Анализ и оценка эффективности кадровой работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЩЕ-ОГРАНИЗАЦИОННЫЕ И ТРУДОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

1.1 Общая организационная характеристика предприятия ОАО ВПМЗ «Молот»

1.2    Анализ отрасли рынка гражданского оружия на территории Российской Федерации

1.3    Анализ особенностей трудовой деятельности на предприятии

2.      АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

2.2 Анализ и оценка эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот»

2.3 Направления совершенствования кадрового обеспечения предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

управленческий менеджмент кадровый

Актуальность работы заключается и в том, что в настоящее время любая система управления это, прежде всего, управление людьми и документами в которых отражена та или иная информация. От того насколько эффективного организованно кадровое обеспечение зависят в определенной мере и темпы развития предприятия и удовлетворенность его работников. В современном высокомеханизированном и автоматизированном производстве резко возрастает цена единицы рабочего времени в связи с тем, что при этом вовлекается в производственный процесс значительно большее количество высокопроизводительных орудий труда. Радикальное изменение системы хозяйственного управления в условиях рыночной экономики с особой остротой выдвигает требование ответственности каждого работника не только за свой личный труд, но и за успех персонала, как первичного подразделения, так и всего предприятия.

Совместный труд людей, официально работающих в какой-либо организации, никогда не будет достаточно эффективным без соблюдения дисциплины труда и внутреннего трудового распорядка. Это является неоспоримым фактом.

Для того чтобы более рационально выполнялись требования, необходимо комбинировать различные способы воздействия на сотрудников. В общем и целом, кадровая работа и дисциплина труда понимается как свод обязанностей участников трудового процесса, а также набор норм и правил поведения, обязательных для выполнения всеми участниками рабочего процесса без исключения. Если рассматривать более детально, то внутренняя трудовая дисциплина подразумевает создание работодателем социальных, технических и экономических условий, необходимых для полноценного и продуктивного выполнения работниками своих обязанностей.

Раскрытие сущности и значения таких управленческих категорий как цели, задачи и функции управления и кадрового обеспечения, а также их соотношения, были предприняты С.Е. Вициным, И.М. Майоровым, В.Д. Малковой, И.Б.Михайловской, В.В. Чекмаревым и рядом других ученых.

Теоретическую основу исследования составили труды Ю.Д. Красовского, И.В. Фролова, В.С. Малахова, Е. Молла и др. авторов.

Цель работы состоит в разработке мероприятий кадрового обеспечения деятельности, позволяющие повысить эффективность работы ОАО «Молот».

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- составить характеристику действующей организации;

провести анализ кадрового обеспечения организации;

разработать концепцию мероприятий по совершенствованию кадрового обеспечения деятельности организации.

Объектом исследования выступает кадровое обеспечение деятельности предприятия как фактор повышения эффективности его работы.

Предметом исследования выступает кадровое обеспечение деятельности ОАО «Молот».

Методами исследования явились системный подход и анализ, сравнительный анализ, комплексный подход и другие научные методы

Структурно работа включает введение, две главы, содержащие параграфы, заключение, библиографический список литературы и приложения.

. ОБЩЕ-ОГРАНИЗАЦИОННЫЕ И ТРУДОВЫЕ ОСОБЕННОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

.1 Общая организационная характеристика предприятия ОАО ВПМЗ «Молот»

Полное название организации: Открытое акционерное общество «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», которая зарегистрирована 27 декабря 2002 года, регистратор - Межрайонная Инспекция МНС России №4 по Кировской области.

Компания находится по адресу: 612960, Кировская область, г. Вятские поляны, ул. Ленина, д. 135. Основным видом деятельности является: «Производство оружия и боеприпасов».

Юридическое лицо также зарегистрировано в таких категориях ОКВЭД, как «Научные исследования и разработки в области естественных и технических наук», «Производство автомобильных кузовов; производство прицепов, полуприцепов и контейнеров, предназначенных для перевозки одним или несколькими видами транспорта», «Техническое обслуживание и ремонт легковых автомобилей».

Основным видом деятельности ОАО «Молот» является производство охотничьего и спортивного оружия.

Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот», входящий в ГК «Ростех», - одно из старейших предприятий Кировской области. Изначально завод прославился выпуском «оружия Победы» - пистолета-пулемета Шпагина. Во время Великой отечественной войны на «Молоте» было произведено 2,5 миллионов пистолетов-пулеметов - около половины всех ППШ, выпущенных советской промышленностью за военные годы.

Сегодня «Молот» - это известный бренд, под которым производится охотничье и спортивное оружие, известное во всем мире своим высоким качеством и прекрасными тактико-техническими характеристиками. Постоянными партнерами ОАО «Молот» являются дистрибьюторы США, Германии, Греции, Италии, Новой Зеландии, Афганистана, Монголии, Казахстана, Кыргызстана, Армении, Азербайджана, Украины и других стран.

Модельный ряд выпускаемого оружия ежегодно расширяется, в том числе в кооперации с мировыми производителями.

Наибольшей популярностью сегодня пользуется гладкоствольный самозарядный карабин «Вепрь-12», разработанный конструкторским коллективом завода «Молот», он поставляется на экспорт, в том числе для использования силами правопорядка. «Молот» ежегодно участвует в крупнейших мировых выставках оружейников, собирая у своего стенда огромное количество поклонников и настоящих ценителей оружия.

Оружие, производимое ОАО «Молот», отличается высочайшей степенью надежности и безотказности даже в самых экстремальных условиях эксплуатации.

Данные характеристики подтверждаются испытаниями, которым подвергаются образцы изделий в процессе производства. Методики испытаний содержат требования, аналогичные предъявляемым к боевому стрелковому оружию, установленные в ГОСТ (государственный стандарт), ОСТ (отраслевой стандарт) и ОТТ (общие технические требования).

Согласно основной концепции ОАО «Молот» главной целью создания предприятия является насыщение рынка высококачественной и доступной продукцией, а также создание новых рабочих мест.

Анализ работы предприятия, его учредительной документации, механизма принятия решений позволяет сформулировать миссию ОАО «Молот» следующими положениями и целями:

насыщение рынка качественной оружейной продукцией;

поддержание широко ассортимента продукции, чтобы покупатели имели достойный выбор;

высокий уровень обслуживания покупателей;

поддержание приемлемых цен;

получение прибыли;

пропаганда здорового образа жизни и создание сплоченного коллектива, нацеленного на реализацию вышеуказанных целей.

По мнению генерального, директора в долгосрочной перспективе предполагается открытие еще одного мебельного салона в городе Екатеринбурге и нового производственного цеха в области. Исходя их этого, можно заключить, что предприятие нацелено на стратегическое развитие.

Говоря о целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.

Для анализа целей организации необходимо ответить на два вопроса: Чего организация хочет добиться на рынке? и Чего хочет получить организация от своих заинтересованных сторон? Анализ цели организации представлен в таблице 1 приложения 1:

Корпоративная стратегия ОАО «Молот» включает в себя следующие моменты:

. Mиссия предприятия;

. Внутренняя система правил поведения сотрудников. Этот компонент представляет собой нормативы поведения и работы персонала, а также требования к работникам:

наличие у всех сотрудников соответствующего образования;

внешний вид сотрудников (для работников офиса - строгий стиль одежды). Это создает рабочий климат в коллективе и производит приятное впечатление на сторонних посетителей;

манера поведения. Все сотрудники должны быть вежливы друг с другом. Отдельные требования к менеджерам и дизайнерам, продавцы должны быть аккуратными, обходительными и терпеливыми по отношению к покупателям.

. Финансовая устойчивость предприятия. Это достигается путем финансового планирования и финансового анализа.

Поскольку на момент проведения исследования ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот» находится под процедурой наблюдения, подобно охарактеризовать, руководствуясь отчетной информацией организации финансово-экономическую деятельность не представляется возможным.

Отметим общие тенденции. «Молот» - одно из наиболее проблемных предприятий Кировской области. В 2009 году завод находился в кризисе: производство практически остановилось, выплата зарплат прекратилась, в трудовом коллективе возникла серьезная социальная напряженность.

Госкорпорация «Ростехнологии» является акционером завода с 2009 года, который был передан ей в качестве имущественного взноса РФ в уставной капитал.

«Ростехнологии» договорились о новых заказах для «Молота» от Минобороны, ФГУП «КБП» и ОАО «Уралвагонзавод». Кроме того, были привлечены субсидии федерального бюджета на предупреждение банкротства, разработан план модернизации моногорода Вятские поляны. Реструктуризирована задолженность предприятия перед ВТБ и Сбербанком на сумму свыше 405 миллионов рублей.

В июле следственные органы возбудили уголовное дело в отношении 54-летнего гендиректора завода «Молот» Геннадия Бруснигина, который подозревается в ряде налоговых преступлений, в частности, в сокрытии от налогообложения средств предприятия на общую сумму более 54 миллионов рублей. В октябре арбитражный суд Кировской области ввел процедуру наблюдения в ОАО «Вятско-Полянский машиностроительный завод «Молот». В процессе процедуры наблюдения был введен мораторий на взыскание кредиторской задолженности, что позволили заводу продолжить производственную деятельность в обычном режиме.

«Молот» продолжает свою работу, принимает новые заказы на продукцию, участвует в международных выставках, развивает выпуск продукции и осуществляет модернизацию действующего производства.

В результате году за счет производства оружия, а также оказания производственных услуг на предприятиях, выведенных из состава основных мощностей «Молот» по уточнению пресс-центр облправительства к 2014 вышел на точку безубыточности.

В конце текущего года бухгалтерия ОАО «Молот» составляет финансовый план на будущий год, куда входят такие показатели как:

планируемый размер выручки от реализации;

планируемые затраты;

- планируемые коммерческие расходы;

- планируемый объем налоговых выплат;

планируемый объем фонда заработной платы;

планируемый объем прибыли и пр.

Наличие у предприятия финансового плана позволят действовать в условиях некоторой определенности и стремиться к заданным результатам.

. Стратегические цели ОАО «Молот» - обновление технического оснащения производства - к примеру радиально-ковочные машины (две из них работают более 40 лет) . Динамика уменьшения остаточной стоимости (на 25% по сравнению с началом 201о года) показывает на старение машин и механизмов.

включает в себя :

грамотное ведение бухгалтерского учета;

ведение налогового учета;

контроль за эффективностью коммуникационных процессов на предприятии;

контроль за выполнением внутренних норм, должностных предписаний, приказов и распоряжений линейных и высших руководителей;

контроль над выполнением работниками и линейными руководителями всех приказов руководства в предельно короткие сроки и предельно точно.

. Ознакомление всех сотрудников ОАО «Молот» с планами и перспективами развития предприятия. Это производится для того, чтобы каждый работник общества преследовал общефирменные интересы и цели. Реализация этого момента происходит путем проведения очередных и отчетных собраний, на которые выносятся вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия и роли в этом каждого сотрудника.

Анализ системы управления ОАО «Молот» показал, что у предприятия нет четко оформленной корпоративной стратегии и сформулированной миссии. При этом разработка миссии и стратегии является ключевым моментом управления каждой организацией, так как оказывает влияние на дальнейшие процессы управления и принятия решений. Поэтому попытаемся сформулировать миссию ОАО «Молот».

.        ОАО «Молот», являясь предприятием производящим оружие, должно стремиться обеспечить максимальное качество продукции, а также снижение временных рамок, затраченных на производство.

. Отличительной особенностью компании является создание оружия с высочайшей степенью надежности и безотказности, это важный момент в определении миссии организации.

. Важным аспектом в управлении предприятием является поддержание среди работников дружественных отношений и чувства коллектива, так как это во многом способствует повышению эффективности труда. Поэтому ОАО «Молот» проводит различные корпоративные мероприятия: организация совместных выходных, корпоративные праздники, спортивные мероприятия и пр.

. Увеличение прибыльности работы предприятия для его развития и расширения производства. Это ключевой момент в работе каждого российского предприятия, так как прибыль является основой развития предприятия и увеличения благосостояния как собственников организации, так её работников. Именно за счет прибыли финансируются дополнительные выплаты работникам и проводятся различные мероприятия.

. Постоянное повышение качества обслуживания покупателей. Менеджеры предприятия постоянно изыскивают способы и методы повысить качество обслуживания. Но для реализации любого из них необходим правильный настрой конечного исполнителя - продавца. А для этого ему необходимо осознание, что качество его работы - уровень обслуживания покупателей - есть миссия его фирмы.

В целом указанные пять аспектов вполне могут составить структуру миссии. Итак, миссия ОАО «Молот» - наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей в высококачественной оружейной техникой. По нашему мнению эта формулировка миссии отвечает главной цели организации и может быть использована компанией в качестве основной миссии.

1.2.  

1.2 Анализ отрасли рынка гражданского оружия на территории Российской Федерации

В Российской Федерации гражданским оружием торгуют примерно в 800-ах специализированных торговых точках.

За весь прошлый 2013 год поставки гражданского оружия на российский рынок составили 1,7 миллионов штук.

За последние пять лет объемы поставок на рынок гражданского оружия выросли на 44%. Основополагающим источником увеличения рынка стал наплыв импортного оружия - он составил примерно 50% общего объема предложений или 900,1 тысяч единиц.

Поставки оружия от российских производителей на внутренний рынок, наоборот, упали за отчетный период, примерно на 14%. Так сложилось потому, что отечественные производители, выполняют главным образом военные государственные заказы, и они становятся более инертны в вопросах производства, модернизации и продвижения гражданского оружия на внутренний рынок.

К тому ж они во многом отстают от зарубежных производителей этой категории оружия. В результате чего российский рынок гражданского оружия насыщен иностранными моделями, лидерами за прошлый год стали китайские, тайваньские и турецкие производители. Поставки этих стран за 2013 г. на российский рынок гражданского оружия составили 82,6% от общей доли импортных поставок. Их доля составила: китайское оружие - 30,3%, тайваньское оружие - 27,6% и турецкое оружие - 24,7%.

В общем, в ближайшие несколько лет, объемы импорта гражданского оружия в Россию будут расти примерно на 6,8% за год.

Таким образом, к 2019 г. объемы импортного оружия достигнут 1,2 миллиона единиц. В самой же России можно выделить двух главных и важных производителей гражданского оружия - это концерн «Ижмаш» и Ижевский механический завод («Ижмех»).

Концерн «Ижмаш» структурирован под выпуск многоцелевого оружия. Выпуск охотничьего оружия завод начал еще с 1824 года. После ВОВ завод практически перешел на производство автоматов Калашникова. И только лишь с 1993 года предприятие вновь стало конструировать и производить гражданское оружие охотничьего и спортивного направления. В первое время производилось примерно по 6 тысяч единиц оружия в год. Концерн, разрабатывая гражданское оружие, использует технологии производства боевого оружия. Такое сочетание стало некоторым препятствием при экспорте оружия, поскольку во многие государства Европы по действующим законам запрещают ввоз гражданского оружия внешне похожего на боевое, в стиле «миллитари». Однако руководство концерна не намерено менять свои традиции, так как российскому покупателю слишком притягательно оружие похожее на боевое. Такие виды оружия, как карабины «Тигр» и «Сайга», внешне повторяющие автомат Калашникова, считаются наиболее продаваемыми на рынке российского гражданского оружия.

Завод «Ижмех» работает над созданием оружия преимущественно экспортного варианта. Порядка 75% всего российского экспорта гражданского оружия приходится на изделия этого завода. Кроме того, свыше 70% внутреннего рынка продаж оружия в России - это продукция «Ижмеха». Главенствующее положение на рынке предприятие поддерживает за счет выпуска дешевой, но качественной продукции. У многих охотников и спортсменов оно пользуется успехом, как безотказное и надежное оружие.

Зарубежные производители все еще создают главную конкуренцию отечественным оружейникам. Свою интервенцию на российский рынок гражданского оружия иностранные компании-производители начали с момента снижения таможенных пошлин на ввоз оружия до 15%, вместо ранее установленных 20%. На российском рынке появились широко известные модели Маузер, Блазер и другие. Иностранное оружие отличаются своим разнообразием моделей и вполне доступным диапазоном цен.

Ежегодно на планете производится примерно 7 миллионов единиц охотничьего и спортивного стрелкового оружия. Из них примерно 4 миллиона выпускается в США.

На российском рынке сегодня стал востребованным новый тип оружия - травматические пистолеты и ружья. Данный тип оружия, предназначенный для самообороны, производится как зарубежными, так и отечественными оружейниками. Обычно это пистолеты известных мировых марок от наганов до вальтеров.

Травматическое оружие постепенно вытесняет с рынка гражданского оружия для самообороны газовые пистолеты и помповые ружья. Среди оружейников в гражданском сегменте оружия, которые производят нарезные и гладкоствольные ружья лидерство тоже удерживают иностранные компании. Однако, в сегменте травматических пистолетов у российских производителей нет достойных конкурентов.

Сегодня на отечественном рынке более 80% всех продаж приходятся на пистолеты серии ПСМ и Макаров. Пневматика (винтовки) у россиян не менее популярны. Особенно это касается винтовок калибра 4,5 мм, имеющих дульную энергию до 7,5 Дж. Но такое оружие можно купить, лишь предъявив паспорт. Более солидные и убойные пневматические винтовки, под патроны калибров 5,5; 6,35; 8; 9мм, можно приобрести уже только при наличии особой лицензии, но несмотря на это они пользуются не меньшим спросом у наших граждан.

Среди российских любителей оружия есть немалый интерес и к таким экзотическим видам оружия, как арбалеты и луки. Основной спрос на гражданское оружие в России формируют любители охоты. Но, помимо охоты, многие россияне приобретают оружие в целях самообороны. В современных реалиях, приобрести оружие для самообороны считается обычным делом для многих законопослушных граждан России.

1.3 Анализ особенностей трудовой деятельности на предприятии

Анализ управления персоналом целесообразно начать с оценки обеспеченности ОАО «Молот» трудовыми ресурсами за выбранный аналитический период (2012-2015 гг.).

Рассмотрим кадровый состав компании ОАО «Молот» по количественным и качественным показателям. К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности, степень удовлетворенности выполняемой работы, мотивация к труду.

К количественным характеристикам относятся численность занятых, в организации, средний возраст, средний стаж работы в организации, темпы роста численности работников организации за определенный период.

В настоящий момент списочная численность компании ОАО «Молот» составляет 215 человек. Приведем возрастную, образовательную и стажевую структуру персонала, а также проанализируем текучесть кадров.

В таблице 2 приложения 2 показана возрастная структура персонала компании ОАО «Молот».

Из таблицы 2 следует, что основная часть всех работников предприятия - среднего возраста (от 31 до 55 лет). Удельный вес руководителей среднего возраста самый высокий на предприятии - 71%. Молодежи (до 30 лет) на заводе очень мало - всего 3% среди руководителей, 16% - среди специалистов и 14% - среди рабочих. Предприятию стоит задуматься о проблеме «старения» кадров.

В таблице 3 приложения 2 показана образовательная структура персонала компании ОАО «Молот».

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что большинство руководителей имеет высшее или среднеспециальное образование, специалистов - среднеспециальное образование, а большинство рабочих имеет среднее образование.

В таблице 4 приложения 3 показана стажевая структура работников компании ОАО «Молот».

Из таблицы 4 следует, что почти половина работников трудятся на предприятии от года до 5 лет, 16% - до года. От 5 до 11 лет на предприятии работают 5% работников.

В таблице 5 приведены данные о движении работников ОАО «Молот».

Из таблицы 5 видно что в среднем за 3 года текучесть кадров составила около 19,8%. Чаще всего работники увольняются по собственному желанию, имея на то разные причины. Основная из них - низкий уровень заработной платы.

На основании представленных данных в таблице 5 можно рассчитать следующие показатели. Вначале рассчитаем коэффициент общего оборота.

 (1)

Чп - численность принятых работников за год.

Чу - численность уволенных работников за год.

Чс - среднесписочная численность работников.

за 2012 г.: К_оо=(60+20)/119*100=67,2%.

за 2013 г.: К_оо=(109+23)/208*100=63,5%.

за 2014 г.: К_оо=(30+15)/215*100=20,9%.

Рассчитаем коэффициент оборота по приему.

 (2)

за 2012 г.: К_оп=60/119*100=50,4%.

за 2013 г.: К_оп=109/208*100=52,4%.

за 2014 г.: К_оп=30/215*100=13,9%

Рассчитаем коэффициент оборота по увольнению:

 (3)

за 2012 г.: К_оу=20/119*100=16,8%.

за 2013 г.: К_оу=23/208*100=11,06%.

за 2014 г.: К_оу=15/215*100=6,98%

Рассчитаем коэффициент текучести кадров:

 (4)

за 2012 г.: К_т=20/119*100=16,8%.

за 2013 г.: К_т=23/208*100=11,06%.

за 2014 г.: К_т=15/215*100=6,98%

Рассчитаем коэффициент стабильности кадров, который составляет долю лиц проработавших 5 лет и более на данном предприятии в среднесписочной численности.

 (5)

за 2013 г.: К_ст=20/208*100=9,6%.

за 2014 г.: К_ст=20/215*100=9,3%.

Результаты расчетов приведены в сводной таблице 6 приложения 3.

Коэффициент оборота по увольнению показывает, какая доля рабочих перестала работать на предприятии по той или иной причине. В первый год уволилось около 16,8% рабочих, во второй год 11,06%, а в третий - 6,98%. Это говорит о том, что многих работников не устраивают условия труда, следовательно, предприятию нужно провести политику по улучшению условий труда, чтобы сократить число увольняющихся.

Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В 2012 году в движении находилось около 16,8% персонала, а в 2013 году на много меньше -11,06%, а в 2014 году - 6,98%.

Приведем размеры среднемесячной заработной платы по предприятию в целом и по каждой категории работников отдельно, а также сравним показатели по заработной плате с другими показателями работы предприятия (таблица 7 приложения 4). Средняя заработная плата по производственному персоналу в 2014г. увеличилась на 66% по сравнению с 2012г, средняя заработная плата рабочих - на 72%, средняя заработная плата специалиста - на 59%.

Средние заработные платы в ОАО «Молот» выше прожиточного минимума и минимального размера оплаты труда по Кировской области, но все равно недостаточно высоки. Но хотя бы выполняется один из пунктов Коллективного договора - о превышение заработной платы работников над прожиточным минимумом по области.

Если сравнивать темпы роста средней заработной платы и темпы роста производительности труда, то нужно отметить, что:

-       в 2013 году темпы роста производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 3,34%;

-       но в 2014 году темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда на 14,66%, что неблагоприятно для развития предприятия.

Таким образом, проблема низкой заработной платы на предприятии существует, но меры по решению этой проблемы руководство пока не принимает.

Как следствие, на предприятии довольно высокая текучесть кадров, и основной причиной увольнений чаще всего является именно низкая заработная плата.

Материальное стимулирование работников руководство организации находит отражение в Положениях о премировании. В них указаны показатели, условия и размеры премирования.

На предприятии существует практика выплаты постоянной и единоразовой премии. Постоянная премия установлена в основном в размере 100%, и выплачивается в том случае, если работник выполнил план или отработал должное время. Единоразовая - в основном к праздникам (например, новогодняя премия) или при достижении каких-либо особых показателей в работе.

2.      АНАЛИЗ СИСТЕМЫ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОАО ВПМЗ «МОЛОТ»

2.1 Анализ и оценка эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот»

Для оценки эффективности кадровой работы на ОАО ВПМЗ «Молот» проведем анализ нарушений трудовой дисциплины в организации и мероприятий по их снижению.

К основным видам нарушений трудовой дисциплины относятся: опоздания на работу в начале смены и после обеденного перерыва; преждевременный уход с работы на обеденный перерыв и в конце смены; прогулы; появление на работе в нетрезвом виде; несвоевременное или не в полном объеме выполнение трудовых обязательств; неполное и нерациональное использование рабочего времени для производительного труда.

Динамику нарушений трудовой дисциплины на предприятии можно представить в виде таблицы 8 (приложение 4).

Из таблицы видно, что количество нарушений дисциплин труда с каждым годом сокращается. За 2014 года зарегистрировано 10 случаев нарушений трудовой дисциплины. Привлечено к дисциплинарной ответственности за прогулы - 5 человек; за появление на работе в нетрезвом виде - 3 человека; уволено по инициативе нанимателя - 2 человека.

В таблице 9 приложения 4 представлены основные виды нарушений трудовой дисциплины. Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод о том, что самыми частыми причинами нарушения трудовой дисциплины являются прогулы, опоздания и появления на рабочем месте в нетрезвом виде - 5 , 2 и 3 случая за 2014 года. В 2012 году зафиксировано больше всего опозданий- 6 случаев, что является почти половиной от общего количества нарушений трудовой дисциплины. После принятых мер этот показатель улучшился в 2014 году, но не на много, что свидетельствует о низкой эффективности проведенных работ.

Рассчитаем по имеющимся данным уровень дисциплины на предприятии. Уровень трудовой дисциплины определяется следующим способом, по формуле 6:

 (6)

где Н - кол-во нарушителей, а М - общее число работающих.

Показатель характеризует относительную долю работников, к которым применялись дисциплинарные взыскания. В 2014 году он составил 0,027, что меньше, чем по предыдущим годам (в 2012- 0,038 и в 2013- 0,035).

Можно отметить повышение уровня дисциплины на предприятии. Вероятнее всего это связано с работой управленческого аппарата по укреплению труда.

Управление трудовой дисциплиной на предприятии тесно связано с формированием стабильного трудового коллектива: давно замечено, что чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот. Различными научными исследованиями доказана тесная связь состояния трудовой дисциплины с повышением уровня образования и квалификации рабочих, условиями труда и санитарно-бытовыми условиями и, в целом, удовлетворенностью трудом.

Проанализируем потери времени в ОАО «Молот» данные о которых представлены в таблице 10 (приложение 5). Из таблицы 10 можно сделать вывод, что число прогулов, в сравнении с 2014 годом не изменилось, но сократилось число работников, их совершивших.

Сократились потери рабочего времени в 2014 году в сравнении с предыдущими годами, не смотря на то, что численность работников возрастала за этот период. В 2012 и 2013 годах велико число работников, повторно нарушивших трудовую дисциплину (3 работника в 2012 и 3 работника в 2013 году). В отношении этих сотрудников были приняты самые серьезные меры дисциплинарного наказания, а именно увольнение.

Аналитическое исследование состояния трудовой дисциплины в ОАО «Молот» показывает, что уровень трудовой дисциплины на предприятии находится на достаточно высоком уровне и об этом свидетельствуют показатели абсентеизма, текучести кадров и уровня трудовой дисциплины.

Из этого можно сделать вывод, что существующая на предприятии система регулирования и поддержания трудовой дисциплины работает стабильно хорошо.

.2 Направления совершенствования кадрового обеспечения предприятия

Организация трудовой деятельности - это особая система, которая позволяет достичь определённых результатов при использовании труда персонала организации. Материальное производство имеет три составляющие: предметы труда, орудия труда и труд.

Для совершенствования организации труда необходимо разделение труда на отдельные элементы процесса, которые имеют определённые функции, выделение квалификационных групп работников, закрепление частных трудовых процессов за отдельными секторами или группами людей. Углубление подразделения труда - ещё одна составляющая организации трудовой деятельности, которая состоит в специализации работников, подразделений, и, как следствие, улучшение производительности труда. Нужно свести к минимуму все операции, замедляющие производственный процесс. Вместе с тем, нельзя урезать время на отдых и обед и учитывать некоторые эффекты, приводящих к снижению эффективности специализации. Кооперация трудовой деятельности позволяет объединить несколько производственных процессов в один..

Для эффективного формирования кадровой политики в ОАО «Молот» необходимо разработать методические рекомендации:

-       по созданию кадровой службы, которая смогла бы проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития организации в современных условиях,

-       по проведении диагностики текущих дел по работе с персоналом,

-       о разработке и принятия дополнительных нормативно-локальных актов,

-       об организации процесса обучения персонала ОАО «Молот».

Прежде чем приступать к организации кадровой службы в компании необходимо провести диагностику текущих дел по работе с персоналом. На этом этапе целесообразно провести опрос руководителей (а возможно, и рядовых сотрудников организации).

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).

Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:

-       совершенно удовлетворен;

-       удовлетворен;

-       затрудняюсь ответить;

-       не удовлетворен;

-       совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ОАО «Молот». Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ОАО «Молот» заполнили анкету (таблица 11 приложения 6), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.

В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи.

Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.

В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ОАО «Молот». Работники заполняли анкеты анонимно.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение- коэффициент:

-       совершенно удовлетворен (+1,0);

-       удовлетворен (+0,5);

-       затрудняюсь ответить (0,0);

-       не удовлетворен (-0,5);

-       совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

, (7)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри отделения), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.

Воспользовавшись таблицей 12 (приложение 7), в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделениям сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (таблица 13 приложения 7).

Согласно результатам, занесенным в таблицу 13, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделении сотрудников.

Далее необходимо провести ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 14 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «Молот» каждым из них (приложение 8). Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия.

После диагностики текущей ситуации и определения «узких» мест в работе с персоналом необходимо определить цели и задачи, которые должна будет решить кадровая служба ОАО «Молот».

В частности, кадровая политика организации должна быть направлена на реализацию таких важнейших требований, как:

-       разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их персонального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

-       широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников;

-       активизация деятельности отела кадров по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности.

После определения текущей ситуации организации необходимо выработать план действий по каждому направлению работы: подготовка персонала, совершенствование организационной культуры, коммуникации.

Повысить эффективность работы кадровой службы ОАО «Молот» поможет план действий по преодолению наиболее актуальных проблем. Необходимо следить за выполнением плана и оценивать результаты.

-       в течение года размер фонда оплаты труда должен меняться не только исходя из оклада и процента за выполненную работу, но и включать коэффициент инфляции;

-       в разработанной системе начисление бонусов необходимо сделать настолько «прозрачным», чтобы расчет был понятен каждому рядовому сотруднику;

-       необходимо разработать гибкий график работы для некоторых специалистов;

-       отрегулировать выделение средств на программу медицинского обслуживания, чтобы оно было регулярным, также отработать систему медицинского обслуживания;

-       компенсации, не связанные с результатами трудовой деятельности должны быть разработаны для всего персонала, а не только для руководящих работников;

-       необходимо отработать четкость описания прав и обязанностей работников и работодателей в трудовом договоре;

-       на предприятии необходимо закрепить за определенной должностью ответственность по управлению мотивацией трудовой деятельности.

В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:

-       стимулирование свободным временем, т.е. по итогам работы каждого работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные;

-       трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по службе, направление сотрудников на повышение квалификации, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием;

-       предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов);

-       поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

На предприятии рекомендуется ввести:

-       пенсионное страхование;

-       страхование по безработице;

-       страхование по болезни.

Общие отчисления, которые используются на льготное питание работников, доплаты на коммунальные услуги, медицинское обеспечение, помощь семье, организация досуга.

Эти факторы требуют обязательных затрат, которые покрываются частично из прибыли, а частично (первые три) входят в издержки фирмы и способствуют более успешной деятельности ее работников.

Так как уровень трудовой дисциплины на предприятии достаточно высокий, то процесс укрепления трудовой дисциплины можно провести только по следующим направлениям:

-       учет рабочего времени и контроль над его использованием;

-       планирование и организация выполнения мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины.

Для реализации первого пункта могут быть использованы современные информационные технологии, например электронные пропускные автоматы которые не только пресекают вход на территорию предприятия посторонних лиц, но и соединенные с ЭВМ позволяют отслеживать время приходов и уходов каждого работника.

Следует отметить, что применение такого метода, значительно повысит уровень самодисциплины, что в конечном итоге найдет свое отражение во всех элементах работы предприятия.

Существует также множество вариантов нетрадиционных способов борьбы с нарушителями трудовой дисциплины.

Один такой способ - это воздействие малых групп.

Следует «награждать» штрафами не одного сотрудника, уличенного в опоздании или каком - либо другом дисциплинарном нарушении, а группу сотрудников, в которую опоздавший попал по случайному принципу в начале в текущем месяце.

В пятницу весь коллектив предприятия условно делится на группы. Группы составляются службой персонала хаотичным способом, соединяя, иногда, совершенно незнакомых друг с другом сотрудников.

Никому из членов группы не захочется «страдать» по вине других. К тому же, заранее оповещенная о временном пребывании заядлого «опоздуна» в ее составе группа, начинает влиять на него еще в начале «образования» группы.

Группу же, у которой не будет никаких замечаний, можно будет наградить каким- либо званием или небольшой премией.

Следующий способ борьбы с нарушениями трудовой дисциплины может служить присвоение по итогам месяца и публичное вручение отдельным сотрудникам грамот «Самый дисциплинированный сотрудник месяца» и «Самый недисциплинированный сотрудник месяца».

Другим способом является «Завтрак вместо наказания».

Поездки на общественном транспорте приводят к снижению энергетического потенциала сотрудника. Доезжая до работы, он может почувствовать усталость с самого раннего утра, а ему еще работать целый день. Бесплатные завтраки за полчаса до начала работы оказались панацеей от массовых опозданий сотрудников.

Например, начало работы офисных сотрудников предусмотрено в 9.00, а завтраки начинаются в 8.15 и заканчиваются ровно в 8.45. Взаимные выгоды от корпоративного эксперимента налицо. Сотрудники спешат на работу, после употребления завтрака их энергетический баланс восстанавливается, что, безусловно, влияет на качество их работы. А для компании прямая выгода в том, что сотрудники выполняют работу без потерь рабочего времени и более эффективно.

Также в ОАО «Молот» для всех сотрудников организации следует выделять абонементы на занятия спортом, проводить групповые занятия физической культурой для укрепления здоровья. Это поможет сократить потери рабочего времени из-за отпусков по болезни.

На основании анализа ситуации, сложившейся в ОАО «Молот», представляется возможным утверждать, что серьезное внимание к проблеме управления дисциплиной способно существенно повысить эффективность труда.

В работе современного предприятия важным представляется правильный, налаженный процесс управления трудовыми ресурсами и здесь разработка мотивации выступает как одна из важнейших, стратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе развития экономики в России. Когда появление новых, молодых предприятий зачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки, совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отношениям.

Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству ОАО «Молот» действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и укреплению дисциплины труда, а в конечном счете развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Предлагая мероприятия по улучшению организации труда, мы предполагаем, что они принесут организации экономический эффект, который должен трансформироваться в получении дополнительной прибыли для предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Теоретическое исследование объекта исследования показало, что оценка эффективности деятельности - это особая категория результативности деятельности, которая является суммой результативности деятельности трудящихся в различных направлениях.

Однако особую роль в этой сумме играет кадровое обеспечение, которое выступает характеристикой управления позволяющей сформировать и развивать социально-экономическое положение предприятия в стратегически верном направлении и отвечающая за эффективность управления трудовым процессом в целом.

Анализ предмета исследования дипломной работы показал, что кадровое обеспечение ОАО «Молот» в целом осуществляется по нормам законодательства. Однако оно находится на недостаточном уровне. О чем свидетельствуют весомый процент сотрудников с незначительным опытом работы, достаточно высокая степень обновляемости кадров, которая обусловлена не высоким уровнем заработной платы.

Предложенные рекомендации по оптимизации дисциплинарных отношений в ОАО «Молот» позволят организации получить желаемый социальный и экономический результат.

Социальная эффективность от предложенных рекомендаций будет заключаться в:

         обеспечении персоналу необходимого жизненного уровня (достойная оплата труда, благоприятные условия труда, необходимые социальные услуги);

         самореализации работника,

         благоприятном социально-психологическом климате в организации.

Экономическую эффективность внедрения методических рекомендаций по оптимизации дисциплинарных отношений в организации целесообразно оценивать с помощью экспериментальных исследований в трудовом коллективе, так как количественное измерение показателей осложняется тем, что в результате в основном изменяются качественные характеристики трудовой деятельности.

После реализации предлагаемых методических рекомендаций в ОАО «Молот» повысится качество предоставляемых услуг, увеличится объем продаж вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом.

Эффективное дисциплинарное отношение подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена. Создание и совершенствование системы управления персоналом позволит улучшить не только качество трудовой жизни, но и повлияет на результаты деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. - 487 с.

.        Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник.. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 542 с.

.        Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2013. - 119 с.

.        Фролов И.В. Теория организации: учебное пособие. - Н. Новгород: типография Пламя, 2012. - 433 с.

.        Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2011. - №5. - С.36-50.

.        Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2010. - №12. - С.44-50

.        Кошелева Ю. Мотивация персонала // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34

.        Малахов В.С. Стратегические ориентиры экспортеров и импортеров вооружений в условиях глобальной финансовой неопределенности // Научный журнал КубГАУ. 2013. - №92(08). - С. 6-17

.        Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики в управления. - 2014. - №6. - С. 11-13

.        Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2012. - №1. - С.6-11

.        BusinesStat, Анализ рынка гражданского оружия в России в 2009-2013 гг., прогноз на 2014-2018 гг.http://www.megaresearch.ru/files/demo_file/5905.pdf (дата обращения 15.04.2015)

.        Банкротство ОАО «Молот» http://otwepenec.livejournal.com/1337.html (дата обращения 15.04.2015)

.        Официальный сайт ОАО ВПМЗ «Молот»http://molot.biz/index.php?route=information/information&information_id=4 (дата обращения 15.04.2015)

.        Официальный сайт «Ижевский механический завод» http://www.baikalinc.ru/ (дата обращения 15.04.2015)

.        Официальный сайт ОАО «НПО "ИЖМАШ http://kalashnikovconcern.ru/ (дата обращения 15.04.2015)

.        Правительство Кировской области Между «Молотом» и плазмой http://www.kirovreg.ru/governor/interviews/rg/interview-2.php?print=Y (дата обращения 15.04.2015)

.        Предприятие как система создания ценности http://www.marketing.spb.ru/lib-mm/tactics/value_engineering.htm (дата обращения 15.04.2015)