Совершенствование мотивационной политики организации

Совершенствование мотивационной политики организации

Содержание

Введение

1. Теоретические основы мотивационной политики организации

.1 Понятие и сущность мотивации и мотивационного процесса

.2 Теории мотивации персонала на предприятии

.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

. Анализ мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

.1 Характеристика предприятия ООО «МИФ»

.2 Анализ мотивационной политики в ООО «МИФ»

.3 Совершенствование мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

Заключение

Список литературы

Введение

За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был «метод кнута и пряника Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения .

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов (motif - фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

Целью курсовой работы является изучение теоретических вопросов, а также рассмотрение практических на тему «Совершенствование мотивационной политики организации».

Объектом исследования мною было выбрано ООО «Мебельные материалы и фурнитура».

Задачами курсовой работы является:

Рассмотрение мотивации и мотивационного процесса. Изучение основных теорий мотивации, а также зарубежного опыта в области мотивации персонала.

Непосредственное участие в текущей деятельности предприятия, изучение его организационной структуры. Анализ мотивационной политики и выявление ее недостатков на выбранном мной предприятии.

На основании изученных материалов сделать предложения по совершенствованию «мотивационной политики» и оценить их эффективность.

Предмет исследования - «мотивационная политика» и стимулирования труда работников ООО «МИФ».

Структура работы имеет классический вид и состоит из введения, двух глав и заключения.

Результаты, полученные в ходе исследования имеют практическую направленность и могут быть использованы в деятельности организации.

1. Теоретические основы мотивационной политики организации

1.1 Понятие и сущность мотивации и мотивационного процесса

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [14, c. 398].

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности [17, c. 286].

Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени. Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда (Табл. 1.1).

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно-управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50% занятых в народном хозяйстве [4, c. 8].

Таблица 1

Мотивационная модель

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадии.

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает “требовать” от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие- то шаги для ее устранения.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия- Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

что я должен получить, чтобы устранить потребность;

что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным факторы является не очевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их “вычленить” невозможно. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей - при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

1.2 Теории мотивации персонала на предприятии

Теория мотивации подразделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы: А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга [17, c. 145].

Процессуальные теории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера и В. Врума [26, c. 148].

Содержательные теории мотивации.

Теории потребности Маслоу. Физиологические потребности, удовлетворение которых необходимо для выжидания. К ним относятся потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. К ним относятся потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем; социальные потребности. К ним относятся необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимают другие, чувства привязанности и поддержки; потребности в уважении. К ним относятся самоуважение, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании; потребности самовыражении. К ним относятся потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности

Согласно Маслоу, среди физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение .

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

МакКлелланд делает основной акцент на потребности высших уровней. Д. МакКлелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. При потребности власти в чистом виде у людей, по этой теории, отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашение успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности определяет заинтересованность людей в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе не вызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. К этим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации, степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненным.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

К мотивации могут быть отнесены успехи, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность [36, c. 147].

Теория ожиданий связана с работами В. Врума и основывается на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением [17,с. 299].

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет ослабевать.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Восстановить чувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого вознаграждения. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Использование теории справедливости может быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера - Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Они полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием [13, c. 304].

В случае снижения уровня заработной платы по сравнению с ее равновесным уровнем, спрос на рынке труда будет превышать предложение. В результате образуются незаполненные рабочие места из-за нехватки работников, согласных на более низкую заработную плату.

Как в первом, так и во втором случаях равновесие на рынке труда восстанавливается, и этот рынок приходит в состояние полной занятости. Но размер заработной платы зависит не только от колебаний спроса на труд и предложения труда, но и от качества труда, квалификации и профессионализма работников. Различные виды работ могут быть в разной мере привлекательными для человека, требовать разных затрат на профессиональное образование, поэтому заработная плата должна стимулировать, например, выполнение менее престижных видов работ или компенсировать материальные затраты на образование. Такая дифференциация в заработной плате называется «уравнивающими различиями».

.3 Зарубежный опыт мотивации персонала

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2020 году телеработой будет занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается, будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах.

Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы «Digital Equipment», где такие группы сформированы в управлении общего учета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой деятельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

2. Анализ мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

мотивация стимулирование труд

2.1 Характеристика предприятия ООО «МИФ»

Общество с ограниченной ответственностью “Мебельные материалы и фурнитура” (называемое в дальнейшем Общество) создано в соответствии с Гражданским Кодексом. ООО “МИФ” зарегистрировано Регистрационной Палатой Мэрии г.Ярославля 15.12.2005 г. Участниками Общества являются граждане РФ.

Общество является юридическим лицом: имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории России и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества.

Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Общество действует в соответствии с законодательством России, уставом и учредительным договором.

Общество создано в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами, а также извлечения прибыли в интересах участников.

Выписка из протокола №1 от 01 декабря 2005 г.

ООО «Мебельные материалы и фурнитура», именуемое в дальнейшем «общество», создается в соответствии Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другим законодательством РФ.

Полное фирменное наименование общества:

Общество с ограниченной ответственностью «Мебельные материалы и фурнитура»; сокращенное наименование: ООО «МиФ»

Наименование общества на английском языке : Ltd «M&F»

Место нахождения: РФ, г. Ярославль, ул. Вспольинское поле, дом 15.

Общество создается для осуществления предпринимательской деятельности с целью извлечения прибыли без ограничения срока деятельности.

Основными видами деятельности общества являются:

Оптовая торговля непроизводственными потребительскими товарами

Оптовая торговля несельскохозяйственными промежуточными продуктами, отходами, ломом

Оптовая торговля машинами и оборудованием

Прочая оптовая торговля

Розничная торговля мебелью и товарами для дома

Розничная торговля скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и материалами для остекления

Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах

Розничная торговля вне магазинов

Производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения, и столярных изделий

Производство мебели

Подготовка к продаже, покупка и продажа собственного недвижимого имущества

Сдача внаем собственного недвижимого имущества

Предоставление посреднических услуг, связанных с недвижимым имуществом

Общество самостоятельно организует и обеспечивает свою трудовую, финансовую, хозяйственную и иные виды деятельности, разрабатывает необходимые для этого внутренние положения и другие акты локального характера.

Общество самостоятельно заключает и контролирует исполнение хозяйственных и других договоров со всеми видами организаций, предприятий и учреждений, а также частными лицами.

Уставный капитал общества составляет 10 тыс. рублей. Прибыль общества определяется к концу каждого финансового года (квартала). Она формируется из выручки от хозяйственной, коммерческой деятельности после возмещения материальных и приравненных к ним затрат и расходов по оплате труда. Из балансовой прибыли общества уплачиваются предусмотренные законом налоги и другие платежи в бюджет, а также процент по кредитам банков и по облигациям. Образующаяся после этих расчетов прибыль остается в полном распоряжении общества, часть которой выделяется на развитие производства и общие нужды, а другая часть (дивиденды) может распределяться по итогам работы за год между акционерами пропорционально их акциям. Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решения (объявлять) о выплате дивидендов по размещенным акциям.

Общество реализует свою продукцию, работу, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством, по государственным расценкам.

Основная сфера деятельности ООО «МИФ» это оптовые и розничные продажи материалов( ДСП, ДВПО,МДФ, столешницы) и комплектующих (фурнитура, фасады, вытяжки, матрасы, механизмы) необходимых для изготовления и комплектации мебели.

На сегодняшний день площадь служебных помещений составляет около 2500 кв. метров, количество наименований товаров - около 10 000 позиций, среднесписочная численность сотрудников составляет 74 человека. Выручка на одного работника составляет в среднем 101 тыс. рублей в месяц.

По масштабу деятельности ООО “МИФ” можно отнести к средним оптовым торговым предприятиям.

ООО «Миф» является линейно-функциональной структурой. Она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Эта структура включает в себя 6 структурных подразделений : транспортная служба, кадровая служба, бухгалтерия, отдел продаж, отдел закупок, склад. Во главе каждого подразделения стоит его руководитель, которому, в свою очередь, подчиняются руководители более мелких подразделений.(Схема на рис. 2)

Рис.2. Организационная структура предприятия ООО «МИФ»

Преимущества использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «МИФ» заключаются в том, что она наиболее эффективна там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждого подразделения и организации в целом. В то же время, в ООО «МИФ» выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечу следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно- технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно - функциональной структуры.

Линейно-функциональная структура управления является бюрократическим типом структуры, соответственно ей присущи те же преимущества и недостатки. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на достижение единой цели. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Основными конкурентами ООО «Миф» в Ярославле являются : оптовая база «Радуга» и несколько мелких магазинов: ИП Бобров, ИП Щербак.

Основные покупатели:

Мебельщики ( индивидуальные предприниматели, частные фирмы) , мебельные фабрики, сборщики мебели, дизайнеры.

Розничные покупатели( частные лица , муниципальные предприятия, фирмы, делающие ремонт в офисных и служебных помещениях).

2.2 Анализ мотивационной политики в ООО «МИФ»

На предприятии трудится 74 человека, для многих из них заработная плата на ООО «МИФ» является единственным источником доходов.

Согласно данным приведенным в штатном расписании за 2014 год, численность работников на предприятии снизилась, что в первую очередь объясняется экономическим кризисом и снижением объемов продаж. Эффективное использование потенциала работников включает:

планирование и совершенствование работы с персоналом;

поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Оперативным учетом кадров в ООО «МИФ» занимается Бухгалтер по кадрам. В его обязанности входит учет рабочего времени каждого сотрудника и соответственно начисление заработной платы.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

подбор и прием на работу новых перспективных сотрудников

организация тестирования знаний и навыков работников, после стажировки на складе.

разработка совместно с финансовым директором материальных и социальных стимулов,

Организация на предприятии общественного питания (Есть столовая).

В связи с большим ассортиментом товаров и крупным объемом продаж, на предприятии задействовано большое число сотрудников. Их подбором, занесением о них информации в базу данных и соблюдением их прав, обозначенных в Трудовом Кодексе РФ, аттестацией занимается руководитель кадровой службы.

В настоящее время на предприятии делается упор на привлечение молодых специалистов. Для организации этой работы в ООО «МИФ» существует должность руководителя кадровой службы.

Все руководители имеют высшее образование, многие из них начинали работать на рабочих должностях, прошли все ступени роста и сейчас возглавляют все основные службы.

Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов.

На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, обучение на курсах и стажировка на соответствующих должностях. Кадровый состав ООО «МИФ» сегментированный по различным показателям, можно увидеть в таблице 3, которая была составлена на основании опроса сотрудников фирмы.

Таблица 3

Кадровый состав ООО «МИФ» на 01. 01.2015 г.

Стратегия управления персоналом в ООО «МИФ» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества труда.

Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств.

Для менеджеров действует стимулирующая система оплаты труда, зарплата напрямую зависит от выполнения плана. Выглядит это так: если план выполнен менее чем на 80% - заработная плата остается в пределах оклада; при выполнении плана от 80 до 90 % зарплата составляет оклад + премия в размере 0,4 от оклада, если план выполнен от 90 до 98% зарплата равняется окладу + премия в размере 0,6 от оклада, план выполняется от 98 до 100 % менеджер получает оклад + премия в размере одного оклада, при перевыполнении плана сюда еще плюсуется директорская премия ( ее размер на усмотрение директора).

Зарплата кладовщиков, кассиров и бухгалтерии составляет: оклад + премиальные выплаты (по итогам проделанной работы в месяц) + переработки.

Водители - экспедиторы получают оклад + 600 рублей с точки по Ярославлю, 1000 рублей с точки по регионам, 3000 рублей с точки в Москве и 2500 рублей за день ремонта.

Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены.

Для поддержания уровня квалификации работников, проводится ежегодно семинары по изучению новинок.

Организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда совершает директор. Он анализирует при помощи программного обеспечения (программа СБиС++) сколько каждый менеджер выписал счетов и совершил сделок в каждом месяце, в какой степени менеджер выполнил свой план (продаж или закупок) за истекший месяц и по итогам анализа выстраивается картина производительности труда каждого сотрудника. Эта картина помогает понять, какие меры нужно принять для совершенствования самой системы или работы отдельных сотрудников.

Контроль трудовой дисциплины в ООО «МИФ» происходит следующим образом:

Время прихода сотрудников на работу и время ухода с работы регистрирует компьютер, который сканирует пропуска. А использование своего рабочего время каждый менеджер контролирует сам, ведь размер заработной платы, которую он получит, зависит тоже только от него.

Бухгалтер по кадрам осуществляет контроль за правильным начислением и своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было.

Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «МИФ». Но при этом, текучесть кадров не снижается.

При оценке и прогнозировании ООО «МИФ» в этой области большое внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышается эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота ответов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, иногда проводится оценка результатов обучения работников.

Хотя такая кадровая политика и дает положительные результаты, однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

отсутствие психологической и организационной поддержки;

недостаток необходимой информации;

чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа его не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может только усилить стресс.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий (Рис. 3).

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начинают вызывающее пренебрегать работой, а то и вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка сохранить самоуважение.

Окончательно разочаровавшись в своей работе (стадия 6), сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Рис.3. Стадии потери интереса работника к труду в ООО «МИФ».

Один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого чувства недовольства всего коллектива.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Отвечая на этот вопрос, «какой должна быть идеальная работа для подчиненных?», не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению; интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных.

Итак, идеальная работа в ООО «МИФ» характеризуется следующими показателями:

оценивается сослуживцами, как важная и заслуживающая быть выполненной;

дает возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, является автономной (в установленных пределах);

обеспечивает обратную связь с работником, оценивается в зависимости от эффективности его труда;

приносит справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Это термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя.

Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работникам информации о качестве выполняемой работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную; связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, что бы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Однако наилучшая обратная связь контролирует качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада совершаемую сделку или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше.

Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.

Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже говорилось, работники испытывают большое удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные и заключительные операции, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля качества работы значительно повышает целостность.

Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем качестве.

Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.

Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решение проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить им возможность самостоятельной постановки целей свой работы. Даже если он частично участвует в процессе принятия таких решений, гораздо больше вероятности того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.

Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использования образуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту.

Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, он будет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.

Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимальному эффективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторятся.

Часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам.

Однако если менеджер чередует положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее.

Другая крайность, когда руководитель бывает не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной. Подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастает. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Задача руководителя, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за количество отгрузок, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений, что бы не только менеджерский состав, но и остальные подразделения были заинтересованы в итогах своей работы.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако существует несколько положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными.

Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников.

Ими должен руководствоваться управленец при внедрении методов экономической мотивации:

премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности;

дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

.3 Совершенствование мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура»

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

В процессе анализа мотивационной политики ООО «МиФ» были выявлены некоторые недостатки в области нематериального стимулирования. В качестве совершенствования предлагаю внести некоторые изменения.

Для повышения уровня квалификации сотрудников следует разработать Методологическую инструкцию по подготовке кадров, которая будет устанавливать порядок планирования <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4130_2_rus_21025.shtml> и организации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3836_2_rus_20714.shtml> учебного процесса для подготовки, переподготовки и повышения квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> всего персонала ООО «МиФ». Методологическая инструкция <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2054_2_rus_18775.shtml> (МИ) будет действительна для применения в подразделениях <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml> ООО «МиФ», включенных в организационно-функциональную структуру управления <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6111_2_rus_23171.shtml> ООО «МиФ». Согласно инструкции <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2054_2_rus_18775.shtml> профессиональному обучению должны подлежать: руководители <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml>, специалисты, служащие, рабочие. Профессиональное обучение в системе повышения квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> и переподготовки носит непрерывный характер и проводится в течение всей трудовой деятельности работника. Предусматриваются следующие виды обучения:

систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование); обучение на производственно-экономических семинарах на предприятии; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml>

обучение в ИПК и других учебных заведениях;

стажировка на других предприятиях, ведущих научных организациях <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3836_2_rus_20714.shtml> и учебных заведениях (включая зарубежные);

обучение в целевой аспирантуре;

переподготовка - получение новой специальности или квалификации; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml>

подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;

переподготовка (переобучение) рабочих;

обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

постоянное обучение изменяющимся требованиям в области качества;

повышение квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> рабочих.

Обучение работников должно проводиться как с отрывом, так и без отрыва от производства.

Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. Поэтому следует ввести такое понятие, как планирование карьеры, - когда сотрудники периодически составляют план личной карьеры. При этом каждый сотрудник планирует для себя желаемые результаты на определенный период и пути их достижения.

Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса или классности (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате.

Мотивационная политика в ООО «Мебельные материалы и фурнитура» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях:

оптимизация системы морального стимулирования труда;

совершенствование системы нематериального стимулирования труда;

улучшение системы материального стимулирования труда.

Формируя четкую систему мотивации труда, необходимо предпринять следующие шаги:

провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка;

определить необходимый и возможный список социальных льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику предприятия;

по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены;

комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, социальный пакет ведущего специалиста направления может несколько отличаться от социального пакета простого менеджера, что обусловлено разными уровнями решаемых задач;

определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.

Удержать персонал без материального стимулирования невозможно.

Но неправильная «монетарная» политика в коллективе может только навредить. Социологические исследования показали, что неоправданно высокие оклады и несправедливо распределенные премии также разлагающе действуют на обстановку, как и слишком низкие. Особенно эффективным, и в то же время опасным инструментом, считается премия.

Фиксированная сумма оклада не позволяет руководителю изменять ее по желанию. На оклад работник твердо рассчитывает, и из месяца в месяц он будет повторять свои достижения для того, чтобы получать его. Поэтому гибким механизмом влияния на работника может быть только премия.

Выдаваемые по праздникам, юбилеям и на день рождение, премии укрепляют командный дух и лояльность в человеке. Он чувствует со стороны руководства внимание и заботу. Но здесь следует учесть и то, что премия неэффективна, если она выдается через два месяца и позднее того срока, когда произошло событие, за которое сотрудник награждается. Сотрудник к тому времени забывает, за что он ее получает. У него уже не возникает условный рефлекс «заработал - получил».

Материальное стимулирование следует дополнять социальной заботой о работниках. Однако при планировании тех или иных социальных мероприятий требуется особая осторожность. Недопустимо использовать исключительно коллективные - то есть распространяемые на весь персонал -формы социальной поддержки. Тут целесообразнее применить дифференциацию по:

категориям персонала, несколько расширив его общую номенклатуру;

структурным подразделениям с учетом достигнутых ими результатов за соответствующий период времени.

Разработка мероприятий по обеспечению реализации резервов роста производительности труда на предприятии может быть организована в разрезе основных направлений его деятельности. Эти направления можно подразделить на следующие основные группы:

организационные. К ним можно отнести мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления предприятием; совершенствованию форм товарной специализации отдельных структурных единиц и подразделений; внедрению прогрессивных форм организации труда; совершенствованию режима работы магазина и т.п.;

технические. К ним относятся мероприятия по повышению уровня механизации труда работников; внедрению более производительного оборудования; повышению коэффициентов использования их во времени и по мощности и т.п.;

технологические. К ним относятся мероприятия по внедрению прогрессивной технологии товародвижения с использованием тары-оборудования; внедрению прогрессивных методов продажи товаров и новых видов торговых услуг покупателям; совершенствованию технологии осуществления погрузо-разгрузочных работ и т.п.;

экономические. К ним относятся мероприятия по формированию центров ответственности на базе отдельных структурных единиц и подразделений с правом самостоятельного распоряжения частью суммы полученной прибыли; совершенствованию системы участия наемных работников в прибылях и т.п.;

социальные. К ним относятся мероприятия по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; совершенствованию условий труда и быта персонала; созданию благоприятного психологического климата и т.п.

Планирование <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4130_2_rus_21025.shtml> профессионального обучения работников должно проводиться на основе потребности <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4311_2_rus_21226.shtml> предприятия в специалистах <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> и рабочих различной квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> по соответствующим профессиям, исходя из политики руководства в области качества, бизнес-плана, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_397_2_rus_17011.shtml> с учетом перспективного развития производства, согласно заявок от руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> подразделений. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml>

Обучение предлагаю производить по указанной ниже схеме.

Кадровая служба получает из ИПК и других учебных заведений проекты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_144_2_rus_16327.shtml> планов повышения квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> и знакомит с ними руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> подразделений, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml> далее совместно с последними разрабатывает годовой план подготовки кадров. Если проекты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_144_2_rus_16327.shtml> планов поступают в кадровую службу после разработки годового плана, дополнительно в годовой план вносится изменение.

Таблица 4

Годовой план подготовки кадров

I Определение потребности <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4311_2_rus_21226.shtml> в подготовке кадров 1. Руководитель <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> подразделения. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml>

. Руководитель кадровой службы. 1. Приказ.

2. Планирование <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4130_2_rus_21025.shtml> подготовки и разработки программы 1. Руководитель кадровой службы.

. Сотрудник по подготовке кадров. 1 . План подготовки кадров.

3 Утверждение плана и программы подготовки кадров     1 . Директор <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1235_2_rus_17911.shtml>.

6. Контроль <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2588_2_rus_19350.shtml> результатов подготовки 1 . Руководитель кадровой службы.

. Квалификационная комиссия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2377_2_rus_19116.shtml> 1. Протокол. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4527_2_rus_21455.shtml>

2. Журнал контроля <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2588_2_rus_19350.shtml> проведения ПО и ТО.
7. Доработка дополнительного самостоятельного обучения	1. Руководитель кадровой службы. 2. Руководитель <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> подразделения. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml> 1 . Протокол. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4527_2_rus_21455.shtml>
8. Анализ обучения и корректирующие действия	1. Руководитель кадровой службы.  2. Квалификационная комиссия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2377_2_rus_19116.shtml> 1. Приказ. . Приказ. 3. Отчет. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3953_2_rus_20834.shtml> После составления годового плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> работающих на предприятии, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> кадровая служба осуществляет организационную и учебно-методическую работу по реализации этого плана. Определяются: формы обучения; срок обучения; знания и навыки, которыми располагает обучающийся персонал; методы и средства обучения, имеющиеся для подготовки и какие необходимо дополнительно иметь для подготовки; подбор преподавателей теоретического обучения, инструкторов по бизнес-тренингам; стоимость <http://www.smartcat.ru/catalog/term_29_1_67_2_rus_24290.shtml> обучения. Направление работников на обучение на другие предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> и в учебные заведения будет осуществлять кадровая служба в соответствии с планами подготовки кадров и заявками руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> подразделений <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml> с указанием фамилий лиц, направляемых на учебу. На мой взгляд, обучение должно начинаться с руководства предприятий <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> и, прежде всего - первых лиц. При этом вряд ли целесообразно «зацикливать» их обучение в рамках одного предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Необходимо обучать их небольшими группами в среде таких же руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> отрасли или региона. Обучение должно вестись приглашенными специалистами. В качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> преподавателей здесь могут выступать ученые научно-исследовательских организаций и вузов - специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> в области новых перспективных технологий; руководители <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> региональной администрации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_81_2_rus_16649.shtml> (или правительства), различных ее подразделений. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4185_2_rus_21087.shtml> Наибольший эффект <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_7024_2_rus_24165.shtml> будет достигнут, если обучение будет проводиться на конкретном предприятии, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> которое будет выбрано в качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> базового для отработки на нем «пилотных» проектов. Кроме того, такое обучение «в деле» позволит решать проблемы базового предприятия, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> а руководителям <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> других предприятий <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> как бы увидеть со стороны свои проблемы; обменяться мнениями и опытом с другими руководителями, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> завязать с ними личные контакты; выработать единую  политику <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4505_2_rus_21433.shtml> совместно с руководством регионов; отработать систему мер разрешения противоречия между внутренней и внешней средой. Подобное обучение руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> может осуществляться в самых различных формах - это могут быть краткосрочные (1-3-х дневные) семинары, конференции, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2607_2_rus_19369.shtml> круглые столы и тому подобное. Здесь важно само деловое общение между руководителями, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> которое играет обучающую роль. Программа обучения и учебные планы могли бы быть разработаны крупнейшими вузами России. Затраты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_29_1_67_2_rus_24289.shtml> на обучение (кстати, весьма небольшие) могли бы финансироваться на хоздоговорной основе всеми заинтересованными сторонами. Подобная система финансирования <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6274_2_rus_23357.shtml> уже сама по себе является гарантией того, что руководители <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> получат именно те знания, которые в каждый данный момент им необходимы для решения проблем их предприятий. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Идея обучения руководителей <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> (особенно молодых) за рубежом не лишена интереса, но мало реализуема сегодня из-за отсутствия финансовых средств. Попытка переложить затраты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_29_1_67_2_rus_24289.shtml> на обучение за рубежом на сами предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> или региональные бюджеты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_55_2_rus_16235.shtml> (или использовать на долевых началах и то, и другое одновременно), представляется аморальной в условиях, когда работники многих предприятий, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> бюджетники месяцами не получают заработной платы. Если на предприятии <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> нет проблем с задержками заработной платы или выплатами в бюджет <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_55_2_rus_16235.shtml> всех уровней, если оно занимает устойчивые позиции на рынке, вряд ли его руководитель <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> нуждается в обучении за рубежом, в крайнем случае, ему будет полезна стажировка на зарубежном предприятии. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Второй уровень обучающихся - это главные специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> предприятий. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> И, поскольку, как мы отмечали, зарубежные управленческие технологии нам пока «не по карману», целесообразно выявить возможности, скрытые во внутренней среде предприятия, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> например, те что связаны с сокращением внутренних издержек. При этом резервы <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4888_2_rus_21844.shtml> здесь могут находиться как на поверхности (например, быть связаны с наведением элементарного порядка), так и зависеть от применения новых современных технологий, создания нового продукта и т. п. Обучение специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> (в отличие от обучения руководителей) не может носить эпизодического характера - оно должно быть постоянным и как бы разделенным на две части. Первая - это общая программа обучения для всех специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> предприятия, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> рассчитанная в объеме от 72 до 120 часов. Эта программа должна включать в себя как общие закономерности функционирования предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> (фирмы) в условиях рыночной экономики, так и специфику их функционирования на федеральном уровне. Причем, все вопросы программы целесообразно изучать на примере своего собственного предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> В общую программу целесообразно включить такие вопросы, как: поиск экономической ниши в условиях рынка; нахождение экономической формы <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6892_2_rus_24027.shtml> деятельности; возможность реструктуризации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5024_2_rus_21989.shtml> предприятия; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> внутрифирменное планирование; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4130_2_rus_21025.shtml> систему управления; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6111_2_rus_23171.shtml> анализ предпринимательской <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4376_2_rus_21294.shtml> деятельности; изучение основ финансового менеджмента; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3085_2_rus_19892.shtml> инвестиционную деятельность; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1906_2_rus_18621.shtml> проблемы эффективного управления <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6111_2_rus_23171.shtml> трудовым коллективом; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2358_2_rus_19096.shtml> проблемы маркетинга <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3006_2_rus_19806.shtml> и ценообразования <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6592_2_rus_23714.shtml> в рыночных условиях; этику современного бизнеса <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4376_2_rus_21295.shtml> и др. В зависимости <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1524_2_rus_18215.shtml> от задач, стоящих в каждый данный момент перед предприятием, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> тот или иной раздел программы (та или иная тема) могут быть ключевыми и дать название всей программе, что в конечном итоге, способствовало бы повышению профессиональной квалификации. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> Например, повышение квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> по программам: «Менеджмент <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3085_2_rus_19892.shtml> качества»; «Практический маркетинг»; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_3006_2_rus_19806.shtml> «Инвестиционный менеджмент»; <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1921_2_rus_18638.shtml> «Антикризисное управление» <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6111_2_rus_23171.shtml> и т.д. Помимо общей части, программа профессионального повышения квалификации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> должна, на наш взгляд, включать индивидуальное задание, связанное с профессиональной и служебно-функциональной деятельностью обучаемого. Иначе говоря, своеобразный «выпускной проект» реорганизации <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4999_2_rus_21963.shtml> или улучшения деятельности возглавляемой им службы в новых условиях. Такой Проект <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_144_2_rus_16327.shtml> является итоговой работой обучаемого и защищается им публично там, где и проходило обучение, то есть на собственном предприятии. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> В качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> преподавателей на этом уровне обучения выступают как приглашенные по отдельным темам специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> со стороны (как правило, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_27_1_292_2_rus_16482.shtml> - ученые вузов), так и сами руководители <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5124_2_rus_22094.shtml> и специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> предприятий. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Оптимальный вариант - совместное обучение, в котором преподаватель и ученик в любой момент в процессе обучения могут, по мере необходимости, поменяться местами. Иными словами, «обучаясь - обучать». Практическая направленность и результативность такого обучения для предприятий <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> - очевидны. По срокам обучение главных специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> и их заместителей может занимать от 1 года - до 2-х лет и быть «скользящим». Уже после завершения первой обучающей программы по одному из направлений, о которых мы говорили выше (но не менее 72-х часов), можно начинать третий уровень обучения - специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> и управленцев <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6111_2_rus_23171.shtml> среднего звена. На этом уровне обучения программы могут быть более узкопрофессиональными, направленными на деятельность конкретного участка, бригады или отдела, но они также должны включать блок общих вопросов, «раскрученный» на примере собственного предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> На данном уровне обучения нет необходимости в приглашении специалистов <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> со стороны. В качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> преподавателей здесь используются уже прошедшие обучение (или обучающиеся) ведущие специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Завершать обучение здесь также необходимо публичным устным отчетом в своем трудовом коллективе. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2358_2_rus_19096.shtml> И, наконец, на последнем, четвертом уровне обучения (и третьем - для предприятия) <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> идет обучение рядовых работников, то есть повышение их профессиональной квалификации. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> Поскольку обучение проводится небольшими группами, связанными по технологической цепочке, в качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> преподавателей здесь помимо специалистов среднего звена, выступают специалисты <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5512_2_rus_22510.shtml> службы контроля <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2588_2_rus_19350.shtml> за качеством <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> и более опытные рабочие. Думается, что и на этом, казалось бы, самом низовом уровне, в программе обучения должна присутствовать общая часть. Любой работник предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> должен хорошо представлять, из чего складываются издержки <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1796_2_rus_18505.shtml> предприятия, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> почему их надо уменьшать; иметь представление о бухгалтерском учете; собственных и заемных средствах <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1553_2_rus_18244.shtml> предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Следовательно, все работники предприятия, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> все члены трудового коллектива <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2358_2_rus_19096.shtml> должны уметь считать издержки <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_1796_2_rus_18505.shtml> на своем рабочем месте и делать это постоянно. Разумеется, эффективность <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_7040_2_rus_24182.shtml> подобных подсчетов будет тем выше, чем больше внутренняя структура предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> будет ориентирована на взаимодействие относительно самостоятельных бизнес-единиц, на развитие мотивационной политики. Предлагаемая схема обучения достаточно условна, ибо репродуцирование знаний начинается немедленно и происходит ежедневно, но как система - развивающее обучение может функционировать поэтапно, на уже достигнутой базе знаний. Только при этом условии прошедшие обучение ранее сами выступают в качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> обучающих в производственном процессе. Образовательная система на предприятии <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> способна выступать в качестве <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2276_2_rus_19009.shtml> важнейшего фактора <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_6222_2_rus_23299.shtml> мотивационного механизма именно потому, что процесс обучения невозможен без желания самих обучающихся: нельзя насильно заставить учиться. Следовательно, если есть желание учиться - будет и результат. Что же дает самому работнику развивающее обучение? Пока что я отмечала лишь плюсы этого обучения для предприятия. <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> Развивающее обучение способствует, помимо повышения профессиональной квалификации, <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2291_2_rus_19024.shtml> возникновению креативного мышления, т.е. способностей не просто творчески мыслить, а самому воспроизводить новые нетрадиционные идеи. Другими словами, развивающее обучение формирует особый профессиональный интеллект, а использование последнего в условиях предприятия <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> (фирмы) превращает его в интеллектуальный капитал <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2067_2_rus_18788.shtml> для фирмы и в интеллектуальную собственность <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2065_2_rus_18786.shtml> для самого работника. Таким образом, развивающее обучение, как неотъемлемая часть ОСП, способно наделить работника интеллектуальной собственностью <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_2065_2_rus_18786.shtml> при его непосредственном участии. По сути, это означает формирование в обществе собственника <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_5446_2_rus_22438.shtml> нового типа, формирование и использование на предприятии <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_4377_2_rus_21297.shtml> трудового ресурса особого качества, а самому работнику дает возможность выбора <http://www.smartcat.ru/catalog/term_28_1_799_2_rus_17450.shtml> в сфере приложения своих способностей, делая его профессионально более мобильным на рынке труда. Реализация многих из предложенных мероприятий по нематериальному стимулированию может быть осуществлена как на самом предприятии, так и на конкретных рабочих местах. В таких обстоятельствах необходимо осуществить следующие действия. А) Решения проблем по различным направлениям, например: формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов товарно-материальных ценностей разной ликвидности, составление материального справочника и другие. Сформулировать порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения и обеспечить координацию деятельности групп. Б) Пересмотреть систему оплаты труда продавцов на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.). В) Разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия, например, таких как: привлечение покупателей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек должен получить возможность проявить себя в реализации мероприятий, направленных на улучшение деятельности предприятия и получить адекватное вознаграждение. Указанные мероприятия могут проводиться продавцами во внерабочее время без привлечения дополнительных маркетологов, в прямой зависимости от их успешности прежде всего в сфере оптовых закупок). Г) Экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Необходимо, например, оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится. Д) Сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей отдельных специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение «заменяемым» специалистам, с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта. Е) Пересмотреть тарифы по оплате труда, исходя из изменившегося соотношения «внутренней ценности» должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части. Эти меры могут стать первоочередными и необходимыми в разработке современной системы стимулирования персонала ООО «Мебельные материалы и фурнитура». Также могут быть использованы и другие материальные и моральные стимулы, которые успешно применяются на современных зарубежных и отечественных предприятиях и могут с учетом поправок к рассматриваемому предприятию, быть заимствованы у них. Это и подарочные сертификаты, которые позволяют работнику приобретать в своем магазине (или магазинах торговой фирмы) товары, в пределах суммы данного сертификата; получение дополнительного образования за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы (с обязанностью отработать впоследствии на предприятии определенное количество времени - 3-5 лет); направления на семинары, конференции, в том числе и в другие регионы, по темам, которые интересуют самого работника; сертификаты на обед с членами семьи в кафе или ресторане; подарки сотрудникам, исходя из их специфических интересов; подписка на периодические издания и прочее. Текучесть кадров является основной проблемой, с которой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой мотивационной политике, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 24,32% до 5,5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров. Таблица 5 Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров Количество сотрудников на предприятии 74 человека Текучесть кадров - 24,32% в год 18 рабочих Средняя заработная плата 1 рабочего 20835 руб. Стоимость замены 1 работника 18000 руб. Сумма затрат на замену персонала в год 324 000 руб. При сокращении текучести на 18,82% в год 14 рабочих Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести  5,5% в год 72 000 руб. Общая экономия (Эт) 252 000 руб. Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 252 000 - 72 000 = 180 000 руб. Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда). Эп=Р*Дм*(П2-П1)       (1), где Р- количество работников, Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц. П - производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р. Эп = 74 * 20 * ((3 768 000/74) - (3 558 000/74)) = 4 199 796 руб. (за месяц). За год составит: 4199796 * 12 = 50 397 552 руб. Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 50 397 552 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных. Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле: Эс = Эт +Эп        (2), Эс = 252 000 + 50 397 552 = 50 649 552 тыс.руб. Программа нематериального стимулирования персонала должна так же приносить ощутимый экономический эффект. Отразим его в табл.6 Таблица 6 Активизация работы персонала за счет совершенствования стимулирования труда работников ООО «Мебельные материалы и фурнитура» Мероприятие Эффективность от внедрения мероприятия 1 2 1. Разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов Использование дополнительных средств на обучение, материальное стимулирование 2. Пересмотр системы оплаты труда каждого работника в зависимости от результатов его деятельности, участие сотрудников в прибыли, доплаты за выслугу лет, за квалификацию, за внеурочные, за объем продаж, авансы Заставит работников наиболее рационально и эффективно использовать свое рабочее время с целью увеличения продаж товаров и получения дополнительного вознаграждения 3. Дать возможность работникам проявить инициативу в хозяйственной деятельности: привлечение покупа-телей, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ по низким ценам, поощрения за отсутствие недостач и другие С целью получения дополнительного вознаграждения, работники магазина в нерабочее время могут реализовывать данные мероприятия, что положительно скажется и для магазина, т.к. отпадает необходимость привлечения дополнительных кадров 4. Рейтинговая оценка кадрового состава за определенный период (месяц, квартал, год), учитывающая количественные показатели каждого работника (при распределении прибыли) Стимулирует работника к повышению его трудовой активности, проявление инициатив, работа без нареканий, положительное отношение со стороны покупателей 5. Формирование резерва кадров и подготовка перспективных сотрудников для занятия ими более высоких должностей Работник дорожит рабочим местом, снижение текучести кадров 6. Формирование бренда магазина, запоминающейся торговой марки Магазин имеет имя на рынке, работники ощущают себя причастны-ми к этому имени 7. Организация торгового зала в режиме свободного доступа покупателей к товарам Продавцы получают возможность проявить себя в качестве консультанта 8. Соревнование бригад продавцов Работник ощущает себя членом команды Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда. Заключение В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала. Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы. Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом, создание "корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива. Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации. Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными. Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходится компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения: организация питания внутри компании; оплата транспортных расходов; медицинское обслуживание; помощь в получении дополнительного образования; программы страхования; организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов; проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий; организация совместных поездок. Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ. Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении я бы назвал "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны: заработная плата; бонусы; участие в прибылях; планы дополнительных выплат; участие в акционерном капитале. Тема курсовой работы раскрыта достаточно, освещены теоретические вопросы, а также рассмотрены практические на примере ООО «Мебельные материалы и фурнитура». В первой главе курсовой работы рассмотрены: мотивация, как процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации, основные теории мотивации, а также опыт наших зарубежных коллег в области мотивации персонала. Во второй главе работы дана экономическая характеристика изучаемого предприятия ООО «Мебельные материалы и фурнитура», ее организационная структура, мотивационная политика. Проведен анализ недостатков мотивационной политики ООО «Мебельные материалы и фурнитура», рассмотрены стадии разочарования работника в своей деятельности. Также в практической главе данной работы представлены предложения по совершенствованию мотивационной политики в ООО «Мебельные материалы и фурнитура», Разработаны рекомендации по совершенствованию мотивационной политики и дана оценка эффективности предложенной мотивационной политики. Список литературы Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. - 432 с. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). - М.: «Юрист», 2014. - 230 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2013. - 528 с. Грачев М. В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2013. - 218 с. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2012. - 720 с. Жариков Е. С. Психология управления. - М.: Проспект, 2012. - 298 с. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Гардарике, 2014. - 318 с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 304 с. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 320 с. Кнорринг А. И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Дело, 2014. - 199 с. Кочеткова А. И. Психологические основы управления персоналом. - М.: Зерцало, 2014. - 303 с. Лифинец А. С. Основы управления персоналом. - Иваново.: Дом книги, 2013. - 256 с. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2013 г.- 432с. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. - 512 с. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 201. - 800 с. . Магура М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 368 с. Магура М. И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 376 с. Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. М.:ЮНИТИ, 2014. - 411 с. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ЮристЪ, 2013. - 291 с. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2011 г.- 432с. Менеджмент: Учебник для вузов / М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2011. - 343 с. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2013. - 528 с. Мерсер Д. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Высшая школа. 2012. - 501 с. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер. с англ.- М.: Прогресс, 2012. - 512 с. Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2012. - 800 с. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2013. - 304 с. Не повторять ошибок: (Практические советы руководителю).// Сост. И. В. Липсиц. - М.: Экономика, 2012. - 312 с. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2014. - 343 с. Негашев Е. В. Анализ предприятия в условиях рынка.: Учеб. пособие. - М.: Высш. Шк, 2013. - 343 с. Оучи У. Г. Методы организации производства: японской и американский подходы. - М.: Экономика, 2013. - 311 с. Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. 2-е изд. - М.: Финпресс, 2012. - 203 с. Похожие работы на - Совершенствование мотивационной политики организации   Формирование мотивационного механизма в управлении организацией на примере... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление мотивационной деятельностью СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование методов мотивации персонала организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование системы оплаты труда на предприятии СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Исследование финансовой и мотивационной политики ОАО "Петрохолод" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Кадровая политика организации ООО "ЭСКад" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование работы службы персонала в гостинице ОАО "Садко Отель Хилтон... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике