие группировки;

-      изготовление пластиковых изделий применяемых в строительстве;

-      осуществление отделочных и завершающих работ;

-      производство строительных работ узкого профиля, для которых необходима дополнительная квалификация и пр.

Вышеназванные виды деятельности вводятся в действие в соответствии с действующим законодательством РФ. Конкретными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами, ООО «Финэстра» имеет право заниматься только при получении специального разрешения, то есть лицензии.

Если в условиях предоставления специального разрешения (лицензии) на ведение конкретного вида деятельности рассматривается требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не имеет права реализовывать другие виды деятельности, исключая виды деятельности, которые предусмотренны специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

В целях достижения успеха в своей деятельности, ООО «Финэстра» имеет право обретать права, нести обязанности и вести осуществление любых действий, которые не имеют право идти в противоречие действующему законодательству и Уставу.

ООО «Финэстра» имеет право в каждом квартале, раз в полгода или раз в год выносить решение о разделении своей чистой прибыли между участниками.

Решение о распределении некого количества прибыли ООО «Финэстра», разделяемой между участниками, выносится Общим собранием участников. Чистая прибыль выплачивается денежными средствами, если не установлен иной способ выплаты решением Общего собрания участников.

Часть прибыли ООО «Финэстра», которая предназначенна для разделения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале ООО «Финэстра».

Предоставление некого количества прибыли, которая предназначена для распределения между участниками, должна быть произведена в течение 3-х месяцев со дня принятия соответствующего решения. Ограничения распределения и выплаты прибыли устанавливаются Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Согласно Уставу, прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение.

Прекращение деятельности ООО «Финэстра» может осуществляться в форме его реорганизации (слияния, присоединения, разделения, выделения, преобразования) или ликвидации.

Ликвидация и реорганизация ООО «Финэстра» происходят по решению его участников или по решению суда. Порядок ликвидации и реорганизации ООО «Финэстра» определен Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Оставшееся после завершения расчетов с кредиторами имущество ликвидируемого ООО «Финэстра» распределяется ликвидационной комиссией между участниками ООО «Финэстра» в порядке и очередности, предусмотренных Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В подчинении у Генерального Директора находятся:

·   коммерческий директор;

·   главный бухгалтер;

·   заместитель директора по производству;

·   главный инженер;

·   начальник отдела кадров.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Структура предприятия представлена на рисунке 6.

Рисунок 6- Организационная структура предприятия ООО «Финэстра» (составлено автором)

Главный бухгалтер в подчинении у руководителя организации и несет ответственность за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, единовременную подачу полной и проверенной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер снабжает соответствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контролирует движение имущества и выполнение обязательств.

Условия главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению в бухгалтерию нужных документов и сведений необходимы для каждого работника предприятия.

Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства являются недействительными и не имеют права применяться к исполнению.

Начальник отдела закупок и продаж осуществляет руководство отделом закупок, поиск поставщиков, проведение переговоров, заключение договоров, поиск новых перспективных товаров для ввода в ассортимент компании, контроль оборачиваемости.

Начальник склада строительных материалов осуществляет выполнение плана продаж, развитие продаж продуктовой линейки, работу с клиентской базой, подготовку сделок и принятие заказов, подготовку коммерческих предложений, наставничество.

Анализ финансовых показателей деятельности предприятия

Для анализа хозяйственной деятельности предприятия используем сравнительный метод оценки. При этом сравним данные за последние три года. Деятельность предприятия за последние 3 года с 2012 по 2014 г. г. можно оценить на основании данных, представленных в таблице 5. Источниками информации для построения данной таблицы являются данные бухгалтерской отчетности. Рассмотрим динамику основных организационно-экономических показателей ООО «Финэстра» в Приложении Б.

2.2 Создание информационной системы управления предприятием

Актуальное значение на сегодняшний день имеет создание принципиально новой информационной системы управления. Такая система может являться заказной или вовсе уникальной.

В том случае если предприятие обладает уникальными характеристиками или имеет ряд узкоспециализированных задач, имеет смысл рассматривать внедрение заказных или уникальных систем. Такие заказные системы создаются с учетом специфики и отличительных особенностей предприятия и отвечают требованием технологических, производственных и управленческих процессов. Подобного рода системы не имеют аналогов и подлежат дальнейшему распространению. Наиболее часто заказные системы применяются в сфере военных организаций, в органах государственного управления, здравоохранения, образования, в органах государственного управления.

Так как исследуемое предприятие ООО «ФинЭстра» не является одним из выше перечисленных организаций и не имеет особых уникальных характеристик целесообразно введение Информационной системы управления предприятием (ИСУП).

При адаптации программного обеспечения АСУП происходит переход от базовой системы, которая отражает основные характеристики, к окончательному решению, удобного для работы в данной АСУП.

Степень сложности процесса адаптации зависит от масштабов самой системы, от проблемной области, а так же соотношения формализованного и неформализованного подхода в принятии решений при управлении.

ИСУП (Информационная система управления предприятием) - это система позволяющая управляющему звену, а так же специалистам, получать полную, актуальную и достоверную информацию о полном рыночном цикле предприятия, включая все бизнес-процессы, необходимые для планирования деятельности, выполнения, учета и анализа данных о работе фирмы.

Задачи ИСУП. В настоящее время залогом успешного бизнеса является гибкость, умение подстроится под быстро меняющиеся условия и оперативность в принятии решений. В связи с этим применение ИСУП может стать одним их важнейших факторов развития бизнеса и обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

Конкретные задачи ИСУП обусловлены областью и спецификой деятельности предприятия, его структурой и другими параметрами конкретных фирм. Примером может служить опыт разработки ИСУП для предприятия - оператора связи [1, с.19-21] и опыт внедрения партнерами фирмы SAP системы R/3 на нескольких предприятиях в странах СНГ и дальнего зарубежья [2, с.2-6]. Однако существует примерный реестр задач, решаемых ИСУП на разных уровнях управления предприятием и для различных его служб и подразделений. Этот общепризнанный перечень приведен в Приложении В 6.

Место ИСУП в системе контроллинга.

Под термином контроллинг понимают информационно-аналитическая поддержка принятия решений в менеджменте. Информационные системы управления при этом являются электронным обеспечением контроллинга. Для менеджеров контроллинг служит источником информации о текущемсостоянии дел на предприятии.

Среди задач контроллинга - так же создание прогноза последствий для предприятия при наступлении изменений внешней или внутренней среды [3]. Основные задачи контроллинга согласно [4] представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Основные задачи контроллинга [4]

Сравним (в соответствии с таблицей 6) основные задачи, которые решают ИСУП и контроллинг (табл. 6).

Таблица 6 - Сравнение задач ИСУП и контроллинга[4]

Анализируя таблицу 8 можно отметить, что задачи ИСУП и задачи контроллинга сопоставимы на каждом уровне управления предприятием, для каждой его службы или в отдельно взятой сфере, (а именно, контроллингом в системе управления, финансовым контроллингом и т.д.).

В структуре ИСУП принято выделять пять базовых модулей, имеющихся в каждой информационной системе. В их числе: финансово-экономическое управление, бухгалтерия и кадры, склад, производство, торговля (сбыт).

На данный момент на российском рынке имеется огромный выбор систем высшего класса, число которых увеличивается с каждым днём. Но не каждую отдельную отечественную разработку можно назвать ERP-системой, а значит речь идёт только о зарубежных программных продуктах. Признанными мировыми лидерами в этой области и, несомненно, лидерами в России являются продукты R/3 компании SAP, Ваап IV компании Ваап и Oracle Application компании Oracle. Все они в определенной степени корректно локализованы и введены в производство, либо с успехом вводятся в нескольких российских компаниях.

При упоминании зарубежных автоматизированных систем управления предприятием имеет смысл сказать и о принятой классификации возможностей программных продуктов, которые относятся к данной категории.

2.3 Внедрение информационной системы управления

В настоящее время информационная система управления предприятием представляет из себя автоматизированную систему управления предприятием (АСУП) и носит название ERP (англ. Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия).

Как и при любом серьезном преобразовании на предприятии, внедрение автоматизированной системы управления предприятием, сопровождается рядом проблем, возникающих при таких сложных процессах.

Облегчение процесса внедрения информационной системы и повышения дальнейшей её эффективности обеспечивается заблаговременным выявлением возможных проблем, их анализом и разработкой путей решения. Некоторые проблемы, которые возникают в процессе внедрения системы, довольно глубоко изучены, охарактеризованы и имеют результативные методы решения.

Рассмотрим основные проблемы и задачи, зачастую возникающие при внедрении информационных систем управления предприятием, и рекомендации по их решению.

Особого внимания при решении требуют следующие задачи и проблемы:

1) Проблема менеджмента на предприятии;

2)      Проблема частичного или полного преобразования структуры предприятия;

)        Проблема изменения технологии бизнеса в различных аспектах;

)        Проблема сопротивления сотрудников предприятия;

)        Проблема нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием;

)        Проблема формирования квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, проблема выбора сильного руководителя группы.

)        Далее рассмотрим данные проблемы подробнее:

)        Проблема менеджмента на предприятии.

Данная проблема заключается в отсутствии постановки задачи менеджмента на предприятии. Она является наиболее значимой и сложной при внедрении информационной системы управления предприятием. Эта проблема затрагивает не только методики управления, но и психологические и философские аспекты. Как показывает практика российских предприятий менеджмент на предприятии сводится к самостоятельному управлению руководителем, который зачастую основывается на собственном опыте, интуиции и весьма посредственно структурированных данных о состоянии и динамике предприятия. положительные результаты деятельности предприятия в целом, а также положительные результаты внедрения автоматизированной системы управления во многом зависят от грамотно поставленных задач менеджмента. Соответственно главной задачей для успешного внедрения информационной системы управления предприятием является формализация всех контуров управления, которые предстоит подвергнуть автоматизации.

Проблема частичного или полного преобразования структуры предприятия.

Перед внедрением информационной системы управления предприятием необходимо реорганизовать структуру предприятия.

Для успешного внедрения информационной системы управления и рационально организованной деятельности предприятия необходимо упорядочить его организационную структуру, рационализировать производственные и логистические издержки, сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Решить эти задачи возможно путем полного и достоверного обследования предприятия во всех аспектах его деятельности, в результате которого будут обнаружены те сегменты структуры предприятия, которым объективно требуется реорганизация. Причем реорганизация таких локальных сегментов не должна повлечь за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Проблема изменения технологии бизнеса в различных аспектах

При построении эффективной информационной системы возникает потребность в изменении принципов ведения бизнеса и технологии работы с информацией, изменения вносятся также в существующую технологию планирования бюджета и контроля и в управление бизнес-процессами.

Самыми главными особенностями эффективной информационной системы являются модули управленческого учета и финансового контроля. Подразумевается наделение функционального подразделения полномочиями центра финансового учета, с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Таким образом, повышается ответственность руководителей таких функциональных подразделений и создается эффективный инструмент контроля за исполнением отдельных планов и бюджетов.

Информационная система управления предприятием предоставляет руководителю актуальную и достоверную информацию обо всех сферах деятельности компании без временных задержек и лишних посредников.

При введении в действие информационной системы управления предприятием рабочий процесс не упрощается, так как существенное сокращение бумажной волокиты ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность предприятия в целом, а все это требует большей собранности, компетенции и ответственности исполнителей. Вместе с этим может появиться необходимость реорганизации технологических процессов и организационной структуры предприятия, так как существующая производственная база может не справляться с новым потоком заказов.

Проблема сопротивления сотрудников предприятия.

Внедрение информационной системы управления может сопровождаться активным сопротивлением сотрудников на местах, что может препятствовать работе консультантов и тормозить процесс внедрения. В большинстве случаев это вызвано страхом перед нововведениями, консерватизмом.

Проблема нагрузки на сотрудников во время внедрения информационной системы управления предприятием

В процессе внедрения информационной системы сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии, которые являются дополнительной нагрузкой к повседневным рабочим обязанностям, что увеличивает нагрузку на сотрудников.

Проблема формирования квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, проблема выбора сильного руководителя группы

Одной из главных задач при внедрении крупных информационных систем автоматизации управления является формирование рабочего ресурса, который будет осуществлять внедрение и сопровождение системы. Для этого на предприятии необходимо сформировать небольшую рабочую группу, состоящую из 3-6 человек, которая пройдет максимально полное обучение работе с системой и будет внедрять и сопровождать систему на предприятии. Залог успешной реализации проекта внедрения системы зависит не только от сильной рабочей группы., но также и от руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель должен обладать глубокими знаниями и опытом в области базовых компьютерных технологий, а также в области ведения бизнеса и управления.

Предпосылки создания проекта, задачи, цели и его внедрение.

Уже в конце 90-х годов компания ООО «ФинЭстра» приняла стратегическое решение применения ИТ-решения для повышения эффективности бизнеса. Но применить и реализовать в жизнь свой проект компании так и не удалось по ряду причин. Увеличение количества заказов и повышенное внимание к компании со стороны государства все-таки заставили руководство ООО «ФинЭстра» создать свой проект и поставить задачи по его внедрению. Компании нужно было развиваться и показывать высокие и качественные результаты, а для этого требуются новые подходы к ведению работы.

Долгое время расписание работ, проектные ведомости, занятость специалистов велись несинхронизировано, в разрозненных таблицах. Текущие процессы бизнеса зависели от человеческого фактора и были непрозрачны. В следствие этого руководители не могли обладать достоверной и оперативной информацией о текущем состоянии проекта, это отрицательно отражалось на на скорости принятия решений.

В связи с данными обстоятельствами компанией было принято решение о создании единой Информационной системы управления предприятием (ИСУ).

ИСУ создавалась для достижения следующих целей:

1)   Совершенствование процессов принятия стратегических и оперативных решений по развитию бизнеса;

2)      Сокращение затрат и сроков выполнения заказов;

)        Повышение эффективности деятельности компании.

Залогом успешного достижения вышеуказанных целей является выбор наиболее подходящей информационно-технологической платформы. В этот период большая часть компании использовала решение BAAN, но ОКБ Сухого необходима была система, которая была способная эластично реагировать на вводимые изменения и расширения, поэтому в результате был выбран комплекс бизнес-приложений Oracle E-Busienss Suite.

Для создания единой Информационной системы управления предприятием перед ООО «ФинЭстра» были поставлены следующие задачи:

1) создание и внедрение технологии взаимного обмена информацией руководства ОКБ, руководителей проектов, управленческих служб, представителей заказчиков, сторонних исполнителей и всех других участников проектов; интеграция с существующими в компании системами. Создание интегрированного информационного пространства управленческого планирования и контроля, в котором разработчики бюджетов и контролеры их исполнения могут совместно вырабатывать стратегические и операционные планы;

2)      создание единого информационного пространства для планирования работ по проектам;

)        создание системы заблаговременного уведомления о возможных срывах сроков реализации проектов;

)        внедрение прозрачного управления проектами и ресурсами путем синхронизации с системой календарно-сетевого планирования и системой управления данными об изделии.

Процесс внедрения системы был разделен на несколько этапов. Особое внимание было уделено в первую очередь таким процессам, как управление проектами и контрактами, финансами, корпоративное планирование и управление персоналом

В состав проекта входят следующие подсистемы:

1)   Система корпоративного планирования (планирование, разработка и контроль исполнения бюджетов, прогнозирования, сценарного моделирования и анализа финансовых, натуральных и др. показателей);

2)      Система управления проектами и контрактами (договорная работа с заказчиками и соисполнителями, анализ отклонений сроков и стоимости выполнения работ)

)        Система управления персоналом (управление организационными структурами и штатным расписанием, кадровым составом);

)        Система управления документооборотом (согласование договоров, регистрация и контроль приказов и распоряжений, регистрация входящих документов);

)        Система управления производством (планирование работ, оперативное планирование, учет затрат, управление летными испытаниями, ремонтами);

)        Система управления финансами (регистрация первичных документов, формирование кредиторской и дебиторской задолженности, банковских счетов, оперативное планирование денежных средств и т. п.);

)        Система информационно-аналитического обслуживания руководства (набор панелей управления для руководителей разных уровней и направлений).

Структура представленного нами решения выглядит следующим образом (рисунок 7).

Особенности решения

1. Основа деятельности компании-заказчика - ERP-система была выбрана для управления конструкторским бюро, которая занималась возданием проектов самолетов;

2.      Плотная интеграция с существующими в компании информационными системами (OpenPlan в части календарно-сетевого планирования проектов; EMC Documentum в части электронного документооборота) и «Парус» (в части бухгалтерского и налогового учета).

Результаты проекта.

Созданная информационная система позволила компании:

- прогнозировать изменения сроков и бюджета;

-      создать единое информационное пространство для планирования работ по проектам;

-      сформировать консолидированный проектный бюджет;

-      автоматиззировать процессы разработки и согласования договоров.

Рисунок 7 - Структура решения

         Функциональная миграция системы в условиях реорганизации юридического лица.

С 1 января 2013 г. деятельность ООО «ФинЭстра» потерпела некоторые реорганизационные процедуры. В процессе слияния была необходима важная реорганизация работы компании, объединение бизнес-процессов в одну систему, переход к определенным правилам работы. Важно было поменять информационную систему в связи с юридическими, финансовыми и функциональными корректировками. Помимо этого, было принято решение изменить аппаратную инфраструктуру, т. к. существовавшая на тот момент уже не справлялась с нагрузками.

Состав проекта

Проект состоял из нескольких этапов:

1. Анализ - 2 мес.

2.      Построение - 2 мес.

3. Тестовая миграция - 1 мес.

4.      Промышленная миграция - 0,5 мес.

.        Стабилизация - 1 мес.

В результате весь проект занял 6 месяцев и в праздничные дни января 2013 г. система была запущена в реализацию.

В процессе существования проекта над всеми модулями системы был проведен анализ и практически во все внесены изменения для лучшей интеграции в структуру предприятия. Также была заменена система, работавшая в сфере бюджетирования (представленная в Приложении А), новая система построена на базе Oracle Hyperion Planning.

Особенности решения.

Сложность проекта заключалась в невозможности вносить изменения в «живую» систему, она должна была отстаиваться рабочей для обеспечения повседневной деятельности ОКБ. Поэтому была создана тестовая копия системы, на которую вносились изменения и производились доработки. После аппаратной миграции с сервера баз данных с ОС HP-UX на новое оборудование с ОС Linux появилась возможность создать несколько тестовых вариантов систем, что в итоге помогло избежать негативных последствий при окончательной миграции ИСУ.

Результаты проекта

Миграция системы состоялась в январе 2013 года, в праздники и заняла всего 5 дней. В итоге все рабочие процессы перешли на новую структуру в срок. Сейчас старая система доступна для некоторых специалистов в режиме «чтения» для возможности использовать предыдущую отчетность и т. п.

2.4 Использование нормативной модели структуры системы при анализе и синтезе системы управления

После того как сформирована необходимая иерархическая структура управления, создаются блоки отвечающие за конкретные функции управления. При взаимодействии данных блоков выполняется главная задача системы - управление фирмой.

Единицей организационной структуры является структурный модуль. Среди основных параметров структурного модуля можно выделить следующие:

-      реализация заданной цели

-      сопоставимость с другими частями,

-      возможность применения в различных сочетаниях.

Моделирование взаимодействия структурных модулей предусматривает три среза:

-      по степени разнообразия результатов (промежуточный, замыкающий, исходный),

-      по определенным видам деятельности (реконструкция функции, выбор режима, защита режима),

-      по видам элементов функционирования системы (вход, выход, процессор).

В итоге получается некая структурная решетка с размерами , каждый узел которой - объединение конкретного вида деятельности, типы результата и элементы функционирования системы.

В зависимости от вида деятельности решения и управление в процессе их реализации связаны с:

-      реконструкцией функции (инновационная деятельность),

-      с выбором режима (инфраструктурная деятельность),

-      с защитой выбранного режима (эксплуатационная деятельность).

Инновационная деятельность имеет связь с промежуточными полезными итогами деятельности, инфраструктурная деятельность - со всеми видами результатов, а эксплуатационная деятельность исключительно с начальными и замыкающими полезными итогами работы. В структурных модулях и системе можно выделить два типа входов - материальный и информационный и один тип выхода.

Структурные модули, которые объединены сильной зависимостью от одного фактора, будут составлять пять структурных блоков.

У1 - привязка ограничений внешней инфраструктуры к условиям деятельности фирмы;

У2 - реализация тиража продукции (услуг);

У3 - синтез образцов изделий, услуг;

У4 - обеспечение процесса создания тиража продукта;- общее руководство фирмой.

Основываясь моделью структурных модулей, есть возможность построить контуры принятия решений для различных видов деятельности фирм. В общем случае такой контур представлен на рисунке 8.

Рисунок 8 - Контур принятия решения

В каждом блоке базовой структуры благодаря контуру принятия решений можно выявить группы непересекающихся решений и на основе этой информации определить группы подразделений, их взаимодействие и подчиненность, области ответственности и полномочия. Применительно к конкретному виду деятельности контур принятия решений можно видоизменить или детализировать. Таким образом, эта схема показывает организационные и экономические условия получения полезных результатов из ресурсов.

В таблице 7 представлена еще одна задача модульного проектирования - это определение области ответственности каждого структурного модуля и характера его деятельности.

Таблица 7 - Соответствие структурных блоков и характера решений

Так, в блоке У1 можно обозначить две группы структурных модулей: первая (У11, У12, У13) - привязки при планировании деятельности фирмы ограничений на деятельность блоков У2 и У4 в форме плановых заданий для них, вторая группа (У14, У15) на фазе выполнения плана компенсирует возможные изменения внутренней и внешней среды.

В блоке У2 - три типа структурных модулей (по назначению продукции и услуг, условиям их поставки и обеспечению устойчивости в эксплуатации).

В блоке У3 выделено две группы модулей: (У31, У32, У33) - формирование изделия и его техническое и организационное обеспечение, (У34) - изменение изделия и его ресурсного обеспечения (например, модернизация его).

В блоке У4 выделяются три структурных модуля. На стадии планирования эти модули У41, У42, У43 отвечают за распределение входящих потоков, а на стадии выполнения плана резервируют продукты и оснащение, необходимые для функционирования системы.

По фазам принимаемых решений можно выделить два вида блоков, т.е. всего шесть видов структурных звеньев. Следовательно, в модели нормативной структуры управления выделены 17 типов структурных модулей, для каждого из которых теоретически можно установить основные направления деятельности, область ответственности и характер принимаемых решений.

Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента.

При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.

3. Пути совершенствования системы управления на предприятии

Способы усовершенствования системы управления на предприятии

Основной подход к усовершенствованию системы управления предприятием включает в себя работу с такими параметрами как длительность цикла управления и качество принимаемых решений. Здесь имеет место противоречие: при стремлении сократить длительность цикла управления, при заданной производительности СУ, необходимо уменьшить объем обрабатываемой информации. Это приведет к снижению качества решений.

Рассмотрим основные методы совершенствования систем управления:

1. Оптимизация численности состава управления. Долгое время для увеличения производительности управленческого персонала его численность увеличивалась, так как большее количество людей способно обработать большее количество информации за единицу времени. Однако впоследствии количество информации подлежащей анализу при принятии решений увеличилось настолько, что вышло за рамки человеческих способностей, сделав увеличение численности менеджерского состава не эффективным.

2. Применение новых методов организации работы СУ. При помощи метода параллельного сетевого планирования и использования электронный системный анализ можно значительно сократить время внедрения принятого решения. Происходит это за счет того что на основании предварительных распоряжений ЛПР (лицо принимаемое решение), не дожидаясь окончательного распоряжения в нижестоящих органах, начинается выработка решений и предварительного планирования.

. Использование инновационных методов решения управленческих задач. Это направление усовершенствования направлено на получение более качественных решений, однако при этом требует больше временных затрат.

. Изменение структуры СУ. Для повышения производительности СУ, необходимо усложнить ОУ. Это происходит путем замены структуры УС с более простой на более сложную, в большинстве случаев, иерархического типа, в результате такой замены функции управления перераспределяются между большим числом элементов. Изменением структуры можно так же считать упрощение ОУ или введение функции обратной связи.

. Перераспределение функций и задач в УС.

Система работает таким образом что если подчиненные УС не могут решать широкий спектр задач, то центральный управляющий орган будет работать с перегрузкой, и наоборот. Здесь необходимо найти оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий. Единовременно решить данную задачу практически не возможно из-за непрерывного изменения функций и задач управления.

. Механизация управленческого труда. Данные и информация анализируемая при принятии решений всегда находится на определенном материальном носителе. Это необходимо для хранения, передачи и работы с информацией. Соответственно усовершенствование средств механизации позволят существенно улучшить показатели эффективности этой части управления.

. Автоматизация управления. Автоматизации заключается во внедрении и применении ЭВМ для усиления интеллектуальных возможностей ЛПР, сокращения временных затрат на обработку необходимых данных и, как следствие, повышения эффективности работы ЛПР.

3.1 Разработка стратегии развития предприятия

Чтобы компания добилась успеха у нее должна быть четко выработанная стратегия!

Разработка стратегии развития предприятия - это определенная разработка принципов желаемого состояния организации: что мы видим, какая у нас миссии и какие цели, ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности), какие конкретные мероприятий по применению сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

. Целью разработки стратегии предприятия - является повышение управляемости бизнеса с помощью вовлечения и переобучения персонала в принятие управленческих решений.

. Решаемые задачи:

определить выработку образа компании в будущем;

определяется миссия, карты целей и счетные карты показателей;

необходимо разработать план реализации стратегии на 5 лет.

определить план-график реализации стратегии на 1 год.

В ходе разработки стратегии определяются:

какие сильные и слабые стороны могут быть важны в деятельности предприятия;

какая может быть вероятность в привлекательности возможностей и угроз;

необходимо определить следственные связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами;

необходимо определить карта решений сильных и слабых сторон и возможностей, сильных и слабых сторон и угроз;

определяются оперативные цели развития компании, как стратегические, так и среднесрочные;

показатели, за разные периоды, характеризующие цели;

все этапы последовательности и трудоемкости выполнения решений и исполнители несущие ответственные.

. Технология разработки стратегии развития компании

На предварительном этапе создается приказ по предприятию о создании рабочей группы, которой объясняется и показывается каким образом будет проводиться данная разработка стратегии.

На первом этапе разработки стратегии определяются сильные, слабые стороны системы предприятия внутри - проводиться каждым экспертом самостоятельно на основе специального шаблона.

На втором этапе разработки стратегии определяются возможности и угрозы в развитии бизнеса касающиеся внешней среды предприятия - проводиться также каждым из экспертов самостоятельно.

На третьем этапе разработки стратегии необходимо определить (ССВУ), т.е. дать экспертную оценку сильных и слабых сторон, возможностей и угроз - эксперты вместе совместно определяют, что из предоставленного совокупного перечня на самом деле может являются сильными (слабыми) сторонами, возможностями (угрозами), и эти же классифицируют их по аналогичным параметрам. В результате этого получается сгруппированный перечень, и из каждой конкретной категории выбирается по одному выражению, а остальные заносят в транскрипции.

После этого эксперты проводят оценку, собирают, систематизируют и анализируют каждый самостоятельно.

Можно подвести и итоговую оценку - методом средней арифметической, либо в учетом веса (от 0 до 1) отдельного эксперта.

Ранжированный перечень ССВУ будет являться результатом третьего этапа.

На четвертом этапе разработки стратегии определяется разрабатываемый шаблон для установления причинно и следственных связей.

На этом этапе необходимо разработать и раздать шаблон всем экспертам для проведения оценки и далее разработки причинно-следственных связей. Обобщая правило данного этапа - это выявление связей между двумя объектами, потом выявляются связи между собой, ну а затем обратные связи.

На пятом этапе разработки стратегии определяется необходимо установить причинно-следственные связи возникновения угроз, между сильными сторонами и потенциальной вероятностью развития бизнеса.

Подводя итог этого этапа, то здесь проводиться общее коллективное совещание с экспертами и таким образом все вместе дают оценку наличия причинно-следственных связей.

На шестом этапе разработки стратегии определяется подготовительный этап шаблона матриц для экспертной оценки каких- то возможных решений.

На этом этапе готовятся таблицы возможных решений и эксперты самостоятельно определяют наличие на их взгляд связи между тем или иным фактором - ставя в клетку знак "+" или оставляя его пустым.

На седьмом этапе разработки стратегии определяется сама экспертная оценка решений, которые могут возникнуть на пересечении строк и столбцов в матриц - ее должны определять эксперты сначала индивидуально, ну а затем на общем собрании.

На восьмом этапе разработки стратегии происходит расчет сбалансированности всех возможных решений и происходит формирование рекомендаций по их усилению, ослаблению загруженности ресурсов или излишних надежд на перспективы или сильные стороны. Определяется как процентное отношение числа найденных решений к числу возможных решений.

На девятом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / возможности (ССВ). В итоге на данном этапе определяется набор решений для того чтобы понять как использовать сильную сторону для достижения возможности?

На десятом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле Сильные стороны / угрозы (ССУ), где в итоге проводится корректировка возможных решений в поле ССВ и результатом данного этапа является набор решений, таких как:

. Предупреждение появления угрозы с помощью использования сильной стороны?

. Что делать, если угроза наступила?

. И если такая угроза наступила, то что можно сделать чтобы сильная сторона не смогла превратится в слабую?

На одиннадцатом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по возможным решениям в поле (СЛСВ) слабые стороны / возможности и делается корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ. Результатом данного этапа является набор решений:

. Как поправить слабую сторону, для того чтобы перевести ее в сильную для достижения возможности?

. Что необходимо сделать для того, чтобы слабая сторона не смогла помешать осуществлению возможности?

На двенадцатом этапе разработки стратегии происходит мозговой штурм по всем возможным решениям в поле Слабые стороны / угрозы (СЛСУ), корректировка возможных решений в поле ССВ, ССУ, СЛСВ и результатом этого является набор решений:

. Что можно сделать со слабой стороной для предупреждения возможности появления угрозы?

. Что можно сделать со слабой стороной, если угроза все-таки появится?

На тринадцатом этапе разработки стратегии идет формирование матриц сильных сторон возможности (ССВ), сильных сторон угрозы ССУ, слабых сторон угрозы (СЛСУ), слабых сторон возможности (СЛСВ) с установленными решениями в итоге.

На четырнадцатом этапе разработки стратегии создается разработка главных руководящих принципов, стратегических, долгосрочных и среднесрочных целей предприятия, миссии, ценности. Глобальным предназначением организации, является то, что называют «видением», т.е. каким может быть социально существенный вклад организации в развитии региона, отрасли, страны.

Что касается миссии, то это - основная или общая цель деятельности компании, в которой четко выражающая причины ее бытия, ее общественно-социальную принадлежности. На сегодняшний день уже почти все фирмы, которые достаточно процветают на рынке, официально выразили свою миссию в письменном виде - т.е. в форме программного заявления. Если миссия утверждена. То она определяет всю деятельность организации: от начала планирования до конечной стадии сбыта готовой продукции или предоставления услуг. Ценности компании - это ключевые ориентиры, которые компания декларирует.

В компании существуют руководящие принципы - это то, чем располагает компания или предполагает пользоваться компания для достижения своих целей. Карта стратегии компании может формироваться в соответствии с определенной типовой формой. На ней обязательно должны быть указаны стратегические цели организации и основные причинно-следственные связи между ними по клиентской базе, в разрезе финансовой, внутренней и перспективе персонала. На карте стратегии не должно превышать количество целей, равное примерно 3-5 по каждому разделу. А количество связей причинно-следственных следует делать минимальным. Ни в коем случае на карте стратегии запрещено указывать проекты, процессы и функции, выполняемые в организации. Формулировки целей должны иметь обобщенный характер. В целом по организации счетная карта формируется в соответствии с определенной формой. На счетной карте организации указываются стратегические цели (переносятся из карты стратегии), измеряемые показатели достижения стратегических целей, целевые критерии достижения стратегических целей с детализацией на планируемые периоды, привязка с бизнес-процессам первого уровня.

На пятнадцатом этапе разработки стратегии происходит определение среднесрочных, долгосрочных и стратегически важных сроков реализации решений.

Здесь в обязательном порядке определяется руководители проекта введения стратегических мероприятий, проводится анализ дублирования мероприятий, а также оценивается трудоемкость выполнения мероприятий.

Шестнадцатый этап разработки стратегии позволяет определить последовательности реализации решений в достижении возможностей (ССВ+ССУ) (срок, ответственный, исполнители, ранг), которая основывается на установленной причинно-следственной связи, а затем экспертной оценке важности и привлекательности.

этап разработки стратегии происходит последовательная реализации принятых решений для предотвращения угроз (СЛСУ+СЛСВ).

Данная последовательность разрабатывается учитывая дерево причинно-следственных связей.

этап разработки стратегии Балансировка ресурсов и сроков

Сущность процедуры балансировки состоит в выравнивании загрузки руководителей структурных подразделений в рамках совмещения работ по развитию и текущей деятельности.

Девятнадцатый этап разработки стратегии подразумевает принятие и утверждение приказа и конкретных концепций генеральным директором.

Если необходимо может оформится приказ по изменению организационной структуры.

3.2 Разработка новой системы управленческих функции в структурных подразделениях ООО «ФинЭкстра»

На предприятия ООО «ФинЭстра предлагается разработать и ввести новую систему управленческих функций в структурных подразделениях При организации работы линейного персонала ООО «ФинЭстра» рекомендуется внедрить элементы проектного управления (рис. 9).

Согласно рисунку 9 организационная структура компании меняется и теперь производственные управления, которые входят в эту компанию будут расформировываться. Теперь места начальников в данной структуре будут занимать проектные управляющие (так называемые начальники потоков). Такие управляющие производственных потоков будут руководить строительством конкретных объектов, оказывать ремонтные работы и будут нести полную ответственность за качество выполненной работы и за сроки возведения таких объектов. Представленная выше структура будет обеспечивать переход ответственности за качество выполненных работ и установленные сроки возведения объектов от групповой ответственности к индивидуальной ответственности, это влияет, как показывает опыт зарубежных стран положительно на организацию работ в компании. (рис. 9).

Рисунок 9 - Организационная структура ООО «ФинЭстра» после первого этапа реструктуризации (составлено автором)

Далее можно сказать, что такая структура создаст если небольшую, то значительную экономию накладных расходов, так как многоуровневая структура финансово зависима (центральное управление компании, функциональные управления производственных управлений). Основным недостатком такой организационной структуры является значительная степень продублировки полномочий в компании. В связи с этим можно сказать, что переход на более плоскую организационную структуру будет решать такую проблему, как заниженность диапазона контроля в данной организации.

Первый этап реструктуризации.

Модернизация организационной структуры необходима для устранения ряда недостатков, которыми обладает данная структура. Первый этап модернизации включает в себя переход к проектно-ориентированной работе линейного персонала, т.е. замену руководителей производственных подразделений на руководителей проектов (объектов). При этом руководители проектов являются полностью ответственными за качество и сроки выполнения проектов, что в свою очередь освобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений.

Для перехода к проектно-ориентированной работе необходимо прежде приступить к модернизации организационной структуры по трем направлениям: техническому, производственному, экономическому.

Модернизация экономического блока и его существенное развитие нацелена на предоставление руководству предприятия более достоверной информации о текущем состоянии дел в компании, перспективах её развития и ситуации, складывающейся на рынке. Следовательно компания сможет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры, эффективно управлять расходами, осваивать смежные рынки телекоммуникационных услуг.

В настоящее время большую роль в функционировании коммерческих предприятий играет маркетинг. Рынок требует постоянного исследования для того, чтобы успешно функционировать на нем.

Нестабильная экономическая ситуация отрицательно влияет на заключение договоров установки оборудования, так как у многих заказчиков отсутствуют средства на установку крупного и дорогостоящего оборудования. Даже уже по заключенным договорам и выполненным объектам работ заказчик не всегда рассчитывается своевременно. Поэтому для дальнейшего успешного функционирования на рынке требуются новые пути развития.

Модернизация производственного и технического блоков позволит нормализовать ситуацию с управлением в организации. После осуществления модернизации структуры по трём направлениям осуществляется переход от дивизиональной структуры компании к проектно- ориентированной работе линейного персонала, замена руководителей производственных подразделений на руководителей проектов (объектов), ответственных за качество и сроки выполнения проектов, что в свою очередь освобождает большое количество служащих, работавших в функциональных подразделениях производственных управлений и частично в управлении технической комплектации.

Таким образом, при проведении первого этапа модернизации организационной структуры основная нагрузка приходится на кадровые службы. Также изменения способов работы будут происходить в сфере линейных менеджеров. Соответственно следует поставить задачи повышения квалификации и образования линейных руководителей.

Так как первый этап реструктуризации связан со значительными изменения всех формальных отношений внутри фирмы, следует принять во внимание и изучить все многообразие неформальных отношений сложившихся в компании. Данных этап реструктуризации считается наиболее сложным еще и по той причине, что происходят кардинальные изменения устоявшихся связей и способов взаимодействия. Однако на первом этапе реструктуризации есть благоприятная возможность создать новую организационную структуру предприятия.

Второй этап реструктуризации.

Второй этап модернизации включает в себя создание сетевой модели организации. На данном этапе необходимо выполнить следующие задачи:

- сформировать эффективный управляющий офис;

-      формализовать отношения с поставщиками и субподрядчиками;

-      выделить из своего состава собственных производителей оборудования

-      сформировать или присоединиться в сети рекламного агентства

На организационной структуре нашей организации эти изменения отразятся следующим образом. Произойдет преобразование собственных производителей необходимых материалов в самостоятельные бизнес единицы и выведение их за пределы организации. Преобразование и ослабление экономического блока управления организации произойдет за счет передачи его функций по маркетингу, разработке стратегий, заключению долгосрочных договоров управляющему офису. Все финансовые отношения с заказчиком будут вестись в управляющем офисе. В самой организации будет вестись разработка оперативных планов, отдел кадров, подготовка сметной документации по себестоимости продукции и бухгалтерия.

Таким образом, на заключительном этапе преобразований организационная структура предприятия приобретет вид, изображенный на рисунке 10.

Важную роль при при формировании управления телекоммуникационными сетями играет подбор кадров. Для эффективной работы в состав высшего руководства должны входить как руководство организации так и работники со стороны. Так в целях повышения производительности труда возможно назначение генерального директора и начальника производства в состав управляющего офиса, для реализации не только целей организации, но и сети в целом.

3.3 Оценка эффективности внедренной системы управления

Следующим шагом станет расчет экономического эффекта от предложных ранее мероприятий. Так же учету необходимо подвергнуть уровень качества осуществления функций. Это позволит сопоставить реальный качественный эффект от осуществляемых функций и необходимые затраты на воплощение их в жизнь. Источниками базовой информации стали данные по работе предприятия и нормативная литература.

Для удобства оценки и анализа основных функций, значимости и затрат на осуществление функций, а также уровень качества их выполнения, целесообразно свести в таблицу 8).

Таблица 8- Сводная таблица основных функций управления

Таким образом, функционально-стоимостной анализ управленческих функций управления ООО «ФинЭстра» выявил несоответствие качества выполняемых функций их затратам. Для чего перераспределить затраты на выполнение функций в соответствии со значимостью.

Диаграмма, приведенная на рисунке 10, позволяет наглядно определить функции, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществляемых функций.

Рисунок 10 - Диаграмма соответствия уровня качества и значимости основных функций управления

В данном случае качество можно считать заниженным, так как выполнение функции «Оценка и выявление тенденций на финансовых рынках» (3) не соответствует значимости.

На рисунке 11 наглядно отображена построенная функционально-стоимостная диаграмма основных функций, основанная на проведенном управленческом финансово-стоимостном анализе. Эффект дало усовершенствование функциональных обязанностей отдела.

Рисунок 11 - Функционально-стоимостная диаграмма основных функций после проведения управленческого финансово-стоимостного анализа

Проведенные преобразования необходимо отразить в отчете для качественной оценки результатов управленческого функционально-стоимостного анализа ( табл. 9).

Таблица 9 - Отчет о результатах управленческого ФСА (функционально-стоимостного анализа управления предприятием

В результате проведенного управленческого финансово-стоимостного анализа возможно сократить затраты на выполнение функций управления в целом на 93 000 руб. в год или на 15%.

Таким образом, эти результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.

Экономический эффект от внедрения мероприятия составит 93 000 руб. в год. Затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составят 87 000 руб.(табл. 10).

Таблица 10 - Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры ООО «ФинЭстра» принимается.

3.4 Управление затратами - как один из методов совершенствования системы управления на предприятии

В современная условиях рыночная экономика задает конкретные задачи перед организацией по поводу перехода к функциональной системе управления. В динамично развивающемся рынке, постоянно растущего уровня конкуренции в условиях быстрого развития внешней среды, товаров и услуг, которые с каждым днем все сильней совершенствуются предприятиям и организациям становится очень сложно эффективно и рационально организовывать свою деятельность. В строительных компаниях немаловажным является грамотное использование энергоресурсов и верный выбор электрооборудования. В связи с тем, что цены на тарифы, ресурсы и электрооборудование постоянно растут, компании необходимо принимать радикальные управленческие решений. Немаловажным является постановка задачи об экономии энергоресурсов в производственных процессах, особенно в строительных компаниях. Как известно основной целью деятельности любого предприятия является извлечение положительного экономического результата, т.е. прибыли. Можно сказать, что на любом действующем предприятии (организации) находятся резервы для снижения затрат до уровня близкого к оптимальному. Это несомненно позволит предприятию достигнуть роста экономической эффективности и соответственно увеличению конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Совершенствовать структуру производства и сбыта продукции можно с помощью постоянной работы с затратами, которые направлены на оптимизацию, продвижению товаров и услуг на рынок, а также способствует обеспечению устойчивого финансового развития предприятия. Управлении затратами является необходимой частью экономической работы предприятия.

Сегодня это может выступать в качестве действенного инструмента, с помощью которого можно угадать возможные изменения на рынке, провести планирование желаемые результатов деятельности организации, а также выявлять наиболее эффективные варианты, пути их достижения. При изменчивом рынке, необходимо создавать эффективную систему управления затратами. В связи с этим многие компании направляют свою деятельность на поиск оптимальной программы по составлению и целесообразному управлению затратами.

На проблемы управления затратами особое внимания уделяют многие ученые.

Правильное и эффективное управление затратами в организации (фирме) дает возможность получения высокого экономического результата, хотя он не сводится только к снижению затрат, а распространяется на все части управления.

В России руководители и специалисты многих предприятий пришли к выводу, что для получения высоких результатов необходимо грамотное управление затратами во всех производственных процессах.

Одним из основных и приоритетных направлений снижения затрат на строительном предприятии является экономия электроресурсов, так как ни одно предприятие не сможет функционировать без них. В современных условиях любое оборудование нуждается в электрообеспечении. Предприятие должно оплачивать поставленную электроэнергию. Энергетическим компаниям необходимо увеличивать объем сырья (топлива) для получения нужного количества и снабжения энергией предприятия, которым нужно больше, чем раньше.

В данной работе предлагается разработанный проект по снижению затрат на электроэнергию. В компании ООО «ФинЭстра» в состав которой входит деревообрабатывающий цех. Производство в данном цехе осуществляется по нескольким секциям, которые выполняют технологический процесс, т.е. поэтапно, тем самым сокращая затраты времени и увеличивая объемы производимой продукции.

Еще при советском союзе предприятия оплачивали активную и реактивную электроэнергию. На сегодняшний день ведется учет энергоресурсов только по активной мощности. Существуют формы оплаты, предоставленной электроэнергии следующие:

стандартная - по активной;

договорная - по активной и реактивной.

Автор предполагает для достижения наибольшего экономического эффекта, на ООО «ФинЭстра формой оплаты электроэнергии будет является договорная.

Проводится расчет нагрузок по методу упорядоченных диаграмм, мощность потребляемая данным цехом Sц = 450 КВА. Для того, чтобы уменьшить потребляемую реактивной мощности, по мнению автора, необходимо установить конденсаторные батареи в этом цеху по каждой секции (их всего четыре). Подключение произвести по индивидуальной схеме, что даст нам немалую надежность компенсации реактивной мощности во всей компании.

Стоимость покупки и установки одной батареи конденсатора КРМ-0,4-50УЗ, мощностью 50квар, предлагаемая заводом изготовителем составит 30000 рублей. Нам их понадобится четыре для каждой секции. Общая мощность четырех конденсаторных батарей составит 200 квар. Таким образом затраты на покупку и установку конденсаторных батарей в цехе будут составлять 120000 руб. Для того чтобы электроснабдить фирму устанавливается КТП (комплектная трансформаторная подстанция), ее мощность рассчитывается по средней мощности за максимально загруженную смену, равной 450 КВА (Килло× Вольт× Амперы) при учете конденсаторных батарей (КБ) и без их учета. Необходимо также рассчитать и учесть наилучший коэффициент загрузки трансформатора КТП, который даст не только увеличение срока службы, но и приведет к уменьшению потерь в трансформаторе.

При учете установке КБ, которая уменьшает полную мощность с 450 КВА до 300КВА, получаем расчеты, которые приведены в формуле (1):

ц, КБ=PЦ2+(Qц-QКБ)2 =250+(374-200)2 = 300 КВА, (1)

где Sц- полная мощность, потребляемая цехом с учетом конденсаторных батарей (КВА);

Рц- активная мощность, потребляемая цехом (кВт);ц-реактивная мощность, потребляемая цехом (квар);КБ-реактивная мощность конденсаторных батарей (квар);

Предприятие выбираем КТП с трансформатором 400КВА, его стоимость составляет 350000руб., т.к. она будет соответствовать оптимальному коэффициенту загрузки (2):

Кз=SцSКТП ≤0,8=0,67≤0,8,       (2)

где SКТП - полная мощность КТП (КВА);

Кз- оптимальный коэффициент загрузки.

Общая стоимость присоединения КТП и КБ составит:

350000руб.+ 120000 руб.=470000руб.

Если КБ будет отсутствовать и исходя из средней мощности за максимально загруженную смену, КТП устанавливается с трансформатором на 600 КВА, т.к. потребляемая цехом мощность составляет 450 КВА, рассчитаны по формуле приведенной ниже (3), и коэффициент загрузки соответствует оптимальному, её стоимость, предлагаемая заводом изготовителем равна 545000 руб.

Sц=PЦ2+(Qц)2 =250+(374)2=450 КВА (3)

Таблица 11 - Затраты и экономия с установка комплектной трансформаторной подстанции[10]

После того, как компания установила комплектную трансформаторную подстанцию можно сказать, что экономия мощности КТП, КВА с конденсаторной батареей составляет 200 КВА, а экономия в стоимости КТП с конденсаторной батареей составляет 195 тыс. руб. Экономия полной мощности в цеху составляет 150 КВА. Данные выводы мы предлагаем увидеть на рис. 12

Рисунок 12 - Экономия показателей установки КТП(составлено автором)

Далее целесообразно провести сравнительный анализ расходов на электроэнергию согласно двум методам выбора КТП.

На предприятии ООО «ФинЭстра» предлагается оплачивать потребляемую электроэнергию по активной и реактивной мощностям. Можно согласиться, что потребляемая активная мощность в обоих случаях будет одинаковая, то основной упор будем делать на учет реактивной мощности. Итак, тариф по оплате 1 квар = 3,5 руб.

При установке КБ:

За 1 час предприятие потребляет 174 квар реактивной мощности на сумму 609 руб., т.к.

учета =Qц-QКБ=374-200=174 квар.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 609*8=4872 руб.

За месяц 4872*4=136416 руб.

За год 136416*12=1636992руб.

Без установки КБ:

За час предприятие потребляет 374 квар, что составит 1309 руб.

За смену 1309*8=10472 руб.

За месяц 10472*4=251328 руб.

За год 251328*12=3015936 руб.

Таблица 12 - Затраты предприятия на потребление реактивной электроэнергии

Согласно проведенному выше сравнительному анализу автором сделан следующий вывод: предприятие, которое будет использовать конденсаторные батареи, сократит свои расходы по оплате электроэнергии на 1378,944 тыс.рублей в год.

Рисунок 13 - Затраты предприятия ООО «ФинЭстра» на потребление реактивной электроэнергии

Следующим этапом экономии электроэнергии станет установка осветительного оборудования.

На сегодняшний день предоставляется выбор двух основных видов осветительных ламп: это лампы накаливания и люминесцентные лампы. Срок службы ламп накаливания в 10 раз меньше чем у люминесцентных ламп, значит, предприятие может столкнуться с необходимостью частой замены (каждые полгода) ламп накаливания.

Для эксплуатации осветительного оборудования в цехе сравнивалось два вида ламп. Цель данного этапа - выбор наиболее экономичного и выгодного варианта.

В соответствии с нормами СНИПА нужному световому потоку подходят:

лампа накаливания мощностью 750 Вт;

люминесцентная лампа мощностью 150 Вт.

Объем ламп - 20 штук. Затраты на покупку осветительного оборудования представлены в табл. 15 и на рис. 14.

Рисунок 14 - Лампы накаливания в деревообрабатывающем цехе:

Таблица 13 - Затраты на покупку осветительного оборудования

За 1 час 1 лампа потребляет 0,75 кВт, следовательно общее потребление всех ламп составит 15кВт на сумму 15*3=45 руб., т.к стоимость 1 кВт=3руб.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 45*8=360 руб.

За месяц 360*4=8640 руб.

За год 8640*12=103680руб.

Люминесцентные лампы:

За 1 час 1 лампа потребляет 0,15 кВт, следовательно общее потребление всех ламп составит 3 кВт на сумму 3*3=9 руб., т.к стоимость 1 кВт=3руб.

За рабочую 8 часовую смену на сумму 9*8=72 руб.

За месяц 72*4=1728руб.

За год 1728*12=20736руб

Таблица 14 - Плата предприятия за потребление электроэнергии осветительным оборудованием

Рисунок 15 - Плата за потребление электроэнергии

Делая выводы по последнему этапу экономии затрат на покупку и эксплуатацию ламп накаливания составят:

*1620 руб.+103680 руб.=106920 руб.

Совокупные затраты на покупку и эксплуатацию люминесцентных ламп составят:

руб.+20736руб.=52896 руб.

Согласно приведенным расчетам можно сделать вывод, что оптимальным решением проблемы освещения, будет является использование люминесцентных ламп, т.к. совокупные затраты на покупку и эксплуатацию составляют 52896 руб. по сравнению с совокупными затратами ламп накаливания 106920 руб. Экономия ровняется 54024 руб. Потребление электроэнергии люминесцентных ламп на 80% ниже чем у ламп накаливания.

Совокупный итог по уменьшению затрат на предприятии, можно сделать следующий:

1) В результате проведенных мероприятий, разбиения процесса производства по четырем одинаковым секциям мы добились подъема производства продукции и значительного снижения затраченного времени на полный производственный цикл.

) Дальнейший этап - электроснабжение деревообрабатывающего цеха. Рациональный выбор оборудования привел к уменьшению потерь мощности в токоведущих частях, снижению затрат на установку КТП с помощью подключения конденсаторных батарей на 75 тысяч рублей. Так же положительным эффектом стало более уменьшение выбросов в окружающую среду за счет сокращения мощности потребляемой электроэнергии. Подключение конденсаторных батарей дало экономию на потребление электроэнергии в цехе на сумму 1378,944 тысяч рублей в год.

) Грамотный выбор осветительного оборудования так же привел к положительному эффекту и позволил сократить совокупные затраты на 54,024 тысяч рубля в год.

Итак, при реализации, предложенного нами проекта итоговый результат при грамотной экономии энергоресурсов на предприятии строительного комплекса составил:

руб.+1378944 руб.+54024руб.= 1507,968 тыс.руб. в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление затратами, является сложным процессом деятельности предприятия. Только правильный синтез знаний, с использованием современных технологий и методик позволят предприятию быть конкурентоспособным и получать в результате хороший экономический эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате было рассмотрены используемые в сегодняшнем мире стандарты и системы управления предприятиями , принятые в этой области. К таковым относятся: ERP, MRP, MRP II, CSRP. Помимо этого приведена классификация самых распространенных на российском рынке систем.

Таким образом, было установлено, что на рынке ПО (программного обеспечения) имеются ERP-системы для наиболее обширного рыночного сегмента - малого и среднего бизнеса. Подобные системы имеют огромное преимущество по сравнению с универсальными системами стандарта ERP, созданных для крупнейших предприятий и холдингов, способных обслуживать несчетное количество пользователей. Таким преимуществом является цена, которая находится на уровне многих отечественных ИСУП, а так же в разы дешевле в плане внедрения по сравнению с ценой решений на базе ERP-систем.

В итоге были рассмотрены отличительные черты ERP-систем и последовательность внедрения, наиболее подходящие для малого и среднего бизнеса. Выводы удалось сделать на основе системы iRenaissance.ERP (Ross Systems), которая позволяет осуществлять управление и контроль в планировании производства, поставках сырья, оборудования, комплектующих изделий, а так же важной складской деятельностью, продажами и перевозкой.

В процессе внедрения информационных систем управления могут и возникают определенных вопросы, требующие индивидуального решения, так как каждая организация и предприятие уникальны в своей организационной специфике. Поисками дополнительных методов и способов решения и реализации таких нюансов занимается бизнес-консультант, обладающий необходимыми профессиональными навыками и опытом. С его помощью система будет выполнять свои функции в полном объеме и вызовет положительный эффект на всех уровнях.

После проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

1. Проект внедрения не может быть осуществлен и внедрен качественно и в срок без определения цели. Таким образом, самым первым вопросом и шагом является составление ясной и точной цели.

2.      Затраты на анализ предприятия до проектирования могут показаться бессмысленными, но они вполне окупят себя качеством и своевременностью выполнения проекта внедрения. Для этого необходимо привлекать консультантов-профессионалов своего дела, с хорошей репутацией, которые проведут качественный анализ предприятия и поставят конкретные задачи на основе, установленной на первом этапе, цели.

.        Так как необходимо избегать ошибок из-за некачественного выбора КИС, выделите достаточно времени и ресурсов (материальных, трудовых, финансовых) на выбор ПО (программного обеспечения), иначе ошибки приведут к непредвиденному удорожанию. Найдите несколько наиболее подходящих систем, но учтите, что рекламные материалы и маркетинговые приемы могут ввести в заблуждение. Самым лучшим вариантом является собственноручное практическое использование пробных версий, что даст лучший эффект и покажет все недостатки и выигрышные конкурентоспособные особенности. Разработать свои инструменты достаточно сложно и трудозатратно. Лучше довериться фирмам, специализирующимся в данной области. Их опыт наработан годами и большим количеством клиентуры. В итоге стоимость конечного продукта в реальности значительно ниже потраченных ресурсов. Такой особенностью обладают все продукты программного и интеллектуального труда.

.        Будет целесообразно назначить руководителя проекта по внедрению и наделить его высокими полномочиями, так как проект должен иметь самый высокий приоритет. При необходимости часть остальных коммерческих и организационных процессов отодвиньте на второй план, так как чем быстрее пройдет процесс внедрения, тем стремительнее фирма начнет скачек в развитии.

.        Среди коллектива должна быть атмосфера готовности к новому внедрению, чем повысите обучаемость в освоении технологии. Возможно, хорошим шагом будет назначение экспертов, которые пройдут курс повышения квалификации и почувствуют значимость. Свой опыт они передадут остальным коллегам, что приведет к безболезненному освоению технологии всем коллективом при минимальных затратах.

.        Стоит учесть и иметь виду, что процесс внедрения новой информационной системы бесконечен. Его можно приостановить, но не завершить, так как развитие информационных технологий постоянно предлагает пути оптимизации. Так же не стоит на месте и производственный процесс, который требует новых решений. Методы управления организацией так же могут значительно повлиять на информационную систему. Но не смотря на все сложности - это приведет к делаемому результату быстро и качественно, а так же поможет избежать многих ошибок и рисков.

В настоящее время на российском рынке имеется большой выбор систем высшего класса, и их число растёт с каждым днём. Вряд ли какую-либо отечественную разработку можно назвать ERP-системой, поэтому речь идёт только о зарубежных программных продуктах. Признанными мировыми лидерами в этой области и, несомненно, лидерами в России являются продукты R/3 компании SAP, Ваап IV компании Ваап и Oracle Application компании Oracle. Все они достаточно корректно локализованы и внедрены либо успешно внедряются в некоторых отечественных компаниях.

В результате имеется конкретный проект внедрения информационной системы управления предприятием. И результатом проекта явилось следующее.

Миграция системы состоялась в январе 2013 года, в праздники и заняла всего 5 дней. В итоге все рабочие процессы перешли на новую структуру в срок. Сейчас старая система доступна для некоторых специалистов в режиме «чтения» для возможности использовать предыдущую отчетность и т. п.

В работе также представлено использование нормативной модели структуры системы при анализе и синтезе системы управления. Эта модель может быть использована для решения задач анализа и синтеза структур управления. В первом случае сопоставление модели с существующей структурой позволяет оценить полноту заполнения управленческими функциями областей ответственности каждого структурного элемента. При синтезе модуль нормативной структуры - основа установления идентификационных характеристик, по которым проектируются новые подразделения в структуре.

В п. 3.3 проведена оценочная работа по внедрению системы и результатов ее эффективности. Ряд мероприятий позволил выявить экономический эффект от внедрения мероприятий составил 93 000 руб. в год. Затраты на осуществление мероприятия (оптимизация организационной структуры) составили 87 000 руб.(табл. 10).

Таким образом, эти результаты были достигнуты вследствие оптимизации организационной структуры предприятия.

Тогда, экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: 93000 : 87000 *100 = 106, 9 (%)

Таким образом, экономическая эффективность от внедрения мероприятия превышает 100%, значит проект по оптимизации организационной структуры ООО «ФинЭстра» принимается.

При совершенствовании системы управления нами также был представлен один из методов совершенствования системы управления на предприятии - управление затратами.

В России руководители и специалисты многих предприятий пришли к выводу, что для получения высоких результатов необходимо грамотное управление затратами во всех производственных процессах.

Одним из основных и приоритетных направлений снижения затрат на строительном предприятии является экономия электроресурсов, так как ни одно предприятие не сможет функционировать без них.

Итак, при реализации, предложенного нами проекта итоговый результат при грамотной экономии энергоресурсов на предприятии строительного комплекса составил:

руб.+1378944 руб.+54024руб.= 1507,968 тыс.руб. в год.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление затратами, является сложным процессом деятельности предприятия. Только правильный синтез знаний, с использованием современных технологий и методик позволят предприятию быть конкурентоспособным и получать в результате хороший экономический эффект.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1  Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2010.

2       Архипов Н.И. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР,2011.

         Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент: Краткий курс. - СПб,2008.

         В.В. Глущенко, И.И.Глущенко. Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Моск.обл.:ООО НПЦ «Крылья», 2011

         Виноградов С.Л. Контроллинг как технология менеджмента. Заметки практика//Контроллинг. 2012. №2.

         Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов, 2009. -400 с.

         Гоберман В.А., Гоберман Л.А. Основы производственного менеджмента: моделирование операций и управленческих решений. - М.: Юрист, 2010.

         Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2012. № 1.

         Е.Стоянова. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 2009.

10  Игнатьева А.В.,Максимцов М.М. Исследование систем управления. - М.:ПРИОР,2013.

11      Исследование систем управления / Коротков Э.М., ред. - М.: ИНФРА, 2010.

         Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2011. №2.

         Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика, 2009.

         Карпачев И. Налево пойдешь // Enterprise partner: корпоративные системы. 2009. №10.

         Карпова Т.П. Управленческий учет. Учебник для вузов. - М: Аудит ЮНИТИ, 2011.

         Компьютерно-интегрированные производства и CALS -технологии в машиностроении. - М.: Федеральный информационно-аналитический центр оборонной промышленности. 2012.

         Коротков Э.М. Исследование систем управления. - 2-е изд. - М.:Дека, 2010

         Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. - М.: ЮНИТИ,2010.

         Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2013. №1.

         Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. - М.: ГУ ВШЭ, 2010

         Мащенко В.Е. Системное корпоративное управление. - М. Юрист, 2011.

         Мишин В.М. Исследование систем управления. Учебное пособие, М.:ГАУ, 2011.

         Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент. - 2-е изд. - М.:ЮНИТИ, 2011.

         Мухин В.И. Исследование систем управления: Анализ и синтез систем управления. - М.: Экзамен, 2012.

         Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. - М.: Академический проект, 2010.

         Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. - М.: Академический проект, 2012.

         Орлов А.И. Устойчивость в социально-экономических моделях. - М.: Наука, 2013.

         Орлов А.И. Эконометрика. - М.: Экзамен, 2010.

         Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга. 2012.

         Орлов А.И., Волков Д.Л. Эконометрические методы при управлении ресурсами и информационная поддержка бизнеса для фирмы-оператора связи.№109 (176).

         Перекалина Н.С. Качество в системе маркетинга. М.: из-во «Система», 2013.

         Питер Дойль. Менеджмент. Стратегия и тактика, М., 2008.

         Развитие комплексной оценки управления качеством продукции/ П.Е.Беленький, М.А.Козориз, Ю.И.Кайфман и др.; отв.ред.С.Г.Галуза/ - Киев,2012.

         Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебник. М., 2011.

         Семь нот менеджмента, М.:»Дедал АРТ», 2010.

         Статистические методы повышения качества / Перевод с англ.: Под ред. Х.Кумэ. - М.: Финансы и статистика, 2009.

         Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. - М.: РДЛ, 2014.

         Уайт О. У. Управление производством и материальными запасами в век ЭВМ. - М.: Прогресс. 2012. - 302 с.

         Управление качеством продукции. Международные стандарты ИСО 9000 - ИСО 9004, ИСО 8402. - М.,2013.

         Управление качеством. Учебник под редакцией д.э.н. профессора С.Д.Ильенковой. М.-2013

         В.М.Родионова, Ю.Я.Вавилов, Л.И.Гончаренко и др./ Под ред. В.М.Родионовой. - М.: Финансы и статистика, 2010.

         Э.А.Уткин. Управление фирмой, М.: «Акалис», 2008.

         Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. - М.,2014.

Приложение А

Рисунок А - Новая представленная модель архитектуры решения построена на базе Oracle Hyperion Planning.

Приложение Б

Таблица Б - Динамика основных экономических показателей ООО «Финэстра»

Приложение В

Таблица В - Основные задачи ИСУП[2]