Совершенствование системы стимулирования персонала на примере редакции журнала 'Свадебная легенда'
Тема:
Совершенствование системы стимулирования персонала на примере редакции журнала
"Свадебная легенда"
Содержание
Введение
1. Теоретические основы системы трудового стимулирования
персонала
1.1 Основные понятия, виды и функции стимулирования труда
1.2 Виды стимулирования труда
2. Анализ системы стимулирования труда персонала редакции
"Свадебная легенда"
2.1 Характеристика деятельности и организационная структура
редакции "Свадебная легенда"
2.2 Анализ системы стимулирования труда персонала редакции
"Свадебная легенда"
3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы
стимулирования персонала редакции "Свадебная легенда"
Заключение
Бибилографический список
Введение
Формирование эффективной системы стимулирования труда - одна из главных
задач управления предприятием. Для любого предприятия очень важно работать не
только с клиентами, но и с собственным персоналом, потому что именно от него
напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Правильно
построенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности
персонала, привлекательность компании как работодателя и высокую
производительность труда.
Основная цель процесса стимулирования - это получение максимальной отдачи
от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую
результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Система стимулирования труда объединяет в себе, как проблемы, так и
достижения организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах
и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм
собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие
рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает
поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая
обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными
нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к
рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать
продуманная система работы с персоналом.
Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много
и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее
эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы
мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и
удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание
мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на
него. [28,325]
Даже опытные руководители часто жалуются на то, что у людей нет стимула
работать лучше, и виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок
в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула
работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность
целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же
неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки
выполняемой работы и вознаграждения в организации. [27, 65]
Данная тема является, и всегда будет являться, актуальной и чрезвычайно
важной для любой фирмы, как Российской, так и зарубежной. [2, 27] Актуальность
данной темы обоснована тем, что без мотивации работника невозможно нормальное
развитие фирмы. Используя наиболее современные и передовые методы
стимулирования, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы.
Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая
производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится
текучесть кадров. [4, 120] В данный момент человеческий фактор является одним
из наиболее важных факторов производства и работы фирмы, поэтому просто
необходимо правильно мотивировать и стимулировать персонал.
Объектом исследования является стимулирование персонала.
Предмет исследования - методы совершенствования системы стимулирования на примере редакции
журнала "Свадебная легенда".
Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по
совершенствованию системы стимулирования труда персонала, редакции
"Свадебная легенда" и повышение их лояльности.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
· раскрыть сущность и содержание стимулирования труда;
· исследовать теоретические аспекты процесса стимулирования
труда;
· проанализировать трудовые ресурсы редакции "Свадебная
Легенда";
· оценить применяемые методы стимулирования персонала редакции
"Свадебная Легенда" и определить их эффективность;
· разработать рекомендации по совершенствованию системы
стимулирования труда сотрудников редакции "Свадебная Легенда".
Теоретической основой исследования послужили научные
труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом,
менеджмента, руководства трудовыми ресурсами, эффективности использования
трудового потенциала, мотивации и стимулировании труда.
Методологическую основу составляют методы:
эмпирический, анализ экономических и математических показателей.
Практическая значимость исследования заключается в
возможности применения разработанных рекомендаций в редакции "Свадебная
Легенда" и их выполнение позволит увеличить прибыльность предприятия.
Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В первой главе изучены основные понятия, виды и функции системы
стимулирования труда. Изучены инструменты стимулирования: материальные и
нематериальные.
Во второй главе дана краткая характеристика деятельности редакции
"Свадебная Легенда", проведен анализ экономического положения
редакции, описаны мотивационные карты персонала.
В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы
стимулированию труда для увеличения прибыли редакции "Свадебная
Легенда".
1.
Теоретические основы системы трудового стимулирования персонала
стимулирование
персонал преданность работник
1.1 Основные
понятия, виды и функции стимулирования труда
Обзор литературных источников по проблеме
стимулирования труда показал, что данной теме посвящено значительное число
научных работ. Прежде всего определимся с несколькими базовыми понятиями,
которые неоднозначно трактуются в научной и деловой литературе.
С позиции менеджмента мотивация - "это процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение
индивидуальных и общих целей организации". [7, 116]
В. И. Стражева дает следующее определению стимулированию труда:
стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная
оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность
работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. [29,
126]
Стимулирование как способ управления трудовым
поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение
персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя
мотивы, движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и
соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает
наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые
сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве
вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. [23, 62]
С. А. Шапиро мотив определяет как осознанное побуждение к достижению
конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Мотивы -
это осознанные стимулы. По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное
побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его
потребностей.
Стимулы - блага, возможности и прочее находящееся вовне субъекта, с
помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует
невозможных действий. Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что
стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы - стремление человека
получить их. [5, 564]
Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 1). Материальные
и нематериальные в свою очередь могут быть как позитивными, так и негативными.
К материальным стимулам относятся денежные (заработная плата, премии и т.
д) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).
К нематериальным стимулам можно отнести: социальные (престижность труда,
возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со
стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и
самореализации).
Рис. 1.Виды стимулов [29, 135]
Между понятиями "стимулирование" и
"мотивация" существует разница. Система стимулирования определяется
на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма
руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или
коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности,
работе.
Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека,
работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая,
коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации,
существует их соотношение.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует
мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее её действие и тем выше
эффективность стимулов.
Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования
соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее её действие и
тем ниже эффективность стимулов.
Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них
является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической
информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях
начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций
которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи
разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом
очень важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной
системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и
антимотивы (что не побуждает).
Совершенствование системы стимулирования заключается не в
"совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или
устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов".
[1]
Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься
совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это
все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Для эффективного
стимулирования труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и
мотивации персонала. [9]
В процессе мотивации работников система стимулирования труда на
предприятиях имеет три взаимосвязанных компонента (групп методов) стимулирования
труда. Многие авторы выделяет административные, экономические и социальные
элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис.
2.
Рис. 2. Система стимулирования труда
Организационно-административные методы предполагают, прежде всего,
привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных
органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов.
Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и
навыки. К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда.
Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной,
интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам
и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста,
а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль
над ресурсами и условиями собственного труда.
Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь,
мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников
определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды
постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся
предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата
санаторно-курортного лечения и т.д.
Социально-психологические методы стимулирования основываются на таких
элементах как ощущение работником своей ценности; возможность реализовать свои
способности; доверие и уважение, внимательное отношение со стороны коллег и
руководителя; продвижение по карьере.
Важно отметить, что рассмотренные методы стимулирования труда личности
определенно имеют взаимосвязь с другими элементами и комплексно воздействуют на трудовое
поведение и мотивацию.[32, 72]
Существуют определенные требования к организации стимулирования труда
изображенные на рис. 3.
Рис. 3. Требования к организации стимулирования труда
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных,
коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы
подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию
разных слоев и групп работников. Различными должны быть и подходы к
квалифицированным и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в
зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.[32, 71]
Ф.Н. Филина определяет основные базовые принципы стимулирования.
Рис. 4. Основные принципы стимулирования труда
Доступность означает то, что каждый стимул должен быть доступен для всех
работников. Условия стимулирования должны быть понятными.
Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который
существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при
определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону
повышения, но резко завышенное вознаграждение может отрицательно сказаться на
мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного
вознаграждения.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение
вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный
мотивационный фактор.
Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы
одинаково сильны по своему воздействию. Поэтому, необходимо разумно сочетать
эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых
странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы,
голодом, штрафа) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений).
Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов,
нравов, а также стиля и методов руководства. [28]
В.А. Щегорцов, О.М. Особняков и В.А. Таран выдвигают следующие признаки,
по которым можно определить, насколько эффективна система стимулирования труда
на предприятии.
· Адекватный уровень качества и производительности труда. В
организациях со слабой или дефектной системой стимулирования труда всегда
наблюдается низкая трудовая дисциплина, потери рабочего времени, низкое
качество продукции, плохое обслуживание клиентов.
· Стабильный кадровый состав, незначительная текучесть
персонала. Но этого критерия еще не достаточно: возможно, рынок труда
характеризуется дефицитом рабочих мест.
· Сильные работники остаются, слабые уходят. Система
стимулирования должна поддерживать лучших работников и "вымывать" из
организации худших.
· Вакансии заполняются без проблем. Предприятие выглядит на
рынке труда как привлекательный работодатель.
· Отсутствие (или приемлемый низкий уровень) хищений и злоупотреблений
со стороны персонала. Люди, зарабатывающие ниже приемлемого для них уровня
и/или ниже среднего уровня рынка труда, практически неизбежно будут пытаться
восполнить свои доходы за счет хищений. [33, 998]
1.2 Виды
стимулирования труда
Материальное вознаграждение персонала называется компенсацией.
Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель
компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия,
знания, опыт, компетенции, способности).
При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата
труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу
(социальный пакет). Правильное сочетание этих двух форм компенсации может
оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.
Конкретный набор предлагаемых работнику выплат и других видов
вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции, называют компенсационным
планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы
мотивирование персонала обеспечивалось наиболее эффективно. Все они являются
комбинациями четырех базовых элементов, которые отражены на рис. 5.
Рис. 5. Составляющие элементы компенсационного плана
Из этих элементов конструируются варианты компенсационных планов. [9]
Постоянная часть оплаты труда.
Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости
и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного
уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты
зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки
оплаты, - диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности, - отражают
такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных,
стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться
сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения
работодателя (знание иностранного языка, высокий профессионализм и др.).
Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых
трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.
В организации необходимы периодические корректировки заработной платы,
которые производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате,
осуществляемых другими работодателями за ту же работу.
Также необходимо отметить, что положительно влияет на отношение
работников к труду в организации и на их трудовые результаты -
дифференцированный подход. Вознаграждение за труд должно достаточно чётко
отражать те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего,
среднего или от плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что
организация справедливо оценивает его работу.
С этой целью используются в организациях "вилки" зарплат для
каждой должности. Вилки устанавливают верхнюю и нижнюю границы зарплаты,
которую организация готова платить за типовые работы по данной должности.
Средняя ставка соответствует средней зарплате служащих, выполняющих данную
работу. Диапазоны ставок соседних должностных окладов обычно перекрываются.
Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего
опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить
минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт
работы, может быть установлен более высокий начальный уровень зарплаты.[20]
Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места
должности среди других должностей в компании является грейдинг.
Грейдинг - это построение системы должностных уровней, с учетом
проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании.
[10] Ранее для каждой профессии разрабатывались временные нормативы операции и
методики расчета размера оплаты труда. Однако этот подход является слишком
трудоемким и громоздким.
В табл. 01 показан пример "матрицы грейдов": все должности в
компании распределены по 8 разрядам и по 3 департаментам. Каждому из разрядов
присваивается свой диапазон постоянной части оплаты труда. Таким образом, при
анализе или изменении структуры заработной платы на предприятии нет
необходимости рассматривать все должностные позиции по отдельности.
Таблица 01 Пример
матрицы грейдов [22, 330]
|
Разряд (грейд)
|
Департамент продаж
|
НR -
департамент
|
Финансовый департамент
|
|
1
|
|
|
|
|
2
|
Стажер
|
|
|
|
3
|
|
Инспектор отдела кадров
|
Кассир
|
|
4
|
Менеджер по продажам
|
Менеджер по подбору кадров
|
Бухгалтер
|
|
5
|
Старший менеджер по продажам
|
Специалист по труду и зарплате
|
Старший бухгалтер, Экономист
|
|
6
|
Руководитель отдела продаж
|
|
|
|
7
|
|
Директор по персоналу
|
Главный бухгалтер
|
|
8
|
Коммерческий директор
|
|
Финансовый директор
|
Основополагающим принципом грейдинга является вознаграждение работника за
владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в
организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или
квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания, хорошо
образованные и высококвалифицированные работники, занимающие низшие ступени в
иерархии, могут получать более высокую заработную плату, чем стоящие выше их
узкие специалисты. Рост заработной платы увязывается с уровнем квалификации,
качеством работы, числом выполняемых заданий и т. п. Доплаты за знания и
компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в
корпоративных обучающих программах, что должно обеспечивать постоянное
повышение качества человеческих ресурсов организации. [20]
Переменная часть оплаты труда: премии и бонусы
В соответствии с действующей системой оплаты труда, исчисление размера
заработной платы работников в Российской Федерации осуществляется двумя
основными способами - сдельная форма оплаты труда и повременная, которые имеют
свои разновидности (рис. 6). Более того, на практике довольно часто и
эффективно применяется зарплата состоящая из двух частей: постоянной, которая
рассчитывается в соответствии с фактически отработанным временем и направлена
на реализацию воспроизводственной функции зарплаты, и переменной, которая
учитывает индивидуальные достижения в труде. Рассмотрим каждую форму оплаты более
подробно. [33, 1054]
Рис. 6.Основные способы исчисления заработной платы
Принцип сдельной оплаты - за каждую изготовленную единицу продукции
работник получает фиксированную оплату. Заработок работника за расчетный период
(например, месяц или смену) рассчитывается путем умножения сдельной расценки на
количество единиц произведенной продукции. [20, 278]
Сдельная оплата труда имеет как свои преимущества, так и недостатки,
которые отражены в табл. 02.
Таблица 02 Преимущества и недостатки сдельной оплаты труда
|
Сдельная оплата труда
|
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Реальная возможность увеличить свой заработок путем
выполнения большего объема работ.
|
Появляется конкуренция среди рабочих, стремящихся делать
более выгодную работу.
|
|
Высокая производительность труда.
|
Снижается качества труда из-за спешки рабочих.
|
|
Мотивирование работников к увеличению производительности.
|
Нарушение норм техники безопасности из-за спешки, рост
травм.
|
|
Затраты на содержание отдела занимающийся расчетом и
перерасчетом норм и расценок.
|
|
Не стимулирует труд и не способствует лояльности персонала.
Работники уходят к работодателю, обеспечивающему лучшие расценки и объемы
загрузки.
|
Недостатки простой сдельной оплаты позволяют компенсировать
сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная и аккордно-премиальная
системы.
Сдельно-премиальная оплата предусматривает дополнительно к сдельному
заработку премиальную часть, обусловленную качеством труда, соблюдением
производственной дисциплины и другими параметрами.
Сдельно-прогрессивная оплата может использоваться, если необходимо
стимулировать ускоренное выполнение производственного задания. При этой системе
труд работника в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным
расценкам, а при выработке сверх этих норм - по повышенным.
Аккордная система оплаты труда направлена на заинтересованность работника
в конечных результатах увеличения объема производства продукции. Сущность ее в
том, что работники получают заработную плату за фактически произведенный объем
продукции по заранее установленным аккордным расценкам.
Аккордно-премиальная система предусматривает также переменную
(премиальную) часть, которая выплачивается при соблюдении плановых сроков или
досрочном выполнении работы, или при соблюдении других условий. [9]
Повременная оплата труда - заработная плата рассчитывается, исходя из
установленной тарифной ставки или оклада за фактически отработанное время.
Умножая фактически отработанное время работника на его тарифную ставку,
получают величину заработной платы. Повременная форма оплаты труда применяется
в тех случаях, когда нет возможности оценить конкретные результаты. Эта форма
оплаты труда крайне неэффективна, поскольку учитывает только количество
отработанного времени, никак не влияя на качество работы. Создается
классическая уравниловка, при которой хороший, старательный и
дисциплинированный работник вознаграждается так же, как ленивый и нерадивый.
Для решения этой проблемы используется повременно-премиальная система оплаты
труда, включающая переменную (премиальную) часть. [33, 1054]
Индивидуальные доплаты и возмещения
Так же составляющей переменной части заработной платы являются
комиссионные, премии и бонусы, участие в прибыли. Комиссионные состоят в том,
что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от
выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник
стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные
могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью
составлять заработную плату сотрудника.
В некоторых компаниях существуют индивидуальные вознаграждения в качестве
признания ценности работника. Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые
достижения обычно не связанные с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют
переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые
"звездам" компании или сотрудникам владеющим навыками, остро
необходимыми компании в настоящий момент. Это могут быть премии за реализацию
специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.
В некоторых компаниях установлены премии:
· за самого трудного клиента месяца;
· за возвращение недовольного клиента;
· за переманивание клиента от конкурентов;
· за увеличение контракта у старого клиента;
· за помощь новичку заключить первый контракт;
· за успешную продажу непопулярного товара. [20, 291]
Участие в прибылях - это система, при которой между работниками компании
распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период
работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может
включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут
применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом
случае работник при хорошем выполнении своей работы получает определенный
процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами
деятельности компании или отдельного подразделения.
Участие в прибыли используются как фактор повышения заинтересованности
сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный
фонд, который впоследствии и распределяется между сотрудниками. При этом
категории распределения могут быть различными. [20, 298]
Социальный пакет: материальная составляющая и гарантии
Социальный пакет решает целый ряд задач, способствующих повышению отдачи
от персонала и лояльности работников. Он призван решать бытовые проблемы
сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и
производительности труда. Часть его (режим труда и отдых, оплачиваемые
больничные листы, отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая
часть (страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата
спортзалов, бесплатное или дотационное питание) - это дело каждого
работодателя.
Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель
предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует
снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата
мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса,
в том числе в нерабочее время. [9]
Структура социального пакета может быть представлена следующими льготами
изображенными на рис. 7.
Рис. 7. Структура социального пакета [25]
Социальный пакет может распределяться среди персонала четырьмя способами,
которые мы можем видеть на рис. 8.
Рис. 8. Способы распределения социального пакета
Общий социальный пакет единый для всех. Социальный пакет по иерархии -
"привязан" к должности: чем "главнее" сотрудник, тем
больший объем услуг он получает. По тарифной сетке (грейдам) - социальный пакет
"привязан" к тарифной сетке: более высокие тарифные разряды включают
в себя и больший пакет. [9]
Социальный пакет гибкой программы предлагает сотрудникам несколько
вариантов дополнительных услуг на выбор, чтобы решить проблемы различных
потребностей людей. Это программа "кафетерий", программа
"буфет", программа "комплексный обед".
Программа "кафетерий" (табл. 04) предлагает работникам
организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс
возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках
установленного лимита. [20,
311]
Таблица 04 Распределение социального пакета по принципу
"кафетерия" [9]
Программа "буфет" предполагает, что работник имеет право
пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема
наиболее важных для него выплат и услуг за счет сокращения объема других.
Программа "комплексный обед" предоставляет на выбор сотрудникам
несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по
составу. [20, 310]
Неэкономическое (нематериальное) стимулирование труда
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует
иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по
своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой
проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по
своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому,
более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал
его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою
побудительную силу. Эффективные технологии неэкономических стимулирований
позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 процентов. [8,
152]
К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и
морально-психологические.
Организационные способы стимулирования
. Привлечение к участию в делах организации. Работникам
предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального
характера, делегируются полномочия.
. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает
сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.
. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более
содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей
их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности,
осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (каждый по
возможности должен быть "сам себе шефом"). Все это влияет на
отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом,
обеспечивает баланс интересов его и организации.
. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных
задач, важности их действий.
. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может
повысить производительность на 12-15%).
. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график
работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по
разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого
отношения к работе. [24,
257]
Морально-психологические способы стимулирования
. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную
гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой,
причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их
ценность, конкретную важность для кого-то.
. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в результатах,
добиться успеха.
. Призвание, которое может быть личным и публичным. Личное
признание:
· имя сотрудника упоминается в специальных докладах высшему
руководству;
· размещение фотографии на доске почета;
· специальные футболки с надписью "лучший работник
недели";
· поздравление по особым семейным датам и праздникам.
Публичное признание призвано стимулировать работу не только отличившегося
человека, но и всего коллектива. Поощрение должно быть регулярным и
справедливым, в котором должен непосредственно участвовать сам руководитель
организации.
. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от
должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.
. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска
и терпимость к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны
руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.
. Продвижение в должности. Оно отражает признание заслуг и
авторитета личности, дает человеку более высокую заработную плату и новые еще
не открытые горизонты в работе. [5, 575]
Таким образом, мы рассмотрели основные понятия и виды стимулирования труда.
Для эффективного формирования системы стимулирования, необходимо использовать
совокупность, как материальных стимулов, так и нематериальных.
2. Анализ
системы стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда"
.1
Характеристика деятельности и организационная структура редакции
"Свадебная легенда"
Объектом работы является редакция "Свадебная легенда"
зарегистрированная в мае 2007 года, как Индивидуальный Предприниматель
"Балан Е.Я".
Журнал занимает одно из ведущих мест на рынке печатной продукции не
только в г. Махачкала, но и в республике Дагестан. Основной целью редакции на
будущие годы является достижение лидирующей позиции среди печатных изданий на
Кавказе и ежегодное увеличение дохода от продаж журнала "Свадебная
легенда". Миссией редакции является создание максимально благоприятных
условий для невесты, чтобы она могла подготовиться к свадьбе, не выходя из
дома, и получить скидки и лучшие предложения, используя журнал "Свадебная
легенда". За время существования журнала клиентами редакции стали более
500 больших и малых дагестанских компаний.
Основными конкурентами являются журналы: "Свадебный Дагестан",
"Невеста" и "Свадьба в Дагестане".
История создания журнала, для молодоженов, "Свадебная легенда"
начинается с мая 2007 года в Дагестане в городе Махачкала. Елена Балан
регистрирует ИП "Балан Е. Я.". Над журналом начинают работать два
человека. За полтора месяца они создают первый дагестанский журнал-справочник
для молодоженов. Основной работой редакции является поиск рекламодателей, разработка
рекламных макетов, дизайн страниц, допечатная подготовка, подбор специальных
статей, распространение журнала. [11]
В 2007 году в Махачкале было выпущено четыре номера журнала, тиражом одна
тысяча экземпляров каждый. Количество страниц журнала составляло сорок восемь,
и увеличилось до восьмидесяти четырех в четвертом номере.
Одну третью часть содержания журнала составляют некоммерческие статьи,
истории любви и полезные советы для молодоженов. Остальную часть составляют
реклама свадебных салонов, магазины для невест, косметика, одежда, постельное
белье, мебель, туристические услуги и т.д.
Первые два журнала распространялись бесплатно, для того, чтобы приобрести
известность среди молодых невест и женихов. Журнал стал приобретать известность
через ЗАГС, так как каждой молодой паре, заключившей союз, журнал выдавался в
подарок. Все расходы, связанные с изданием журнала покрывались за счет рекламы
помещаемой в журналах. После, журнал начинает распространяться через ЗАГС,
книжные магазины и ларьки. Так же у журнала появляются оптовые покупатели.
В 2008 году в Махачкале было издано три номера журнала "Свадебная
легенда". Тираж каждого журнала составил по две тысячи экземпляров.
В 2009 году было издано четыре номера журнала "Свадебная
легенда". Количество страниц увеличилось до ста шестидесяти шести. Тираж
журнала увеличился до четырех тысяч экземпляров.
В 2010 году редакция начинает расширять свои границы по распространению
журнала, и его популярность растет среди населения. "Свадебная
легенда" становиться любимым журналом молодежи среди других изданий. В
Махачкале издаются четыре номера журнала тиражом по шесть тысяч экземпляров.
Количество страниц достигает триста двадцати. Так же журнал начинает издаваться
в двух городах Дагестана: в Дербенте и в Хасавюрте. В Дербенте выпускаются три
номера журнала "Свадебная легенда", количество страниц составляет
девяноста шесть, тираж - 1500 экземпляров. В Хасавюрте - два журнала тираж,
которого составил 1000 экземпляров каждого выпуска. В этот же год весь персонал
участвует в благотворительной акции - донорская кровь.
В 2011 году редакция журнала выпустила три журнала. Тираж журнала
составил шесть тысяч каждого номера. Количество страниц журнала достигло
трехсот пятидесяти двух. Содержание журнала стало приобретать несколько иной
вид. Первоначальная идея содержания журнала была как справочник сугубо для
молодоженов. Но за четыре года своего существования, он превратился в объемный
гид не только по свадебным салонам, но и по всем знаковым событиям современной
дагестанской жизни.
Журнал стал включать в себя презентации новых клипов, интервью со
звездами дагестанской, русской и даже зарубежной эстрады, репортажи с концертов
и выставок. Журнал "Свадебная легенда" становиться популярной уже не
только среди невест, но и среди каждой девушки, которая заботиться о своем
внешнем виде, хочет быть в курсе новостей светской жизни и любит читать
невыдуманные истории любви из жизни реальных людей. Журнал становится полезным
как будущей, так и состоявшейся маме, которая заботится о здоровье и воспитании
ребенка. Среди читателей много тех, кто работает в индустрии красоты и покупает
"Свадебную легенду", чтобы быть в курсе новых тенденций визажа и
найти для себя источник вдохновения и новых идей.
В этом же году сотрудники редакции организовали Благотворительный
концерт. А в последнем номере журнала поместили страничку с историей болезни
маленького мальчика, страдающего тяжелым заболеванием "синдром
бабочки" с той целью, что бы собрать средства для его лечения.
Основные требования и ценности, их роль в редакции "Свадебная
легенда" прописаны в корпоративной культуре. Она разработана для
определения принципов и норм морального поведения, которыми должны
руководствоваться сотрудники при совместной работе в редакции и при обращении с
клиентами, поставщиками и иными заинтересованными лицами.
Корпоративная культура распространяется на всех сотрудников редакции. Она
затрагивает вопросы личных отношений между сотрудниками, где не допускаются
нецензурная лексика фамильярные выражения; приветствуется доброжелательное
отношение к клиентам. Каждый сотрудник имеет право голоса на всех собраниях и
может иметь свое мнение до тех пор, пока оно совпадает с мнением руководителя.
Все работники обязаны выполнять свои основные обязанности, но при необходимости
обязаны выполнять срочные поручения главного редактора.
Высшими ценностями "Свадебной Легенды" являются честность,
преданность делу, право на свою точку зрения, взаимопомощь, забота о
сотрудниках и клиентах. Руководитель должен подавать пример и не может
требовать от сотрудника то, что не выполняет сам. Базы, макеты и фотографии, с
которыми работают работники, является собственностью редакции, так как сделаны
в рабочее время и оплачены. Запрещено на рабочем месте принимать друзей или
родственников, вести личные разговоры и заниматься делами, не имеющими никакого
отношения к редакции.
"Свадебная легенда" имеет дресскод, в котором прописаны правила
внешнего вида сотрудников. Весь персонал должен иметь соответствующий вид
одежды, прически, рук и обуви, что непосредственно влияет на положительное или
отрицательно впечатление клиентов, которые посещают редакцию и положительную
репутацию самого журнала "Свадебная легенда". Целью деятельности
редакции "Свадебная легенда" является извлечение прибыли. ИП "Балан
Е. Я." осуществляет следующие виды экономической деятельности:
· издание журнала;
· оптовая продажа журнала.
Для выполнения данных целей редакция осуществляет следующие функции:
· создание специальных статей по подготовке молодоженов к
совместной жизни;
· поиск рекламодателей и разработка макетов. Рекламные площади
"Свадебной легенды" помогают небольшим фирмам увеличить количество
клиентов, а крупных компаниям - сохранять лидирующие позиции на рынке свадебных
услуг;
· распространение журнала оптовой торговлей.
Организационная структура управления отражена на рис. 9 и направлена,
прежде всего, на установление четких взаимосвязей между каждым сотрудником
редакции, распределения между ними прав и ответственности. На сегодняшний день
в редакции работает девять человек, куда входят главный редактор, он же
учредитель, администратор, бухгалтер, продюсер, журналист, дизайнер,
верстальщик, рекламный агент и уборщица.
Рис. 9. Организационная структура редакции журнала
Во главе редакции стоит главный редактор. Он контролирует работу компании
в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и
соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен
обеспечить необходимые условия для их нормальной работы. Все работники
подчиняются непосредственно главному редактору. Управление численностью и
составом работников является задачей главного редактора. Основной целью
управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого
труда на выполнение всех подготовительных работ к изданию журнала, и
обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующего
уровня подготовки и специальных знаний в области печатной продукции.
Динамика персонала по половому признаку отображена в табл. 05. В
структуре персонала редакции за анализируемый период преобладает женский пол.
Это объясняется тем, что корпоративная культура редакции предусматривала только
женский состав, для более эффективной деятельности, чтобы внимание их было
сосредоточено только на работе. За эти периоды в штате сотрудников числился
только один мужчина. Отчетным периодом в редакции считается выпуск одного
номера журнала.
Таблица 05 Динамика половой структуры персонала редакции "Свадебная
легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)
|
Показатель
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
№ 15
|
№ 16
|
№ 17
|
№ 18
|
№ 19
|
|
Мужчины
|
0
|
0
|
0
|
0
|
1
|
|
Женщины
|
15
|
16
|
13
|
11
|
8
|
Количественный состав персонала редакции, с учетом возраста отображенный
на рис. 10 показывает, что редакция имеет молодой состав персонала и только 1
сотрудник имеет возраст более 40 лет. Это говорит о том, что в редакции
работают полные жизненной энергии, творческие молодые люди.
Рис. 10 Динамика возрастной структуры персонала редакции "Свадебная
легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)
В табл. 06 отображены данные характеризующие уровень образования
персонала редакции "Свадебная легенда". В структуре персонала
преобладает категория сотрудников, имеющих высшее образование. Такие данные
могут говорить о том, что специфика работы требует от персонала определенного
уровня знаний.
Таблица 06 Динамика структуры персонала по уровню образования редакции
"Свадебная легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)
|
Показатель
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
№ 15
|
№ 16
|
№ 17
|
№ 18
|
№ 19
|
|
Высшее образование
|
11
|
12
|
8
|
7
|
6
|
|
Среднее специальное
|
0
|
0
|
1
|
1
|
1
|
|
Среднее
|
4
|
4
|
3
|
3
|
2
|
В табл. 07 приведена штатная структура кадрового состава редакции журнала
за последний период. По половому признаку преобладает женский состав. Средний
стаж работы сотрудников в редакции - 2,5 года. Средний возраст персонала
составляет 29 лет. Шесть работников имеют высшее образование, остальные
среднее.
Таблица 07 Штатная структура кадрового состава редакции журнала
"Свадебная легенда"
|
Должность
|
Возраст
|
Пол
|
Образование
|
Стаж работы в редакции (года)
|
|
Главный редактор
|
24
|
Женский
|
Высшее
|
5
|
|
Администратор
|
32
|
Женский
|
Высшее
|
2
|
|
Бухгалтер
|
23
|
Женский
|
Высшее
|
1,5
|
|
Дизайнер
|
26
|
Женский
|
Среднее
|
1
|
|
Продюсер
|
26
|
Женский
|
Высшее
|
1,5
|
|
Журналист
|
24
|
Женский
|
Высшее
|
1
|
|
Верстальщик
|
34
|
Мужской
|
Среднее
|
0,5
|
|
Рекламный агент
|
28
|
Женский
|
Высшее
|
1
|
|
Уборщица
|
45
|
Женский
|
Среднее
|
1,5
|
В табл. 08 отражены показатели движения персонала редакции
"Свадебная легенда" и расчет коэффициента текучести кадров (Кт).
Он был рассчитан за один расчетный период, по следующей формуле:
Ктк = 
где П - число принятых в течении периода, У
- число уволеных в течение периода.
Таблица 08 Показатели движения персонала
редакции "Свадебная легенда", (чел.)
|
Показатели
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
№ 15
|
№ 16
|
№ 17
|
№ 18
|
№ 19
|
|
Численность на начало периода
|
15
|
16
|
12
|
11
|
9
|
|
Приняты на работу
|
6
|
8
|
1
|
1
|
|
Выбыли
|
5
|
12
|
4
|
3
|
1
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
по собственному желанию
|
5
|
0
|
4
|
3
|
1
|
|
уволены за нарушение трудовой дисциплины
|
0
|
12
|
0
|
0
|
0
|
|
Численность на конец периода
|
16
|
12
|
11
|
9
|
9
|
|
Среднесписочная численность
|
15
|
14
|
11
|
10
|
9
|
|
Коэффициент текучести кадров, %
|
36
|
71
|
32
|
20
|
11
|
Коэффициент текучести кадров показывает, насколько лояльно сотрудники
относятся к своей организации. Норма текучести кадров составляет 10 - 15 %.
[26]
Как видно из табл. 09 текучесть кадров за четыре периода высокая, что
показывает неудовлетворенность персонала. Период издания журнала № 16 был
критическим для редакции, так как текучесть кадров была ровна 71 %. Это
объясняется тем, что коллектив отличается особым творческим потенциалом, и
каждый из работников стремиться быть не зависимым и иметь свое собственное
мышление. В этот период произошел конфликт из-за недопонимания между главным
редактором и сотрудниками, в следствии чего, весь коллектив покинул редакцию,
открыв свой конкурентный журнал.
В управлении редакции журнала используются административные,
экономические и социально-психологические методы.
Административные методы включают следующие положения:
· все сотрудники подчиняются правилам внутреннего распорядка;
· каждый человек ознакомлен со своей должностной инструкцией;
· каждый работник редакции имеют свое рабочее место;
· главный редактор координирует работу журнала, а в его
отсутствие данную работу выполняют администратор или бухгалтер;
· если сотрудники не подчиняются трудовой дисциплине, то им
делается замечание или выговор.
Экономические методы управления включают следующие положения:
· структура компенсационного плана;
· для каждой должности определенная форма заработной платы.
Социально-психологические методы управления, используемые в редакции
журнала "Свадебная легенда".
· Руководитель издательства заинтересован в формировании
психологического климата в коллективе.
· Каждый сотрудник может критиковать работу другого, но при
этом критика должна быть конструктивной.
· В редакции существует корпоративная культура, которой должны
следовать сотрудники.
· Право окончательного утверждения решений по всем вопросам
деятельности редакции принадлежит главному редактору.
2.2 Анализ системы стимулирования труда персонала редакции
"Свадебная легенда"
Система стимулирования труда персонала редакции "Свадебная
легенда" состоит из материальных (экономических) и нематерильных стимулов.
К видам материального (экономического) стимулирования относится
компенсационный план редакции журнала "Свадебная легенда". Редакция
имеет свою структуру компенсационного плана. Этот план включает следующие
элементы: постоянную часть оплаты труда и переменную часть: премии и бонусы.
Каждая должность имеет свою структуру заработной платы. Администратор,
бухгалтер, продюсер, журналист и уборщица имеют повременную форму оплаты труда.
Их вознаграждение определяется по количеству отработанных единиц времени
(часов) и зависит от тарифной ставки. Повременно-премиальная система оплаты
труда не применяется. Базовые оклады работников мы можем увидеть в табл. 09.
Таблица 09 Должностные оклады сотрудников редакции "Свадебная
легенда" за 2012 г.
|
Должность
|
Месячный базовый оклад в руб.
|
|
Администратор
|
10 000
|
|
|
Продюсер
|
10 000
|
|
|
Бухгалтер
|
8 000
|
|
|
Журналист
|
7 000
|
|
|
Уборщица
|
6 000
|
|
Базой для расчета оплаты труда при простой сдельной форме являются
расценки за единицу произведенной продукции. Сдельная оплата труда применяется
для верстальщика, где базой расчета оплаты труда является содержание одной
полосы. Стоимость одной некоммерческой полосы составляет 300 руб., а одной
рекламной - 100 рублей.
Сдельная оплата труда применяется так же и для дизайнера - заработная
плата зависит от сложности и конечного результата макета. Сложность работы
определяет главный редактор. Стоимость одной полосы 500 рублей и выше.
В редакции журнала, так же есть должность рекламного агента, но каждый
сотрудник может им быть. В его обязанности входит продажа полос для рекламы
клиентов. Первые полгода рекламный агент получает 10 % от стоимости проданных
полос. Так же дополнительно получает компенсации дорожных расходов в сумме 100
рублей за каждый заключенный и оплаченный договор. В случае, когда рекламный
агент заключает договор с новым ранее не размещавшим рекламу клиентом, его
агентская ставка составляет 15 % от суммы заключенного договора. Через полгода
его проценты увеличиваются до 15 % за каждый договор, и 20 % за ту фирму,
которая ранее не размещалась в журнале. Заработная плата не выдается до тех
пор, пока клиент не оплатит всю сумму договора.
К переменной части оплаты труда относятся бонусы, которые могут получить
работники журнала. По итогам трехмесячной работы всех рекламных агентов,
определяется самый продуктивный в двух номинациях. Первая номинация -
наибольшее количество проданных полос, а вторая наибольшее количество
привлеченных новых клиентов, которые ранее не размещали рекламу в журнале.
Победителям выплачивается бонус от 3000 до 5000 рублей.
Среди других экономических методов стимулирования в редакции
"Свадебная легенда" имеют место дополнительные материальные стимулы в
связи с такими праздникам, как дни рождения сотрудников и новый год. В редакции
принято дарить сотрудникам на день рожденья и Новый год по 1 000 рублей.
Нематериальные методы стимулирования труда, используемые в редакции
"Свадебная легенда" имеют свои особенности. Главный редактор журнала
заинтересован в каждом сотруднике и старается создавать благоприятный
психологический климат. В тот же момент в редакции есть жесткий подход к
дисциплине и правилам поведения в рабочее время, что прописано в корпоративной
культуре редакции.
Каждый сотрудник редакции имеет возможность сниматься в рекламе клиентов
и размещаться на страницах журнала, что соответственно дает популярность
работникам в Дагестане. При съемках, сотрудники имеют преимущества пользоваться
престижными салонами красоты.
В одном из последних номеров журнала всем работникам была предоставлена
возможность написать пожелания читателям и опубликовать их в журнале. Рядом с
пожеланиями сотрудников для читателей были размещены их фотографии.
Также стоит отметить то, что когда устраиваются какие-то проекты для
читателей, то сотрудники тоже участвуют в них. Так, например, в проекте
"До и после", куда приглашали специалиста по макияжу и прическам и
приглашали желающих изменить свой внешний образ, участвовала бухгалтер
редакции. Этот проект был бесплатный для нее, и она смогла удовлетворить свои
психологические потребности и повысить чувство собственной значимости, участвуя
в проекте. После каждого выпуска журнала, после напряженной работы все
сотрудники получают две недели отпуска.
Для сплочения коллектива устраиваются корпоративные праздники, посещение
кино и кафе. В таких мероприятиях участвует весь персонал редакции. Праздники
проводятся в красивых ресторанах или в квартире главного редактора, где каждый
может вкусно поужинать, отдохнуть, пообщаться друг с другом. Корпоративные
праздники дают возможность сотрудникам поближе узнать друг друга, что
способствует более слаженной работе в коллективе.
Необходимо отметить и то, что для коллектива, который работал до начала
2011 года, использовалось большее количество нематериальных стимулов, чем для
настоящего персонала. Специально для работников приглашался массажист, который
делал массаж всем сотрудникам в течение пяти дней и проводил им лекции по
здоровому образу жизни. Еще одним из стимулов являлось совместное посещение
бассейна. В настоящее время такие стимулы не применяются.
Для определения источников мотивации сотрудникам был предложен опросник
(Приложение 1). Знание источников мотивации позволяет составить, образно
говоря, "мотивационную карту" сотрудника. У каждого человека можно
выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна.
Авторы опросника Джон Барбуто и Ричард Сколл выделили пять источников
мотивации:
1. Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от
процессов деятельности.
2. Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних
вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.
3. Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт,
компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной
группы.
4. Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным
стандартам черт, компетентности и ценностей.
5. Интернализация цели: желание достигать целей,
соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними)
ценностям. [12]
По данным тестирования администратора, отображенных графически на рис.
11, можно сделать вывод, что наиболее значимым является самосовершенствование и
достижение более высокого уровня компетентности. На втором уровне мотивации
стоят внешние осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.
Рис. 11 Мотивационная карта администратора редакции "Свадебная
легенда"
Источником мотивации для бухгалтера (рис. 12) является "внутренняя
концепция Я" и "внешняя концепция Я". Для него важно достижение
высокого уровня компетентности и иметь ценность в глазах своих сотрудников и
руководителя.
Рис. 12 Мотивационная карта бухгалтера редакции "Свадебная
легенда"
Из рис. 13 можно сделать вывод, что для продюсера не имеет значения
"инструментальная мотивация", т.е. не важны материальные стимулы. Для
продюсера на первом место стоит самосовершенствование, а на втором месте -
получение удовольствия от процесса работы.
Рис. 13 Мотивационная карта продюсера редакции "Свадебная
легенда"
Для дизайнера (рис. 14), как и для других сотрудников важной является
"внутренняя концепция Я": желание отвечать собственным стандартам
черт, компетентности и ценностей. Так же присутствует стремление к
самовыражению, к высоким достижениям, к реализации своих личных целей и целей
коллектива, преодолению вызовов и самоактуализация.
Рис. 14 Мотивационная карта дизайнера редакции "Свадебная
легенда"
Исходя из мотивационной карты журналиста (рис. 15), мы можем видеть, что
для него важна как "инструментальная мотивация", так и
"внутренняя концепция Я". Но, также немаловажным является и сам
процесс работы.
Рис. 15 Мотивационная карта журналиста редакции "Свадебная
легенда"
Мотивационная карта верстальщика (рис.16) очень схожа с мотивационной
картой администратора. Для верстальщика источником мотивации является внешние
осязаемые результаты, награды, премии, продвижение по службе.
Рис. 16 Мотивационная карта верстальщика редакции "Свадебная легенда"
Для рекламного агента и для уборщицы важнее всего является
"инструментальная мотивация". Для рекламного агента (рис. 17) имеет
определенное место и мотивация через самосовершенствование и стремление к
высоким результатам. А для уборщицы (рис. 18) мотивацией является признание
результатов ее работы коллективом и руководителем.
Рис. 17 Мотивационная карта рекламного агента редакции "Свадебная
легенда"
Рис. 18 Мотивационная карта уборщицы редакции "Свадебная
легенда"
Анализируя данные опросника можно сделать следующий вывод: мотивационные
карты сотрудников отличаются друг от друга. Инструментальная мотивация не у
всех сотрудников стоит на первом месте. Основная часть персонала работает,
чтобы самосоверштвоваться, достичь определенного уровня компетенции и
реализовать свои способности. Чтобы создать высокую мотивацию, необходимо
создать условия для удовлетворения потребностей каждого работника.
В табл. 10 отражены основные экономические показатели деятельности
редакции журнала "Свадебная легенда".
Таблица 10 Основные экономические показатели деятельности редакции
"Свадебная легенда" 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
№ 15
|
№ 16
|
№ 17
|
№ 18
|
№ 19
|
|
Тираж, шт.
|
6000
|
4000
|
6000
|
6000
|
6000
|
|
Объем продаж, шт.
|
4600
|
4000
|
4545
|
4014
|
1093
|
|
Выручка от всех видов деятельности, руб.
|
2301470
|
2043370
|
2285400
|
1919000
|
1635740
|
|
Расходы, руб.
|
1761383
|
1772007
|
1986442
|
1613416
|
1734888
|
|
Прибыль, руб.
|
540087
|
271363
|
298958
|
305584
|
-99148
|
|
Общая рентабельность, %
|
31
|
15
|
15
|
19
|
0
|
|
Общая убыточность, %
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
|
Рентабельность продаж, %
|
23
|
13
|
13
|
16
|
0
|
|
Убыточность продаж, %
|
0
|
0
|
0
|
0
|
6
|
Тираж журнала четыре периода был по 6000 экземпляров и один период -
4000. Объем продаж журналов № 15 был самым большим, а № 19 снизился в два раза,
что может говорить о том, что падает интерес у покупателей к изданию. Доходы
редакции тоже постепенно снижаются. Расходы имеют почти одинаковую динамику.
Прибыль редакции журнала была наибольшей в № 15, а в № 19 редакции оказалась в
убытке.
Показатели общей рентабельности показывают долю прибыли в каждом
заработанном рубле. Показатели рентабельности от продаж показывают, какую сумму
прибыли получает редакция с каждого рубля проданного журнала. В последнем
номере журнала рентабельность от продаж равна нулю. Это показывает, что
себестоимость произведенной продукции выше, чем заработок от ее реализации и
редакция журнала работает в убыток.
Рис. 19. Динамика показателей рентабельности редакции "Свадебная
легенда" 2010-2012 гг.
Динамика и структура экономических показателей редакции журнала
"Свадебная легенда" в изучаемом нами периоде отражена в табл. 11. В
ней, при сравнении значения показателей № 19 и значения показателей № 15, мы
видим, что показатели дохода от реализации журналов снизились на 74 %.
Показатели дохода от рекламы клиентов тоже уменьшились на 18 %, а показатели
дохода от реализации дисков увеличились на 30%.
Таблица 11 Динамика статей доходов редакции "Свадебная легенда"
за последние изданные номера журналов
|
Показатели
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
|
15
|
16
|
17
|
18
|
19
|
Отношение значений показателей № 19 к №15
|
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
|
|
Доход от реализации журналов
|
460000
|
20
|
400000
|
19,3
|
500000
|
21
|
400000
|
21
|
120230
|
7
|
0,26
|
|
Доход от рекламы клиентов
|
1805870
|
78,6
|
1616370
|
79,4
|
1776400
|
78
|
1496000
|
78
|
1481010
|
91
|
0,82
|
|
Доход от реализации дисков
|
26500
|
1
|
27000
|
1,3
|
9000
|
1
|
23000
|
1
|
34500
|
2
|
1,3
|
|
Доход от проектов
|
9100
|
0,4
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого выручки:
|
2301470
|
100
|
2043370
|
100
|
2285400
|
100
|
1919000
|
100
|
1635740
|
100
|
|
Анализируя динамику статей дохода редакции "Свадебная легенда",
изображенных на рис. 20, мы видим изменение статей дохода полученных за пять
последних номеров журнала (2010 - 2012 гг.). Из нее мы видим, что самые высокие
показатели доходов от реализации журналов, были в № 17, а в № 19 снизились
почти в три раза. Показатели дохода от рекламы почти в каждом периоде
снижаются. Показатели дохода от реализации дисков в № 15,16 и 18 стабильны. В
№17 они самые низкие, а в № 19 достигают наивысшего его значения. Также следует
отметить, что доходы от проектов были только в одном номере журнала, а после
этого такие проекты как "Школа невест" больше не проводились.
Рис. 20 Динамика статей дохода (в руб.) редакции "Свадебная
легенда" от его создания, издания и реализации 2010-2012 гг.
На основе проведенного анализа показателей мы видим, что идет постепенный
спад в доходах редакции в анализируемом нами периоде.
Анализируя структуру показателей доходов редакции "Свадебная
легенда" № 15 и № 19, на рисунках 21 и 22 мы видим, что структура
меняется. Выручка рекламы от клиентов в № 15 составляет 79 %, доход от
реализации журнала - 20 % и только 1 % составляет выручка от реализации дисков.
Совсем незначительная часть (0,4 %) приходиться на доходы от проектов.
Рис. 21 Структура доходов редакции "Свадебная легенда" от
создания, издания и реализации №15
На рис. 21 мы видим, что структура показателей № 19 меняется из-за того,
что суммы доходов рекламы от клиентов увеличиваются, а суммы доходы от
реализации журналов снижаются с 20 % до 7 % и в тот же момент увеличивается на
1 % выручка от реализации дисков.
Рис. 22 Структура доходов редакции "Свадебная легенда" от
создания, издания и реализации № 19
На основе показателей динамики статей расходов изображенных в таблице 12,
можно утверждать, что расходы на проекты и рекламу № 19 увеличились на 6 % по
сравнению с № 15. Расходы на аренду помещения выросли в 2 раза. Это можно
объяснить повышением цен за аренду помещения.
Хозяйственные расходы увеличились на 25 %, расходы на печать журналов и
дисков тоже увеличились на 60 % и показатель возврат клиентам вырос на 35 %.
Это объясняется тем, что клиенты не были удовлетворены качеством выполненных
работ и потребовали вернуть сумму заключенного договора.
Показатели расходов на телефон и интернет, и транспортные расходы
сократились на 24 %. Расходы на заработную плату уменьшились на 32 % и
соответственно уменьшились расходы на налоги и взносы на 31 %.
Таблица 12 Динамика статей расходов редакции "Свадебная
легенда" за последние изданные номера журналов 2010-2012 гг.
|
Показатели статей расходов
|
Номера журналов "Свадебная легенда"
|
|
|
№ 15
|
№ 16
|
№ 17
|
№ 18
|
№ 19
|
|
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Сумма, руб.
|
Доля в % от дохода
|
Отношение значений показателей № 19 к №15
|
|
ОС
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
33428
|
2
|
0,00
|
|
Проекты и реклама
|
29050
|
2
|
30930
|
2
|
76550
|
4
|
4070
|
0,2
|
30845
|
2
|
1,06
|
|
Аренда помещения
|
30000
|
2
|
30000
|
2
|
40000
|
2
|
60000
|
4
|
60000
|
3
|
2,00
|
|
Телефон, интернет
|
19430
|
1
|
23620
|
1
|
24660
|
1
|
16150
|
1
|
14750
|
1
|
0,76
|
|
Заработная плата
|
789526
|
45
|
743914
|
42
|
692912
|
35
|
30
|
539267
|
31
|
0,68
|
|
Транспортные расходы
|
61415
|
3
|
60593
|
3
|
50228
|
3
|
46980
|
3
|
46522
|
3
|
0,76
|
|
Хозяйственные расходы
|
26780
|
1
|
71945
|
4
|
77140
|
4
|
25200
|
2
|
33453
|
2
|
1,25
|
|
Печать журналов и дисков
|
455000
|
26
|
496500
|
28
|
697000
|
35
|
712000
|
44
|
727000
|
42
|
1,60
|
|
Возврат клиентам
|
12700
|
1
|
0
|
0
|
23800
|
1
|
40800
|
2
|
17200
|
1
|
1,35
|
|
Налоги и взносы
|
337482
|
19
|
314505
|
18
|
304152
|
15
|
223316
|
13,8
|
232423
|
13
|
0,69
|
|
ИТОГО:
|
1761383
|
100
|
1772007
|
100
|
1986442
|
100
|
1613416
|
100
|
1734888
|
100
|
|
Рис. 23 Динамика статей расхода (в руб.) редакции "Свадебная
легенда" от создания, издания и реализации 2010-2012 гг.
На рис. 23 мы видим, что наибольшие расходы по всем статьям были в № 17,
а самые низкие в № 18. Показатели расходов заработной платы снижаются до № 18,
а в № 19 немного увеличиваются. Следовательно, налоги и взносы имеют такую же
кривую, как и заработная плата. Показатели расходов на печать журналов и дисков
наоборот имеют тенденцию к увеличению с каждым выпуском журнала "Свадебная
легенда".
В структуре расходов редакции журнала № 15 и № 19 (рис. 24 и рис. 25)
существенно меняются три основных сектора - это показатели расходов заработной
платы, печати журналов и дисков и налоги и взносы.
Рис. 24 Структура расходов редакции "Свадебная легенда" от
создания, издания и реализации № 15
Показатели расходов печати журналов и дисков увеличиваются на 14 % в №
19, показатели заработной платы сотрудников уменьшаются на 16 % и сокращаются
налоги и взносы на 6 %. Заработная плата сократилась за счет того, что
сократился штат сотрудников, а печать журналов и дисков увеличилась за счет
подорожания полиграфических услуг. Расходы на налоги и сборы сократились в
следствии сокращения персонала и уменьшения выручки.
Рис. 25 Структура расходов редакции журнала "Свадебная легенда"
от создания, издания и реализации № 19
Таким образом, в ходе анализа экономического состояния редакции журнала
"Свадебная легенда" мы можем заметить, что тенденция показателей
негативная. Доходы редакции сокращаются, расходы увеличиваются, рентабельность
снижается и достигает отрицательных показателей, количество продаж журнала
снижается. Причинами этого могут быть увеличивающееся количество конкурентов,
не удовлетворение покупателей качеством продукции, не полная отдача сотрудников
и их неудовлетворенность работой или недопонимания и конфликты с руководителем.
В следующей главе мы рассмотрим, каким образом можно повысить прибыль
редакции, если каждый сотрудник будет мотивирован, соответственно своей
мотивационной карты.
3. Разработка
мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала редакции
"свадебная легенда"
Эффективная система стимулирования персонала должна включать в себя весь
комплекс стимулов материального и нематериального стимулирования. Для того,
чтобы создать эффективную систему мотивации и стимулирования персонала в
редакции журнала "Свадебная легенда", которая позволит направить
деятельность работников на достижение главных ее целей мы рекомендуем:
1. принять во внимание потребности персонала, согласно,
мотивационной карты каждого работающего в редакции журнала, и разработать для
них свою систему стимулирования;
2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои
перспективы и стремиться к их достижению;
. каждому сотруднику редакции предоставить такой социальный пакет,
который удовлетворял бы его потребности;
. пересмотреть политику, которая проводится главным редактором по
отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые
для работников редакции;
. для достижения целей редакции, принять на работу компетентного
маркетолога.
Таким образом, по мере устранения изложенных выше проблем, будет создана
система мотивации и стимулирования персонала, которая сможет направить
деятельность работников на достижение целей редакции журнала.
Для каждого сотрудника редакции "Свадебная легенда" должна быть
разработана своя система стимулирования, так как у всех работников различные
мотивационные карты.
Исходя из мотивационной карты администратора, у него на первом уровне
стоит "внешняя концепция Я", а на втором - "инструментальная
мотивация". Для того, чтобы удовлетворить потребность администратора в
самосовершенствовании и повышении компетентности, ему необходимо предоставить
самостоятельность в решении поставленных задач и позволять ему проявлять свои
творческие способности. Вмешиваться только в том случае, когда требуется
помощь. Главному редактору необходимо предоставить администратору возможность
для дальнейшего обучения и развития с целью максимального использования своего
внутреннего потенциала. Поручать сложные и значимые задания, требующие
максимального напряжения усилий, а так же оценивать и признавать заслуги подчиненных.
[21]
Администратора мотивируют так же и денежные вознаграждения. Он будет
работать более эффективно, если будет уверен, что ему предложат большую
зарплату. Поэтому необходимо поощрять за достигнутые цели бонусами или
премиями.
Бухгалтер редакции журнала "Свадебная легенда" имеет подобную
мотивационную карту. Источником мотивации для бухгалтера (рис. 12) является
"внутренняя концепция Я" и "внешняя концепция Я". Для него
важно, как и для администратора, иметь достаточную свободу в принятии решений,
обучение и развитие своих профессиональных навыков и поддержка со стороны
руководителя.
Не маловажным для бухгалтера является одобрение коллег и признание его
достижений. Главному редактору необходимо периодически проводить общие собрания
всех подчиненных и отмечать достигнутые успехи персонала. Если успех будет
замечен, то бухгалтер будет прилагать больше усилий при выполнении своей
работы. Достижения и успехи таких сотрудников можно отмечать специальными
грамотами, футболками с надписью "Лучший работник журнала "Свадебная
легенда" и обязательно комплиментами за выполненную работу.
Европейские компании не ограничиваются только устной похвалой. Фирмы
используют средства массовой информации, помещают фотографии и описывают
достижения сотрудника. Так, например, в компании Walt Disney применяется
следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают
наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный
самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В
результате успехи Walt Disney общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой
низкой текучестью кадров среди подобных компаний. [3]
Главный редактор, в журнале "Свадебная легенда", может отмечать
отличившихся сотрудников и опубликовывать признание для них с размещением их
фотографий. При входе в офис редакции журнала "Свадебная легенда"
можно организовать красиво украшенную доску почета с отличившимися
сотрудниками.
Мотивационная карта продюсера (рис.13) показывает, что материальные
стимулы для него не самые важные. На первом месте стоят "внутренняя
концепция Я", а на втором - "внутренние процессы". Таким
образом, он хочет реализовать свои потенциал и при этом получать удовольствие
от самого процесса работы. Продюсер - творческая личность, для которой нужно
создавать условия свободы деятельности и постоянного самосовершенствования.
Всегда необходимо отмечать успехи продюсера, так же как бухгалтера и
администратора. Для продюсера важен сам процесс работы, в котором он будет
получать удовольствие. Он не будет выбирать работу, где много платят, но
выберет ту, которая будет интересной. Поэтому достижение, продвижение, работа
сама по себе, возможность роста, предоставленные главным редактором своим
сотрудникам, будут способствовать росту удовлетворенности работников, а это
приведет в свою очередь к настойчивости, добросовестности при выполнении
задания, к затрате больших усилий сотрудников.
Мотивационная карта дизайнера (рис. 14) показывает, что на первой ступени
стоит "внутренняя концепция Я", а на второй - "интернализация
цели". Для него, как и для администратора и бухгалтера необходимо создать
условия, где он мог иметь определенную свободу действий. У дизайнера
присутствует стремление к самовыражению, к высоким достижениям, к реализации
своих личных целей и целей коллектива, преодолению вызовов и самоактуализации.
Главный редактор должен оценить его способности и идеи. Для того, чтобы
заинтересовать его в выполнении какого-то задания, он должен поверить в идею,
ценности и убеждения должны совпадать с личными, не имеет значения успех, лишь
бы была цель и соответствовала собственной. Поэтому руководителю необходимо
считаться с ценностями дизайнера, видеть его цели и уже соответственно этому
давать ему поручения.
Мотивационная карта журналиста и верстальщика очень близки. И для
журналиста и для верстальщика "инструментальная мотивация" стоит на
первом месте. Журналист и верстальщик будут работать на том предприятии, где
больше будут платить. Человека мотивируют только деньги. Очень важно сформировать
дополнительные мотиваторы, иначе работник быстро уйдет на новое место, где ему
предложат большую зарплату. Журналист и верстальщик должны видеть, что их
работа будет вознаграждена. Также они должны иметь определенную свободу для
творчества. Редактор должен вовремя высказать одобрение в адрес сотрудников и
заботиться об их развитии и повышении квалификации, так как это является
главными мотиваторами.
Мотивационные карты рекламного агента и уборщицы показывают, что для них
"инструментальная мотивация" является самой действенной. Оценка их
труда должна быть выражена в денежной форме. Рекламного агента будет больше
стимулировать сдельно-прогрессивная система оплаты труда, когда с каждым
заключенным договором процент будет увеличиваться.
Для разработки системы грейдов сначала были рассмотрены все должностные
инструкции работников. После этого были определены общие критерии оценки
должностей (Приложение 2). Мы выделили следующие факторы:
· управление сотрудниками;
· ответственность;
· самостоятельность в работе;
· опыт работы;
· уровень специальных знаний (квалификация);
· уровень контактов;
· сложность работы;
· цена ошибки. [16]
Факторы были распределены по уровням сложности и каждому уровню присвоили
баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. После, как мы
видим из табл. 13. каждая должность была оценена по факторам оценки, была
произведена оценка веса фактора и выведен суммарный балл.
Таблица 13 Оценка факторов должности администратора
|
Фактор оценки
|
Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в балах
|
Значимость фактора по 5-больной шкале
|
Итоговый бал по фактору
|
|
А 1
|
В 2
|
С 3
|
D 4
|
E 5
|
|
|
|
Управление сотрудниками
|
|
|
|
|
5
|
5
|
25
|
|
Ответственность
|
|
|
|
4
|
|
5
|
20
|
|
Самостоятельность в работе
|
|
|
|
|
5
|
5
|
25
|
|
Опыт работы
|
1
|
|
|
|
|
5
|
5
|
|
Уровень специальных знаний
|
|
|
|
|
5
|
5
|
25
|
|
Уровень контактов
|
|
|
|
|
5
|
5
|
25
|
|
Сложность работы
|
|
|
3
|
|
|
5
|
15
|
|
Цена ошибки
|
|
|
|
4
|
|
5
|
20
|
|
Суммарный балл:
|
|
|
|
|
|
|
160
|
Все должности были оценены (Приложение 3-7). По результатам подсчетов все
должности были выстроены в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного
суммарного балла и разбиты на грейды (табл. 14). Границы грейдов определили
опираясь на значимость данной должности для предприятия. Далее были установлены
должностные оклады по результатам расчетов баллов. Оклады были взяты согласно
рыночной стоимости различного вида работ в Дагестане. Размеры окладов для всех
грейдов были взяты по такому принципу: Минимальный = минимальный рыночный;
Средний = минимальный + 15%; Максимальный = средний + 15%.
Таблица 14 Система грейдов для редакции "Свадебная легенда"
|
Грейд
|
Количество балов
|
Должность
|
Минимальный оклад
|
Средний оклад
|
Максимальный оклад
|
|
6
|
200-160
|
Администратор
|
11000
|
12700
|
14600
|
|
5
|
159-148
|
Продюсер
|
10000
|
11500
|
13300
|
|
4
|
147-134
|
Маркетолог
|
9000
|
10400
|
12000
|
|
3
|
133-100
|
Бухгалтер
|
8000
|
9200
|
10600
|
|
2
|
99-71
|
Журналист
|
7000
|
8000
|
9200
|
|
1
|
70-8
|
Уборщица
|
6000
|
6900
|
7900
|
В графическом виде тарифная сетка будет выглядеть следующим образом,
изображенным на рис. 26. На нем мы видим минимальный и максимальный уровень
заработной платы, которой может достичь работник, находящийся в определенном
грэйде.
Рис. 26 Тарифная сетка (грэйдинг)
Успешность редакции зависит от внутренней дисциплины, прозрачности и
последовательности в действиях. Открытость должна быть для всех сотрудников.
Каждый работник знает свой грейд и знает, что ему необходимо сделать, чтобы
подняться на следующую ступеньку. Таким образом, человек может сам планировать
свое профессиональное и карьерное развитие. Система грейдов делает понятным для
работника, за что и при каких условиях он будет получать соответствующую оплату
труда.
Олег Волков менеджер по маркетингу компании АББ в России, в статье
"Грейды, или сколько стоит труд сотрудников?" замечает, что
преимущества для персонала в системе грейдов состоят в предсказуемости и
стабильности. При переходе на новую ступень работник получает причитающиеся
льготы автоматически. При этом сотрудники с хорошими грейдами начинают дорожить
ими, а остальные стремятся повысить свой статус. [14]
Для дизайнера и верстальщика мы предлагаем сдельную форму оплаты труда.
От дизайнера редакции зависит успешность продаж, так как он составляет макеты,
которые будут привлекать внимание клиентов. Поэтому для него мы рекомендуем
применить премию в виде доли от прибыли редакции. Участие в прибыли будет
повышать заинтересованности сотрудника в успехе редакции. Заработная плата
рекламного агента будут составлять комиссионные выплаты. За каждый заключенный
договор, он будет получать 15 % от суммы договора от клиента который ранее уже
размещался в журнале и 20% от суммы договора клиента ранее не размещавшегося в
журнале. Комиссионный процент будет возрастать со стажем работы в редакции.
Каждый работник может быть рекламным агентом, но это не должно быть помехой в
выполнении его основных обязанностей. Социальный пакет в редакции журнала
"Свадебная легенда" практически не развит. Поэтому мы рекомендуем
разработать соответственно грейдам, систему социальных пакетов. Если работник
получает оклад минимальной заработной платы, тогда у него соответствующий
социальный пакет. Если у него оклад повышается, тогдаи увеличивается количество
составляющих социального пакета. Статистические данные показывают, что самые
популярные составляющие мотивационного и компенсационного социального пакета, а
также данные относительно количества работодателей, которые готовы его
обеспечивать следующие:
. Оплата мобильной связи (44 % работодателей).
. Обучение персонала (35 % работодателей).
. Обеспечение жильем иногороднего работника (10 % работ).
. Компенсация за амортизацию личного автомобиля сотрудника,
который используется в служебных целях, а также затрат на бензин (86 %
работодателей).
. Спортзал на работе, абонемент в бассейн (6 % работодателей).
. Обеды в офис (15 % работодателей).
. Служебный транспорт или компенсация проезда (17 %
работодателей).
. Организация отдыха и досуга (5 % работодателей). [19]
Анализируя статистические данные мы видим, большинство работодателей
используют такие услуги как: компенсация за амортизацию личного автомобиля
сотрудника, который используется в служебных целях, а также затрат на бензин;
оплата мобильной связи и обучение персонала.
Мы предлагаем социальный пакет распределить таким образом:
. На всех работников делаются обязательные социальные выплаты по
закону Российской Федерации: включаются нормы Трудового и Налогового Кодекса,
такие как ежегодный оплачиваемый отпуск; оплата листков временной
нетрудоспособности (больничных); отчисления в пенсионный и другие фонды;
обязательное медицинское страхование. [18]
. Сотрудникам 2-6 разряда в системе грейдов, проработавшие в
редакции более 2-х лет и имеющий средний оклад, предлагаются услуги по принципу
"кафетерия". Сотрудник может выбрать себе две услуги из меню.
Таблица 15 Распределение социального пакета по принципу
"кафетерия"
3. Сотрудникам 2-6 разряда в системе грейдов, проработавшие в
редакции более 5-и лет и имеющий максимальный оклад, тоже предлагаются услуги
по принципу "кафетерия", но работник имеет право выбрать еще одну
дополнительную услугу.
Социальный пакет воспринимается работниками как проявление уважения и
заботы о них, что повышает доверие к работодателю, привязанность к рабочему
месту и уменьшает нежелательную текучесть персонала. Компенсационный план для сотрудников
находящихся в системе грэйдов 2-6 разрядов выглядит следующим образом (рис.
27).
Рис. 27. Компенсационный план сотрудников 2-6 разряда в системе грэйдов
редакции "Свадебная легенда"
Компенсационный план для рекламного агента отображен на рис. 28.
Рис. 28. Компенсационный план для рекламного агента редакции
"Свадебная легенда"
Компенсационный план для дизайнера отображен на рис. 29.
Рис. 29. Компенсационный план для дизайнера редакции "Свадебная
легенда"
Мы рекомендуем пересмотреть политику, которая проводится главным
редактором по отношению к своим подчиненным. Так как коллектив редакции
составляют творческие люди, то к ним должен быть специальный подход. Творческие
люди - это люди независимого характера, поэтому они не могут выдерживать
давления на себе. Главному редактору стоит считаться с мнением его работников и
быть более лояльным к ним.
Коэффициент текучести кадров показывает, что текучесть высокая. И если
весь коллектив был уволен в начале 2011 года, то стоит пересмотреть методы
руководства. Руководителю не стоит увольнять работников из-за первого нарушения
или из-за несогласия подчиненных с его мнением. Если руководитель будет
заинтересован в своих работниках, будет считаться с их мнением, то они будут
работать с большей отдачей и будут лояльнее относиться к своему месту работы.
В редакции "Свадебная легенда" отсутствует маркетолог, в
обязанности которого входит:
· Изучение рынка выпускаемой продукции.
· Проведение исследования основных факторов, формирующих
динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения
на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств
конкурирующей продукции.
· Проведение маркетинговых исследований, связанных с изучением
сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя,
прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности
рекламы, деятельностью конкурентов.
· Анализ потребности клиентов и границы ценообразования.
· Формирование потребительского спроса на выпускаемую
продукцию, выявление наиболее эффективных рынков сбыта, а также требования к
качественным характеристикам товара (способу его производства, сроку службы,
правилам пользования, упаковке).
· Исследование факторов, влияющих на сбыт товара, типы спроса
(устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и
снижения, дифференциацию покупательной способности населения.
· Разработка программы по формированию спроса и стимулированию
сбыта, рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами.
· Организация разработки печатных рекламных материалов
собственными силами или силами сторонних организаций: проводит тестирование
этих материалов, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или
исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих
материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями
рекламных материалов.
· Анализ эффективности рекламных мероприятий.
· Подготовка предложения по формированию фирменного стиля
компании и фирменного оформления рекламной продукции. [15]
Выполняя свои обязанности, маркетолог мог бы помогать редакции всегда
быть в курсе всего происходящего на рынке и вовремя реагировать на любые
изменения и всегда быть конкурентоспособным.
Итак, сделаем вывод: приведя в исполнение предложенные выше рекомендации,
редакция журнала "Свадебная легенда" сможет создать эффективную
систему мотивации и стимулирования персонала, которая будет направлять их
деятельность на достижение основных целей редакции. Эта система мотивации и
стимулирования строится на учете нематериальных и материальных потребностей
персонала и удовлетворении их за счет средств, имеющихся у редакции, что должно
способствовать заинтересованности персонала в выполнении своей работы,
сокращению текучести кадров и обеспечению стабильного существования редакции.
Заключение
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его
мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к
деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.
Создание предприятия всегда связано с людьми, которые работают на нем.
Правильные принципы организации труда, оптимальные системы и процедуры играют,
конечно же, важную роль, но успех предприятия зависит от конкретных людей, из
знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать
производственные и организационные проблемы.
В первой главе дипломной работы, нами были рассмотрены теоретические
аспекты процесса стимулирования труда. Мы изучили основные понятия, виды и
функции стимулирования. Рассмотрели, каким образом строиться система
материального стимулирования, и какие инструменты включает в себя
нематериальное стимулирование персонала.
Во второй главе мы рассмотрели структуру редакции журнала "Свадебная
легенда", проанализировали основные экономические показатели.
Проанализировали трудовые ресурсы редакции "Свадебная легенда" и
систему стимулирования труда. Разработали и провели анкетирование сотрудников и
выявили источники мотивации. На каждого работника была составлена своя
"мотивационная карта".
В третьей главе мы предложили ряд рекомендаций, которые включили в себя:
1. принять во внимание потребности персонала, согласно,
мотивационной карты каждого работающего в редакции журнала, и разработать для
них свою систему стимулирования;
2. разработать систему грейдов, чтобы работники могли видеть свои
перспективы и стремиться к их достижению;
. каждому сотруднику редакции предоставить такой социальный пакет,
который удовлетворял бы его потребности;
. пересмотреть политику, которая проводится главным редактором по
отношению к своим подчиненным, применять стили управления, наиболее приемлемые
для работников редакции;
. для достижения целей редакции, принять на работу компетентного
маркетолога.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в
сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить
заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей
системы управления компании и повысит их лояльность.
Библиографический
список
1. Беляцкий, Н.В. Системный подход в обучении / Н.В.
Беляцкий, Т.В. Лаврина, А.А. Тютин // Справочник по управлению персоналом. -
2007. - №4. -С. 76 - 81.
. Бубнов, В.В., Толстопятова М.Т. Методы подбора и
подготовки руководителей производства. - М.: Дело, 2007. - 354 с.
. Варданян, И.С. Национально-страновые аспекты
мотивации персонала: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 68 с.
. Веселов, А.Т. Как улучшить управление организацией.
- М.: Слим, 2005. - 290 с.
. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и
практика: учебник. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.
. Дафт Р. Менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред.
С.К. Мордовина. - Спб.: Питер, 2011. - 800 с.: ил. - / Серия "Классика
МВА"/
7. Иглин, В.А. Профессиональная
подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников организации в
условиях рыночной экономики / В.А. Иглин // Трудовое право. - 2007. - №1. - С.
54-61.
8. Иванова-Швец, Л.Н., Карсакова А.А., Тарасова С.В.
Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ.
2008. - 200 с.
. http://www.annix.com.ua/stati-i-analitika/postroenie-sistemy-kompensacij/
-01-25 20.20
. http://www.hcsrussia.ru/service/grading/ 2012-02-14
12.20
11. www.dagsvadba.ru 2012-02-18 09.15
. http://www.hr-portal.ru/tool/oprosnik-dlya-opredeleniya-istochnikov-motivacii
2012-02-20 18.35
. http://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/performance/return_on_sales.html
-06-15 18.15
. http://www.personalmoney.ru/txt.asp?sec=1528&id=2889189
2012-06-15 11.25
. http://planetahr.ru/publication/2360 2012-06-15 13.15
. http://hrm.ru/db/hrm/F225C7823BBCA1F5C325772C00534B8F/print.html
-06-15 18.30
. http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s13.shtml
2012-06-20 20.22
. www.job112.ru/employer/articles1/226/ 2012-06-26
21.30
. http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/Социальный
пакет 2012-06-26 20.12
. Магура, М.И., Курбатова М.Я. Секреты мотивации или
мотивация без секретов. М.: Управление персоналом. 2007. - 653,[3] с.
. Мескон, Майкл Х., Альберт, Майкл, Хедоури, Франклин.
Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д.
Вильямс", 2008. - 672 с.: ил. - Парал. тит. англ.
. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие / Под
ред. проф. В. П. Пугачева - М.: ИНФРА-М, 2011. - 394 с. - (Высшее образование).
. Поршнев, А.Г. Управление организацией / А.Г.
Поршнев. - М.: ИНФРА - М, 2000. - 382 с.
. Пугачев, В.П. Руководство персоналом: Учебник / В.П.
Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 416 с.
. Сардарян, А., Комарова Т., Хожемпо В. Управление
персоналом. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника
XXI века? Москва, 2008. - №8. С. 41-54.
. Сафронов, Н.А. Экономика организации (предприятия):
Учеб. для ср. спец. учеб. заведений. - М.: Экономист, 2004. - 251 с.
. Сенченко, И.Т. Повышение квалификации рабочих на
производстве / И.Т. Сенченко. - М.: Педагогика, 2004. - 112 с.
. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом / Б.Ю.
Сербиновский, С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2005. - 432 с.
. Стражева, В.И. Анализ хозяйственной деятельности в
промышленности / В. И. Стражева. -М.: Высшая школа, 2006. - 544 с.
. Филина, Ф.Н. Сущность стимулирования и основные
принципы. Экспресс журнал "Российский бухгалтер". 2007. URL:
http://www.rosbuh.ru/article.asp?rba_id=1198 (дата обращения: 26.01.2012).
. Чхартишвили, А.Г. Математические методы и
моделирование в управлении / А.Г. Чхартишвили. - М.: Дело, 2002. - 643 с.
. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование. / Шапиро
C.А. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.
. Щегорцов, В.А., Таран В.А., Особенков О.М., Щегорцов
М.В. Антикризисное управление человеческими ресурсами. - М.: Типография
"Новости", 2010. - 1304 с.