Современный механизм управления деятельностью организации

Современный механизм управления деятельностью организации

Кaзaхcкий экoнoмичecкий унивeрcитeт им. Т. Рыcкулoвa

Диплoмнaя рaбoтa

нa тeму «Coвременный механизм управления деятельностью организации»

пo cпeциaльнocти «5В050700 - Мeнeджмeнт»

Выпoлнилa: cтудeнткa IV курca

группы

Юнусова Л.Т

Нaучный рукoвoдитeль

Шахманова Г.Т

Aлмaты, 2014

Введение

Актуальность дипломной работы. Высокоразвитое состояние мира сегодня объясняется успешным управлением. Управление осуществляется на каждой стадии деятельности современных организаций. Рост потребности деловых людей в скорейшей адаптации к новым условиям привел к необходимости развития знания практики управления.

Менеджмент как современная система управления организацией, действующим в условиях современной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями современных отношений, связанными с ориентацией организацией на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно -технических достижений, стабилизацией межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение осмысленного ведения на уровне организации в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации организации к современным условиям. В стратегии «Казахстанский путь - 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее» Глава государства Нурсултан Назарбаев отметил что: «Мы будем широко привлекать в нашу экономику зарубежные инвестиции, технологии и инновации. Для инвесторов мы создадим благоприятные условия для работы. При этом важным механизмом вхождения в ТОП 30-ти развитых стран мира мы ясно видим углубление интеграции нашей экономики в региональную и глобальную экономические системы. Это, прежде всего, связано с нашим участием в формировании Евразийского экономического союза, вступлением во Всемирную торговую организацию» [1].

Современный этап развития банковской системы механизма управления характеризуется некоторой стабилизацией и умеренным развитием после нескольких пережитых системных кризисов. Банки второго уровня выполняют разнообразные функции и вступают в сложные взаимоотношения между собой и другими субъектами экономики, осуществляя кредитные, расчетные, вкладные и иные операции. Вместе с тем, банковская деятельность подвержена многочисленным рискам, недооценка которых может привести к сбоям в работе и банкротству кредитных организаций, нанесению ущерба их клиентам и акционерам. Анализ эффективности состояния банка в современных условиях является основой принятия управленческих решений, что и связывает его с механизмом управления в банке.

Исследование методов и направления механизма управления деятельностью организации в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура организации не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления.

В научной литературе отсутствует единый перечень элементов формирующих механизм управления. В трудах Р.Г. Маннапова и Л.Г. Ахтариева отмечается, что «механизма управления не может быть без системных компонентов, и в то же время - без механизма управления нет системы управления как таковой, поскольку последняя объективно является не статичной, а выскодинамичным объектом изменяющимися характеристиками» [2, c.49].

Степень изученности проблемы. Сущность и особености механизма управления отражены в работах таких авторов как : Симкин Д.Г., Дафт P., Гончарук A.T., Фомина В.П., Алексеева С.Г., Аверченков В.И., Ерохин В.В., Дафт Р.Л.,Дроненко Д.М., Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А., Новиков Д.А.,Игнатов В.Г., Басовский Л.Е.

Цели и задачи дипломной работы. Целью дипломной работы является разработка предложений по совершенствованию современного механизма управления организации на основе изучения и анализа теоретических и практических материалов.

Достижение цели предусматривает выполнение следующих задач:

изучение теоретических аспектов современного механизма управления деятельностью организации;

анализ механизма управления деятельностью организации ДБ АО «Сбербанк»,

–         анализ ключевых направлений системы управления

–         изучение особенностей механизма управления деятельностью организации

–         разработка предложений по совершенствованию механизма управления деятельностью исследуемой организации.

Объектом исследования выступает ДБ АО «Сбербанк»,осуществляющее финансовые услуги правительству, юридическим и физическим лицам.

Предметом исследования являются современный механизм управления деятельностью организации ДБ АО «Сбербанк».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и российских специалистов в области механизма управления, законодательные и нормативные акты РК, отчетность организации.

Практической базой исследования учебно-методическая и программная документация, отчетный бухгалтерский баланс, отчеты о доходах и расхода, о движении денежных и другие формы отчетности, данные полученные из официальных источников, информация аналитического, статистического и бухгалтерского учета ДБ АО «Сбербанк».

Практическая значимость заключается в возможности использования разработанных предложений и рекомендаций, которые способствуют формированию эффективного механизма управления в ДБ АО «Сбербанк» и позволяющих руководителям определить тактику действий, направленных на повышение эффективности управления.

Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты современного механизма управления деятельностью организации. Гибкость в управлении, способность и умение быстро перестраиваться, не упустить новые возможности, открываемые нововведениями и рынком, в настоящее время становятся важнее, чем прямая экономия в области управленческих расходов. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к нововведениям стали основополагающими идеями новой философии управления. В этой связи механизм управления рассматривается как среда, в которой реализовывается управленческая деятельность. Такой средой для управления является система управления и техника управления. Все больше организаций пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений и усилить позиции, лучше используя сильные стороны персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития организации и его целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, его подразделений и работающих.

Традиционная организация является ответом на стандартную технологию и неменяющуюся внешнюю среду.

Таким образом, современная организация - это реакция на быстрые перемены, на непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность внешней среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывной адаптации к изменениям внешней среды.

Во второй главе проведен анализ механизма управления деятельностью ДБ АО «Сбербанк»: состояние и уровень развития организации; анализ ключевых направлений системы управления; так же изучаются особенности механизма управления исследуемого объекта.

В третьей главе разработаны пути совершенствования механизма управления деятельностью исследуемого объекта.

В заключении сделаны выводы по проведенным исследованиям.

1. Теоретические основы механизма управления деятельностью организации

.1 Содержание и структура механизма управления организацией

Механизмы управления - это совокупность способов, приемов, с помощью которых осуществляется воздействие на объект управления, выполняются разнообразные функции управления организацией.

Существуют следующие основные виды механизмов управления:

экономические;

организационно-распорядительные;

социально-психологические методы управления.

Экономические механизмы управления представляют собой совокупность стоимостных инструментов воздействия на управляемый объект в целях обеспечения наибольшей экономической эффективности деятельности организации с наименьшими затратами.

Они включают:

планирование экономических результатов деятельности как способ установления целей, пропорций развития, сроков выполнения тех или иных задач;

материальное стимулирование в форме заработной платы, премий, а также санкций за несоответствующее качество или количество труда;

нормирование экономических показателей деятельности предприятия как базу для планирования, материального стимулирования и контроля;

контроль экономических показателей деятельности как метод сбора аналитической информации.

Организационно-распорядительные механизмы управления представляют собой совокупность приемов и средств прямого (административного) воздействия на объект управления для выполнения закрепленных за ним функций.

«Организационно-распорядительные механизмы управления подразделяются на две группы: методы организационного и распорядительного воздействия».

Организационное воздействие проявляется в формах:

организационного регламентирования,

организационного нормирования,

организационного инструктирования.

Распорядительное воздействие направляется на контроль и регулирование деятельности посредством приказов, распоряжений, постановлений и указаний.

Социально-психологические механизмы управления представляют собой совокупность приемов и способов социального и психологического воздействия на коллектив и отдельные личности для повышения их трудовой и творческой активности.

В систему социально-психологических механизмы входят:

механизмы социального воздействия,

механизмы управления коллективной деятельностью работников,

механизмы управления индивидуальным поведением работника.

К механизмам социального воздействия относятся: общие собрания работников, участие в работе общественных советов и т. п.

К механизмам управления коллективной деятельностью работников относятся: формирование структуры коллектива, обмен передовым опытом работы, ведение рейтингов, проведение конкурсов, торжественных собраний, вечеров и т. п.

К механизмам управления индивидуальным поведением работника относятся: стимулирование личной инициативы, личный пример руководителя, уважительное отношение к подчиненному, выдвижение работника в резерв на вышестоящую должность, передача подчиненным отдельных прав руководства и т. п.

«Научить тому, как именно нужно управлять, невозможно, но создать твердую основу для развития собственной концепции менеджера является делом, которое на сегодняшний момент превалирует над всеми остальными задачами управленческой теории. Было бы глупо, если бы теоретик или даже самый великий практик менеджмента стал утверждать, что управлять нужно так-то, и ни в коем случае не иным образом».

Механизмы управления должны иметь двустороннюю направленность, учитывая не только стремления менеджеров, но и исполнителей.

Поэтому «обобщающим механизмом управления или, точнее, основой механизмов управления, должно стать постоянное изучение работников, тесная связь».

Ведь считая всех исполнителей однообразными существами, руководитель погружает в серую массу и саму организацию. Каждый исполнитель имеет свои личностные особенности, и совокупность таких характеристик делает оригинальной каждое предприятие.

Еще один взгляд на механизмы управления говорит о том, что они являются средством проявления функций менеджмента, и главный вопрос заключается в том, как именно менеджер должен планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Факторы управления для организации могут быть внутренними (в этом случае речь может идти о механизме управления организацией) или внешними (механизм взаимодействия с другими организациями и организациями. Для организации предпринимательского типа характерно стремление к изменению состояния внешней среды в свою пользу, к приведению внутренних и внешних факторов в состояние взаимного соответствия, к согласованию интересов.

В условиях централизованно - плановой системы управления экономикой механизм управления (вариант термина - экономический механизм) анализировался как составная часть системы управления экономики, с помощью которой вырабатываемые государственными органами управления решения о конкретных целях, путях и средствах развития страны, отрасли, региона, организация трансформируются в систему интересов людей и их действия. Структура механизма представлялась в виде совокупности трех элементов: планирование, стимулирование и организация управления. При таком подходе к формированию механизма управления из его состава исключается наиболее активная часть - мотивы деятельности людей. Механизм управления был призван подчинить интересы людей решениям, принятым сверху. Такой механизм может иметь место в случае, когда используются только административно - командные методы управления.

Очевидно, что механизм управления рыночной экономикой будет эффективен лишь в том случае, когда он укрепляет мотивацию деятельности людей, а сдвиг мотивов на цели деятельности достигается на основе согласования выдвигаемых целей с интересами людей и социальных групп. В силу этого и сама цель, и ее постановка также принадлежат механизму управления.

Механизм управления является сложной категорией управления. Он включает:

цели управления;

критерии управления - количественный аналог целей;

факторы управления - элементы объекта управления и их связи, на которые осуществляется влияние в интересах достижения поставленных целей;

методы воздействия на данные факторы управления;

ресурсы управления - материальные и финансовые ресурсы, социальный и организационный потенциалы, при использовании которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается достижение поставленной цели.

Реальный механизм управления всегда существенен, так как направлен на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это влияние осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов. Он формируется каждый раз, когда принимается управленческое решение путем согласования всех элементов механизма управления. Одни механизмы обладают свойствами долговременного действия, свойства других более кратковременны. Стратегическое управление имеет дело с долгосрочными целями, и в силу этого ему присуще формирование механизмов долгосрочного действия [3].

Насколько разнообразны природа факторов управления и природа воздействия на них, настолько многообразна и природа механизмов управления. В силу этого комплексность и системность механизма управления являются объективной закономерностью. В таком механизме согласование интересов взаимодействующих сторон достигается выбором методов и ресурсов управления в соответствии с природой факторов управления, на которые осуществляется влияние. При рассогласовании интересов нельзя достигнуть эффективного воздействия на факторы управления, следовательно, невозможно достичь поставленной цели.

Исходными элементами для формирования механизма управления являются конкретный объект управления и цель модификации состояния или деятельности этого объекта. Первым шагом является согласование указанных элементов, то есть формирование пары категорий цели управления и объекта управления. Далее цель управления трансформируется в задание (критерий управления), то есть формируется пара критерии управления и цели управления.

В последующем определяются факторы управления, на которые необходимо воздействовать, чтобы выполнить это задание, то есть формируется пара факторы управления и критерии управления. Если требуемая объединение факторов управления не может быть сформирована, то уточняется объект управления и (или) цель, то есть формируется новая пара цели управления и объект управления, а затем вновь пары цели управления и критерии управления, цели управления и факторы управления. В соответствии с природой факторов управления выбираются методы воздействия, то есть формируется пара механизм управления и факторы управления. И, наконец, определяется совокупность необходимых ресурсов управления (материальные ресурсы, социальный и организационный потенциалы), посредством которых организуется управляющее влияние на состояние соответствующих факторов управления, в том числе осуществляется сдвиг мотивов деятельности на цели управления. На данном этапе, последовательно формируются пары механизм управления и ресурсы управления, факторы управления и ресурсы управления.

Результатом этих воздействий будет приведение объекта управления в соответствие с декретированными целями. Если не может быть мобилизован нужный объем ресурсов, потребуется методы управления, или вновь вернуться к паре объект управления и цели управления рассмотрен на рисунке 1. Формирование системы целей организации. Цель любой функционирующей организации - это результат деятельности этой организации, который необходимо достичь в заданное время. Совокупность целей различных уровней представляют собой взаимосвязанных целей. Часто система представляется в виде дерева целей [4].

Исходными для формирования системы целей организации и формирования пары объекта управления и цели управления являются представление объекта управления как улучшающей производственной и социально - экономической системы и осуществление целевого подхода к управлению. Далее для целенаправленности управления и его ориентации на конкретные конечные результаты для каждой цели определяются критерии (или показатели), по которым планируется и оценивается деятельность организаций, устанавливаются численные значения этих критериев, создаются условия, обеспечивающие требуемые результаты (формируется механизм управления) и организуется работа трудового коллектива (персонала) для достижения поставленных целей. Все это в совокупности реализуется целевым управлением.

Рисунок - 1 Направления воздействия механизма управления

Механизм управления организации имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в Казахстане в области организации менеджмента имеется особенно много проблем из-за особенностей современного состояния ее устойчивой экономики.

Механизм управления представляет систему управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и практику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизационных принципов и решение организационных проблем. Он включает проектирование, создание и совершенствование организационных структур, четкое разграничение функций, распределение организационных задач, обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение установленных правил организационного поведения, принятие управленческих решений.

При составлении системы целей деятельности должно быть обеспечено соблюдение ряда требований, в том числе требования соподчиненности целей, их полноты, сопоставимости, координации, непротиворечивости, определенности, реальности.

Согласование критериев управления и факторов управления. Управление осуществляется путем воздействия на определенные факторы управления, то есть на свойства и элементы объекта управления в целом, свойства этих элементов, их связи с другими элементами, связи объекта управления с внешней средой. Сами способы воздействия на те или иные факторы управления относятся к другой категории управления - методам управления или к аналогу методов - ресурсам. Вместе с тем, способность организации воспроизводить, пополнять и эффективно использовать эти ресурсы является категорией, которую необходимо отнести к факторам управления. Так как объект управления обладает свойствами целостности, перестройка состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных его частей.

Любая производственная система является сложным объектом управления, и для выявления всей совокупности факторов необходимо разделять его на ряд более простых объектов. Такое разделение может быть осуществлено несколькими способами, в том числе:

дифференциацией структуры организации по уровням подразделений;

дифференциацией технологического процесса производства на технологические цепи, технологические линии, технологические переходы;

разделением жизненного цикла продукции на стадии, этапы, фазы и другие процессы; разделением ассортимента производимой продукции по группам технологически и конструктивно однородной продукции, по уровням качества, группам потребителей или по программам, сформированным применительно к конкретным объектам и целям управления [5].

Основными факторами производства являются важнейшие ресурсы любой организации. Когда объект управления представлен в виде дерева или в виде совокупности взаимосвязанных элементов производственного процесса, облегчается постановка конкретной цели, определение задания по достижению этой цели и конкретизация факторов, обеспечивающих выполнение этого задания. Для организации воздействия на факторы управления различной природы необходимо обнаружить их совокупность и степень соответствия факторов критериям управления с тем, чтобы при формировании оценить потребность и возможность мобилизации ресурсов для приведения факторов управления в соответствие с поставленной целью.

Степень согласованности составляющих пары критерии управления и факторы управления можно оценить сопоставлением плановых и достигнутых значений вектора показателей состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов, эффективности), приобретение которых обеспечивается мобилизацией указанных факторов.

Согласование факторов управления и методов управления. Характер воздействия зависит от природы фактора и его восприимчивости к тем или иным методам воздействия. Управленческое решение состоит в формировании рациональной пары множеств «ряд факторов управления», «ряд методов воздействия на эти факторы». В управлении организациями широко используются экономические, социальные, организационно-административные и правовые методы, а также их различные сочетания. Если необходимо воздействовать на состояние фактора «капитал», следует привести в действие экономические методы (например, капитализацию амортизации), социальные методы (например, мотивацию качественной эксплуатации оборудования персоналом), организационные методы (например, организацию взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих изделий), правовые методы (например, правовая дисциплина поставок). Если же необходимо воздействовать на состояние фактора «труд», следует использовать мотивообразующие методы с тем, чтобы усилить мотивы труда и осуществить сдвиг мотивов на поставленные цели. Комплексность методов воздействия на факторы различной природы определяет объективную необходимость формирования комплексного механизма у правления промышленными организациями [6].

Согласование методов управления и ресурсов управления. Под ресурсами управления следует понимать источники воздействия на факторы управления. В производственных системах этими источниками могут быть:

материальные ресурсы производственной системы, в том числе денежный и вещевой капитал, а так же инвестиционный, производственный и научно-технический потенциалы;

социальный (личностный и коллективный) потенциал организации;

организационный потенциал производственной системы.

Эти три источника не являются обособленными, так как формируются в результате взаимного влияния. Так, социальный потенциал создается под влиянием системы и норм оплаты труда, уровня научно-технического развития производства и профессиональной подготовки персонала, культуры производства, организации управления и других факторов. В свою очередь, материальные ресурсы производственной системы есть плод живого и овеществленного труда, то есть результат мобилизации социального потенциала. Под организационным потенциалом организации понимают сферу организационных возможностей его функциональных служб (маркетинга, производства, НИОКР), а также общекорпоративного управления.

Ограничения по ресурсам могут приводить к необходимости пересмотра ранее сформированной пары по составу выбранных факторов и методам воздействия на них. Корректировка пары в свою очередь, потребует в паре факторы управления и цели управления обусловть цели управления в соответствие с реальными возможностями воздействия на факторы. Только при наличии такого соответствия можно считать, что ряд факторов, влияние на которые может дать реальные результаты, выявлен.

В условиях ограничения ресурсов встает задача определения приоритетности факторов, значимость которых определяется целями управления. Для достижения каждой цели существует свой ряд важности факторов. Выявление этих рядов является одной из основных задач формирования конкретных механизмов управления. Необходимость ранжирования факторов управления по их приоритетности подтверждается как отечественным, так и зарубежным опытом [7].

Свойства производственной системы развиваются под влиянием управляющих воздействий и сами являются факторами управления. Важнейшим из таких факторов выступает способность организации воспроизводить, аккумулировать и эффективно утилизировать материально-вещественные и трудовые ресурсы, необходимые для развития. Этот фактор включает:

инвестиционный потенциал организации, определяемый ростом курса акций и реинвестированием прибыли;

стартовые условия развития;

наличие собственной научно опытно производственной и учебной базы, способной осуществлять развитие (собственной системы развития);

способность использовать научно-производственный потенциал внешней среды организации (внешней системы развития);

восприимчивость производственной системы к нововведениям и ее способность к самообучению;

управляемость производственной системы, способность руководства предвидеть объективный ход развития, формировать и последовательно реализовывать техническую политику на достаточно долгосрочную перспективу.

.2      Методы управления в системе механизма управления

Управление - это направленное со стороны управляющего органа влияние на объект управления с целью получения установленного результата, согласования и корректировки действий исполнителей. Оно включает предвидение, планирование, организацию, контроль и стабилизацией процессов исполнения работ.

Современная организация представляет собой сложное сочетание, динамизм и слаженность работы которого обеспечиваются механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников организации - от рабочего до директора.

Управление, в строгом смысле слова, есть стимулирование на работников с целью достижения целей, стоящих перед организацией и его членами. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и психология, инженерные дисциплины, статистика, а с другой - на непосредственном обобщении опыта управления различными организациями, организациями и компаниями в ходе длительной истории прогрессии человеческой деятельности.

Метод управления - совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Слово «метод» имеет греческое происхождение («исследование») имеет два значения: первое - способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный путь научного познания и установления истины; второе - прием, способ или образ действия. В менеджменте существует очень большое разнообразие методов управления и их классификаций. Наиболее широкое распространение получила классификация методов управления в обусловленности от их содержания, направленности и организационной формы, что отражает административное, экономическое и социальное влияние на управляемую систему.

Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления. Это может быть как организация в целом, так и отдельное его подразделение (отдел, департамент и т.п.). Также это может быть функция организации (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

Содержание методов управления - это специфика приемов и способов влияния. Организационная форма методов управления - влияние на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий) [8].

Методы управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время усваивают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

Под экономическими методами управления понимается использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и содействуют их развитию в условиях рынка. Среди них важнейшее место принадлежит коммерческому расчету. Его суть заключается в соизмерении затрат и результатов деятельности организации и обеспечении прибыльности производства.

Благодаря тому, что коммерческий расчет обобщает в себе как функции управления, так и экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности производства, приемлемому использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике. Вырабатывая политику по всем этим вопросам, центральные органы управления используют разделенный подход к отдельным подразделениям в зависимости от характера и содержания их деятельности.

При коммерческом расчете используются такие экономические рычаги и инструменты, как ценообразование, издержки производства, финансирование и кредитование, что способствует достижению окончательной цели коммерческого расчета - получению устойчивой прибыли.

Каждый из названных рычагов и инструментов имеет особенности использования. Так, цены по структуре и уровню адаптируются к требованиям и условиям рынка. В отношении издержек производства наибольшее внимание уделяется снижению затрат путем улучшения технологии материально- технического снабжения, выпуска новой продукции, повышения производительности труда, накладных расходов. В области финансирования и кредитования заранее определяются источники финансирования и распределения капитала по производственным подразделениям, получения займов и кредитов на выгодных условиях.

На реализацию принципов коммерческого расчета оказывают влияние степени и масштабы экономических связей между организациими, вид деятельности организации, характер выпускаемой продукции, т.е. реализация методов коммерческого расчета зависит от конкретных условий. В современных условиях коммерческий расчет осуществляется, с одной стороны, в условиях концентрирование управления, а с другой - в условиях самостоятельности организаций и их подразделений.

Коммерческий расчет превращается в метод материализации функций планирования и контроля путем подчинения всей деятельности организации задаче выполнения заранее определенных и запланированных показателей. Компенсация всех расходов за счет получаемых доходов и обеспечение устойчивой прибыли организации в целом предусматриваются в результате снижения затрат материальных, финансовых и трудовых ресурсов [9].

Предоставление эффективной самостоятельности организациим, производственным подразделениям и филиалам составляет вторую особенность коммерческого расчета. В результате появилась такая форма взаимоотношений внутри организации, которую определяют как внутрипроизводственный расчет.

От степени эффективной самостоятельности зависит финансово-экономическое положение подразделения. В рамках предоставленных прав руководитель подразделения принимает самостоятельные оперативные решения и выбирает средства достижения поставленной цели. За те результаты деятельности подразделения, которые непосредственно зависят от принимаемых им решений, руководитель несет материальную и административную ответственность. При этом руководитель подразделения действует в рамках единой экономической политики организации в целом. Так, например, он может устанавливать цены на окончательную продукцию, принимать меры по снижению затрат, вести научные исследования, внедрять в производство нововведения, изучать рынок, рекламировать продукцию и т.д. Руководитель организации или подразделения отвечает также за эффективное использование основного капитала, а при возможности добивается его пополнения за счет новых ассигнований.

При внутрипроизводственном расчете, как правило, договоры на поставку товаров не заключаются. Отношения между организациими и подразделениями складываются на основе календарных планов поставок и взаимных обязательств по количеству и качеству поставляемых товаров, срокам поставок и ценам. Организации и подразделения наделены основными и оборотными средствами. Перед организацией отчитываются по показателям рентабельности, прибыли и доли на рынке. Для расчетов в бухгалтерии организации открывается расчетный счет каждого такого подразделения. Все расчеты проводятся через центральную бухгалтерию.

Внутрифирменный расчет применяется в организациях, имеющих децентрализованную структуру управления и прогрессивную связь между подразделениями. За основу экономических отношений между отдельными подразделениями принимаются условно-расчетные (трансфертные) цены, по которым ведутся расчеты в границах одной организации. Продукт выступает в форме товара лишь по форме, не являясь товаром по существу. Цены устанавливаются руководством организации в рамках единой ценовой политики. Внутрифирменный расчет осуществляется на основе минимизации затрат на всех стадиях производства. Устанавливаются также платежи и отчисления, которые показывают влияние на производственную и экономическую деятельность и выполняют роль регуляторов затрат [10].

Внутрипроизводственный расчет направлен на достижение цели коммерческого расчета и состоит из его элементов. Он отличается от коммерческого расчета тем, что осуществляется в рамках собственный организации, а коммерческий - между различными собственниками, но это единая система расчета. Имеются различия в ценах. При коммерческом расчете в ценах отражаются существующие товарно-денежные отношения, при внутрифирменном - предполагается установление внутренних цен организации.

По сути в ценах отражаются все стороны экономической деятельности организации. В ценообразовании соединяются, с одной стороны, стабилизирующие факторы, а с другой - рыночная конкуренция. В современных рыночных условиях происходит ослабление цены как регулятора производства, что ограничивает сферу действия закона стоимости. Однако на ценовую политику оказывают влияние крупные монополии через долгосрочное планирование, требующее устойчивых рыночных условий и стабильных цен. Таким образом, цены вводятся в результате не стихийной рыночной конкуренции, а согласованной долгосрочной рыночной политики нескольких ведущих организаций отрасли. Политика цен увязывается с долгосрочными прогнозами спроса.

Регулятором объемов производства выступает степень загрузки оборудования, а при возможности - дополнительные капиталовложения.

В деловом мире используют два вида цен: публикуемыми и расчетными. Твердые фиксированные цены - это публикуемые. К ним относятся прейскурантные и справочные цены, цены биржевых котировок, цены фактических сделок крупных фирм на мировом рынке. Цены производителей сложного промышленного оборудования и нестандартной продукции - это расчетные цены.

Среди публикуемых цен наиболее общеустановленны прейскурантные. Многопрофильные фирмы выпускают под своей маркой (товарный знак) прейскуранты на стандартную продукцию потребительских товаров массового спроса. Сбытовые компании реализуют продукцию по установленным фирмой ценам или по экспортным (импортным) ценам, а прибыль получают за счет скидок с прейскурантных цен или за счет разницы между прейскурантной и экспортной (импортной) ценами.

Свои прейскуранты могут выпускать также лицензиаты (покупатели лицензий). Они продают товары под своей товарной маркой или же под маркой фирмы, у которой куплена лицензия.

Относительно стабильны справочные цены. Их отличает единый уровень на рынке на однородную продукцию.

Существуют различные методы установления цен и определения структуры цены. Широко распространенный метод, который называется «целевым» ценообразованием по принципу «полезных издержек». По этому методу цена складывается из издержек производства и целевой нормы прибыли.

С учетом колебаний рыночного спроса и одновременно в целях обеспечения рентабельности производства при недогрузке мощностей величина издержек производства рассчитывается не на реальный объем производства конкретного периода, а на организованный объем продукции при средней загрузке оборудования [11].

Многие компании в современных условиях в структуру цены вводят начисления на стоимость амортизации излишних производственных мощностей, усредненные транспортные расходы, расходы по техническому обслуживанию, на научно - исследовательские работы, изучение рынка. В ценах повышается доля административных расходов на рекламу, организацию быта.

Структура цены является своего рода зеркалом деятельности организации.

Ценообразование во внутрифирменном расчете имеет свои особенности. Главная заключается в том, что внутрифирменный товарооборот не является товарным обменом. На цены здесь не показывают влияние рыночный спрос и предложение. Трансфертные цены являются выразителями политики фирмы и носят расчетный характер. Кроме того, трансфертные цены утилизироваются при планировании и реализации функции контроля.

В качестве инструмента планирования трансфертные цены обозначаются регуляторами внутрифирменных связей, осуществляемых на основе специализации и кооперирования производства.

Как инструмент контроля, трансфертные цены обеспечивают достижение плановых показателей по прибыли и снижение себестоимости продукции. При их помощи реализовываются также контроль за выполнением финансового плана.

В целом трансфертные цены выполняют широкий круг задач:

распределение и перераспределение прибыли между организацией в целом и ее подразделениями;

завоевание позиций на новых рынках;

проведение единой политики в области передачи технологии и предоставления технических услуг.

Финансовая политика любой фирмы в централизованном виде отражает влияние многочисленных внутренних и внешних факторов. Она затрагивает все стороны экономической деятельности - производственную, научно-техническую, материально-техническое снабжение, сбыт. Единственная финансовая политика фирмы разрабатывается высшим руководством. В нее входят определение источников финансовых ресурсов и их распределение между подразделениями; распределение и перераспределение прибыли; финансирование и кредитование различных подразделений; определение структуры и характера внутрифирменных финансовых операций и расчетов по ним. Для финансов характерно целостное использование экономических инструментов, хотя в конкретных условиях предпочтение отдается какому - то отдельному инструменту [12].

Гибкость финансовой политики основана на подстраиванию к денежному рынку, налоговому законодательству, валютному курсу. С помощью финансов регулируются внутрифирменные денежные потоки и осуществляются расчеты централизованным путем. На определение источников финансирования оказывает влияние связь организации (фирмы) с банками.

Экономические методы управления рассчитывают два основных подхода к распределению и перераспределению прибыли: сосредоточение ее в центральном звене управления фирмой и распределение по подразделениям с определенными правами ее использования. Более гибким является принцип распределения прибыли по подразделениям организации и ее использования для успеха долговременных целей.

Через финансы все подразделения гарантируются необходимыми ресурсами. Их источниками обозначают, с одной стороны, централизованные средства организации (фирмы), а с другой - привлеченные средства.

Внутренними источниками финансирования являются капитал амортизационных отчислений, нераспределенной прибыли.

Займы и кредиты - это внешние источники финансирования. Они могут быть получены от коммерческих банков, финансовых групп (фондов, агентств и т.п.), международных финансовых организаций, государственных организаций, которые или сами обеспечивают средствами, или выступают гарантами кредитования. Источниками внешнего финансирования являются также продажа акций и формирование акционерного капитала.

Ведущим принципом финансирования считается самофинансирование, т. е. использование внутренних источников, которые создаются за счет ускоренной амортизации, накопления прибыли на специальном счете в результате увеличения доли нераспределенной прибыли. На втором месте стоит использование земных средств от коммерческих банков, международных банков, специальных региональных и международных инвестиционных организаций. В странах СНГ крупные организации могут получать специальную финансовую помощь (включая безвозмездную), займы по низким процентам.

Крупные организации одновременно используют различные способы финансирования. Финансовые планы предусматривают объемы как внутренних, так и заемных средств из смешанных источников. В них заранее определяются структура и характер внутрифирменного финансирования. С этой целью устанавливается соотношение между собственными и заемными средствами в рамках организации (фирмы) в целом. Как правило, займы на местном рынке капитала получает головная организация, а затем распределяет их между организациими и подразделениями. Заранее определяется также характер финансирования - займы или кредиты (его источники и условия).

Головные организации часто предоставляют отсрочку платежей своим организации по товарным поставкам. Это означает, что организация или подразделение на определенный срок имеет возможность пользоваться средствами головной организации, что равнозначно предоставлению краткосрочного товарного кредита.

На финансовое состояние организаций в целом оказывают влияние платежи по внутрифирменным операциям. Головная организация в централизованном порядке регулирует (отсрочка или досрочная выплата) платежи - проценты по займам и кредитам, ставки по услугам. Уровень финансового состояния организации зависит также от своевременности расчетов с родственными компаниями по предоставляемым им займам и кредитам, платежам по лицензиям. Все это в целом дает возможность приспосабливаться к рыночным отношениям.

Экономические методы управления оказывают сильное, но косвенное влияние на систему производства и не охватывают всех сторон деятельности управляемого объекта. Для решения многих вопросов необходима организаторская и распорядительная деятельность, которая рассматривается как административные (организационно-распорядительные) методы управления.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную и слаженную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое влияние на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают своё выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего. Они основаны на чётком определении прав, обязанностей и ответственности управляющего органа, руководителя и подчинённого, которые отражены в положениях структурных подразделений, инструкциях и функциональных обязанностях должностных лиц. Предусматривается также персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления [13].

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно - стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно - стабилизирующее влияние реализуется посредством организационного регламентирования, нормирования и инструктирования.

При организационном регламентировании определяются состав организации, функции его органов и должностных лиц. Оно основывается на законе о организациях, т. е. носит характер правового регулирования всей системы управления промышленными организациями. Сюда входит также ряд положений, которые определяют внутренний порядок, границы деятельности каждого подразделения и работника организации. Посредством организационного регламентирования разрабатываются организационная структура, положения о линейных, функциональных подразделениях и другие положения о структурных звеньях и отдельных лицах, т. е. должностное регламентирование, которое устанавливает штаты и разрабатывает инструкции.

Нормирование относится к менее жёсткой форме организационного воздействия. Посредством его устанавливаются нормативы, т. е. границы по верхним и нижним пределам, нормы, правила действия и взаимодействия подразделений и служб. Это более гибкая форма организационного воздействия.

Нормативами охвачены все сферы деятельности организации, поэтому их разрабатывается большое количество. Основные из них: качественно- технические, эксплуатационно-ремонтные, трудовые, финансово-кредитные, календарно - динамические, рентабельности, взаимоотношений с бюджетом, экономического стимулирования организации и материального поощрения, материально -снабженческие, организационно -управленческие и др. Все они в управлении производством используются комплексно.

Инструктирование - наиболее мягкий способ организационного воздействия, благодаря которому создаются условия для осуществления таких процессов, которые не зависят от индивидуальных качеств людей, а вытекают из требований системы управления. Задачами инструктирования являются знакомство с условиями производства, обстановкой, консультации по выполнению конкретных видов работ, обеспечение информацией. Оно может иметь коллективную форму или форму индивидуальных контактов и реализуется посредством методических указаний, инструкций (должностные, рабочие).

Процесс управления не может осуществляться и без распорядительного воздействия, в результате которого перед управляющей и управляемой системами ставятся конкретные задачи обеспечения технического, организационного и экономического регулирования процесса производства, предупреждаются отклонения, восстанавливаются ранее предусмотренные параметры.

Распорядительное влияние реализуется посредством приказов, распоряжений, уставных указаний. Приказ - это устное или письменное требование линейного руководителя к подчиненному выполнить определенную задачу. Распоряжение - это требование, как правило, функционального руководителя по решению отдельных вопросов.

Приказы и распоряжения могут быть трех видов: с обязательным выполнением указаний в предписанный срок; определяющие действие в определенной ситуации или при стечении определенных обстоятельств; информационные, определяющие предпочтительный порядок действий в различных ситуациях. Устное указание как форма воздействия применяется всеми руководителями, по чаще всего руководителями низовых звеньев.

Важное условие эффективности распорядительного воздействия - тесное взаимодействие с организационным и строгий контроль за распорядительным влиянием. В ходе выполнения приказа или распоряжения может возникнуть необходимость в корректирующем воздействии, которое может быть произведено только после контроля за выполнением ранее отданного.

Контроль и проверка исполнения - важные составные части любого управленческого акта. Однако опыт показывает, что чем больше внимания уделяется регламентированию, нормированию и инструктировании, тем меньше возникает потребности в распорядительном воздействии и меньше приходиться решать частные вопросы. Организационно-распорядительные методы управления играют большую роль в управленческой деятельности руководителей всех уровней, поэтому овладение ими и их правильное применение - важное условие эффективности управления производством.

Социальные методы. В условиях научно-технической революции необходим творческий подход к решению экономических задач, поэтому возникает необходимость создания таких производственных отношений между коллективом и отдельными работниками, при которых их способности могли бы наиболее полно реализовываться. Деловая, творческая обстановка и здоровый социально-психологический климат являются важнейшими факторами, которые оказывают благоприятное влияние на результаты производства.

Коллектив - это социальная группа, обязательными условиями для существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляет руководителем, интересы которого едины с интересами его членов.

Особенностью производственного коллектива является то, что он создает не только материальные и духовные блага, но и приобщается к социальной и духовной жизни. Для него характерен ряд признаков, важнейшим из которых является ряд целей. Первостепенная цель - выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели.

Все эти цели вытекают из общественных интересов. Таким образом, создается единая воля коллектива, с нарушением которой возникают конфликтные ситуации и, как их следствие, деформация и распад коллектива.

Немаловажный признак производственного коллектива - единство моральных взглядов подавляющего большинства, а в сформированном коллективе - всех работающих, что предотвращает антагонистические противоречия во взглядах и сглаживает напряженность борьбы мнений в оценке общественных событий.

Неотъемлемым признаком коллектива является управление, без которого он не может существовать, так как любой труд требует организации, планирования, регулирования и координации. Деятельность каждого ее члена подчиняется общим интересам.

Трудовому коллективу свойственны черты демократизма, благодаря которому активизируются потенциальные возможности каждой личности, а следовательно, и всех работников. Так рождается коллективное решение.

Производственный коллектив немыслим без дисциплины, под которой понимается обязательное подчинение всех его членов определенному распорядку, соответствующему сложившимся в обществе нормам права и морали, а также требованиям той или иной организации. Как социальная категория она представляет собой форму общественной связи между людьми. На основе соблюдения правил, члены коллектива согласовывают свои действия во времени и пространстве. Правильно выбранный режим работы, справедливые требования к ее исполнителю способствуют единению коллектива, а следовательно, его мобилизации на выполнение производственных заданий.

Специальные методы управления - это управление социальными процессами на базе познания объективных законов развития общества и социологических исследований, позволяющих собирать информацию о производственных коллективах.

Исследованию подлежат условия труда, квалификация и профессиональный уровень работников, заболеваемость и производственный травматизм, степень удовлетворения потребностей физического и духовного развития членов коллектива за счет общественных фондов и др.

Применяются различные методы сбора социальной информации, которые в целом дают возможность обеспечить ее полноту, достоверность, объективность и своевременность. К ним относятся интервьюирование, анкетирование, анализ документов, составление структурных карт, наблюдения и самонаблюдения, социальный эксперимент.

Интервьюирование - широко применяемый метод получения социальной информации при оперативном управлении коллективом. Проводиться в двух формах: стандартизированный и не стандартизированный. В первом случае он применяется по заранее подготовленным целенаправленным вопросам, во втором - допускаются вариации и импровизации со стороны опрашиваемого. Объективность ответов во многом зависит от обстановки и личного обаяния опрашиваемого, поэтому заранее следует предусмотреть не только вопросы, но и манеру проведения беседы [15].

Анкетирование применяется в случае необходимости сбора массовой информации о групповых и межличностных отношениях в трудовом коллективе при помощи опросных листов - анкет. Вопросы должны быть четко сформулированы, понятны. Анкеты могут быть закрытыми и открытыми. В открытых анкетах даются развернутые и подробные ответы, в закрытых предлагается перечень возможных ответов, из которых опрашиваемый выбирает один, соответствующий его точке зрения.

Анализу могут подвергаться плановые и отчетные документы о производственном процессе, производительности труда, конечных результатах работы, а также документы общественных организаций, стенная и многотиражная печать, личные дела работников, наградные и другие документы, относящиеся к деятельности коллектива или каждого ее члена.

Структурные карты - метод, позволяющий при помощи социолограмм изучить общественные отношения между членами трудового коллектива. На графике можно отображать такие психологические элементы, как симпатия, антипатия, предпочтение, лидерство, неприязнь.

Эксперимент - метод, основанный на создании специальных условий для работы коллектива или на наблюдении за ним в производственной деятельности. В первом случае он носит название лабораторного, во втором - естественного.

Следующий этап - обработка и анализ социальной информации, группировка ее по различным признакам.

Социологическое исследование на промышленных организациих проводится, как правило, подготовленными специалистами - социологами. Методы социального регулирования направлены на повышение производственной активности - обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, чествований, торжественных вечеров, конкурсов и т. д.

Методы социального нормирования предполагают установление норм морали и этики поведения в трудовом коллективе. Они принимают конкретное выражение в правилах внутреннего распорядка, уставах общественных организаций, правилах производственного этикета.

Методы морального стимулирования предусматривают моральное стимулирование коллективов и личное: коллективное - за выполнение и перевыполнение плановых заданий (награждение почетными званиями, орденами, медалями, присвоение почетных званий); личное - за достижение высоких трудовых показателей (благодарности, грамоты, занесение на Доску почета, награждение вымпелами, знаками почета, медалями, орденами).

Цель социального планирования - прогрессивное модификации структуры работающих, улучшение условий работы и вырабатывание сознательного отношения к труду, повышение общеобразовательного уровня трудящихся и их роли в управлении производством, эстетическое развитие личности.

Помимо сферы трудовой деятельности социальное планирование содержит область общественного сознания и общественную активность членов коллектива [16].

Социальное планирование должно быть тесно связано с технико- экономическим планированием. Показатели плана социального развития должны быть обязательно согласованы с планом технического развития производства и повышения его эффективности, внедрением прогрессивной технологии, планом по труду и заработной плате.

Психологические методы представляют собой способы регулирования межличностных отношений путем создания в коллективе оптимального психологического климата. Деятельность человека основывается на мысленном восприятии окружающего мира, в результате которого создаются определенные эмоции (положительные и отрицательные) как продукт функционирования головного мозга. Положительная реакция психики человека в условиях производственной среды оказывает непосредственное побуждение, с одной стороны, на его личные результаты, а с другой - на результаты деятельности всего коллектива. Руководитель должен создать такой психологический климат, который способствовал бы работоспособности коллектива и каждого его члена. К этому можно придти путем комплектования малых групп, гуманизации труда, мотивизации, профессионального отбора и обучения работников.

Комплектованию малых групп должны предшествовать специальные исследования психологической совместимости работников, обнаружения их симпатий и антипатий. Методы гуманизации труда предполагают изучению психологического влияния на работников цвета, музыки, монотонности и др. Мотивизация - психологическое побуждение к труду, вызванное интересом, удовлетворенностью. Мотивов к труду может быть много, но наиболее существенными являются: содержание трудовой деятельности, заработная плата и осуществимость продвижения по работе [17].

Руководитель обязан осмыслить в факторах, под влиянием которых складываются отношения работника к труду: традиции, профессиональная гордость, перспектива роста, привлекательность труда и т.п. Одни и те же условия труда оказывают различное влияние на работников, поэтому важно видоизменить их, потребовать внутреннюю заинтересованность в трудовой деятельности. Руководитель должен также постоянно заниматься профессиональным отбором и обучением кадров, уделять большое внимание соответствию психологических качеств предстоящей работе.

Используя в управлении психологические методы, необходимо помнить, что их следует применять только в комплексе с организационными, экономическими и социальными методами, что дает возможность достичь оптимальной работы системы управления.

Производственная педагогика. Изучение основами педагогических знаний и навыков - обязательство каждого руководителя, поскольку управленческая деятельность всегда содержит в себе известный элемент педагогики.

В управленческой деятельности каждый должен:

объяснять работникам перспективы развития общества, а также их возможности в осуществлении долгосрочных целей и на этой основе решать сложные, но вместе с тем выполнимые задачи;

знакомить работников с целями, задачами и результатами производственной работы;

формировать цели и задачи вместе с работниками, чтобы они сознательно и систематически повышали предъявляемые к ним требования;

в воспитательной работе и при постановке задач, а также в процессе контроля за их решением учитывать индивидуальные особенности каждого работника;

ориентировать работников на рациональную деятельность, принимать во внимание их вероятную реакцию на получение задания и методы стимулирования.

.3 Основные направления совершенствования механизма управления организации

Совершенствование управления во многом связано с внедрением прогрессивных форм управления, которые предусматривают следующее:

ориентацию производства на удовлетворение общественных потребностей, на приоритет потребителя в его взаимоотношениях с производителем, на эффективное взаимодействие с внешней средой;

повышение заинтересованности трудового коллектива в повышении качества продукции, снижение затрат на ее производство, внедрение достижений научно - технического прогресса.

Создание условий для проявления инициативы и активности работников в решении производственных вопросов.

На уровне организации выделяются два основных пути совершенствования механизма управления.

Первый путь - организационно-экономический.

Заключается в достижении четкого регламентирования функций и ответственности работников, а также в создании всех условий для заинтересованности каждого работника в устойчивом и качественном функционировании производства.

Второй путь - автоматизация управления.

Предполагает комплексное использование экономико-математических методов и средств вычислительной техники в процессе управления. Это предоставляет возможность эффективно перерабатывать управленческую информацию, лучше увязывать происходящие в производстве процессы. Внедрение автоматизации в управление позволяет разгрузить человека от монотонного труда, а иногда и устранить ошибки, допущенные человеком в процессах подготовки и переработки информации. Путь автоматизации - логическое продолжение организационно - экономического пути.

Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.

Оперативность управления определяется его темпами, то есть временем, затраченным на сбор и обработку информации, и своевременностью принятия и выполнения управленческих решений [18].

Оптимальность управления оценивается качеством принимаемых решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных производственных условиях. В то же время их реализация должна осуществляться с определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчества, высокой организованности, повышением производительности труда.

Эффективность управления должна в конечном счете определяться результатами производства, где одним из основных показателей является величина прибыли. Особое внимание обращается на снижение уровня колебаний совокупной прибыли организации. Отсюда стремление к выравниванию колебаний прибыли по разным видам изготовляемой продукции.

Для эффективного функционирования крупной организации необходимы внутренняя гармония и хорошая адаптация к внешней среде.

Весьма важно, чтобы каждый работник четко знал свои обязанности и стремился выполнить их полностью и вовремя. Однако чрезмерное усердное стремление и скрупулезное выполнение тем или иным работником служебно- должностных предписаний создает ему репутацию формалиста.

Такая противоречивость возникает потому, что любая организация не может успешно функционировать, а тем более интенсивно развиваться, если действия каждого жестко регламентированы и контролируются. Теоретическое объяснение этому явлению таково: каждая социально-производственная организация находится в состоянии движения всех ее частей под влиянием постоянно изменяющейся среды.

Управление же сводится к поддержанию организации в состоянии подвижного равновесия. А жесткое регламентирование и столь же жесткое исполнение ограничивает, как известно, подвижность вообще. Поэтому каждая организация должна допускать совмещение дисциплины с относительной свободой поведения и инициативой, подчинение - с относительной независимостью. Другое дело, как найти меру этих совмещений, ибо перегибы как в одну, так и в другую сторону могут привести к отрицательным последствиям [19].

В практике управления она чаще всего предназначается личными качествами руководителя, его опытностью, способностью к критическому анализу дел, предвиденью возможных последствий. Объективной мерой, которая не должна обусловливаться от человеческих слабостей, являются интересы дела. Они выражают размер отклонений от существующих предписаний. Умение подчинять отношения интересам дела зависит от степени осознания руководителем функциональных и ролевых ожиданий, а также от силы его воли. Сознание и воля человека представляется субъективными регуляторами поведения.

Совершенствования механизма управления организаций являются: адекватность; комплексность; адаптация; компетентность.

Принцип адекватности (соответствующий, совпадающий) выражается в соответствии механизма управления организации особенностям данного этапа развития экономики в целом. Ориентация всех звеньев механизма на удовлетворение потребностей населения и организаций.

Принцип комплексности означает необходимость обеспечения согласованного функционирования и совершенствования всех элементов механизма управления организации на основе системного подхода.

Принцип адаптации заключается в приспособленности механизма управления организации к изменяющимся условиям окружающей экономической среды.

Принцип компетентности характеризует уровень профессиональной подготовки кадров, овладение экономическими методами , соотношение прав и обязанностей различных органов системы.

Основные направления совершенствования механизма управления организации:

–         диверсификация деятельности, переориентация с одного вида деятельности на другой, многофункциональность организаций;

–         структурная перестройка управления, создание хозрасчетных подразделений;

–         совершенствование системы материального стимулирования труда работников;

–         переход к перспективному планированию, использованию бизнес-планов, разработке стратегий деятельности на рынке.

управленческий прибыль кадровый банк

2. Анализ и оценка механизма управления ДБ АО «Сбербанк»

.1 Общая характеристика ДБ АО «Сбербанк»

История Дочернего Банка Акционерного Общества «Сбербанк» в Казахстане начинается в конце 2006 г., когда Сбербанк России, флагман российской финансовой системы, крупнейший финансовый институт Центральной и Восточной Европы, приобретает 99,99% акций ТексакаБанка, признанного банком с лучшим уровнем клиентского обслуживания по версии журнала National Business.

В 2007 году Банком была получена лицензия на проведение банковских и иных операций, осуществляемых банками, в национальной и иностранной валюте. В том же го1.у уставный капитал Банка был увеличен почти в 15 раз и составил 29 млрд. тенге (более 240 млн. долларов), что позволило ДБ АО «Сбербанк» войти в число 10 крупнейших банков Республики Казахстан по размеру уставного капитала.

ДБ АО «Сбербанк» имеет широкие связи с крупнейшими банками мира, а также огромный опыт работы с клиентами и партнерами, занятыми в различных областях экономики. На сегодняшний день ДБ АО «Сбербанк» имеет филиальную сеть, состоящую из 95 структурных подразделений, 13 из которых являются филиалами. Центральный офис Банка находится в г. Алматы. Миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности. Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка.

Представленные ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые банк предъявляет к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Ценности банка - это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития [20].

На данном этапе ДБ АО «Сбербанк» входит в число пяти самых крупных банков Казахстана. Масштаб и устойчивость банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ банка, а именно:

значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;

бренд и репутация банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия банку со стороны всех категорий клиентов;

коллектив банка и значительный накопленный опыт.

Банк осуществляет следующие банковские операции:

привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);

размещает указанные выше привлеченные средства от своего имени и за свой счет;

открывает и ведет банковские счета физических и юридических лиц, осуществляет расчеты по поручению клиентов, в том числе банков -корреспондентов;

инкассирует денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществляет кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

покупает и продает иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

привлекает во вклады и размещает драгоценные металлы;

выдает банковские гарантии;

осуществляет переводы денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Банк помимо перечисленных выше банковских операций осуществляет следующие сделки:

выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие исполнение обязательств в денежной форме;

приобретает права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

осуществляет доверительное управление денежными средствами и иным имуществом по договору с физическими и юридическими лицами;

осуществляет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в соответствии с законодательством Республики Казахстан;

ДБ АО «Сбербанк» в своей деятельности руководствуется Конституцией, настоящим Указом, а так же Указом Президента Республики Казахстан, имеющим силу Закона, « О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан и международными договорами (соглашениями), заключенными Республикой Казахстан. Основные средства - совокупность материально-вещественных ценностей, используемых в натуральной форме в течение длительного времени (свыше одного года). Эффективное использование основных средств прямо влияют на конечные результаты деятельности организации. Рациональное использование основных средств способствует улучшению технико-экономических показателей деятельности организации. Рассмотрим движение основных средств за анализируемый период 2011 - 2013 гг. в таблице 1.

Таблица 1 - Движение основных средств ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг., тыс тг

Данные таблицы 1 показывают, что наличие основных средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилось на 757 966 тенге или 31,3 % в связи с выбытием основных средств в 2011 году - 1 018 798 тенге. Однако на начало 2013 года наличие основных средств увеличилось на 2 045 067 тенге или 122,9 % за счет ввода в 2012 году - 2 858 207 тенге. Среднегодовая стоимость основных средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 643 551 тенге или 31,5%, а в 2013 году среднегодовая стоимость основных средств увеличилась почти в 2 раза.

На основе таблицы 1 можно построить гистограмму движение основных средств банка за 2011-2013гг., позволяющую более наглядно представить движение основных стредств (рисунок 2).

Рисунок 2 - Движение основных средств ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83

Рассмотрим эффективное использование основных средств за анализируемый период 2011-2013 гг. в таблице 2.

Таблица 2 - Эффективность использования основных средств ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

Анализ данных таблицы 2 показывает, что по сравнению 2012 года с 2011 годом показатель фондоотдача увеличился на 0,91 или 40,6% что является положительной динамикой, однако в 2013 году по сравнению с 2012 годом данный показатель уменьшился на 0,45 или 14,3%, что, соответственно, является отрицательным фактором. Фондоемкость является обратным показателем фондоотдачи, данный показатель в 2012 году уменьшился на 0,13 или 28,9%, что является положительной динамикой, а в 2013 году увеличился на 0,05 или 15,6%, что, соответственно, является отрицательной динамикой.

Фондорентабельность представляет собой наиболее обобщающий показатель эффективности использования основных средств. В 2012 году данный показатель увеличился на 80,1%, что является положительным фактором, а в 2013 году он уменьшился на 80%, что, соответственно является отрицательной динамикой.

Фондовооруженность показывает уровень обеспеченности банка основными средствами в целом. Данные расчеты показывают, что обеспеченность банка основными фондами выросла в 2012 году на 12 914 или 20,2% и в 2013 году на 63 591 или 82,8%. Причем значительный рост объясняется увеличением стоимости основных средств и их обновлением.

Фондовооруженность и фондоотдача связаны между собой через показатель производительности труда. Фондовооруженность оказывает огромное влияние на величины фондоотдачи и фондоемкости. Фондовооруженность применяется для характеристики оснащенности труда работающих.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное использование основных средств было в 2012 году, т.к. все показатели имели положительную динамику. Однако в 2013 году эффективное использование основных средств снизилось.

В составе оборотных активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 выделяются денежные средства, дебиторская задолженность и краткосрочные финансовые вложения. Рассмотрим динамику оборотных активов за анализируемый период 2011-2013 гг. в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика и состав оборотных активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, тыс.тг за 2011-2013 гг., тыс.тг

Анализ таблицы 3 отражено, что денежные средства в кассе и остатки в национальных банках в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились на 932 235 тенге или 35,1 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 2 409 941 тенге или 67,1 %. Дебиторская задолженность Национального Банка в 2012 году уменьшилась на 1 125 459 тенге или 29,5%, а в 2013 году значительно увеличилась на 63 495 713 тенге. Дебиторская задолженность клиентов в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась более чем в 4 раза, в 2013 году по сравнению с 2012 годом она увеличилась на 17 034 776 тенге или 22,7%. Счета и вклады в других банках в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшились на 2 902 214 тенге или 47,6%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом счета и вклады в других банках увеличились более чем в 2 раза. Вложения в ценные бумаги в 2012 и 2013 г.г. увеличились на 744 444 тенге и 30 095 977 тенге соответственно.

Экономический анализ эффективного использования оборотных средств организации включает в себя расчеты следующих показателей: коэффициент оборачиваемости оборотных средств, продолжительность одного оборота в днях (Д), коэффициент загрузки средств в обороте.

Это соотношение характеризует степень загрузки средств в обороте и называется коэффициентом загрузки оборотных средств. Чем меньше величина коэффициента загрузки оборотных средств, тем эффективнее используются оборотные средства. Рассмотрим оборачиваемость оборотных активов за анализируемый период 2011-2013 гг. в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ оборачиваемости оборотных активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

В таблице 4 отображено, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств (Коб) показывает, сколько оборотов совершили оборотные средства за анализируемый период.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств несколько снизился в исследуемом периоде - с 0,14 до 0,09.

Продолжительность одного оборота в днях (Д) показывает, за какой срок к организации возвращаются его оборотные средства в виде выручки от реализации продукции.

Как можно видеть, в 2011 году продолжительность одного оборота в днях составляла 2 607 дня, а в 2008 году - 2 807 дня, а в 2013 году она увеличилась до 4 055 дней или на 44,4%.

Важным показателем эффективного использования оборотных средств является также коэффициент загрузки средств в обороте. Он характеризует сумму оборотных средств, авансируемых на 1 тенге выручки от реализации продукции. Иными словами, он представляет собой оборотную фондоемкость, т.е. затраты оборотных средств (в тиынах) для получения 1 тенге реализованной продукции (работ, услуг).

Коэффициент загрузки средств в обороте - величина, обратная коэффициенту оборачиваемости средств. Чем меньше коэффициент загрузки средств, тем эффективнее используются оборотные средства в организации, улучшается его финансовое положение.

Коэффициент загрузки средств в обороте увеличился в исследуемом периоде с 6,95 до 10,84. Это говорит о снижении эффективности использования оборотных средств банка.

Ускорение оборачиваемости оборотных средств имеет важное значение в первую очередь для улучшения финансового состоянияорганизации, а в конечном итоге для достижения максимальной прибыли.

Достаточная обеспеченность банком нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения прибыли и повышения эффективности деятельности банка, которая рассмотрена в таблице 5.

Таблица 5 - Анализ основных трудовых показателей ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

В таблице 5 показано производительность труда работников ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 свидетельствует о росте эффективности использования трудовых ресурсов. Производительность труда на одного работающего возросла в 2012 году на 98 798 тенге выручки от реализации на 1 работающего, а в 2013 году на 137 053 тенге на 1 работающего. При этом прибыль на одного работающего в 2012 году также увеличилась на 47 501 тенге или 70,2%,однако в 2013 году уменьшилась на 110 414 тенге в связи с уменьшение прибыли от продаж. Использование трудовых ресурсов можно охарактеризовать как интенсивное, т.к. темп роста производительности труда (156,6%) превышает темп роста численности (105,7%) за 2013 год.

Анализ использования ФОТ свидетельствует об увеличении эффективности его использования. В результате того, что темп роста выручки от реализации (165,6%) опережает темп роста ФОТ (125,9%), зарплатоотдача, характеризующая эффективность использований ФОТ, увеличилась на 31,5%, а зарплатоёмкость, наоборот, снизилась на 25%. Рост среднегодовой заработной платы одного работающего составил 89,4 тыс. тенге за 2013 год.

Темп роста производительности труда должен опережать темп роста средней заработной платы. Для этого рассчитывают коэффициент опережения. Анализ соответствия темпов роста производительности труда и средней заработной платы свидетельствует об экономии фонда заработной платы, т.к. коэффициент опережения больше 1, т.е. темп роста производительности труда превышает темп роста среднегодовой заработной платы.

Кадровая политика ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 в отношении рядового персонала подвергнется серьезным изменениям: ручной труд заменят автоматизированными процессами, а на наем новых рядовых сотрудников будет введен мораторий.

Эти меры позволят снизить высокий уровень издержек ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, однако могут вызвать проблемы с занятостью населения в отдельных регионах.

Сокращение издержек на персонал предусматривает новая стратегия ДБ АО «Сбербанк», разрабатываемая сейчас руководством банка. Беспокойство значительным объемом расходов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 аналитики начали выражать еще по итогам третьего квартала 2011 года. В начале года зампред правления Сбербанка Белла Златкис утвердила, что объем расходов по итогам текущего года сохранится на уровне прошлогодних $5 млрд.

В первую очередь изменения коснутся рядовых сотрудников, которые в настоящее время выполняют основную бумажную работу по приему платежей населения.

ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 показывает хорошую динамику (в 2010 году на одного сотрудника приходилось порядка $540 тыс., а в 201-м уже $838 тыс.), он серьезно уступает второму по величине банку страны - ВТБ ($2,5 млн на одного сотрудника в 2011 году). В Citigroup, значительную долю бизнеса которого также составляет работа с населением, этот показатель еще выше - $5,8 млн.

Однако новая кадровая политика ДБ АО «Сбербанк» несет в себе и определенные риски. Сокращение кадров отдалит ДБ АО «Сбербанк» от важной социальной функции, которую он всегда исполнял, прогнозируют эксперты. Во многих регионах ДБ АО «Сбербанк» традиционно является одним из крупнейших работодателей.

ДБ АО «Сбербанк» 2010 год объявил годом персонала. С 2011 года все работники участвовали в программе переобучения.

В течение 2014 года будут разрабатывать программу совершенствования и обучения сотрудников. Под ее действие попадут и рядовые работники и топ- менеджеры. Каждый работник ДБ АО «Сбербанк» обучался по данной программе с 2011 года. Будет применен подход из западных стран - переплетение обучающей среды с элементами игры. В настоящее время разработаны четыре курса обучения, где за основу была принята книга Джанелла Барлоу и Клауса Меллера «Жалоба как подарок». С помощью курсов Сбербанк повернет каждого из своих клерков «лицом» к клиенту. Интернет - портал банка открыл корпоративную библиотеку для работников. В ДБ АО «Сбербанк» уже действует программа по развитию руководителей и топ- менеджеров территориальных подразделений.

Разрабатывая банковскую оценку работы менеджеров с ноября 2013 года, итоги которой скажутся на карьерном росте. Совместно с иностранным партнером Сбербанк в сентябре 2010 года открыл Международную банковскую школу. Обучение проводится в течение двух лет, как очно, так и заочно. Программа рассчитана на 100 высших руководителей ДБ АО «Сбербанк», далее школа будет обучать студентов, набранных со стороны.

После обучения студенты получат финансовый диплом международного формата.

Анализ прибыли и рентабельности банка позволяет выявить большое число тенденций развития, призван указать руководству банка пути дальнейшего успешного развития, указывает на ошибки в деятельности, а также выявить резервы роста прибыли, что, в конечном счете, позволяет банку более успешно осуществлять свою деятельность, которая рассмотрена в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ формирования показателей прибыли ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, тыс. тг за 2011-2013 гг., тыс.тг

Анализ Таблицы 6 показывает, что процентный доход возрастает, за счет увеличения объемов оказываемых услуг. В 2012 году по сравнению с 2011 годом процентный доход увеличился на 3 887 401 тенге или 84,9%, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5 554 850 тенге или 65,6%.

Процентный расход составил в 2011 году 1 347 873 тенге, в 2012 году 2 064 787 тенге, в 2013 году 5 799 568 тенге, основное увеличение процентных расходов произошло за счет роста цен на вспомогательные материалы. На основании данных таблицы 6 построим гистограмму, отражающую анализ формировния показател прибыли на рисунке 3.

Рисунок 3 - Анализ формирования показателей прибыли ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг. [24]

Следует отметить, что темп прироста процентных расходов, которые составляют в 2012 годом по сравнению с 2011 годом - 53,2%, в 2013 году по сравнению с 2012 годом - 180,9%, превышает темп прироста процентного дохода в 2012 году по сравнению с 2011 годом составляет 84,9% и в 2013 году по сравнению с 2012 годом - 65,6%, что приводит к более высокому темпу прироста чистого процентного дохода до формирования резерва на потери по займам 97,5% и 28,4% соответственно заданным периодам.

Возросли расходы на формирование резервов на потери по займам на 1 296 027 тенге или 120,2% в 2012 году и на 5 675 125 тенге или 239% в 2013 году. Следовательно, чистый процентный доход в 2012 году увеличился на 1 865 387 тенге или 86,2%, а в 2013 году уменьшился на 3 855 056 тенге или 95,7%.

Соответственно увеличился показатель чистой прибыли на 1 033 733 тенге или 80,4% в 2012 году, а в 2013 году чистая прибыль уменьшилась на 30 643 тенге или 1,3%. В связи с увеличением прибыли в 2012 году возросли расходу по налогу на прибыль на 388 084 тенге или 151,4%, а в 2013 году расход по налогу на прибыль уменьшился на 1 759 тенге или 0,3%.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы банка в целом, доходность различных направлений деятельности, окупаемость затрат и т.д. Их применяют для оценки деятельности организации как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании, в таблице 7 рассмотрено показатели рентабельности.

Таблица 7 - Основные показатели рентабельности ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг., %

По результатам анализа таблицы 7 можно сделать вывод, что на начало анализируемого периода рентабельность продаж составляет в 2011 году 47,04% и в 2012 году 47,58%. Это отражает сверхрентабельность. В 2013 году рентабельность продаж составила 1,03%, что отражает низкую рентабельность.

Показатель рентабельности активов позволяет судить о том, насколько эффективно в банке используются имущество (основной и оборотный капитал) или весь инвестированный капитал.

За 2012 год рентабельность активов увеличилась на 0,17%. В 2013 году она уменьшилась на 1,36% за счет уменьшения чистой прибыли банка.

Капитал организации является источником формирования основных средств, нематериальных активов и оборотных средств. В 2012 году рентабельность капитала увеличилась на 2,75%. Рост рентабельности капитала был вызван увеличением чистой прибыли банка. В 2013 году чистая прибыль банка уменьшилась за счет этого рентабельность капитала уменьшилась на 0,54%.

Заслуживает внимания показатель, рассчитываемый как отношение рентабельности собственного капитала к рентабельности активов, он называется индексом финансового рычага и характеризует насколько выгодно для собственников организации использует привлеченные средства.

Очевидно, что этот показатель должен превышать единицу. Показатель у организации значительно больше единицы - это говорит о том, что организация привлекает дополнительные средства со стороны.

Один из основных показателей - это рентабельность продаж (Rп) - отражает доходность вложения средств в основное производство, который рассчитывается по формуле:

Rп = (Прибыль от продажи продукции/                                      (1)

Выручка от реализации)Ч 100%

Организацию принято считать сверхрентабельной, если Rп >30%, т. е. на каждые 100 тенге условных вложений прибыль превосходит 30 тенге. Когда Rп принимает значения от 20% до 30%, организация считается высокорентабельной, в интервале от 5 до 20% - средняя рентабельность, в пределах от 1 до 5% - низкая.

Важной характеристикой использования собственных средств организации считается рентабельность капитала Rк. Она показывает, сколько единиц прибыли приходится на единицу капитала организации и исчисляется по формуле:

Rк = (Пч / Кс) Ч 100%                                                                   (2)

где Пч - чистая прибыль отчетного периода;

Кс - среднегодовая величина собственного капитала.

Оборотные активы в организации также имеют важное значение, так как они характеризуют его экономический потенциал по генерированию выручки, а, следовательно, и прибыли. Использование активов показывает, насколько быстро средства, вложенные в ресурсы, превращаются в выручку.

Рентабельность активов определяется в организации как отношение чистой прибыли за отчетный период к стоимости активов организации на конец отчетного периода, умноженное на 100%. В результате расчета получается величина чистой прибыли с каждого рубля вложенного в активы организации. При финансовом анализе следует расчетные показатели сопоставлять с плановыми, сравнивать предыдущие периоды или данные конкурентных организаций. При этом также нужно учитывать, что финансовые результаты от основной и прочей деятельности нужно разделять. Рентабельность активов сильно зависит от отрасли, в которой работает организация.Рентабельность активов определяется по формуле:

Ra = Пч /А Ч 100%                                                                        (3)

где Ra - рентабельность активов;

Пд - чистая прибыль;

А - стоимость активов.

Активы организации состоят из внеоборотных активов и оборотных активов. Внеоборотные активы - разновидность имущества организации, раздел бухгалтерского баланса, в котором отражается в стоимостной оценке состояние этого вида имущества на отчётную дату. Поэтому наиболее агрегированную структуру активов характеризует коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, который рассчитывается, по формуле:

Ко/в = Оборотные активы/                                                            (4)

Внеоборотные активы

Рассмотрим анализ структуры активов в таблице 8 за 2011-2013 гг.

Таблица 8 - Анализ структуры активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

Анализ таблицы 8 показывает, что доля внеоборотных активов в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась на 2 879 210 тенге или 141,7%, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5 034 252 тенге или 102,5%. Доля оборотных активов в 2012 году увеличилась на 36 814 679 тенге или 66%, а в 2013 году доля оборотных активов увеличилась более чем в 2 раза. Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов показывает оборотные активы, приходящиеся на один тенге внеоборотных средств. Так по данным коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов в 2012 году снизился на 8,6 или 31,3%, а в 2013 году увеличился на 2,4 или 12,7%.Следую этой таблицы можно построить гистограмму структуры активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг. (рисунок 4).

Рисунок 4 - Анализ структуры активов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг. [22]

Проведённый анализ показал, что наибольший удельный вес в структуре имущества занимает заёмные средства, это можно рассмотреть в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ структуры пассивов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, тыс.тенге за 2011-2012 гг., тыс.тг

Одной из важнейших характеристик устойчивости финансового состояния организации, его независимости от заемных источников средств является коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кз/с), который представляет собой частное от деления всей суммы обязательств по привлеченным заемным средствам на сумму собственных средств.

Он указывает, сколько заемных средств привлекло организация на один тенге вложенных в активы собственных средств. Нормальное ограничение для коэффициента соотношения заемных и собственных средств Кз/с<1. На основе

Данных таблицы 8 построим гистограмму структуры писсивов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013гг.(рисунок 5)

Рисунок 5 - Анализ структуры писсивов ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013гг. [23]

Коэффициент финансовой независимости (или соотношения заемных и собственных средств), значительно больше нормального ограничения (в 2011 году он составил 5,03), увеличение этого коэффициента отражает увеличения финансовой зависимости.

Для оценки ликвидности организации используются три относительных показателя. Платежеспособность организации характеризует коэффициент абсолютной ликвидности:

Кал = (денежные средства +

краткосрочные финансовые вложения) /                                      (5)

Краткосрочные обязательства

Наиболее обобщающим показателем платежеспособностью является общий коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = (ДС + КФВ +

Краткосрочная дебиторская задолженность) /                            (6)

Краткосрочные обязательства

Коэффициент критической ликвидности отражает прогнозируемые платежные возможности банка.

Ккл = (ДС +

Краткосрочная дебиторская задолженность) /                            (7)

Краткосрочные обязательства

Коэффициент общей платёжеспособности:

Коп = Активы / Обязательства                                                      (8)

Оценка платежеспособности организации заключается в сравнение его средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке ее убывания, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам погашения и расположенными в порядке их возрастания. Все необходимые данные для анализа содержатся в балансе организации по состоянию на начало и конец отчетного периода. В таблице 9 представлен анализ платежеспособности ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83

Таблица 9 - Анализ платёжеспособности ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

Из таблицы 9 видно что, коэффициент абсолютной ликвидности за анализируемый период соответствует нормальному значению (≥ 0,2), т.е. субъект удовлетворяет все абсолютно срочные требования.

Коэффициент текущей ликвидности уменьшился, и все же он выше допустимой величины. Превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести организация при размещении и ликвидации всех оборотных активов кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность кредиторов, что долги будут погашены.

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть краткосрочных обязательств банка может быть немедленно погашена за счет денежных средств, средств в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам различных дебиторов. Данный коэффициент показывает, что в 2013 году 1 % краткосрочных обязательств могут быть покрыты за счет этих видов активов. В 2011 и 2012 г.г. значение коэффициента критической оценки чуть выше нормативного (нормальным считается значение 0,7-0,8, оптимальным - 1). Коэффициент общей платёжеспособности ниже нормального значения, банк не может покрыть свои обязательства собственными активами. Проанализировав экономические показатели ДБ АО «Сбербанк» отделении СПФ №83,можно отметить что, банк имеет хорошую динамику показателей. Для полной оценки нужно сделать анализ механизм управления банка.

.2 Анализ механизма управления в организации ДБ АО «Сбербанк»

Система управления в ДБ АО «Сбербанк» является адаптивной и гибкой, способна эффективно выполнять функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Руководство организации достаточно быстро принимает решения, связанные с изменениями во внешней и внутренней среде, что также свидетельствует об оперативности принятия управленческих решений, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов. На рисунке 6 представлена организационная структура ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83.

Рисунок 6 - Организационная структура ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 используется линейная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, ясно выраженная ответственность, быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих руководителей, в то же время эта структура проста и экономична. Во главе организации стоит руководитель Высшее руководство (дирекция) - в его компетенцию входит принятие основополагающих решений по поводу целевых установок и экономической политики банка, подбор и расстановка кадров, руководство нижестоящими управленческими подразделениями. Среднее руководство (руководители отделов) осуществляет управление отдельными сферами банковской деятельности, стабилизация процесса работы, руководство подчиненными служащими, подготовку принятия решений для дирекции. Низшее руководство (руководители групп) распределяет задания и контролирует работу отдельных групп. Систему управления коммерческим банком можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны (с точки зрения субординации), она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих инстанций к нижестоящим. От ее построения зависит временной шаг между принятием решения на верхнем уровне иерархии и его исполнением на нижнем [26].

Система банковского управления выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможным пересечением сфер компетенции различных субъектов управления.

В ДБ АО «Сбербанк» №83 персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получении информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально - экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.

В рамках анализа организационной структуры организациии рассмотрим состав структурных звеньев, а также их линейную и функциональную подчиненность.

Существующая организационная схема достаточно точно отражает состав структурных подразделений организации. Все обозначенные на ней подразделения адекватно отражены также в штатном расписании и реально функционируют. Однако на предложенной схеме отсутствует более детальное описание такого блока как управление, а, именно, из данной организационной структуры сложно понять, что управление организацией осуществляется не непосредственно управляющим директором, а курируется менеджером управляющей этой организации. Также на предложенной схеме не отражены заместители управляющего директора, находящиеся по отношению к нему в линейном подчинении и отвечающие за различные функциональные блоки.

Анализ фактической подчиненности показал, что большинство вспомогательных подразделений (отдел информационного обеспечения, отдел кадров, технический отдел и отдел безопасности) подчиняются Управляющему Директору не напрямую, а через заместителя директора по общим вопросам.

Проведем анализ уровня нагрузки на руководителей.

Уровень нагрузки определяется количеством сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Директор филиала - 5 человека. Заместитель директора - 5 человек. Главный бухгалтер - 3 человека.

Анализ уровня нагрузки на руководителей показал, что близкий к среднему уровень нагрузки имеет директор филиала и заместитель диретора. Главный бухгалтер менее всего загружен. Наибольшее беспокойство вызывает уровень загрузки директора филиала и многофункциональная нагрузка на директора по общим вопросам. В рамках анализа системы управления по функциям проведено описание основных функций и их распределения по структурным подразделениям. При этом не выявлены существенные функции, которые реализуются в практике, не будучи закрепленными за конкретным структурным подразделением или должностным лицом. В то же время возможным источником проблем может являться недостаточный объем и полнота выполнения функций, присущих каждому эффективно работающему сотруднику. Среди функциональных областей наибольшее беспокойство вызывают инновационная сфера, среди управленческих функций (процессов управления) хуже всего дела обстоят в области анализа и принятия решений.

При анализе дублирования функций, как возможные источники проблем отмечены сфера коммерческого анализа, а также ситуация с разделением ответственности в сфере организации.

Надежность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выявленных ресурсов. Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.

Руководитель организации делегирует значительную долю ответственности своим работникам, дает подчиненным возможность показать себя, поощряет их в стремлении к высоким целям, принимает во внимание, как работников своей организации, так и внешних партнеров, кроме того, принимает во внимание требования реальной действительности, стремится совершенствоваться в областях, которые ему малоизвестны, прибегает к конструктивной критике деятельности организации, не боится риска и ответственности.

Таким образом, можно сделать вывод, что сущность концепции управления - целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использовании творческого потенциала трудового коллектива, современных методов и техники управления [27].

Социальная эффективность характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива, которая рассмотрена в таблице 10.

Таблица 10 - Оценка показателей социальной эффективности менеджмента в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83

Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель.

Интегральный показатель:

Ксэ=5*0,09+4*0,07+4*0,07+5*0,09+1*0,02+2*0,04+1*0,02+3*0,05+5*0,09+5*0,09+3*0,05+3*0,05+4*0,07+4*0,07+3*0,05+4*0,07=3,92

Эталонное значение интегрального показателя можно рассчитать с учетом того, что все показатели, кроме текучести кадров имеют максимальную оценку 5, а показатель текучести кадров оценку 1.

Таким образом, Ксэ0=0,7*5*15+0,01*1*1=5,26.

Социальная эффективность управления ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 имеет значение выше среднего, что является хорошим показателем. Но также необходимо отметить некоторые проблемные области социальной эффективности.

В организации ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 недостаточная степень участия работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений). Участие работников в управлении организацией - важный элемент стабильности в современном рыночном обществе, необходимое условие равноправного сотрудничества между трудом и капиталом, одна из форм социального партнерства, одно из основных прав работника, предусмотренных Трудовым Кодексом РК. Приобщая работников прямо или косвенно к принятию управленческих решений, работодатели могут рассчитывать на увеличение объема выпускаемой продукции или услуг, улучшение их качества, на более рациональное использование рабочей силы, быстрейшее внедрение новой техники и технологии.

Кроме того, необходимо отметить низкие показатели, характеризующие социально - бытовые условия работников, организация не обеспечивает работников лечебными учреждениями, не выделяются путевки в санаторно-оздоровительные учреждения.

Правомерной является и оценка системной эффективности управления организации. Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть, от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры и процессов управления [29].

Наибольшее опасение вызывает фактическое положение отдела IT в организационной системе организации. Несмотря на то, что в организационной структуре ДБ АО «Сбербанк» данному подразделению отводится роль одного из основных, фактически отдел выполняет второстепенные функции, обслуживая коммерческий и финансовый отделы. Также необходимо отметить отстраненность отдела IT от принятия стратегических управленческих решений.

Итак, рассмотрим основные методы управления, применяемые руководством ДБ АО «Сбербанк» в процессе осуществления своей деятельности.

В качестве основных методов управления в рассмотрении организации применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

В данном этапе одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалом ДБ АО «Сбербанк», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ДБ АО «Сбербанк» в управленческом процессе.

В рамках данной работы проанализированы проблемы в сфере работы с персоналом одного из филиалов ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 г. Алматы в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ динамики текучести кадров ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2012 - 2013 гг., %

Из таблицы 11 видно, что коэффициент стабильности кадров в ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 снизился на 11%, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29%, что является весьма негативным и тревожным фактором.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2012 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2013 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.

При определенных допущениях уровень текучести 5% означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. Однако для получения более точной информации необходимо проведение статистических исследований. Представляется, что допустимый уровень текучести - тот, при котором она не оказывает значительного влияния на эффективность банка. Таким образом, существует корреляционная зависимость результатов деятельности банка от уровня текучести персонала.

Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.

Кадровый состав банковских служащих ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания.

В основе мотивационного механизма необходимо учитывать соблюдение ряда принципов: увязка целей организации с целями работников, их значимость; простота, понятность, справедливость; наличие необходимых условий реализации, возможность корректировки, направленность и как на поддержку нового, так и на его принятие, рациональность, взаимосвязанность элементов при их обособленности. Мотивационная модель управления направлена на эффективное использование трудового потенциала, на мобилизацию их физических и умственных способностей к труду. И это очевидно, поскольку наглядно видна прямая зависимость конечного результата деятельности организации от интеллектуального и квалификационного потенциала персонала. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение.

Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 используется система должностных окладов. Необходимо отметить, что существующая в банке система заработной платы не отличается разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое поведение работников. В целях усиления материальной заинтересованности служащих в улучшении качества работы и обслуживания клиентов в банке вводится положение о премировании. Премии работникам выплачивают в одинаковом размере в процентах к заработной плате. Основными показателями премирования являются:

качество работы;

культура обслуживания;

лимит претензий.

С одной стороны, существующая система оплаты труда в целом соответствует потребностям большинства сотрудников, для которых основным мотивационным фактором для работы в данной организации являются размер заработной платы, но с другой - явно прослеживается спад активности и ответственности работников. Устойчивое и относительно высокое финансовое обеспечение банковских работников ДБ АО «Сбербанк» СПФ № 83 не компенсирует негативного влияния хронического стресса на их жизнь и работу. Подавляющее большинство из них жалуется на недомогания стрессогенного характера: головные боли, резкое повышение или понижение кровяного давления, болезненные ощущения в области сердца.

В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 отсутствуют специально разработанные программы обучения персонала, поэтому в банке не установлена связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Перспективная необходимость в индивидуальном обучении персонала должна определяться в процессе ежегодного аттестационного собеседования, после чего составляется график индивидуального обучения. Основная цель организации обучения персонала - обеспечить сотрудникам ДБ АО «Сбербанк» - СПФ №83 возможность повышать квалификацию и приобретать знания, необходимые для успешного выполнения текущих и перспективных профессиональных задач и обеспечения постоянного развития банка.

В целом существующую систему работы с персоналом в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 можно охарактеризовать больше как «руководство кадрами». Сотрудники рассматриваются скорее как издержки или фактор производства, но не как стратегический ресурс, от которого в наибольшей степени зависит успех банка.

Теперь заработная плата рядового сотрудника зависит именно от него самого, что переводит оплату труда в банке на рыночный уровень. Например, заработная плата клиентского менеджера сектора обслуживания юридических лиц (занимается кредитованием и привлечением клиентов на новые виды услуг) зависит от количества выданных кредитных продуктов за месяц. Причем первоначально на каждого менеджера устанавливается план, а при перевыполнении этого плана менеджер получает бонусы в довольно крупном соотношении от оклада. Итак, заработная плата ежемесячная менеджера состоит из оклада и «твердой» ежемесячной премии плюс бонусы за перевыполнение плана, если план не выполняется, то бонуса все лишаются от менеджеров низшего звена до руководящего персонала.

Таблица 12 - Ежемесячная оплата труда сотрудников ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 за 2011-2013 гг.

Дополнительным источником дохода для менеджера служат квартальные показатели выполнения плана, зависящие от всего подразделения, если планы выполнены, то премия повышенная, если нет - то снижение премии до минимального порога.

Таким образом, ежемесячные результаты зависят от результатов деятельности каждого конкретного сотрудника ДБ АО «Сбербанк »СПФ №83,а уже квартальные и годовые результаты оплаты труда зависят от результатов работы всего коллектива, что способствует сплоченности коллектива и появлению здоровой конкуренции, способствующей развитию творческого потенциала коллектива.

Дополнительно в ДБ АО «Сбербанк» разработана нематериальная система стимулирования персонала. Высшей степенью стимулирования является представление к награде РК сотрудника за заслуги в финансовом развитии страны (определенный конкурс ежегодно проводится на уровне Правления банка). На местах разрабатываются системы по развитию карьерного роста персонала и повышению знаний и навыков. По мере обновления нормативных актов и появления новых продуктов проводятся на базе территориальных банков обучения сотрудников, а для массового обучения - видеоконференции с Алматинском аппаратом управления и территориальными банками.

Ежегодно проводятся конкурсы на выявление лучших в профессии по различным номинациям, и победители получают ценные призы. В банке работает корпоративный сайт, на котором сотрудники могут поделиться конструктивными предложениями по интересующим вопросам и проблемам.

ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 стал крупнейшим банком в Казахстане, а также занимает определенные позиции среди других банков. По итогам 2012 - 2013гг ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 получил прибыль (причем тенденция роста прибыли не замедлилась) несмотря на финансовую нестабильность в регионе. При анализе финансовой деятельности особый аспект делается на кредитование, поскольку именно этот вид деятельности приносит банку наибольший доход. «Пилотный» проект ДБ АО «Сбербанк» по оплате труда и стимулированию персонала разработан в соответствии с современными требованиями рынка и призван повысить финансовую устойчивость банка, а также сплотить коллектив и активизировать продажи с целью занятия наибольшей рыночной доли по всем направлениям.

Немаловажную роль в процессе управления организации играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о организации, устав организации, стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Распорядительные методы реализуются в форме: приказа, постановления, распоряжения, инструктажа, команды, рекомендаций.

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ДБ АО «Сбербанк»:

выплачиваются пособия при рождении ребенка;

организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);

к юбилеям, проводам на пенсию организуются торжественные мероприятия с вручением ценных подарков;

выделяется материальная помощь, необходимая для участия детей сотрудников во всевозможных соревнованиях, конкурсах, олимпиадах.

Проанализировав ДБ АО «Сбербанк» можно отметить что, банк имеет положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления . Так же есть серьезные опасения, удастся ли и в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания в управлении организации. Анализ результатов использования основных групп методов управления организации в ДБ АО «Сбербанк» представляет собой сложную задачу. Организации необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления организацией, которые бы влияли на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие организации.

3. Основные направления по совершенствованию механизма управления деятельностью ДБ АО «Сбербанк»

.1. Приоритетные направления развития банка

Основной целью политики Банка является обеспечение притока в Банк новых клиентов, получение максимального финансового результата, достигаемого в результате обслуживания клиентов на основе действующих в Банке тарифов и эффективного использования клиентских средств, размещенных в Банке, и направление полученных доходов в целях дальнейшего развития материально-технической базы Банка.

Для расширения инвестиций в реальную экономику требуется ускорение темпов роста ресурсной базы Банка. В качестве основных источников привлечения средств Банк определяет:

средства юридических лиц, в том числе, привлеченные на длительные сроки (депозиты, собственные векселя);

сбережения населения.

Главными задачами Банка в сфере привлечения ресурсов являются:

сохранение и возможное увеличение объемов предоставляемых Банком услуг на рынке банковского обслуживания корпоративных клиентов, формирование у клиентов долгосрочных предпочтений при определении сроков размещения денежных средств;

укрепление положения на рынке привлечения сбережений граждан, стимулирование сберегательной активности населения путем предоставления вкладчикам Банка возможности выбора эффективных форм сбережений, соответствующих клиентским требованиям к ликвидности, доходности и надежности, обеспечивающих прирост и накопление вложенных средств;

С целью создания ресурсной основы для расширения активных операций, инвестиций в реальный сектор экономики и снижения собственных процентных рисков в качестве основных приоритетов при формировании ресурсной базы Банк выделяет: удлинение сроков привлечения средств, снижение общей стоимости ресурсов, оптимизацию структуры привлечения ресурсов.

Привлечение средств юридических лиц в депозиты и на расчетные счета.

Банк на ближайшие два календарных года исходит из того, что средства юридических лиц на расчетных счетах по - прежнему будут приоритетным денежным ресурсом. Такие факторы как количество обслуживаемых юридических лиц и принадлежность их к разным видам деятельности (отраслям) придают ресурсной базе Банка достаточную устойчивость. В случае оживления экономического развития в стране и регионе и активизации спроса на кредитные ресурсы Банк намерен увеличивать объемы привлечения в депозиты от юридических лиц.

Развитие долгосрочных партнерских отношений с клиентами и комплексность в предоставлении услуг позволят сократить риск колебаний остатков на счетах корпоративных клиентов Банка, сделают их более предсказуемыми и планируемыми.

Банк считает необходимым постепенно увеличить долю долговых обязательств (векселей), как способа привлечения средств для диверсификации ресурсной базы и улучшить свою работу с указанным финансовым инструментом. Банк будет совершенствовать процедуру выдачи собственных векселей, содействовать развитию вторичного рынка и повышению ликвидности векселей за счет расширения круга операций с использованием данных инструментов [33].

Политика Банка в области привлечения будет направлена также на укрепление положения на рынке вкладов физических лиц. Сбережения населения по - прежнему будут являться одним из направлений развития ресурсной базы. Банк предложит новые финансовые продукты для физических лиц, разработанные на основе регулярно проводимого мониторинга регионального рынка вкладов и услуг, уровня востребованности определенных условий по вкладам.

Процентная политика Банка по срочным депозитам физических лиц будет направлена на предложение процентных ставок, учитывающих рыночные условия и обеспечивающих вкладчикам прирост и накопление вложенных средств. В числе приоритетов процентной политики будет увеличение доли долгосрочных депозитов. Реализация такой процентной политики позволит Банку существенно сократить процентный и валютный риски. Оптимизируя структуру вкладов по срокам привлечения, Банк будет учитывать риск возможности безусловного досрочного отзыва депозита вкладчиком, что предусмотрено Гражданским Кодексом.

Привлечение средств на внутреннем межбанковском рынке дает возможность Банку использовать указанный инструмент для привлечения средств с целью обеспечения краткосрочной ликвидности, удешевления финансирования текущих платежей, более эффективного использования остатков на счетах Банка.

Для достижения основных стратегических целей Банк будет поддерживать оптимальное соотношение между следующими основными направлениями деятельности в области размещения ресурсов:

кредитование юридических лиц, в том числе краткосрочное и в форме «овердрафт» - главное направление размещения ресурсов, содействующее поддержке отечественного производителя товаров и услуг.

кредитование физических лиц - перспективный сегмент рынка размещения ресурсов.

Главными задачами Банка в сфере размещения ресурсов являются:

увеличение объемов инвестиций в реальный сектор экономики за счет кредитования клиентов в тенге и иностранной валюте.

наращивание объемов кредитования юридических лиц.

Активизация операций на рынке ценных бумаг, в том числе с региональными финансовыми инструментами с целью повышения доходности, ликвидности, снижения валютных и рыночных рисков.

В рамках стратегии в области управления рисками при формировании активов Банк будет стремиться к поддержанию достаточного уровня ликвидности, сбалансированности структуры активов и пассивов Банка по срокам и видам валют, обеспечению необходимого уровня диверсификации по отраслям, клиентам и размерам инвестиций. Развитие активных операций Банка будет осуществляться с учетом оценки эффективности различных сегментов рынка [34].

Главной задачей Банка в области кредитования является увеличение качественного и высокодоходного кредитного портфеля на основе минимизации и диверсификации кредитных рисков. Банк продолжит кредитование основных групп клиентов - корпоративных клиентов, организаций малого и среднего бизнеса.

За счет повышения гибкости условий кредитования, расширения продуктового ряда, учета индивидуальных потребностей клиента Банк намерен повысить конкурентоспособность кредитных продуктов Банка. Будет обеспечена доступность кредитов для максимального числа платежеспособных заемщиков.

Приоритетом кредитной политики Банка на этом сегменте рынка будет развитие взаимоотношений со средними по величине организациями реального сектора экономики, а также эффективно работающими малыми организациями.

Определяющими факторами при принятии решений о кредитовании будут оставаться эффективность бизнеса заемщика, рентабельность финансируемого проекта, а также поддержание стабильных оборотов по счетам в Банке.

Кредитование клиентов будет осуществляться по следующему основному направлению: краткосрочное коммерческое кредитование. Кроме того, в целях учета особенностей денежного оборота клиентов и их потребностей в оптимизации расчетов с контрагентами и расходов по обслуживанию кредитов получат дальнейшее развитие овердрафтное кредитование. Также будут развиваться новые виды кредитных продуктов с использованием гибких инструментов минимизации рисков, адаптированных к особенностям и условиям бизнеса заемщика (кредитная линия, лимит кредитования).

Необходимость оптимизации структуры привлеченных и размещенных денежных средств по срокам, снижения процентного, валютного и кредитного рисков требуют от Банка наращивания доли краткосрочного кредитования в тенге и в иностранной валюте в кредитном портфеле корпоративных заемщиков.

Краткосрочное кредитование корпоративных клиентов в тенге и иностранной валюте на срок до одного года будет ориентировано на удовлетворение потребностей клиентов в оборотных средствах. В качестве целевых групп по данному виду кредитования выделяются клиенты с наиболее высокой оборачиваемостью средств, которые представлены организациями легкой промышленности, торговыми и торгово-посредническими организациями. Объемы предоставляемых кредитов будут определяться платежеспособностью заемщика, оборотами по счетам, отраслевыми и региональными особенностями ведения бизнеса. Учитывая повышение деловой активности населения в сфере малого бизнеса, особое внимание будет уделено операциям кредитования частных предпринимателей. Снижение кредитных рисков будет достигаться за счет диверсификации кредитного портфеля, расширения кредитования эффективно работающих средних и малых организаций, улучшения качества обеспечения.

По мере стабилизации экономической ситуации и роста платежеспособности населения планируется увеличить долю кредитов физическим лицам в кредитном портфеле Банка за счет наращивания объемов предоставляемых кредитов и услуг, позволяющих удовлетворить возрастающие потребности населения. Межбанковское кредитование будет осуществляться в основном в целях оптимального управления ликвидностью Банка, с учетом рисков и стоимости, и не рассматривается Банком как инструмент размещения существенных объемов ресурсов.

При установлении корреспондентских отношений Банк анализирует финансовое положение банка- контрагента, его деловую репутацию, оценивает все возможные риски [35].

Операции с ценными бумагами рассматриваются Банком как один из источников доходов, влияющих на финансовый результат. При формировании портфеля ценных бумаг предпочтение отдается ликвидным векселям, выпущенным ведущими российскими банками и юридическими лицами, и формируется с целью диверсификации кредитного портфеля. Будет расширена практика открытия небольших лимитов на портфели по новым сегментам рынка и банковским инструментам, что позволит учитывать особенности данного рынка и оперативно реагировать на его изменения.

Увеличение объемов средств на расчетных и текущих счетах юридических лиц, активизация деятельности Банка на рынке предоставления расчетных услуг требуют повышения уровня краткосрочной ликвидности. Считая поддержание ликвидности одним из важнейших приоритетов, Банк оценивает минимально возможный уровень высоколиквидных активов как 15 % от общей суммы активов Банка. Общий уровень ликвидных активов Банка, который позволит обеспечить гарантированную работу Банка независимо от ситуации на финансовых рынках, должен составлять не менее 20 %. По мере развития финансовых рынков и роста ликвидности рынка предельная доля активов мгновенной ликвидности в структуре баланса может быть уменьшена при безусловном выполнении обязательных нормативов ликвидности.

Основным условием расширения клиентской базы Банка является развитие всего спектра банковских продуктов и услуг в целях максимального удовлетворения потребностей клиентов. Банк рассматривает данное направление работы как основной источник обеспечения стабильного роста непроцентной составляющей в доходах Банка, дополнительный резерв стабильности и устойчивости в случае значительных колебаний рыночных процентных ставок.

Банк определяет следующие основные задачи по развитию банковских услуг:

расширение ряда банковских продуктов и услуг, предоставляемым юридическим лицам, совершенствование банковских технологий и повышение стандартов качества обслуживания клиентов.

расширение услуг, предоставляемых организациям - участникам внешнеэкономической деятельности.

увеличение объемов обслуживания безналичных денежных потоков населения, включая перечисление заработной платы на банковские карты. Расширение участия в операциях по обслуживанию розничного товарооборота и сферы услуг, увеличение безналичных платежей населения в пользу организаций и организаций. Рост объемов операций с банковскими картами, а также валютно-обменных операций.

Приоритетным в развитии данного направления деятельности Банка станет увеличение объемов предоставляемых услуг при одновременном снижении их себестоимости и повышении качества стандартного и индивидуального обслуживания.

Основным направлением развития расчетно-кассового обслуживания Банк считает повышение стандартов качества обслуживания клиентов.

Будет увеличен объем обслуживания клиентов с использованием автоматизированной системы «Банк - Клиент», существенно ускоряющей процесс документооборота.

Банк планирует значительно расширить объемы операций по обслуживанию денежных переводов физических лиц в тенге и иностранной валюте. Банк будет развивать обслуживание платежей населения в пользу организаций розничной торговли, организаций и организаций, оказывающих бытовые, транспортные, юридические, образовательные, туристические, телекоммуникационные, страховые, медицинские и другие услуги. Будет активно поддерживаться увеличение объемов безналичных поступлений во вклады, списаний со счетов по поручению клиента [36].

Банк будет расширять выпуск банковских карт различных платежных систем. Улучшение уровня сервиса, возможности использования Интернет -технологий и мобильной телефонной связи, развитие эквайринга позволят превратить банковские карты в массовый продукт и обеспечат значительное увеличение потоков денежных средств с использованием банковских карт и остатков на клиентских счетах. Банк планирует рост остатков на текущих счетах физических лиц, используемых для расчетов с банковскими картами до 30 % от общего объема привлечения средств физических лиц.

Банк считает обслуживание экспортеров и импортеров важным направлением своей деятельности и будет активно развивать данное направление деятельности. Банк предполагает оптимизировать технологию проведения документарных операций, сократить сроки документооборота, улучшить качество обслуживания клиентов. Это позволит существенно увеличить объемы открытых и авизованных внешнеторговых документарных аккредитивов, более активно использовать документарные операции в качестве инструмента привлечения средств, снижения рисков внешнеторговой деятельности клиентов, обеспечит рост доходов Банка.

При проведении операций по обмену наличной иностранной валюты Банк будет проводить взвешенную политику по установлению валютных курсов с учетом специфики валютного рынка.

.2 Рекомендации по совершенствованию механизма управления банка

Из проведенного анализа в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, можно сделать вывод что, механизм управления наиболее перспективными путями совершенствования является:

внедрение маркетинговой службы;

улучшение бизнес-процессов

. Построение организационной структуры управления деятельности в ДБ АО «Сбербанк» оптимально. Взятая за основу обслуживание правительства, юридических и физических лиц, а так же предоставления различных услуг в банковской сфере ориентация руководством оправдана, так как, во-первых, организация работает как на внутренний, так и на внешний рынок, и, во- вторых, разделение малочисленных отделов организации положительно сказывается на определении конкретных клиентов, с целью повышения качества обслуживания и предоставляемых банком услуг. Внутренняя организация работы кредитного учреждения, с помощью которой структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений. С помощью организационной структуры осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой банк. В современном менеджменте существует несколько моделей организационных структур, которые используют кредитные организации. Организационная структура кредитных организаций не регулируется законодательно. Каждый банк вправе выбирать собственную систему.

Предоставленные полномочия заместителю директора функций по реализации планов, развитию производства и обеспечивают оптимальное взаимодействие схемы: разработка - производство - сбыт услуг. Все возникающие проблемы и разногласия решаются в рамках одной системы - во главе с директором.

Это требует прохождения меньшего числа инстанций и процедур согласования. Все вышеперечисленные функции маркетингового отдела будут распределяться по трём специалистом: специалист маркетинговым исследованиям, специалист по разработке продуктов и услуг, специалист по организации сбыта услуг.

Это поможет наибольшим образом скоординировать деятельность для достижения поставленных целей [37].

В связи с тем, что в организации отсутствует маркетинговая служба, имеет место недостаточный порядок с организацией системы маркетинга. На решение проблем, которые могут возникнуть при решении коммерческих задач, может оказать влияние специалист - маркетолог. Банк достаточно развивающий, необходима наработки опыта и нормативной базы. В связи с этим, необходимо:

обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации, а так же - к плану денежных выплат и поступлений;

провести с участием специалиста по маркетингу ревизию фондов организации и рассмотреть вопрос о реализации не использующихся;

обучить всех сотрудников основам стратегии организации в краткосрочном и долгосрочном периоде;

для целей активизации конъюнктурно-экономических исследований приказом закрепить за маркетологом обязанность концентрации имеющейся и поступающей в организацию информации. Обязать другие подразделения организации способствовать маркетинговой службе в достижении этой цели;

разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

Что касается конкретно автоматизации офиса банка, для успешного ведения бизнеса в исследуемой организацией используется необходимое количество офисной и оргтехнической техники соразмерно величине данного коммерческой организации, применены специальные информационные ресурсы, работает система информации внутри организации [38].

Выше изложенные методы при их реализации в текущем периоде, должны способствовать становлению коммерческой и маркетинговой деятельности в организации и улучшению в среднесрочном периоде финансово-экономического состояния ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83.

. Уровень конкурентоспособности современного банка напрямую зависит от применяемых банковских информационных технологий. Выживают только те банки, которые внедрили высокотехнологичные решения, используют современные информационные системы и технологии, обеспечивают высокий уровень автоматизации бизнес -процессов и их постоянное совершенствование. Эффективность информационных систем, применяемых в банке, зависят от степени проработанности и совершенствования моделей бизнес-процессов, включающие тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков (информационных, материальных, финансовых, трудовых, энергетических) и сотни организационных и инфраструктурных связей. Рассматривая бизнес -процессы банка, как объект и субъект управления, следует отметить, что бизнес- процессы банка автоматизированы частично. Практически полностью автоматизированы процессы функционирования объекта управления (т.е. операционные процессы банка, выполняемые исполнителями подразделений), а процессы субъекта управления (т.е. процессы, выполняемые руководителями подразделений) автоматизированы частично.

Отсутствие регламентов управлений, содержащих детальное описание моделей технологий управления, обуславливает низкий уровень автоматизации управленческих функций и снижение эффективности процессов управления. Следовательно, в банковской деятельности не используется такой мощный ресурс, как совершенствование системы управления на основе ее автоматизации [38].

Существенным резервом повышения эффективности бизнес-процессов банка, является более полная автоматизация управленческих функций руководителей банка. Однако отсутствие теоретических разработок в области создания графических моделей, детально описывающих технологию управления бизнес-процессом банка, не позволяет обеспечить высокий уровень их автоматизации.

Для повышения эффективности системы управления банковской деятельностью, сначала необходимо создать детальную модель функционирования системы управления банком с помощью методологии функционального моделирования, что позволит разработать и внедрить информационную систему, способную автоматизировать большинство функций управления, а также организовать деятельность по постоянному улучшению не только операционной деятельности банка, но и всей системы управления. Рассматривается обобщенная модель управления бизнес - процессом банка. Для графического моделирования управления банковской деятельностью использована нотация IDEF0.- Function Modeling - методология функционального моделирования и графическая нотация, предназначенная для формализации и описания бизнес-процессов. Отличительной особенностью IDEF0 является её акцент на соподчинённость объектов. В IDEF0 рассматриваются логические отношения между работами, а не их временная последовательность (WorkFlow).

Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило - наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: - стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности, - стрелка управления - в верхнюю кромку, - стрелка механизма - нижняя кромка, - стрелка выхода - правая кромка.

Описание выглядит как «чёрный ящик» с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня.

Также отображаются все сигналы управления, которые на DFD (Диаграмме Потоков Данных) не отображались. Данная модель используется при организации бизнес - проектов, основанных на моделировании всех процессов: как административных, так и организационных.

Моделирование банковских бизнес-процессов проведем в нотации IDEF0, которая наилучшим образом подходит для решения такого рода задач. В пользу такого утверждения можно привести следующие аргументы:

.        Нотация IDEF0 широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов.

.        Нотация IDEF0 имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими организациями.

.        Нотация IDEF0 позволяет моделировать деятельность банков, начиная с процессов верхнего уровня и заканчивая работами, выполняемыми на нижнем уровне, охватывая тысячи подпроцессов, десятки тысяч потоков, сотни связей с организационной структурой, инфраструктурой и управленческими воздействиями всех уровней.

.        Нотация IDEF0 наглядна, проста в обучении, не требует знаний в области программирования, может использоваться менеджерами и экономистами, может быть использована в режиме коллективной работы над моделью.

.        Нотация IDEF0 имеет четкий стандарт, позволяет легко отражать прямые и обратные связи бизнес-процессов, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса, не требует создания соглашений по описанию процесса.

.        Модель бизнес-процесса в нотации IDEF0 может быть легко переведена в систему имитационного моделирования, в систему проектного менеджмента, может быть связана с другими нотациями.

.        На рынке программного обеспечения имеются доступное программные обеспечение и мощная информационная поддержка в виде сайтов, курсов, реферативных моделей [40].

Согласно теоретическим положениям в области моделирования процессов менеджмента, бизнес-процесс банка состоит из двух составляющих: объект управления и субъект управления.

Процесс управления начинается с блока «Планирование процесса». Это очень важный и сложный процесс, который состоит из множества подпроцессов и требует дальнейшей детализации. Выход процесса обозначен в модели стрелкой «План», которая обозначает комплект различного рода плановых документов и информации, передаваемые в различные блоки.

Следующий блок «Организация процесса» предназначен для исполнения плановых директив. Выходом этого блока являются управленческие воздействия на объект управления. Типовыми управленческими воздействиями являются:

приказы;

информация для выполнения процесса;

мероприятия по корректировке технологии и улучшению процесса;

мотивационные условия.

Следует отметить, что эти управленческие воздействия должны быть оптимальными. Следовательно, сложность моделирования блока «Организация процесса» заключается в том, что этот блок должен содержать механизмы оценки эффективности управленческих воздействий и их оптимизации, что является сложной задачей. Следует отметить, что состав выходных стрелок, процедуры оптимизации и оценки эффективности управленческих воздействий зависят от того, в какой степени исполнители объекта управления свободны в своих действиях и выбору технологий при реализации бизнес-процесса.

Другими словами, возможны два варианта исполнителей объекта управления:

исполнитель объекта управления в точности выполняет приказы и указания руководителя, и использует указанные методы и технологии выполнения бизнес-процесса;

исполнитель объекта управления самостоятелен и сам выбирает методы и технологии выполнения бизнес-процесса.

Оптимальные управленческие воздействия будут различными для этих вариантов, что на порядок усложняет задачу моделирования управления, но зато повышает эффективность системы управления в случае ее успешного решения. Чем выше по иерархии находится бизнес-процесс, тем большей самостоятельностью обладают сотрудники.

«Учет данных по процессу» является частью системы управленческого учета банка, тесно связанного с системой бухгалтерского учета и с системой мониторинга комплекса показателей по процессу. Сложность моделирования и детализации связана с необходимостью создания:

комплекса плановых и фактических показателей (до нескольких сотен показателей по процессу) в виде базы данных (каскадированные стратегические показатели; показатели тактические и оперативные; показатели системы менеджмента качества: показатели результативности и эффективности бизнес -процесса; временные, технические и экономические показатели; показатели продукта процесса; показатели удовлетворенности потребителя);

системы автоматизированного сбора показателей;

системы обработки, анализа, представления, рассылки и хранения показателей;

системы учета всех необходимых данных.

Следующий блок «Контроль и анализ процесса» обеспечивает оперативный и качественный контроль и анализ информации, путем своевременного выявления отклонений всех этих десятков тысяч показателей из допустимого диапазона и установления причин недопустимого отклонения. Учитывая многочисленность и неоднородность показателей, а также их динамические изменения, разработка механизмов процесса контроля и анализа, а также и его модели, представляет большую сложность, и требует привлечения различных специалистов и экспертов.

Данные контроля и анализа передаются в блок «Регулирование процесса», который на основании этих данных обеспечивает стабильность протекания бизнес-процесса, путем выработки корректирующих и предупреждающих действий, в случае выхода показателей за допустимые пределы. По своей сути, блок «Регулирование процесса» является механизмом саморегуляции процесса, с помощью которого коллектив подразделения банка может достичь стабильных высоких конечных результатов в типовых и нештатных ситуациях, а также обеспечить выживаемость и самосохранение бизнес -процесса в действующих условиях. Моделирование и детализация этого блока сопряжена с многочисленными трудностями, связанными с множественностью неоднородных показателей, по каждому из которых (или по группе показателей) необходимо выработать наиболее эффективный механизм корректировки параметров бизнес-процесса. Процессы этого блока тесно связаны с системой менеджмента качества банка, которая предусматривает обязательную регламентацию корректирующих и предупреждающих действий во всех бизнес-процессах банка [41].

«Улучшение процесса» является обязательным и важнейшим блоком в системе управления бизнес-процессом, т.к. именно этот блок отвечает за постоянное развитие и совершенствование процесса, что, в свою очередь, влияет на конкурентоспособность банка, на его приспособляемость к внешнему окружению процесса. По своей сути, блок «Улучшение процесса» является механизмом саморазвития бизнес-процесса. В этом блоке происходит отбор и накопление полезной информации, формируются опыт, знания, формальная логика и модели выстраивания более совершенного процесса.

Процессы этого блока тоже тесно связаны с системой менеджмента качества банка, в соответствии с которой, стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации, реализуемого по двум направлениям:

проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;

деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Таким образом, в соответствии с требованиями СМК (а требования СМК, как международной системы, являются обязательными для руководства банка), руководитель бизнес-процесса обязан организовать систему постоянного улучшения своего бизнес-процесса. Причем не в виде разового мероприятия, а путем организации постоянной деятельности, в которой сотрудники подразделения должны участвовать, как в проектах прорыва, так и в проектах постоянного улучшения бизнес-процесса. В этом случае невозможно обойтись без системы проектного менеджмента. В настоящее время, в мировой практике системы менеджмента качества накоплен опыт разработки и внедрения более сотни различных методов улучшения бизнес-процессов, из которых руководитель бизнес-процесса банка обязан отобрать наиболее подходящие методы для всех этапов своего процесса, обучить сотрудников и использовать их в процессе постоянного улучшения. Все эти факторы значительно усложняют моделирование процесса улучшения. Разработка модели улучшения процесса не под силу одному человеку и требует коллективной работы различных специалистов в течение длительного времени в режиме проектного офиса [42].

Результаты исследования и их обсуждение. Взаимосвязь функций управления (планирования, организации, учета, контроля, анализа, регулирования и улучшения) и технология их исполнения являются наиболее слабо изученными в теории и практике менеджмента банковских процессов. Авторы многочисленных учебников и статей в области управления процессами, как правило, ограничиваются терминологическим содержанием управленческих функций и абстрактными схемами их взаимосвязи. А конкретных и детальных проработок моделей управления, показывающих реальную взаимосвязь управленческих функций с конкретными информационными потоками между ними, с привязкой к организационной структуре в различных бизнес-процессах банка, в литературе практически отсутствует. Такая ситуация привела к тому, что из-за отсутствия адекватных моделей управления бизнес-процессами банка, невозможно описать технологию управления процессом, разработать регламент управления процессом и создать стандарт управления. Отсутствие детальной модели управления не позволяет улучшать и автоматизировать процесс управления, создавать и внедрять более эффективные информационные системы управления.

В результате руководители подразделений банка не имеют возможности оценить эффективность технологии управления бизнес-процессами банка. Поэтому в должностных инструкциях руководителей подразделений банка указываются в основном только их обязанности, а не технологии управления. В этих условиях руководители подразделений банка вынуждены сами сочинять и выстраивать на ходу систему управления вверенными им бизнес-процессами. Более того, приход нового руководителя подразделения означает перестройку процесса управления, т.к. технология управления процессом не документирована и новый руководитель начинает выстраивать свою систему управления бизнес-процессом. Отсюда следует, что процессы управления банковской деятельностью далеки от совершенства, несмотря на достигнутый высокий уровень автоматизации объектов управления, связанных с операционной деятельностью сотрудников подразделений, при низком уровне автоматизации процессов субъекта управления. Следовательно, банки имеют мощный ресурс для повышения эффективности банковской деятельности в виде совершенствования системы управления бизнес-процессами банка путем моделирования функций управления на основе процессного подхода к управлении.

Заключение

Понятие «механизм управления» применяется практически во всех сферах жизнедеятельности общества и характерен для всех областей человеческой деятельности: военной, технической, экономической и социальной. При этом доказано, что механизм управления не придуман людьми, а сформировался в процессе эволюции. Употребление данного термина в области общественных отношений, как правило, связано с осуществлением какого-либо явления, деятельности, отношений.

В современных условиях Казахстана, с учетом динамичной внешней и внутренней среды, главная задача механизма управления - в удержании необходимого равновесия и минимизации рисков для организации при измерении внутренних и внешних факторов на основе реализации определенных экономических, финансовых, организационных и иных действий.

Проведенное исследование позволило сформулировать ряд выводов и рекомендаций по совершенствованию механизма управления ДБ АО «Сбербанк».

. По экономической природе ДБ АО «Сбербанк» на данном этапе не является абсолютным лидером казахстанской банковской системы. По рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк не превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

. ДБ АО «Сбербанк» Казахстан входит в группу «Сбербанк России», являющейся самой крупной банковской структурой на территории СНГ и одной из крупнейших в мире. Динамичный рост, инновационное развитие и создание самых комфортных условий для своих клиентов - являются первоочередными задачами развития ДБ АО «Сбербанк». С июня 2012 года в Алматы работает первое в Казахстане специализированное отделение «Сбербанк 1», которое предоставляет премиальное банковское обслуживание привилегированным клиентам ДБ АО «Сбербанк». Так же уникальным конкурентным преимуществом является отрудничество Банка со всеми группами клиентов позволяет ему успешно управлять ресурсами и минимизировать финансовые риски. Привлекая средства населения, Банк формирует стабильный источник кредитования предприятий различных секторов экономики. ДБ АО «Сбербанк» имеет обширный опыт массового обслуживания клиентов, что позволяет ему оставаться на розничном рынке банковских услуг и создавать стандарты работы на нем. Наличие отработанных технологий предоставления банковских продуктов позволяет Банку осуществлять большое количество операций и обслуживать значительные финансовые потоки.

Для дальнейшего развития эффективного дохода ДБ АО «Сбербанк» необходимо усовершенствовать механизм управления.

3. По вышепроведенному анализу механизма управления в ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, основное количество управленческих решений связано с изменениями внешней среды, что говорит о высокой степени адаптации системы управления. Несколько меньшее значение имеет коэффициент, характеризующий гибкость системы управления механизма это обусловлено небольшим размером филиала банка.

. Рассмотрев концепцию управления банка, можно сделать вывод, что конечные результаты основаны на использовании творческого потенциала трудового коллектива, и применение современных методов и техники управления.

. По проведенным данным организационной структуры можно акцентироваться на том что, система управления и их структуры соответствует объекту управления, это отражается в полноте и целостности процессов управления, соотвествии и числености работников объему и сложности работ, обеспечения достаточной информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия. Учитывая эти данные можно сделать вывод организационной эффективности управления.

. По данным ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83, можно отметить что, банк имеет положительную динамику основных экономических показателей, характеризующих эффективность управления. Так же выявлены опасения того что, возможно ли в последующих периодах сохранить данную положительную динамику при отсутствии должного внимания в управлении организации. Анализ результатов использования основных групп методов управления организации представляют собой сложную задачу. Банку необходимо разрабатывать новые и совершенствовать существующие методы управления, которые влияли бы на повышение показателей, характеризующих эффективное функционирование и развитие организации.

. При рассмотрении бизнес-процеса в банке выявлено что, не распределена четко ответственность между сотрудниками и отделами, несоответствие бизнес-процессов к реальным требованиям, слабая автоматизированность бизнес-процессов, неосведомленность персонала о правилах выполнения отдельных действий с другими подразделениями.(поскольку нет формализованных схем и регламентов). В ДБ АО «Сбербанк» СПФ №83 можно отметить, что управление бизнес- процессами идет не слаженно. Оптимизация и оценка бизнес - процессов точно еще не определена, и Банк занимается внедрением новшеств в описание бизнес-процессов, для улучшения своей работы и получение большей прибыли. В Банке отсустсвует отдел бизнес-технологий, который и занимается управлением бизнес-процессами.

. Для улучшения принятий управленческих решений было предложено внедрение маркетингового отдела. Банк является достаточно развивающий, необходимы наработки опыта и нормативной базы. В связи с этим, нужно: обеспечить маркетинговой службе регулярный доступ к отчетной и плановой информации, провести с участием специалиста по маркетингу ревизию фондов организации, обучить всех сотрудников основам стратегии организации в краткосрочном и долгосрочном периоде, разработать систему регулярной отчетности маркетинговых служб.

. В улучшении бизнес-процесса было предложено: создать детальную модель функционирования системы управления банком, так же для графического моделирования управления банковской деятельностью использовать нотация IDEF0.

Нотация IDEF0 обладает высоким уровенем автоматизации бизнес-процессов, широко распространена в мире и является международной нотацией для проектирования бизнес-процессов, имеет широкую статистику успешного применения государственными, коммерческими и прочими организациями, позволяет моделировать деятельность банков, проста в обучении и не требует знаний в области программирования и может использоваться менеджерами и экономистами, имеет стандартную процедуру создания высококачественной модели процесса.

Предложенная IDEF0 - модель управления обобщенным бизнес-процессом содержит все основные функции управления, которые взаимосвязаны с объектом управления через информационные потоки и организационную структуру, и может служить основой для детализации функций управления конкретного бизнес-процесса банка.

Список литературы

1    Назарбаев Н.А. Стратегия «Казахстанский путь - 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее». http://www.akorda.kz/

2       Маннапов P.T., Aхтариева Л.Г. Современные закономерности, принципы, задачи и механизма управления / Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 3 (141). С. 47- 56.

         Исаев Р.А. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Дашков, 2010. - 264c.

         Дафт Р.Л. Менеджмент. Учебник: - М.: Питер, 2007 - 864c.

         Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебник - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.214-248.

6    Одинцов А.А. Менеджмент организации. Введение в специальность: Учебное пособие. - М.: Экзамен, 2004 - 320c.

7       Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. - 283с.

         Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. -5-е изд., перераб. И доп. - М.: Дашков и К°,2008. - 556 c.

         Новиков Д.А. Механизмы управления: Учебное пособие. - М.: Ленанд, 2011. - 192с.

         Механизмы управления: Учебник / Под ред. чл.-к. РАН Д.А. Новикова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 210с.

         Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. - М.: Физматлит, 2007. - 584с.

         Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация и менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Экономическая школа, 2001. - 468с.

         Румянцева З.П. Общее управление организацией: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - С.144-189.

         Владимирова И.Г. Международный менеджмент: Учебное пособие. - М.: КноРус, 2011. - 437с.

         Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2010. - 416c.

         Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебное пособие. - М.: РАГС, 2004. С.48-94.

         Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 439с.

         Аверченков В.И., Ерохин В.В. Системы организационного управления: Учебное пособие. - ФЛИНТА, 2011. - 208с.

         Добреньков В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Современные механизмы управления социальными изменениями: Учебное пособие. - М.: Альма Матер, 2012. -288с.

         История ДБ АО «Сбербанк».

21  Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года №2444 «О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан» (изменениями и дополнениями по состоянию на 19.03.2014 г.)

22     Бухгалтерский баланс ДБ АО «Сбербанк» за 2011-2013 годы.

         Финансовая отчетность ДБ АО «Сбербанк» за 2011-2013 годы.

24  Финансовый отчет о доходах и расходах ДБ АО «Сбербанк» за 2011- 2013 годы.

25     Официальный сайт ДБ АО «Сбербанк». http://www.sberbank.kz/ru/

26  Эффективное управление: Учебник / П. Друкер. с англ. М. Котельниковой. М.: Ермак , 2004. - 284 c.

27     Организационная культура: Учебник / О. Е. Стеклова. - Ульяновск: УлГТУ, 2007. - 127с.

         Официальный сайт ДБ АО «Сбербанк». http://www.sberbank.kz/ru/

         Афонин Ю.А., Панкратова А.С. Социальный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2004. - 320с.

         Отчетные данные о среднесписочном численности работников ДБ АО «Сбербанк» за 2012-2013 годы.

         Отчетные данные фонда оплаты труда ДБ АО «Сбербанк» за 2011-2013 годы.

32  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2008. - 528с.

33  Банковский менеджмент: Учебник / Под ред. Е.Ф. Жукова. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 319c.

34     Эриашвили Н.Д., Тавасиев А.М., Москвин В.А. Банковское дело: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 287с.

         Масленченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка: Учебное пособие - М.: Юнити-Дана, 2012. - 399с.

36  Жуков Е.Ф., Зеленкова Н.М., Эриашвили Н.Д. Деньги. Кредит. Банки. / Учебник - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 783с.

37  Управление маркетингом: Учебник / Под ред. А.В. Короткова, И.М. Синяевой. - 2- е изд., перераб. и доп. - M.: Юнити-Дана. 2005. - 463с.

38     Минько Э.В. Маркетинг: Учебное пособие. - М.: Юнити-Дана, 2007. - 415с.

         Репин В.Т Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление: Учебное пособие. - М.: Манн, Иванов и Фербер,2013 - 512с.

         Нотации серии IDEF. http://bpmsoft.org/idef0-and-idef3/

41  Исаев Р.А. Секреты успешных банков: бизнес-процессы и технологии. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 260 с.

42  Селиванов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237с.