Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

Системы мотивации работы персонала на предприятии МГТС

ВВЕДЕНИЕ

мотивация персонал менеджмент

Актуальность темы моей выпускной квалификационной работы в первую очередь определяется тем, что на текущий период времени в России достаточно эффективно развивается коммерческий сектор телекоммуникационного рынка, представленный на региональных рынках как специализированными, так и мультисервисными операторами, что происходит на фоне усиления конкуренции, на фоне предоставления услуг подвижной и сервисной связи.

На данный момент наблюдается существенное развитие телекоммуникационного рынка в региональных областях, что является достаточно заметным феноменом, поскольку сейчас фиксируется значительный рост всех сервисных услуг, оказываемых телекоммуникационными компаниями и различными операторами связи.

В зависимости от степени заинтересованности, пользователь может воспользоваться сервисными услугами телекоммуникационных компаний, являясь при этом как юридическим, так и физическим лицом. Эти услуги могут предоставляться как в виде сложной многофункциональной корпоративной сети, так и простой аналоговой телефонной линии.

Одной из самых важных и неотъемлемых частей регионального телекоммуникационного рынка, является сегмент рынка г. Москвы и Московской области, в лице представительской компании - ПАО “Московская государственная телефонная сеть” (МГТС), которая обеспечивает высоко классный доступ к предоставлению услуг связи.

Основными теоретическими и практическими вопросами исследования, является изучение и исследования, проведенные мною, в области прогнозирования рынка услуг и товаров, которым посвящен целый ряд работ зарубежных и отечественных автором. Основные проблемные вопросы, которые связаны с совершенствованием системы планирования и организации персонала, методами совершенствования мотивации, а также изучение рынка услуг связи, стали объектом исследования следующих ученых-экономистов: Булгака В.Б., Горелик М.А., Иванова В.Р., Кузовковой Т.А., Мхитаряна Ю.А., Разговорова A.B., и др.

Также нельзя забывать о том, что в основу прогнозирования спроса и предложения в сфере предоставления услуг и их методического и информационного обеспечения на методологическом уровне, были положены труды таких авторов как Голубицкой Е.А., Осадчей М.Н., Резниковой Н.П.

Целью моей выпускной квалификационной работы, является разработка и оценка предложений по повышению мотивации персонала в МГТС.

Задачи:

. Провести анализ действующей системы мотивации персонала на предприятии МГТС.

. Выявить основные проблемные области в действующей системе мотивации персонала МГТС

. Провести анализ состава и производственной деятельности персонала

. Дать краткую характеристику предприятию ПАО МГТС

. Разработать методики совершенствования мотивации персонала и его организации с целью повысить качество и скорость предоставления телекоммуникационных услуг.

. Дать оценку результатов внедрения предлагаемых предложений

В процессе работы я руководствовался следующими методиками:

. Детальное рассмотрение и анализ учебно-методической и специализированной литературы.

. Выявление основных теоретических аспектов по вопросу разработки и совершенствования систем мотивации персонала на МГТС.

. Проведение сравнительного анализа действующей системы мотивации на МГТС за период с 2013 по 2014г.

. Разработка и внесение предложений по совершенствованию системы мотивации персонала на МГТС на основании проведенных исследований.

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы, является рассмотрение функциональных и производственно-экономических основ деятельности предприятия, с целью внесения и разработки предложений по повышению уровня мотивации персонала на МГТС.

Объект данной выпускной квалификационной работы - Открытое акционерное Общество «Московская Городская Телефонная Сеть».

Согласно краткой характеристике компании ПАО "Московская городская телефонная сеть" - одна из крупнейших в Европе компаний местной проводной связи, которая является частью телекоммуникационного бизнес-направления АФК "Система" и входит в группу компаний "КОМСТАР-ОТС". В соответствии с данными с 2014 по 2015 г., на данный момент этот оператор обслуживает более 4,3 млн. абонентов, в том числе 3,6 млн. - физических лиц. На сегодняшний день - это одна из самых крупных компаний в России, которая обслуживает более 7 тыс. таксофонных аппаратов. Доля основных телефонных аппаратов МГТС на московском рынке фиксированной связи в данный момент составляет около 77,2%, а на рынке частных пользователей - эта доля составляет около 97,8%. В соответствии с действующим в РФ законодательством, тарифы местных телефонных соединений, регулируются государством.

Основные методологические положения экономической теории, стратегического и оперативного управления, маркетинга, планирования и прогнозирования экономических процессов и объектов, являются методологической и теоретической основой данной ВКР.

Информационной базой ВКР, являются данные Министерства Российской Федерации по связи и информатизации, статистических сборников Госкомстата Российской Федерации, данные глобальной информационной сети Интернет, отчетная информация и технологическая документация специализированного оператора связи, результаты научно-исследовательских работ, результаты социологических исследований и опросов, а также специальная и экономическая литература по теме исследования данной ВКР.

Структура моей выпускной квалификационной работы состоит из 3х глав, введения, заключения, списка используемой литературы и глоссария.

Во «Введении» детально анализируется степень научной разработанности, обосновывается актуальность темы, уточняются проблемные аспекты исследуемых вопросов, формулируется теоретическая и информационная база исследования, а также объект и предмет, цели и задачи данной ВКР.

В 1й Главе моей выпускной квалификационной работы мною был проведен детальный и систематизированный анализ теоретических аспектов управления мотивацией персонала, в котором были рассмотрены понятие, сущность, значение и основные вопросы повышения мотивации персонала.

Во 2й главе данной ВКР я провел сравнительный анализ систем управления мотивацией персонала МГТС за период с 2013-по2014г., в котором были рассмотрены следующие аспекты: краткая характеристика предприятия ПАО МГТС, а также анализ состава и деятельности производственного персонала этого предприятия.

В 3й главе мною были разработаны и предложены системы мотивации персонала на этом предприятии, исходя из ранее выявленных проблемных аспектов организации персонала, поскольку в необходимости внедрения данных разработок, выявляется возможность совершенствования организационных процессов. В завершении этой главы дается полная оценка внедрения предлагаемых методов.

В заключении данной ВКР, определяются выводы по проведенным результатам работы и возможность внедрения предложений по совершенствованию систем мотивации на предприятии МГТС.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1      Сущность мотивации работы

Одной из самых важных задач абсолютно любого предприятия различных форм собственности - это максимально возможная активизация управления персоналом и человеческим фактором, которая достигается посредством внедрения методик мотивации персонала.

Для того чтобы лучше понять суть определения мотивации персонала, первоначально разберем определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, направленных на достижение определенных целей, при учете качественного, добросовестного и ответственного подхода к решению объективно поставленной задачи.

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

Осуществление средств мотивации персонала со стороны руководства предприятия, ориентировано на выполнение следующих задач:

• организация и моделирование понимания сущности и значения мотивации в процессе труда у каждого сотрудника предприятия;

• повышение квалификации персонала и руководящего в соответствии с составом психологических основ внутрифирменного общения;

• создание демократичных подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации абсолютно у всех руководителей подразделений предприятия.

Для реализации этих задач необходим анализ:

• процесса мотивации в организациях;

• индивидуальной и групповой мотивации, в том случае если таковая имеется, и зависимости между ними;

• происходящих изменений в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Согласно исследованиям определяется тот факт, что материальная сторона вопроса, является доминирующим фактором на 60%. Остальные 40%, распределяются на показатели немонетарной мотивации. Стоит заметить, что даже при высокой оплате сотрудник может покинуть первоначальное место работы, поскольку он также является заинтересованным не только в материальном вопросе, но и в немонетарных характеризующих работу факторах.

Образование методик мотивации в процессе производственной деятельности, связано с выявлением руководителем поставленных задач и сроков их реализации, после чего он получает возможность координировать усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности группы.

Современные реформы организации труда, а также высокая образованность и материальный достаток многих сотрудников организации требует внедрение различных изощренных способов мотивации. Если руководитель считает, что материальное поощрение - это единственный и самый эффективный метод мотивации, то он допускает ошибку. Суть мотивации заключается в конкретных ситуациях, которые требуют не только координирование производственной деятельности, но также и удовлетворение материальных, моральных, социальных, нравственных и трудовых потребностей, которые являются актуальными для конкретного сотрудника на данный момент.

Стоит учитывать, что человек может брать на себя более сложную работу, которая требует больших умственных, либо физических затрат и более сложных решений, которые он будет принимать в процессе выполнения своих обязанностей. Организационная структура некоторых предприятий, может быть ориентирована на то, что перед человеком будет стоять выбор между более простой и более сложной работой. В этом случае возникает вопрос о повышении уровня мотивации труда, т.е. вопрос, какими способами можно заинтересовать человека и чем стимулировать его трудовую деятельность для реализации более сложных задач. Данный подход к организации производственных процессов был принят в процессе демократизации рабочего труда при переходе к капиталистическим взаимоотношениям в России.

Добросовестность, настойчивость и ответственность - это очень важные характеристики трудовой деятельности, которые способствуют реализации более сложных задач и производственных процессов. Направленность - это основной критерий стимулирования производства, поскольку для реализации некоторых задач необходимо понимать основы заинтересованности человека в развитии предприятия (это может быть материальный интерес, либо интерес, связанный с приобретением опыта или моральных качеств), именно поэтому для руководства очень важно знать какими методиками мотивации ориентировать выполнение производственных задач.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) - это явление вызванное необходимостью выполнить определенную задачу при использовании методик побуждения к реализации поставленных вопросов. Мотив в первую очередь зависит от личных (персональных) качеств человека и формируется еще до начала профессиональной деятельности, когда человек усваивает нормы и ценности трудовой этики и морали. Мотив является скорее внутренним проявлением, чем внешним и зависит от ряда потенциальных личностных факторов. Создание и поддержание условий мотивации труда для руководства организации, является достаточно сложной задачей, поскольку мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Основной задачей менеджера, является формирование условий повышения производительности труда, карьерного роста, материального уровня сотрудников, их творческого потенциала и развития их личностных качеств. Только при учете внедрения совокупности факторов, от которых зависит мотивация, становится возможным реализовать повышение производительности труда. Учитывая повышение уровня квалификации персонала, являющегося основой карьерного роста, менеджер должен оперативно реагировать, видоизменяя движущие способы мотивации (повышать зарплату, менять условия сотрудничества, либо при невозможности, или при неактуальности удовлетворения требований персонала, заниматься поиском новых сотрудников).

Существует несколько видов мотивов к повышению качества труда:

Мотив самоутверждения. Данный тип мотивации характерен в первую очередь для сотрудников молодого и среднего возраста и, по мнению Герцберга, является мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

Мотив социальности (потребность нахождения в коллективе). Этот тип мотива в первую очередь является характерным для восточного (японского) стиля управления персоналом - групповая мораль.

Мотив самостоятельности. Данный тип мотивации присущ сотрудникам, которые готовы пожертвовать временем и даже заработком в отношении стремления к автономии (т.е. самоорганизации).

Мотив справедливости. Исходя из позиции того, что абсолютно любой сотрудник требует справедливого отношения в плане решения конфликтных и материальных вопросов, данный мотив считается доминирующим. В случае его отсутствии возникает демотивация.

Мотив стабильности (надежности). Характеризуется тем, что в процессе трудовой деятельности имеется стабильность в труде и оплате.

Мотив состязательности. Реализуется в случаях, когда при малых материальных затратах он дает ощутимый экономический эффект, поскольку стремление к состязательности, является основой карьерного роста и повышения производительности. Стоит также учитывать, что состязательность присуще генетически практически у каждого человека.

Мотивация приобретения нового (знаний, материальных ценностей, и.т.д.). Присуще, в основном, по отношению к специалистам высокой квалификации. [30; с. 368].

В зависимости от целей, преследуемой мотивацией, она подразделяется на 2 вида: внешняя и внутренняя.

Внешнее мотивирование осуществляется в процессе административного управления со стороны менеджера, либо руководителя , при котором руководителю необходимо знать какими способами воздействовать на определенного сотрудника для того чтобы он осуществил его требования в срок. В качестве внешней мотивации может быть использовано оплата, поощрение или моральная поддержка.

Для внутреннего мотивирования в первую очередь характерно формирование определенной мотивационной структуры человека методом психологического усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Этот способ является более сложным и требует от менеджера особых знаний, умений, способностей и усилий.

Стоит учитывать, что в жизни нет особых различий между формированием внутренней, либо внешней мотивации, поскольку зачастую сам этот процесс, включает в себя различные совокупность основ и принципов мотивации, поэтому отдельно взятая характеристика не играет существенной роли. В некоторых случаях высококвалифицированный сотрудник, от которого требует качественного выполнения работы, справляется с ней хуже, чем мотивированный сотрудник. Мотивацию необходимо осуществлять таким образом, чтобы человек видел необходимость в успешном завершении порученных ему обязанностей.

Структура наиболее часто встречающейся модели мотивации подразделяется на три элемента:

Потребность. Данный элемент является очень важным, поскольку для каждого сотрудника очень важна потребность в материальных ценностях, которые приобретаются за счет заработанных средств (вещи, машина, одежда т.т.д.), а также в неосязаемых ценностях (уважение, авторитет, возможность профессионального роста и.т.д.).

Целенаправленное поведение. Этот элемент характеризуется в необходимости двигаться в приоритетном направлении, по отношению к карьерному росту, достижению результата, повышения оплаты, либо должностном признании.

Удовлетворение потребностей. Характеризуется в ощущении необходимости трудовой деятельности при реализации личных приоритетных желаний за счет заработанных средств.

Наиболее важным в процессе менеджмента, является учет уровней мотивации, при которых сотрудник, как правило, экономит свои силы при выполнении обязанностей и только при уверенности, что он получит вознаграждение и его усилия будут оценены должным образом, реализует их в полную силу.

Процесс мотивации можно разделить на 6 этапов:

й этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

й этап - поиск путей удовлетворения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

й этап - выявление целей (направлений) действия в соответствии с которыми осуществляется направленность и сила проявления мотивов при которых человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

й этап - реализация действия, при которых индивид затрачивает свои силы на удовлетворение своих потребностей. В данном случае может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

й этап - получение вознаграждения за осуществление действия. На данном этапе человек получает заработанные средства на которые он может удовлетворить часть своих потребностей и в зависимости от полученного результата и от того на сколько он удовлетворил свои потребности, возникает тенденция необходимости в продолжении мотивации к осуществлению деятельности.

й этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности. (Рис. 1).

Рисунок 1. Процесс мотивации персонала.

На данный момент основные теоретические подходы, являющиеся закономерностью мотивации, исследуемой в первую очередь психологической наукой, определяющей движущую силу поведения, потребности, цели и мотивы человека. Для исследования общих признаков процесса мотивации, можно выявить общие понятия: мотивы, потребности, цели (рис 2).

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рис.2 Общая характеристика процесса мотивации

На данный этап времени можно выделить 3 основные группы теории мотивации:

Первоначальные;

Содержательные;

Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на простых стимулах морального и материального поощрения, что является составляющей принуждения, при этом данная теория применима к концепции кнута и пряника, когда за неисполнение своих обязанностей следует наказание, а за качественную работу - поощрение.

В соответствии с данной теорией, законодательством было введено её практическое применения. Так, в федеральном законе от 31 июля 1995г. № 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации", были определены рамки поощрений и наказания, надлежащих за качественное выполнение или невыполнение служащими своих должностных обязанностей.

На протяжении своего существования теория кнута и пряника изучалась различными учеными: Д. МакГрегором (Табл. 1), Зигертом и Л. Лангом, В. Оучи, и.др. В процессе развития менеджмента, её иначе называли теорией "Х" и "Y. Согласно которой была выявлена необходимость информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

На основании исследования проведенного В.Овучи, была выявлена взаимосвязь мотивации с личностной необходимостью ощущать себя в коллективе, поскольку многие работники хотят работать в группе, при распределении основных обязанностей и иметь долгосрочную перспективу развития.

Таблица 1.

Т.е. на основании этой теории, были выделены типы поощрения и наказания, которые можно применять в различных случаях, ввиду степени ответственности, которую берет на себя сотрудник и конечного результата его действия, или бездействия.

Стоит также заметить, что применение теории первоначальной мотивации, является необходимым фактором, который обеспечивает качественное выполнение сотрудником своих обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения к труду. [34; с. 219].

Содержательные теории мотивации - это особая группа теории мотивации, характеризующаяся идентификацией потребностей, которые побуждают людей действовать определенным образом. Исходя из позиции содержательной теории, мотивацию трудовой деятельности сотрудников, можно добиться методом выявления и реализации доминирующих потребностей (Рис. 3.). Над этой теорией работали такие известные авторы как: А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга.

Рис.3 Управление мотивацией трудовой деятельности

1.2 Значение мотивации и повышение эффективности работы персонала

Методики повышения эффективности работы персонала очень тесно взаимосвязаны с побуждением, которое является способом достижения материального и социально-трудового достатка при определенной направленности.

Стоит также учитывать, что побуждение является поведенческим проявлением потребностей и направлено на достижение определенной цели - удовлетворения этой потребности. Законом результата в данном случае, является повторение определенной последовательности действий, которые связаны с частичным или полным удовлетворением потребностей. В случае, если потребность осталась неудовлетворенна, то человек не будет стремиться реализовывать трудовую деятельность в дальнейшем будущем.

Рисунок 4. Упрощенная модель мотивации через потребности

На что стоит обратить внимание, для сотрудника предприятия, в первую очередь основной целью является, не достижение благополучия организации, либо предприятия, а достижение цели удовлетворения своих потребностей, которые реализуются посредством работы на эту организацию. Именно поэтому для руководителя очень важно создать именно такие условия работы, чтобы эту потребность реализовать. Тем самым в процессе трудовой деятельности, возникает симбиоз, направленность которого заключается во взаимовыгодном достижении результатов, между сотрудником и предприятием.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стоит заметить, что стимулирование и мотивация, являются совершенно противоположными по направленности методами управления трудом: первое заключается в закреплении, а второе на изменение существующего положения, но они также являются взаимодополняющими. Механизм мотивации должен быть в первую очередь адекватен механизму стимулирования труда работника, при этом стимулирование - это достижение результата, в виде материального поощрения, а мотивация - это, комплекс мер, направленных на достижение этого результата.

Стимулирование труда - это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Стимулирование выполняет нравственную, социальную и экономическую функцию.

Нравственная функция заключается в том, что стимулирование к труду формирует высоконравственный климат в обществе и активную жизненную позицию, при этом особо важным фактором является обеспечение обоснованной и правильной системы стимулов с учетом исторических событий.

Социальная функция заключается в обеспечении формирования социальной структуры общества через различный доходный уровень, зависимый от стимулов воздействия людей различного социального уровня.

Экономическая функция реализуется в процессе содействия повышения качества продукции и производительности труда, посредством стимулирования труда.

Данные аспекты стимулирования и мотивации очень тесно взаимосвязаны и являются основой повышения производительности труда за счет использования характеризующих их методик.

Для того чтобы правильно определить мотивационные методы (принудительная, властная, моральная, материальная), используется предварительная мотивационная оценка персонала.

Для реализации мотивационной оценки персонала используются методики наблюдения за адаптацией сотрудника в коллективе, а также кадровый мониторинг. Проведем систематизированный анализ этих методик.

Для осуществления адаптации новых сотрудников дается испытательный срок в период протекания которого сотрудником осваиваются стандарты своей профессиональной деятельности и поведения, при этом он учится работать в коллективе для того чтобы выйти на приемлемый, либо высокий профессиональный уровень. В период стажировки нового сотрудника, он проходит определенные контрольные точки, позволяющие определить, на сколько, сотрудник освоил свои профессиональные обязанности и, на сколько, он пригоден для реализации должностных обязанностей. По завершению стажировки руководителем принимается решение о полном трудоустройстве и выдачи категории сотруднику организации (если это предусмотрено в организационном управлении).

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству компании получить несколько результатов:

• позитивный «будоражащий» эффект;

• возможность объективно оценить персонал;

• получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными;

• поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;

• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности.

По завершению процессов адаптации новых сотрудников, в случае необходимости производится дополнительное обучение (если это необходимо), а при более длительном сотрудничестве, повышение квалификации.

В данном случае основой слагаемого стратегического успеха, является развитие личностных характеристик в процессе организационного роста и получение профессиональных навыков в процессе дополнительного обучения и повышения квалификации, что является основой успешного функционирования организации. Стоит также учитывать, что индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности, именно поэтому значимость личностных характеристик, существенно выше значимости уровня квалификации.

Для достижения успешной стратегии обучения, роста и развития, используется предварительная аттестация персонала.

Используются три варианта обучения и развития:

·    постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами персонала предприятия;

·        совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

·        фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях.

При реализации стратегии стимулирования и мотивации выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования. Это связано высокими показателями уровня мотивации, при которых сотрудник стремится работать именно в том коллективе, в котором он стажировался. Мотивационные системы очень тесно связаны с:

• результатами деятельности;

• стажем деятельности;

• стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям персонала предприятия;

• статусом. [14; с. 24].

Особо выраженная система ясности и отчетливости в достижении персонала предприятия своих целей, реализуется в рамках стратегии обеспечения взаимодействия, при которой достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки.

Предназначение стабилизации персонала в свою очередь, является ориентированной на сохранение более успешных кадров, которые отличаются автономией осуществления производственной и организационной деятельности.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

При учете, построения организационной структуры управления персонала на предприятии, выделяются 5 этапов в жизненном цикле организации (Рисунок 5 и 6):

. Формирование. В данном цикле, который является первоначальным этапом организации работы в коллективе, главный менеджер занимается тем, что он формирует благоприятные и эффективные взаимоотношения в коллективе, вырабатывает коллективную согласованность норм и действий, выстраивает благоприятные взаимоотношения с внешними участниками проектной деятельности и сплочением коллективных действий на основе главной цели компании.

. Срабатывание участников компании. Данный этап характеризуется тем, что в процессе работы у различных участников компании формируются различия в подходах, методиках и выработке стратегии на основе которых в коллективной работе между ними могут возникать разногласия и конфликты, при этом менеджер компании уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников компании при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в коллективе.

. Стабильное функционирование. На данном этапе все участники компании уже точно знают распределение своих обязанностей и порядок работы, достигая необходимых результатов при уже выработанной автономии действий. Данный этап является наиболее продолжительным и результативным.

. Реорганизация. В данном случае, менеджер осуществляет работу по смене качественного и количественного состава коллектива. Он производит работу по смене профориентации у участников компании, либо увольняет старых сотрудников и нанимает новых, если уже сложившийся коллектив не может выполнять свои должностные обязанности, или из за их непригодности. На данном этапе возникает потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

. Расформирование коллектива предприятия. На данном этапе организационный проект является уже завершенным и дальнейшая работа с командой компании уже не имеет смысла, либо работа над проектом оказалась успешной и из состава предыдущей производится отбор для реализации нового компании

Рисунок 5. 5 этапов в жизненном цикле организации.

Данные этапы формирования организационной структуры являются очень важными, поскольку эффективность работы персонала зависит не только от того, насколько хорошо функционирует мотивационная система организации, но и от того на сколько хорошо производится отбор специалистов в команду предприятия и на какие процессы подразделяется этот тип сотрудничества.

Рисунок 6. 5 этапов в жизненном цикле организации.

Статистические данные показывают, что оптимальный период эффективной работы проектной составляет 1,5 - 2 года, после чего возникает необходимость в замене специалистов и периодического возврата старых участников в новый проект.

На данный момент выявляются четыре основных подхода к формированию персонала предприятия:

Различают четыре основных подхода к формированию коллектива предприятия:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации компании.

Межличностный подход. Целью данного подхода является поощрения совместной поддержки, увеличение внутрикомандных коммуникаций и группового доверия при учете того, что межличностные отношения в коллективе должны быть основаны на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность командной деятельности.

Ролевой подход основан на распределении ролей между участниками коллектива предприятия, при котором производится дискуссия и переговоры перекрывающие роли членов коллектива предприятия. В результате индивидуального восприятия ролей, командное поведение подвергается изменению.

Проблемно-ориентированный подход характеризуется планированием встреч в рамках с группой специалистов, имеющих общие точки соприкосновения организационных целей и взаимоотношений. При проведении данных встреч, разбираются основные проблемные вопросы и формируется главная цель при учете методик разбора существующих проблем.

Главной целью формирования коллектива предприятия, является достижение автономии и самостоятельного решения своих проблем членами коллектива предприятия. Стоит также учитывать, что для достижения данной цели необходима поддержка и правильная работа руководства (препятствующего достижения поставленной цели при неправильной организации), а также самый основной элемент - время.

Совместная работа способствует достижению группового равновесного состояния и определению самых важных командных проблем. В командной работе устанавливается более высокий уровень личностного участия и общекомандный климат, способствующий реализации проектной деятельности.

В активной стадии процесса формирования выделяются четыре основные цели:

изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование влияет на эффективность всей последующей деятельности:

улучшаются руководство и качество принятия решений;

изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов коллектива предприятия.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов».

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

развития;

сплочения группы;

группового давления;

выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в коллективе, включает:

систему групповых ожиданий;

систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

по вертикали - руководство и подчинение;

по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

При рассмотрении статуса, как отдельного самостоятельного элемента, он может быть обусловлен различными сочетаниями факторов: образование, служебное положение, возраст, производительность труда, профессия (квалификация), авторитет в различных группах и.др.

Конгруэнтность статуса - это определение подразумевает соответствие статуса, за пределами группы и внутри неё. К примеру, если руководитель младше своих подчиненных, или менее опытен, то в данном случае возникает не конгруэнтность статуса, что может привести к конфликтам и проблемам в области реализации проектов.

Роль - это совокупность факторов, обуславливающих ожидания руководителя относительно членов и человека на работе. Групповая работа идентифицирует ряд случаев возникновения проблем, связанных с самостоятельным распределением ролей внутри коллектива.

Ролевая неопределенность - это фактическое состояние члена коллектива предприятия, который не понимает свою роль в коллективе и не знает, что от него хотят, а в соответствии с этим является неспособным к осуществлению рабочей деятельности, в виду того, что не прислушивается к остальным членам коллектива предприятия, или не понимает требований руководителя компании.

Ролевая перегрузка - это состояние члена группы при котором возникает перегрузка ролей, а именно объемов работы, ввиду которой он не может справиться с поставленной задачей к определенному сроку по каким либо объективным причинам (проблемы со здоровьем, недостатки ресурсного обеспечения, пробелы в профессиональных умениях и знаниях).

Ролевой конфликт - это состояние рабочего процесса, при котором член группы не в состоянии удовлетворить ожидания коллектива, или не реагирует на ожидания из-за внутренних противоречий.

Ролевые переговоры - способ управления ролевой динамикой в любой сфере деятельности, либо группе при котором индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

.3      Вопросы оценки мотивации труда

Одной из самых серьезных задач, стоящих на данный момент перед руководством абсолютно любой организации - это выявление и оценка мотивации сотрудников. Существует несколько типов оценки: первичная и вторичная.

Одной из самых эффективных методик выявления мотивации - это первичная оценка соискателей, которая реализуется в процессе проведения собеседования. Благодаря этой оценке можно определить, подходит ли соискатель на определенную вакансию, какие личные цели он преследует, и не идут ли эти цели в разрез с интересами и миссией организации работодателя. Реализация первичной оценки позволяет существенно сократить время выявления потенциальных претендентов. [6; с. 32].

Вторичная оценка заключается в выявлении стимулов, движущих потенциальным претендентом, которые побуждают сотрудника к активной деятельности и позволяют повысить эффективность его труда.

Достаточно легко определить уже при первой оценке степень мотивированности кандидата, задав ему вопрос, что ему известно о компании - работодателе. По настоящему заинтересованный человек, перед тем как пойдет устраиваться, обязательно наведет справки, что не станет делать менее заинтересованный претендент.

Также в процессе первого собеседования, работодатель может задать вопрос, где раньше работал претендент, какой у него опыт и что стало причиной его ухода с прошлой работы. Если претендент уходит от прямого ответа, не объясняя конкретную суть своих мотивов, то логично предположить, что возможно он ранее не работал в названных им организациях, или в процессе работы могут возникнуть подобные обстоятельства, что станет причиной поиска новых кандидатов на эту же вакансию. [32; с. 86].

При использовании оценки эффективности трудовых действий персонала широко используется в практике хозяйствующих субъектов и находит свое отражение в системе показателей, количественно характеризующих эффективность их деятельности. Среди них можно выделить такие показатели как производительность труда. рентабельность, фондоемкость и пр.

При использовании подобного подхода к оценке эффективности возникают нетривиальные вопросы о том, кто является заинтересованным лицом экономической деятельности, что является ее целью, и какие формы могут приобретать издержки (затраты) на достижение результатов. Применительно к системе мотивации и стимулирования труда их оценку необходимо начать с ответа на три важных вопроса:

С позиций какого экономического агента мы будем оценивать эффективность этой системы (собственник, менеджер, работник и пр.)?

Каких результатов желает добиться выбранный нами интересант, какие цели он преследует и как они ранжированы?

Какие затраты на достижение результатов необходимо принять во внимание?

Только после этого можно разрабатывать методики расчета эффективности и приступать к ее оценке. При этом, оценивать эффективность можно с нескольких позиций.

В целом и общем, любая оценка системы стимулирования и мотивации труда (ССиМТ) с позиций собственника должна сводиться к анализу ее эффективности с точки зрения достижения поставленных организацией базовых целей (прибыль, рентабельность, доля рынка, устойчивое развитие, исполнение социальных функций и пр.).

Рис. 7. Подходы к оценке результативности систем мотивации

Исходя из сущности оцениваемых показателей можно выделить три категории показателей оценки которые являются достаточно систематизированными.

Рис. 8. Система показателей оценки систем стимулирования

Тестовый материал.

. Ваша позиция в организации: 1) управляющий 2) служащий 3) рабочий

. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

. Ваш возраст: ____ лет

. Как долго Вы работаете в данной организации? ____ лет / ____ месяцев

. Что Вы больше всего цените в своей работе? Дайте один или два ответа

. Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

. Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

. Что я чувствую себя полезным и нужным.

. Что мне за нее относительно неплохо платят.

. Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

. Другое: _________________________

. Какое выражение из ниже перечисленных Вам подходит более всего?

Дайте только один ответ

. Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход.

. В своей работе я - полный хозяин.

. У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе.

. Я - ценный, незаменимый для организации работник.

. Я всегда выполняю то, что от меня требуют».

. Другое: ___________________________

. Как Вы предпочитаете работать?

Дайте один или два ответа

. Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

. Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

. Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

. Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

. Готов(а) делать все, что нужно для организации.

. Другое: _____________________

. Допустим, что Вам предлагают другую работу в Вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились?

Дайте один или два ответа

. Если предложат намного более высокую зарплату.

. Если другая работа будет более творческой и интересной, чем нынешняя.

. Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

. Если это очень нужно для организации.

. Другое: ___________________________

. При всех случаях я бы предпочел (предпочла) остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок?

Дайте один или два ответа

. Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

. Это, прежде всего, плата за мои знания, квалификацию.

. Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

. Мне нужен гарантированный заработок - пусть небольшой, но чтобы он был.

. Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

. Другое: ____________________________

. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода?

Дайте ответ по каждой строке: поставьте галочку в той колонке, которая больше всего соответствует Вашему мнению

. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте только один ответ

. Работник должен относиться к организации как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

. Работник продает организации свой труд, и если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

. Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, чтобы извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

. Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

. Другое: ___________________________

. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Дайте один или два ответа

. Чувствуют особую ответственность за свою работу.

. Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

. Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

. Просто хотят «выделиться» или завоевать расположение начальства.

. Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

. Другое: _______________________

. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Дайте один или два ответа

. Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

. Предпочитаю работать автономно, но также чувствую себя хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

. Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

. Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

. Мне нравится работать в коллективе, так как там я - среди своих.

. Другое: ________________________

. Представьте, что у вас появился шанс стать владельцем Вашей организации. Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Дайте один или два ответа

. Да, так как я смогу участвовать в управлении организацией.

. Да, потому что это может увеличить мой доход.

. Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

. Вряд ли: на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

. Нет, не нужны мне лишние заботы.

. Другое: _________________________

. Представьте, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Дайте один или два ответа

. Наиболее интересную, творческую.

. Наиболее самостоятельную, независимую.

. За которую больше платят.

. Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно «надрываться»

. Не могу представить, что я уйду из нашей организации. .

. Другое: ________________________

. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в Вашей организации? Дайте один или два ответа

. Его зарплату, доходы, материальное положение.

. Уровень его профессионализма, квалификации.

. Насколько хорошо он «устроился».

. Насколько его уважают в организации.

. Насколько он самостоятелен, независим.

. Другое: ____________________________

. Если положение в Вашей организации ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать любое число ответов

. Освоить новую профессию.

. Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

. Перейти на менее удобный режим работы.

. Соглашусь просто терпеть потому, что деваться некуда.

. Другое: ___________________________

. Скорее всего, я просто уйду из организации.

(1)

Если Вы - РУКОВОДИТЕЛЬ, то, что Вас привлекает в этой должности больше всего? Дайте один или два ответа

. Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

. Возможность принести наибольшую пользу организации.

. Высокий уровень оплаты.

. Возможность организовывать работу других людей.

. Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

. Другое: _______________________

. Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

(2)Если Вы НЕ ЯВЛЯЕТЕСЬ РУКОВОДИТЕЛЕМ, то хотели бы Вы им стать? Дайте один или два ответа

. Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

. Не против, если нужно для пользы дела.

. Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

. Да, если это будет должным образом оплачиваться.

. Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

. Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

. Да, чем я хуже других?

. Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

. Другое: ______________________

Обработка результатов анкетирования

Тестовый вопросник состоит из 18 вопросов и содержит блоки:

«Паспортичка» (вопросы 1-4).

Отношение работника к своей работе, работа как деятельность (вопросы 5-8)

Отношение работника к заработной плате (вопросы 9-10).

Работник и организация, коллектив (вопросы 11, 13).

Работник и совладение организацией (вопрос 14);

Работник и занимаемая им должность (вопросы 12, 15-18).

Ручная обработка данных теста осуществляется с помощью специальной Таблицы идентификации типов трудовой мотивации по ответам респондентов (табл.1).

Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.

Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определите по ключевой таблице тип мотивации. Он может быть единственным для этого варианта, но есть варианты ответов, которым соответствует несколько типов мотивации.

Есть и такие варианты, которым не соответствует ни один тип мотивации, например, вопрос 10.1 не имеет соответствующего типа мотивации ни при каком варианте ответа.

Проставьте рядом с вариантом ответа код соответствующего ему типа или типов мотивации, руководствуясь следующими примерами:

Вопрос 5

Даны варианты ответов:

- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР;

- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПА.

Вопрос 7

Дан только один вариант ответа:

- по таблице определяем тип мотивации и проставляем его - ПР.

Вопрос 10.5

Дан вариант ответа:

- по таблице определяем, что этому варианту соответствует 4 типа мотивации, и проставляем их ИН, ПР, ПА, СТ.

Вопрос 11

Ни один вариант не выбран. Ничего не проставляем.

Вопрос 17

Выбраны варианты:

- соответствует три типа мотивации - ПР, ПА, ХО;

- тоже три типа мотивации - ПА, ХО, СТ;

- соответствует два типа - ПА, СТ.

Ключ к тесту:

Таблица 1. Идентификация типов трудовой мотивации

СТ - нечестолюбивый тип, "странник"; ИН - инструментальный тип, "инструментал"; ПР - профессиональный тип, "профессионал" ; ПА - патриотический тип, "патриот"; ХО - хозяйский тип, "хозяин".

Проставив коды мотивации для всех вопросов и вариантов ответов, подсчитайте сколько раз встречается в проставленных кодах код каждого типа и заполните прямо на анкете табличку, например: СТ - 7 раз; ИН - 4 раза; ПР - 2 раза; ПА - 8 раз; ХО - 1 раз.

Затем подсчитайте количество данных ответов. Напомним, что по многим вопросам респондент может дать не один, а два ответа (а на вопрос 17 - и большее количество), а также, что по каким-то вопросам он может выбрать вариант "другое" или вообще отказаться отвечать.

Проставьте количество ответов на анкете. Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации разделите на общее число данных ответов.

В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.

Рассматривая показатели оценки уровня профессиональной мотивации в приведенном примере, можно отметить, что руководство фирмы, используя свои потенциальные возможности, может изменить ситуацию к лучшему по конкретным направлениям. Многих волнует также продвижение по службе (интерес к достижению профессиональной карьеры занимает второе место).

Особо важной характеризующей особенностью является представления кандидата на вакансию о его идеальном месте работы, корпоративной культуры, личности начальника, коллективе, рабочем месте и.т.д. Согласно опросу о данных предпочтениях на первоначальных этапах при собеседовании, происходит иллюстрация предпочтений кандидата, а также при этом выявляется достаточно четкая иллюстрация его мотиваций. Данный опрос определяет на сколько, привлекательна вакансия для кандидата, какие возможности она открывает для кандидата и открывает ли она ему возможности профессионального роста.

Достаточно полезную информацию можно получить, попросив соискателя перечислить совокупность факторов, которые могут удержать его на данной вакансии, или которые заставят искать новую работу. При анализе ценностей соискателя, выявляется иерархичность его мотивации.

Также является необходимым поинтересоваться о том, есть ли у соискателя предложения от других работодателей и по каким критериям соискатель оценивает свою работу - т.е. узнать по каким параметрам будет определяться окончательный выбор соискателя.

Благодаря, вторичной оценки мотивации, которая проходит непосредственно на рабочем месте при предварительном трудоустройстве, определяется уровень добросовестности, качественности выполняемой работы, ответственности и целеустремленности, что является залогом успешной и профессиональной работы соискателя в дальнейшем.

Использую совокупность всех выше перечисленных методов анализа предпочтений соискателя, можно выявить планирует ли он остаться на постоянной основе в компании работодателе, или он проходит предварительный этап подготовки к более важному для него собеседованию; готов ли он ответственно относиться к работе и порученным ему обязанностям, рассматривает ли он данное место работы в качестве постоянного места трудоустройства (или он ищет временную подработку).

Для определения факторов мотивации, помимо собеседований используется предварительное анкетирование и тестирования, которые составляются с учетом реальных ситуаций, возникающих в процессе работы. Данные методики позволяют оценить реальное положение вещей в компании и сопоставить его с желаемым либо проранжировать различные стимулы по степени значимости. Также можно учитывать тот факт, что оценка мотивации может производиться как внутренними, так и внешними специалистами. [30; с. 368].

Вывод по 1й главе

В соответствии с результатами проведенных мною в данной главе исследованиях, можно сделать ряд основополагающих выводов:

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ ПАО МГТС

.1 Краткая характеристика организации

«Московская городская телефонная сеть» - один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе - занимает лидирующее положение на столичном рынке услуг телефонии, а также является активным игроком на рынке широкополосного доступа в Интернет и услуг цифрового интерактивного телевидения в Москве.

Андрей Ершов, - Генеральный директор МГТС.

Официальный сайт ОАО МГТС: www.mgts.ru.

Адреса и телефоны офисов фирмы МГТС:

МГТС Москва адрес: Москва , Азовская, 32

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Багратионовский проезд, 18

тел.:(495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Вернадского проспект, 21 к3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Генерала Кузнецова, 18 к1

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Дубнинская, 12

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Зелёный проспект, 7

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Кленовый бульвар, 3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Новочерёмушкинская, 65

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Новый Арбат, 2

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Перервинский бульвар, 6

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Сиреневый бульвар, 52а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Скобелевская, 22

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Солнцевский проспект, 13

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Текстильщиков 8-я, 8

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Тушинская, 11 к3

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Черняховского, 18

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Широкая, 12а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Электрозаводская, 58

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

МГТС Москва адрес: Москва , Яблоневая аллея (Зеленоград), к322а

тел.: (495) 636-06-36 круглосуточная единая справочная

В настоящем годовом отчете под терминами «Компания», «Общество» следует понимать совокупность компаний, состоящих из ОАО МГТС и его дочерних обществ. В 2013 году драйвер роста компании составлял 4,3 млн абонентов при этом компания является одним из лидеров отрасли по числу абонентов. В этом году протяженность волоконно-оптических линий МГТС в Москве составила 25 000 км, при этом компания демонстрировала высокие темпы строительства новой сети (700 000 пользователей).

Рис. 9. Структура органов управления в МГТС.

Услуги МГТС на базе высокоскоростной оптической сети GPON в 2013 году Рост за год возросли более чем в 4 раза. МГТС - один из лидеров по чистому приросту абонентской базы на рынках проводного ШПД-интернета и цифрового телевидения. Около 2 млн домохозяйств подключены к волоконно-оптической сети МГТС.

«Московская городская телефонная сеть» (ОАО МГТС) - это один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе. Компания была создана в июле 1882 года. В 2011 году она являлась основным акционером столичного оператора ОАО «МТС», владея прямо или косвенно обыкновенными и привилегированными акциями в объеме 99,1% и 69,7%. Соответственно при таких результатах акции МГТС торгуются на Московской бирже.

МГТС предоставляет жителям Москвы, коммерческим и государственным учреждениям, услуги фиксированной телефонии, которыми пользуются 4,3 миллиона абонентов, и инновационные сервисы, основанные на передаче данных. Доля Компании на рынке фиксированной телефонии в Москве для частных пользователей составляет 96%, на рынке корпоративных клиентов - более 40%.

Стратегическое развитие МГТС связано с реализацией проекта по замене медных линий связи на волоконно-оптические по технологии GPON, что позволит предоставлять абонентам не только качественные традиционные услуги (доступ в Интернет, цифровое телевидение и телефония). Также МГТС предлагает обновленные сервисы, такие как видеонаблюдение, современные пожарные и охранные комплексы, управление расходом электроэнергии, воды, тепла. Широкие пропускные возможности оптических линий связи и современное абонентское оборудование, бесплатно предоставляемое компанией, позволят в перспективе внедрять широкий набор сервисов «умный дом». Реализация проекта GPON укрепит лидерские позиции компании на высоко конкурентном столичном рынке телекоммуникационных услуг на ближайшую перспективу и позволит МГТС стать мультисервисным оператором.

Завершить проект планируется в 2015 году. В 2013 году система менеджмента качества МГТС была сертифицирована на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008. Качественный рывок в развитии телекоммуникационной инфраструктуры компании существенно расширил возможности компании на рынках B2B и B2G, что позволило МГТС реализовывать сложнейшие проекты для Москвы.

С 2011 года МГТС обеспечивает московским школам скоростной доступ в Интернет, защищенный от опасного контента, предоставляя столичным властям услуги видеонаблюдения в парках, скверах, на территории транспортных узлов, рядом с жилыми домами и школами.

В 2012 году компания организовала видеона-блюдение на избирательных участках во время выборов Президента Российской Федерации, в 2013 году - во время выборов мэра Москвы.

Всего в городе установлено 47 тысяч камер МГТС. Построено 25 тысяч километров оптических линий, к скоростной сети подключено 2 миллионов абонентов Москвы, более 700 тысяч активно пользовались разными услугами по сети GPON. Количество абонентов на 13е июля 1882г. составляло 246 человек. Также МГТС организовало обслуживание иностранцев справоч- ной службой «09». В 1909 году было установлено 26 телефонов-автоматов в черте города и 17 - за его пределами 1997 год Число телефонов на 100 жителей - 50 штук. Квартирные абоненты составили 82,2%, учреждения - 17,8% от задействованной емкости сети. В 204 году был установлен четырехмиллионный телефонный аппарат, что связано с началом модернизации. МГТС ввела 218 тысяч цифровых номеров 1927

Начало предоставления абонентам услуги широкополосного доступа в Интернет связано с 2012 годом. МГТС приобрела компанию «Таском» - одного из лидеров рынка широкополосного доступа для юридических лиц Москвы 47 000 камер видеонаблюдения. В результате в 2011 году произошло снижение преступности на 9%. МГТС стала «школьным провайдером» Москвы и установила камеры видеонаблюдения во дворах, подъездах, в местах массовых скоплений людей. В четырех округах Москвы МГТС предоставляет услуги доступа в Интернет 1,5 тысячи школ. Скорость - от 20 Мбит/с.

В 1916 г., число абонентов превысило 4000 человек, а также был введен в эксплуатацию зал на 9200 номеров, где впервые была применена система автоматического распределения вызовов. На 100 москвичей приходилось 3,7 телефонных аппаратов.

МГТС предложила интернет - тарифы на сверхбыстрых скоростях: частным абонентам - до 350 Мбит/с с симметричностью канала, бизнесу - до 500 Мбит/с. МГТС организовала систему видеонаблюдения на выборах мэра Москвы 8 сентября 2013 года. МГТС начала подключать абонентов к Интернету, IP-TV и телефонии по оптической сети GPON в городе Бронницы Московской области. Был проведен ребрендинг компании в результате которого время скачивания была рассчитана из следующих параметров: фильм - 4,5 Гб при скорости Интернета 350 Мбит/с без учета пропускной способности стороннего сервера, при подключении ПК абонента через интерфейс Gigabit Ethernet. Были размещены 6792 видеокамеры, на 3396 избирательных участках Надежность системы превысила установленный мэрией уровень в 5 раз 2013 год.

Доходы Компании в 2013 году выросли на 5,8%, что является одним из лучших показателей на стагнирующем рынке фиксированной связи, при этом все большую долю в выручке занимают новые услуги - высокоскоростной Интернет для частных лиц и корпоративных клиентов, телевидение, видеонаблюдение.

В 2013 году доля нерегулируемых услуг в общих доходах увеличилась на 3,6 п.п. до 41,1%. Компания добилась этого роста прежде всего за счет активного строительства цифровой платформы Москвы, которая на базе технологии GPON обеспечивает пропускную способность сети 300 Гбит/с и дает возможность реализовывать проекты любой сложности. За 2013г. были построены 25 тысяч километров волоконно-оптических линий по всей Москве. Половина из 4,3 миллиона абонентов МГТС уже подключены к новой сети, из них более 700 тысяч пользуются современными услугами. Им доступен сверхскоростной Интернет на скорости до 350 Мбит/с, цифровое телевидение современного качества изображения с широким набором интерактивных сервисов, домашний телефон, охранно-пожарная сигнализация по IP-каналам, видеонаблюдение и другие инновационные сервисы.

В 2013 году компания показала, что она в состоянии не только обеспечить интенсивные темпы строительства новой скоростной сети, но и усилить свои позиции на корпоративном рынке, эффективно используя сегментированные пакетные предложения.

Работоспособность созданной системы в пять раз превысила рекомендованные заказчиком параметры: средняя работоспособность почти 6800 видеокамер составила 99,9%.

Огромная работа проделана по повышению стандартов менеджмента качества. Для того чтобы гарантировать качество связи и услуг, МГТС меняет всю цепочку бизнес-процессов, связанную с эксплуатацией сети, обслуживанием и технической поддержкой клиентов. В 2013 году в компании начал работу первый в отрасли центр диспетчеризации на основе решения SAP Workforce Management, который дал возможность в режиме реального времени координировать работу монтажников с учетом специализации сотрудников, их загруженности и местонахождения. Так, уже в тестовый период работы время подключения проводного Интернета и устранения технических неисправностей сократилось на 80% и сейчас является одним из лучших показателей на рынке. Автоматизация позволила при тех же ресурсах в два раза повысить объем выполненных заявок по подключению клиентов, существенно улучшив контроль качества их исполнения и скорости обслуживания.

Далее началась существенная модернизация каналов обслуживания, включающая в себя развитие дистанционных каналов и реконструкцию 21 офиса по работе с абонентами. Если раньше в них приходили для рутинных операций, то сейчас они переориентированы на активные продажи: исчезли перегородки между сотрудниками МГТС и клиентами, появились специальные демозоны по тестированию услуг, внедряется система интеллектуального контроля обслуживания абонентов с помощью CRM-сенсоров (customer relationship management).

Результаты работы компании подтвердили эффективность выбранной стратегии развития МГТС как мультисервисного оператора, предоставляющего современные телекоммуникационные услуги, без которых невозможны развитие мегаполиса, безопасность и комфорт его жителей. Гарантировать качество услуг нам позволило не только технологическое превосходство GPON, но и уровень бизнес-процессов и высокие стандарты качества эксплуатации, традиционно свойственные МГТС. Чтобы закрепить статус мультисервисного оператора Москвы, мы провели ребрендинг - еще один знаковый проект компании в 2013 году. В ходе изменения фирменного стиля обновились логотип, миссия и слоган, теперь он звучит как «Настоящее будущее» и раскрывает суть новой философии бренда - предоставление услуг будущего уже сейчас.

У компании большие планы на 2014 год. Существующая конъюнктура дает нам возможность динамично развиваться, обеспечивать возврат инвестиций акционерам и гарантировать высокое качество инновационных сервисов нашим абонентам.

По итогам работы МГТС к концу 2013 года самая современная телекоммуникационная технология пришла в каждую вторую квартиру столицы. К волоконно-оптической сети Компании подключены 2 миллиона домохозяйств, а общая протяженность линий связи превысила 25 тысяч километров. Общая стратегия Компании направлена на переход МГТС от бизнес-модели традиционного оператора связи к интегрированному сервисному провайдеру с уникальной оптической инфраструктурой. Завершен проект комплексной модернизации единого Контактного центра Работа Контактного центра была организована на новой технологи- ческой платформе, что позволило ускорить обработку обращений, сделать обслуживание более индивидуальным, усилить контроль качества. Первые продажи услуги цифрового телевидения по волоконно-оптической технологии GPON были осуществлены в восьми крупнейших отелях в центре Москвы.

На июнь 2013 качество менеджмента и услуг МГТС сертифицировано по российским и международным стандартам. Достаточно успешно завершился аудит системы менеджмента качества по требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 и российского национального стандарта ГОСТ ISO 9001-2011 (ISO 9001:2008).

В 2014 году МГТС планирует оказывать услуги мобильной связи в рамках концепции MVNO, что позволит вывести на рынок уникальные продуктовые предложения 4- и 5-Play услуг, предложив их на привлекательных условиях, с возможностью оплаты всех услуг в едином счете МГТС по кредитной схеме оплаты. Пропускной способности канала GPON, подключаемого непосредственно в квартиру или офис абонента, достаточно для оказания дополнительных новых услуг без потери качества уже подключенных услуг. Это открывает перед компанией возможности дополнительного предложения новых услуг, в том числе требующих широкой полосы канала передачи данных: услуги видеонаблюдения, передачи контента в формате Ultra HD, видеоаналитики, охранной сигнализа- ции - новых элементов реализуемой МГТС кон- цепции «Цифровой дом». Корпоративным клиентам будет также предложена услуга виртуальной АТС, в том числе в рамках продолжающейся тенденции сокращения голосового трафика МГТС делает основной акцент на развитие услуг Интернет и ТВ, а также новых услуг, что позволит компенсировать снижение доходов от услуг телефонии. Это станет осуществимым при увеличении доходности с клиента как на розничном, так и на корпоративном рынке. При этом компания продолжит реализацию мероприятий по привлечению новых абонентов телефонии, CRM-работу с текущими активными пользователями телефонных услуг, предлагая новые пакеты услуг, как только голосовых, так и включающих Интернет и ТВ. рамках пакетов услуг с услугами доступа в Интернет. Для абонентов вне зоны охвата сети GPON будут предложены услуги по технологии ADSL 2+, позволяющие увеличить скорость доступа в Интернет по сравнению с технологией ADSL и подключить цифровое ТВ. МГТС продолжает реализацию концепции по совершенствованию каналов обслуживания абонентов. Так, продолжается проект по реконструкции офисов продаж и обслуживания, их перевод в новый фирменный стиль с организацией зон демонстрации клиентам новых услуг.

.2 Анализ состава и деятельности производственного персонала

Несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране, возникшую в результате мирового финансового кризиса, в условиях, когда многие компании сокращают расходы на персонал, руководство МГТС уделяет особое внимание поддержанию благосостояния работников. Используются различные механизмы повышения как постоянной, так и переменной частей заработной платы. В течение 2014 г. полученные за счёт оптимизации численности штата средства экономии фонда оплаты труда были направлены на повышение рейтинговых коэффициентов работников подразделений, в которых прошла оптимизация. • Руководителям и специалистам премии будут выплачиваться по результатам деятельности компании работника за три, шесть и девять месяцев года, рабочим и служащим (техническим исполнителям) - по результатам деятельности компании работника за месяц.

• Для всех категорий, кроме рабочих и служащих (технических исполнителей), вводится понятие «Годовая премия». Она выплачивается по итогам работы за год (отдельно выплата премии за 4-й кв. не предусмотрена).

• Премии будут начисляться в процентах от постоянной части оплаты труда без учёта доплат и надбавок за фактически отработанное время вотчётном периоде.

• В случае невыполнения единых сквозных бюджетных показателей премия всем работникам за отчётный период выплачиваться не будет, а будет резервироваться до их выполнения в следующие отчётные периоды.

• Вместо понятий «Карта KPI», «Smart-карта» вводится понятие «Бонусный план». Он будет устанавливаться для руководителей всех уровней и содержать утверждённые в бюджете компании сквозные показатели эффективности деятельности (бюджетные) и показатели эффективности деятельности структурного подразделения (функциональные), а также индивидуальные задачи, которые руководитель устанавливает подчинённым в соответствии с функциональным планом структурного подразделения на квартал/год.

• Упрощается система оценки специалистов, рабочих и служащих (технических исполнителей). Отменяются «Smart-карты» и «Нормативные карты». Руководитель будет давать оценку каждому, заполняя в конце отчётного периода «Карту оценки исполнительской дисциплины и качества работы работников структурного подразделения». Он будет определять коэффициент исполнительской дисциплины от 0 до 1 в зависимости от добросовестного выполнения трудовых обязанностей, соблюдения трудовой дисциплины, творческого подхода к решению поставленных задач, оперативности в работе. Если коэффициент исполнительской дисциплины равен 0, премия не выплачивается и не резервируется.

• Для руководителей вводится система контроля исполнительской дисциплины по выполнению поручений вышестоящих органов управления.

• В случае дисциплинарного взыскания (выговор, замечание) премия за отчетный период не начисляется.

• В связи с тем, что премирование по новой системе зависит от производственных результатов компании, которые определяются после 25 числа следующего за отчётным периодом месяца, выплаты будут сдвинуты на месяц. Так, премия по результатам января может быть начислена не ранее чем в заработную плату за февраль, т.е. выплачена в марте.

В «Структуре годового дохода» нового Положения о премировании работников определён размер премии для каждой категории.

В целях повышения эффективности реализации процессов управления информационными технологиями два функциональных блока - Блок развития информационных технологий и Блок эксплуатации информационных технологий, которые были объединены в Блок информационных технологий. Данные структурные изменения позволили оптимизировать численность персонала.

В 2014 году существенных изменений системы мотивации и оплаты труда работников ОАО МГТС не произошло. В Компании применялись повременно-премиальная и сдельно-премиальная системы оплаты труда. Сохраняется зависимость заработной платы (оплаты труда) работников от грейда должности, личной квалификации, профессионального опыта, сложности выполняемой работы, качества и количества затраченного труда и состоит из фиксированной и переменной частей. Грейд определяет границы размера фиксированной части оплаты труда работников, кроме рабочих-сдельщиков, структуру годового дохода, целевой размер премии.

чел. - списочная численность работников ОАО МГТС по состоянию на конец декабря 2014 года В ОАО МГТС все должности (профессии) оценены в разрезе функциональных блоков с использованием метода оценки должностей HayGroup, который позволяет реализовать принцип внутренней справедливости, а также определить и измерить вклад должности в общие результаты деятельности компании и связать его с уровнем вознаграждений. На основе полученной оценки должностей определены должностные разряды (грейды), которые отражают индивидуальность организационной структуры и различные должности в ней. Всего в ОАО МГТС определено 11 грейдов.

С июля 2014 года в МГТС упразднены рейтинговые коэффициенты и стоимость единицы рейтингового коэффициента, используемые для расчета заработной платы работников, и всем работникам, кроме рабочих-сдельщиков установлены должностные оклады. Таким образом, фиксированная часть оплаты труда работников Компании исчисляется на основе должностного оклада.

Переменная часть оплаты труда работников включает в себя премии по результатам производственной деятельности ОАО МГТС: по итогам выполнения утвержденных для Компании корпоративных ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также индивидуальных задач, закрепленных в бонусных планах. Целевой процент премии составляет не менее 15%, и для ее получения необходимо успешное выполнение поставленных задач.

КПЭ представляют собой систему оценки деятельности сотрудников, которая позволяет определить достижение как тактических (операционных), так и стратегических целей. Данная система оценки помогает Компании контролировать деятельность сотрудников, мотивирует их на достижение лучших результатов, оценивает степень реализации стратегии. Действенная

система КПЭ позволяет достигать главные цели бизнеса: привлечение и удержание абонентов; увеличение доходов предприятия; снижение затрат; привлечение и удержание профессиональных сотрудников.

На 2014 год Советом директоров ОАО МГТС были утверждены следующие корпоративные КПЭ:„ доходы без учета внутригрупповых расчетов с ОАО «МТС»;„ OIBDA без учета внутригрупповых расчетов с ОАО «МТС»;„ доходы от ШПД и ТВ.

Кроме того, в систему КПЭ 2014 года включены триггеры (условия) премирования, а именно:„ при не достижении допустимого значения показателя «Доходы, без учета ВГР с ОАО «МТС», премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ не выплачивается; если показатель «Чистая прибыль» меньше либо равен 0 (нулю), премия по итогам отчетного периода за корпоративные КПЭ и функциональные КПЭ не выплачивается.

Также для Генерального директора ОАО МГТС и высших должностных лиц Компании, находящихся в прямом (непосредственном) подчинении ГД, Советом директоров были утверждены

функциональные КПЭ. Данные функциональные КПЭ наряду с корпоративными КПЭ входят в интегральный показатель «Бизнес-результаты» для премирования топ-менеджеров.

В 2014 году сохранена установленная зависимость премирования по результатам деятельности от ежегодной оценки эффективности деятельности персонала, т.е., кроме результатов выполнения показателей бонусного плана, на премию влияет ценка уровня развития компетенций.

Для работников подразделений, занятых продажами и абонентским обслуживанием (ПАО), применяются другие принципы премирования,которые не зависят от общеустановленных для Компании корпоративных КПЭ. Целевой размер премии устанавливается с учетом принципов взаимодействия работника и клиента (от 25% до 42%). Применяемая месячная либо квартальная периодичность премирования позволяет своевременно реагировать на поставленные перед подразделениями задачи, и оперативно оценивать деятельность работников.

Количество подразделений, переведенных на принципы премирования ПАО в 2014 году, увеличилось, в том числе со второго квартала данная система премирования распространилась на работников линейно-абонентских цехов ТЦ, занимающихся абонентским обслуживанием клиентов.

С четвертого квартала 2014 года в рамках ежегодного мероприятия по пересмотру заработных плат работников ОАО МГТС в целях выполнения условий Коллективного договора ОАО МГТС проведено повышение заработных плат работников Компании в среднем на 3%, при этом оклады работников с 1-го по 5-й грейд проиндексированы на 1%.

Также за этот период времени было проведено дифференцированное повышение окладов работников в среднем на 2% с учетом результатов оценки эффективности персонала за 2013 год. Часовые тарифные ставки рабочих сдельщиков проиндексированы на 3%. Средняя заработная плата работников списочного состава в 2014 году по сравнению с 2013 годом выросла на 10,8%. Высокое значение данного показателя обусловлено не только проведенной плановой индексацией заработной платы работников, но и привлечением высококвалифицированных специалистов, в том числе руководящих работников с высоким уровнем дохода, соответствующим показателям рынка труда.

Расходы Компании на персонал в 2014 году возросли по сравнению с 2013 годом на 10,3% Структура израсходованных средств на персонал ОАО МГТС в 2014 году показана на диаграмме.

В 2014 году работодателем не допускалось проведение таких непопулярных мер, как:„ объявление простоя;„ отправление сотрудников в неоплачиваемые отпуска;„ введение режима неполного рабочего времени;„ временное приостановление найма новых работников на вакантные места;

отказ от добровольного медицинского страхования и социального пакета;„ задержка выплаты и понижение заработной платы.

В 2014 году для обеспечения рациональной организации труда в ОАО МГТС были разработаны и внедрены следующие нормы труда.

. Нормы обслуживания для электромонтеров линейных сооружений связи и абонентских устройств (КСУ) и электромонтеров линейных сооружений связи и радиофикации (кабельные шахты) в линейно-кабельных цехах технических центров ОАО МГТС.

. Нормы времени на отдельные виды работ для рабочих-сдельщиков следующих подразделений:„

Ремонтно-строительного цеха Центра строительства ВОЛС Технического блока,„Департамента клиентских подключений Блока продаж и обслуживания,„ Отдел ремонта технологического оборудования Цеха ремонта оборудования.

Приказами ОАО МГТС были введены в действие 120 норм времени.

Были изучены затраты рабочего времени работников отдельных должностей и профессий путем применения методов хронометражных наблюдений или фотографий рабочего дня.

Для определения оптимальной численности производственного штата были рассчитаны трудозатраты в подразделениях ОАО МГТС.

Ежеквартально проводился выборочный контроль нарядов за правильностью применения норм времени и расценок на работы, выполняемые рабочими-сдельщиками, и определению нормы выработки.

Согласно кадровой политике Общества обучение и развитие персонала организуется с целью:„ обеспечить развитие у персонала профессиональных и управленческих компетенций и навыков, необходимых для успешного решения бизнес-задач;„ создать предпосылки для возможности карьерного продвижения внутренних кандидатов из числа профессионалов и управленцев с высоким потенциалом;„ снизить зависимость от дефицита квалифицированного персонала на внешнем рынке труда;„ способствовать укреплению вовлеченности сотрудников в производственный процесс за счет предоставления возможностей личностного развития;„ повысить эффективность деятельности персонала Общества, достижения работниками целей по развитию.

В 2014 году организовано и обучено очно 5928 чел./курсов, в том числе: для обеспечения бесперебойности технологического процесса - 1970 чел./курсов по специальностям, подведомственным службам надзора и контроля;„ в связи с вводом в действие новой Системы операционного планирования на базе решений Oracle - 760 чел./курсов по 11 темам, в том числе обучение по планированию бюджета на 2015 год в системе Hyperion Planning 122 чел./курса;„ в связи с модернизацией сети в соответствии с технической политикой реконструкции по технологии GPON - 541 чел./курс;„

внеплановое обучение по переключению АТШ для сотрудников компаний: 31 чел./курс среди специалистов МГТС и 110 чел./курсов среди подрядчиков. Осуществлен монтаж учебного стенда в аудитории ЦОРП, разработаны бланки входной анкеты и анкеты отзыва для участников, разработаны графики работы преподавателей, предоставленных Техническим блоком;с целью совершенствования системы менеджмента качества Компании проведено обучение линейных руководителей - 51 чел./курс;„ для улучшения кросс-функционального взаимодействия проведены командообразующие мероприятия, увеличивающие продажи, - 241 чел./курс;„ с целью эффективного управления проектами - 132 чел./курса;„ для повышения эффективности работы персонала, обслуживающего клиентов, продвижения и повышения качества предоставления услуг, результативности продаж и дормирования навыков активной работы по телефону - 659 чел./курсов;„ для осуществления продаж услуг Интернета и ТВ от ОАО МГТС в офисах продаж РТК проведен 151 чел./курс по заведению заявок в системе АСРЗ;„ по инфо- и телекоммуникационным технологиям - 762 чел./курс;„ по настройке и установке оборудования с поставщиками оборудования охранно-пожарной сигнализации («Юпитер» и «Приток»)проведено 87 чел./курсов для сотрудников и компаний-подрядчиков.

На 1 января 2015 года ОАО МГТС является акционером 10 компаний, из которых 4 предоставляют телекоммуникационные услуги. Остальные компании с участием ОАО МГТС предоставляют услуги в области проектирования систем, тестирования оборудования, консультирования и сертификации в области телекоммуникаций,сервисные, строительные, консультационные,информационные, социально-бытовые и банковские услуги.

Общая сумма инвестиций в уставные капиталы предприятий с участием ОАО МГТС на 1 января 2015 года составила по номиналу 16,139 млрд руб., балансовая стоимость пакетов акций - 5,830 млрд руб. (с учетом переоценкистоимости пакета акций ОАО «МТС», а также начисленного резерва по финансовым вложениям в размере 10,349 млрд руб.). В

2014 году произошли следующие изменения в структуре инвестиций ОАО МГТС:„ В ноябре 2014 года в связи с неучастием ОАО МГТС в дополнительной эмиссии ценных бумаг ОАО «МТС-Банк» доля участия ОАО МГТС в ОАО «МТС-Банк» снизилась с 1,3126% до 0,6897%.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ

.1 Направления повышения мотивации труда работников

Стоит заметить, что правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

Таблица 3.1 Перечень мероприятий по совершенствованию мотивации труда

На основании практических и теоретических исследований, проведенных в 2х предыдущих главах, можно провести работу по анализу систем повышения мотивации на предприятии МГТС. В качестве основных методик повышения мотивации, я предлагаю провести следующие мероприятия:

1. Личные интересы сотрудника не должны препятствовать работе, но стоит заметить, что одним из способов повышения динамики производства, является мотивирование работников в соответствии с их индивидуальными интересами, не связанными с работой. Стоит учитывать то, что заинтересованность руководства в успехах, которые они добиваются в личной жизни и их увлечениях, разрывает границу отчужденности, давая понять сотруднику, что для руководства компании их личность является наиболее значимой и проблемы которые они преодолевают, разделяются не только ими, но и руководством организации. Успешный руководитель, добивается поставленных целей, интересуясь не только своими личными вопросами и задачами производства, а также его должны беспокоить проблемы сотрудников организации. Участие является очень важной основой успешной работы в коллективе.

. Необходимо внедрить степень оценок успешности подчиненных. Это своеобразная рейтинговая система организации, способствующая тому, чтобы сами подчиненные могли оценить, на сколько, важную работу они проделывают для организации с целью добиться собственных интересов за счет этого. Данная система оценки может включать в себя численную характеристику выполнения задач. За перевыполнение плана, или за успешную и плодотворную работу, желательно также внедрить систему поощрения.

. Необходимо периодически оценивать уровень мотивации для того чтобы суметь управлять ею. Для этого необходимо производить систему оценки мотивации персонала младшим руководством. Это обязательный пункт анализа, который не должен оставаться без внимания.

. Для того чтобы повысить уровень мотивации недостаточно руководствоваться стандартными программами, а необходимо найти индивидуальный подход к каждому из сотрудников, поскольку только основываясь на индивидуальных характеристиках, можно модернизировать существующую программу мотивации.

Один из таких способов - делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или проекта. Другой способ - предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

. Необходимо повысить уровень интенсивности обмена информацией, поскольку, чем больше чем больше информации о внутренних процессах, тем более эффектно можно планировать программы повышения мотивации.

. Для реализации производственных задач необходима сбалансированная система поощрений, причем принципы работы этой системы необходимо донести до каждого сотрудника организации. Нельзя внедрять систему не руководствуясь данными оценки мотивации. Стоит учитывать, что произвольная система поощрения дает обратный результат, вызывая чувство цинизма.

. Основной ошибкой организации системы мотивации, которую допускают многие руководители - это введение системы штрафов. Эффективность эта система, конечно, может дать, но впоследствии она может стать причиной увольнения персонала и поиска новых сотрудников. Гуманность подхода к совершенствованию мотивации персонала - очень важный элемент организации.

. Усиление взаимодействия. Для организации этой системы, необходимо чтобы подчиненные и руководство, находились в тесном взаимодействии и периодически пересекались. Для этого необходимо внедрить совместную организацию, комплекс мероприятий и периодические собрания. Чем теснее взаимосвязь - тем четкость выраженных факторов информированности об уровне мотивации.

. Создание банка идей. Вполне возможно, что у сотрудников могут возникать эффективные идеи повышения организации труда и производственных процессов. Необходимо периодически рассматривать их, но многие руководители не дают возможности их реализации. Это основная ошибка руководства. Для этого можно разместить, специальный почтовый ящик, бланк, или книгу, в которой все сотрудники могли бы оставлять свои свежие идеи.

. Поддержание позитивного обмена информации между подчиненными. Для реализации этого на практике можно производить оценку эффективности труда на основе взаимного анализа состава подчиненных, т.е. то, как подчиненные оценивают деятельность своих коллег. На основании этой оценки необходимо внедрить систему поощрения.

. В первую очередь необходимо проанализировать уровень квалификации сотрудника и постановку задач, в соответствии с которыми определяется уровень эффективности их выполнения. Если постановка задачи слишком сложная, то необходимо разбить её по частям. Также руководство должно знать, на сколько, сотруднику нравится его работа. Повышать уровень мотивации бессмысленно, если сотруднику организации не нравится, то чем он занимается.

. Для реализации задач предприятия необходимо обращать внимание не только на уровень квалификации, но и на отношение сотрудника к труду. Стоит учитывать то, что гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста. Необходимо искать людей с внутренней мотивацией. Необходимо нанимать сотрудников, которые ранее показали себя успешно при выполнении задач на предыдущем месте работы. Для этого можно спросить рекомендации. На основании этих рекомендаций, можно определить уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту.

. Для того чтобы добиться более успешных показателей, необходимо дать сотруднику больше свободы, а именно разрешить персоналу самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации.

. В качестве первичной оценки мотивации, так и в качестве стабильной работы с человеком, необходимо задавать вопросы, предполагающие развернутый и глубокий ответ, детализирующий результат выполненной работы.

. Необходимо внести ясность в постановку задач, четкая постановка интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников.

. Эффективное использование рабочего времени. Стоит заметить, что до последнего времени уделялось недостаточно большое внимание социально-экономическим факторам, которые отвечают за рационализацию рабочего времени. Исходя из этой позиции, я предлагаю провести работу по организации рабочего труда с учетом временных затрат, которые расходуются на эту организацию, при их объединении в единую рациональную систему, поскольку именно этот фактор позволит достигнуть процесса совершенствования технологической оснащенности.

 17. Внедрение гибкой системы оплаты труда. Поскольку базовой основой успешного функционирования организации, является материальная (монетарная) мотивация, следует на данном предприятии следует провести работу по внедрению гибкой системы оплаты труда. Данная модификация позволит повысить интерес работников в отношении выполнения своих обязанностей, поскольку от этого будет зависеть размер оплаты их труда. Следовательно, руководство организации, при внедрении данной системы, будет в срок получать отчеты о результатах выполненной работы.

. Рационализация условий труда. Поскольку материальная мотивация не всегда выходит на первый план, в отношении выбора приоритетов сотрудниками организации. В том случае, если работник испытывает дискомфорт на рабочем месте, он постарается сменить место своей работы. Именно поэтому необходимо следить за характером взаимоотношений сотрудников внутри коллектива. В качестве дополнительных условий труда необходимо максимально возможно обустроить место сотрудника организации, предоставив ему все самое необходимое; организовать нормирование рабочего дня с учетом перерыва на обед и выходными; вовремя разрешать конфликтные ситуации, возникающие в коллективе по факту работы.

. Оценка и поощрение достигнутых результатов. Для достижения положительного эффекта и повышения стремления персонала к выполнению своих должностных обязанностей необходимо ввести систему поощрения и вознаграждения за сверх выполняемый объем работы. В качестве вознаграждения можно ввести систему предоставления дополнительных выплат, продвижения по службе, страховки, оплаты определенных расходов, простой похвалы, либо признания в коллективе - эти признаки будут являться внешними факторами. К внутренним факторам можно отнести - систему ценностей, которая проявляется у сотрудника в процессе работы - достижение результата, значимости и содержательности выполняемой работы. Руководитель должен учитывать индивидуальные качества отдельных сотрудников и стараться обеспечить необходимую мотивацию для каждого из них, в отдельном случае.

. Создание условий для социальной активности сотрудников организации. Данный фактор обуславливает достижение активности при решении должностных обязанностей внутри коллектива, а именно создание благоприятного климата внутри коллектива организации с целью повышения активности персонала. Стоит заметить, что процесс достижения высокой интенсивности работы, становится доступным при сплоченной коллективизации, т.е. групповой работы.

. Повышение уровня квалификации сотрудников организации. Для высокого уровня профессионализма сотрудников организации, необходимо ввести комплекс мер, направленных на повышение квалификации персонала. Внедрение данной системы позволит сотрудникам чувствовать себя увереннее, поскольку от этого будет зависеть не только профессиональный рост навыков, но и движение по карьерной лестнице, что повысит престиж организации и уровень подготовки кадров.

. Привлечение сотрудников организации к разработке решений и формированию целей. Внедрение данного метода позволит повысить уровень автономии принятия решений, поскольку сотрудник, который длительное время работает над реализацией определенных вопросов и задач, достаточно точно знает их специфику и поэтому может самостоятельно координировать свою работу, помогая при этом своим коллегам. Для повышения уровня мотивации, можно добавить материальное поощрение за координацию рабочего процесса самостоятельно. В этом случае от руководителя организации требуется проводить контрольную точку в рассмотрении достигнутых результатов, что снизит расходуемое количество времени и затрачиваемые усилия на руководство производственными и организационными процессами.

.2 Разработка предложений по повышению эффективности трудовой деятельности

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

развитие и мотивация персонала,

привлечение молодых и перспективных специалистов,

оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

централизация функций,

передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг) [22].

С начала года численность персонала сократилась на 1381 человека и составляет на конец 2014 года 16 076 человек, против 17 457 человек на 1 января 2014 года. Высвобождение численности произошло вследствие изменения организационной структуры сети и передачи вспомогательных направлений деятельности Общества на аутсорсинг. Текучесть персонала составила 4,3%, что на 0,6% выше уровня 2013 г.

Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников - 44,5 года.

В МГТС существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников [21].

В 2014 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

За год проведено обучение 6303 работников. Затраты на обучение составили 17,1 млн. руб.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

В 2014 году была продолжена традиция проведения конкурсов профессионального мастерства среди работников массовых профессий ОАО МГТС: кабельщик-спайщик, электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации по обслуживанию таксофонов. Победители финального конкурса ОАО МГТС по профессиям кабельщик-спайщик и электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, занявшие три первых места, стали призерами городского конкурса профессионального мастерства «Московские мастера».

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2013 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.

Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.

В 2014 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4144 856 тыс. руб. По сравнению с 2013 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.

Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2013 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2014 году… Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.

Формирование системы мотивации с элементами индивидуализации необходимо для создания пригодного и психологически устойчивого коллектива. В процессе этого формирования абсолютно каждый сотрудник организации становится известным по характерным ему особенностям, которые определяют характер его действий (на основе данных наблюдений, аттестации, бесед, особенностей выполнения профессиональных заданий, проведения в коллективе). На основе этого можно подобрать для сотрудников индивидуальную систему мотивации. Внедрение данной системы мероприятий становится недоступным при высокой текучести кадров, что является спорным вопросом по отношении к системе организации МГТС.

Для организации формирования индивидуальных систем мотивации, необходимо следить, чтобы коллектив специалистов, состоял из психологически пригодных, профессиональных сотрудников, которые адекватно реагируют на изменения в системе организации производственных процессов. Только в этом случае ожидается необходимый экономический эффект и эти действия показывают себя оправданными и логичными.

Приведем проблемные области в реализации данных процессов на МГТС:

существование продуцирующих изменений во внешней среде организации, которые обосновывают необходимость повышения производительности труда (внедрение новой системы экономической организации, необходимость повышения дисциплины труда, приказы вышестоящей инстанции и.т.п.). В данном случае необходимо произвести изменения руководящих основ (приказы, инструкции, предписания).

необходимость внедрения инструментов осуществления ряда позитивных изменений, посредством принятия решений в самой организации (осознание необходимости осуществления перемен, разработка соответствующей программы и концепции). Для формирования эффективной системы мотивации в организации, необходимо существования устойчивых традиций и опыта в организации. В данном случае необходимо задействовать такие психологические и моральные нормы, как дух единой команды и корпоративные интересы. Внедрение данных норм способствует повышению стимулов к качественной и ответственной деятельности.

Для повышения уровня мотивации, необходимо реализовать следующие меры: осуществить подготовку и обучение с целью повышения профессионального статуса, посредством заботы управляющей системы организации персонала; оптимизировать организацию стимулирования производственного роста, ответственности и поведения персонала предприятия.

Приоритетными направлениями кадровой политики Общества в 2013 году были:

§ формирование рациональной численности штата и централизация функций по приоритетным направлениям деятельности,

§  развитие и мотивация персонала,

§  привлечение молодых и перспективных специалистов,

§  оценка и создание кадрового резерва.

Обществом определены основные факторы формирования рациональной численности и структуры персонала:

развитие технологической базы с учетом реализации Программы реконструкции и развития сети,

централизация функций,

передача отдельных функций на обслуживание сторонним организациям (аутсорсинг) [22].

С начала года численность персонала сократилась на 1381 человека и составляет на конец 2013 года 16 076 человек, против 17 457 человек на 1 января 2013 года. Высвобождение численности произошло вследствие изменения организационной структуры сети и передачи вспомогательных направлений деятельности Общества на аутсорсинг. Текучесть персонала составила 4,3%, что на 0,6% выше уровня 2012 г.

Из общей численности 61,2% специалистов имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст работников - 44,5 года.

В МГТС существует и постоянно развивается система оценки персонала, позволяющая определить уровень профессиональных и деловых качеств работников при приеме на работу, проведении внутренних конкурсов на замещение руководящих должностей, формировании резерва кадров, проведении аттестации и конкурсов «Молодой лидер», а также определении потребности в обучении работников.

Обучение и повышение квалификации - одно из основных направлений работы с персоналом.

Работа по подготовке и повышению квалификации работников велась в соответствии с утвержденными планами и программами обучения, задачами по обучению целевых групп работников и обязательному (плановому) обучению отдельных категорий работников [21].

В 2013 году был применен новый подход к планированию подготовки персонала, основанный на аналитических данных потребностей конкретных направлений деятельности Общества. Обучение персонала организовывалось и проводилось в соответствии с системой непрерывного образования, принятой в Обществе, и носило адресный характер.

За год проведено обучение 6303 работников. Затраты на обучение составили 17,1 млн. руб.

Также продолжалась работа по подготовке резерва кадров для замещения руководящих должностей. 148 наиболее талантливых сотрудников были выдвинуты в состав резерва базового (122 чел.) и среднего (26 чел.) уровней. 7 человек определены в резерв высшего уровня. Для них разработаны и утверждены индивидуальные планы профессионального развития.

В отчетном году за счет средств Общества прошли обучение 162 человека, зачисленных в резерв, что составило 40% общего состава резервистов Компании. Для 115 сотрудников организована стажировка.

В 2013 году была продолжена традиция проведения конкурсов профессионального мастерства среди работников массовых профессий ОАО МГТС: кабельщик-спайщик, электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации по обслуживанию таксофонов. Победители финального конкурса ОАО МГТС по профессиям кабельщик-спайщик и электромонтер линейных сооружений телефонной связи и радиофикации, занявшие три первых места, стали призерами городского конкурса профессионального мастерства «Московские мастера».

Составная часть управления персоналом - система оплаты и стимулирования труда.

В 2012 году в МГТС действовали две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная. На окладах работало около 17% штата ОАО МГТС. Оплата труда других работников Общества, в том числе занятых эксплуатацией оборудования, производилась по бестарифной системе оплаты труда, в основе которой лежит применение различных коэффициентов, зависящих от средств, направляемых Обществом на выплату заработной платы, от квалификации работника и результативности его труда.

В соответствии с Коллективным договором в отчетном году проведена индексация заработной платы на 13,5%.

Кроме того, в Обществе эффективно используется система выплат стимулирующего и компенсационного характера, в том числе выплата ежемесячных персональных надбавок к заработной плате, премирование работников за производственные результаты и др.

В 2013 году на оплату труда работников МГТС по всем источникам финансирования израсходовано 4144 856 тыс. руб. По сравнению с 2012 годом фонд заработной платы увеличился на 11,3%.

Проведенные мероприятия по увеличению уровня оплаты труда позволили повысить среднюю заработную плату работников ОАО МГТС с 17 097 руб. в 2012 году до 21228 руб., или на 24,2% в 2013 гду.. Вместе с тем, не удалось полностью преодолеть отставание заработной платы специалистов ОАО МГТС от заработной платы работников крупных и средних предприятий и организаций г. Москвы, среднемесячная заработная плата которых составила 23183 руб.

В целях усиления мер социальной защиты работников ОАО МГТС и в соответствии с Коллективным договором реализуется Программа социально-экономической поддержки работников и пенсионеров ОАО МГТС.

В 2013 году на ее выполнение было израсходовано 80 089 тыс. руб., в том числе на материальное поощрение персонала - 27 467 тыс. руб., выплаты социального характера - 34 591 тыс. руб., из них расходы на компенсацию путевок работникам сети составили 16 981 тыс. руб. (в пансионаты Дельфин и Приазовье - 11 342 тыс. руб., детский оздоровительный лагерь “Искра” - 5 639 тыс. руб.).

Доля расходов, направленных на социальную сферу в 2013 году, составила 1,0% в общей сумме расходов ОАО МГТС.

В общей сложности на содержание и развитие социальной сферы израсходовано 188 758 тыс. руб., в том числе по бюджету инвестиций - 24 454 тыс. руб.

На медицинское страхование работников ОАО МГТС в страховые компании перечислено 13 932 тыс. руб. против 13 469 тыс. руб. в 2012 г.

В соответствии с ”Программой негосударственного пенсионного обеспечения работников ОАО МГТС” в 2013 году назначена дополнительная корпоративная пенсия 233 пенсионерам - бывшим работникам, проработавшим в МГТС не менее 15 лет.

Размер назначенных негосударственных пенсий составил от 300 до 1 950 руб. в зависимости от непрерывного стажа работы в ОАО МГТС и заработной платы работника на момент расторжения трудового договора.

На выплаты дополнительных пенсий ОАО МГТС перечислила 79 000 тыс. руб. в НПФ «Система».

Общая сумма израсходованных средств на персонал в 2013 году составила 4458,4 млн. руб. против 3976,7 млн. руб. в 2012 году. Рост по сравнению с 2005 годом - 12,1%.

3.3 Оценка результатов внедрения предлагаемых предложений

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

§  по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

§  по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры [17].

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функци­онированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, под­готовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата уп­равления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления [19]. Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость вы­полнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия [23].

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании оценки мероприятий по повышению мотивации персонала организации МГТС, было выявлено, что система нуждается в доработке, методом внедрения предложенных мною методик. На данный момент предприятие функционирует достаточно успешно, но внедрение мероприятий по повышению мотивации персонала на предприятии МГТС, реализует повышение производственно-экономических характеристик и ускорит реализацию поставленных задач, повысив доходный сектор этого предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенной мною работы в области анализа систем мотивации на предприятии МГТС и разработки мероприятий по повышению эффективности мотивации персонала, можно сделать вывод, что все поставленные перед данной ВКР задачи, были полностью рассмотрены и детально проанализированы.

На основании проведенного исследования , можно сделать ряд последующих выводов:

В соответствии с результатами проведенных мною в данной главе исследованиях, можно сделать ряд основополагающих выводов:

Мотивация персонала - это совокупность методик, осуществляющихся с целью стимулирования деятельности персонала, обслуживающего предприятие для повышения производительности труда с учетом затрат определенных усилий со стороны руководства и персонала предприятия.

Основной функциональной особенностью мотивации является то, что она оказывает положительное влияние в форме побудительных мотивов на общественное воздействие к эффективному труду, а также на индивидуальные и коллективные поощрительные меры. Данные формы воздействия повышают эффективность всей системы организации и активизируют работу органов управления.

Сущность мотивации рабочего персонала заключается в осуществлении работы персоналом в соответствии с делегированными ему обязанностями и правами, сообразуясь с установленными управленческими решениями.

На данный момент специалистами определяется 2 вида мотивации: немонетарная и монетарная. Для первого типа мотивации характерна предрасположенность к сопутствующим работе факторам: дружном коллективе, наличии страховки, бесплатных обедов и.т.д. Второй же вид характеризуется исключительно исходя из материальных предрасположений: уровень оклада, наличие премиальных, оплата отпусков, возможность взять аванс, размеры вознаграждения, компенсации и.т.д.

Для эффективной работы персонала предприятия и управления им, используются методики, основанные на определенной системе распределения обязанностей. Это могут быть создание персонала предприятия, кадровое обеспечение, организационное планирование. Также система управления компании осуществляет функциональный контроль и мотивации персонала предприятия для достижения конкретного результата и успешного осуществления компании. Данная система управления персонала предприятия в своей работе пользуется следующими методами: метод мотивации персонала предприятия, координация и руководство персонала предприятия, административные методы, а также приемы повышения квалификации кадров на всех уровнях развития компании.

В результате анализа производственно экономической структуры компании МГТС за период с 2013 по 2014г., а также анализа состава и деятельности этого предприятия, можно сделать ряд последующих выводов:

«Московская городская телефонная сеть» - один из крупнейших операторов местной проводной связи в Европе - занимает лидирующее положение на столичном рынке услуг телефонии, а также является активным игроком на рынке широкополосного доступа в Интернет и услуг цифрового интерактивного телевидения в Москве.

В соответствии с основной целью управления денежными средствами общество обеспечивало финансовое равновесие в процессе хозяйственной деятельности путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени, в результате чего потоки денежных средств в 2013 году устойчиво обеспечивали все виды деятельности предприятия.

Сохраняя положительную динамику чистого денежного потока, ОАО МГТС сохраняет высокий уровень показателей ликвидности.

В целях повышения эффективности реализации процессов управления информационными технологиями имеется два функциональных блока - Блок развития информационных технологий и Блок эксплуатации информационных технологий, которые были объединены в Блок информационных технологий. Данные структурные изменения позволили оптимизировать численность персонала.

Правильный подход к контролю и управления в организации, с учетом методик повышения мотивации, способствует росту производственно-экономических факторов, что непосредственным образом влияет на повышение прибыльности компании. Высокая мотивация сотрудников организации способствует более успешному развитию компании и достижению результатов в самые максимально возможно короткие сроки.

На данный момент выявляется наличие определенных факторов и условий, необходимых для эффективной системы мотивации в организации, которые позволяют совершенствовать имеющуюся концепцию и методологию стимулирования труда:

деятельность органов управления, должностных лиц, по формированию развитой системы мотивации в организации;

наличие в организации профессионально пригодного и психологически устойчивого коллектива;

существование системы мотивации, направленной на формирование первичной заинтересованности работников в работе (преобладание гигиенических факторов);

реализация мер развития персонала: повышение профессионального статуса, обучение и переподготовка;

существование устойчивых традиций и опыта управления персоналом в данной организации и.т.д.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

На основании оценки мероприятий по повышению мотивации персонала организации МГТС, было выявлено, что система нуждается в доработке, методом внедрения предложенных мною методик. На данный момент предприятие функционирует достаточно успешно, но внедрение мероприятий по повышению мотивации персонала на предприятии МГТС, реализует повышение производственно-экономических характеристик и ускорит реализацию поставленных задач, повысив доходный сектор этого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовые акты

1.      Федеральный закон "Об акционерных обществах" (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ.

2.      Федеральный закон Российской Федерации от 5 января 2006 г. N 7-ФЗ О внесении изменений в Федеральный закон "Об акционерных обществах" и некоторые другие законодательные акты Российской Федерации.

.        Федеральный закон Российской Федерации "О связи" (от 07.07.2003, N: 126-ФЗ).

.        Федеральный закон Российской Федерации "О внесении изменений в федеральный закон "О связи"" (от 09.02.2007, N: 14-ФЗ).

.        Методические рекомендации по оценке инвестиционных проектов (редакция вторая), утвержденные Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике № ВК 477 от 21.06.1999 г.

Специальная и учебно-дидактическая литература

6. Алексутин В.А. Маркетинг и основы предпринимательства, - М. 2008 г.

7.      Американский менеджмент на пороге ХХI века. Дж.К. Грейсон мл, К. О’Дейл. - М, 2001.

.        Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей, Пер Дженстер, Дэвид Хасси; с ил.; - 2012 г, - 368 с.

.        Бакаев А.С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. - М.: Бухгалтерский учет, 2006 г.

.        Бандурка А.М., Черников И. М. Финансово - экономический анализ. - Харьков: из.-во ХУВД, 2000 г.

.        Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2014 г.

.        Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008 г.

.        Зайцев Г.Г. и др. «Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент)». Санкт-Петербург, 2002 г.

.        Исследование операций и управление. В.В. Тригубенко. - М. 2013.

.        Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2009 г.

.        Котлер Ф. Основы маркетинга. М., 2009.

.        Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле. - М.: АО “ДИС”, 2006 г.

.        К.В. Кутепова, Г.В. Побединский. «Научная организация труда и нормирование труда в промышленности». Учебник для ВУЗов. М., 2001.

.        Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М., 2007.

.        Основы Менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. - Москва. - Издательство «Дело». - 2008 г.

.        Пелих А.С. Баранников М.М. Основы предпринимательства, - Ростов-Дон, 2013 г.

.        П.С.Пушкин, С.И.Овчинников «Научная организация труда и техническое нормирование», М., 2007 г.

.        Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - Железнодорожный, 2009 г.

.        Рассолов П.П. Основы предпринимательства, - Новочекасск, 2002 г.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: Высшая школа, 20012 г.

.        Стоун Д., Хитчинг К. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: Подготовительный курс. Спб.: АОЗТ “Литера плюс”, 2013 г.

.        Финансовый анализ деятельности фирмы. - М: ИСТ-сервис, 2006 г.

.        Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Из.-во Перспектива, 2009 г.

.        Функционально-стоимостной анализ: практическое применение, Роберт Каплан, Робин Купер;.- Вильямс. - М., - 20012,. - 352 с.

.        Шекшня С.В. Управления персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 4-е, перераб, и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2014. - 368с.

.        Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика фінансового анализа. - М.: ИНФРА - М, 2009 г.

.        Экономика и бизнес. Под ред. Камаева В.Д. - М.: Изд-во МГТУ, 2001.

.        Экономика предприятия / Под ред. проф. В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2013. - 718 с.

.        Эффективность управленческих решений. Голованев Ю.К. - М. 2011.

.        Официальный сайт ПАО МГТС