Процесс бюджетирования в организации ООО 'Радуга'

Процесс бюджетирования в организации

Содержание

Введение

. Теоретические основы бюджетирования

.1 Основные понятия бюджетирования

.2 Этапы проведения бюджетирования. Составление генерального бюджета

.3 Центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации

. Система бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА»

.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

.2 Организационная структура на предприятии ООО «РАДУГА»

.3 Организация системы бюджетирования на предприятии

. Пути повышения эффективности работы предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Бюджетирование давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач.

Внедрение системы бюджетного управления определяется философией первого лица компании. Хотя, не все заместители профессионально готовы принять на себя финансовую ответственность. Поэтому во многих случаях требуется постепенный переход к бюджетному управлению.

Актуальность изучения данной выражена тем, что бюджетирование является неотъемлемым элементом процесса финансового планирования. Каждое предприятие, будь то малый или средний бизнес, приходит к необходимости бюджетного управления, т.к. любому предпринимателю хочется, чтобы его бизнес работал и давал результат на 100%, а бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами.

Целью данной курсовой работы является исследование процесса разработки бюджета и его необходимость в деятельности любой организации.

Для достижения данной цели, поставлены следующие задачи:

.   Изучить основное понятие бюджетирования;

2.      Изучить виды бюджета и их характеристику;

3. Рассмотреть особенность составления бюджета на примере предприятия ООО «РАДУГА».

Объектом данного исследования является система бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА».

Предмет исследования - бюджет организации, как средство координации деятельности всех структурных подразделений.

В первой части рассмотрены понятия, функции и принципы бюджетирования, основные этапы бюджетного процесса, классификация бюджетов, основные моменты бюджетного управления и системы контроля за выполнением бюджетов.

Вторая часть состоит из краткой экономической характеристики предприятия ООО «РАДУГА», его организационной структуры и организации системы бюджетирования.

В третьей части курсовой работы выявляются недостатки системы бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА» и предлагаются пути по ее совершенствованию.

1. Теоретические основы бюджетирования

.1 Основные понятия бюджетирования

Бюджетирование - это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением.

Различные виды деятельности предприятия на следующий год должны координироваться путем подготовки конкретных программ действий. Эти программы называются бюджетом (сметой). Это финансовый документ, в котором отражаются такие показатели деятельности, как:

-  планируемая величина дохода, которая должна быть достигнута в результате деятельности;

-       расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода;

-       капитал, который необходимо привлечь для достижения цели деятельности и т.п. [4, с.136]

По мнению некоторых экономистов, текущее финансовое планирование (бюджетирование) является основной частью перспективного финансового плана и представляет собой конкретизацию его показателей [7, с.236].

С помощью бюджетирования решают важные управленческие задачи:

-  эффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;

-       координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений;

-  планирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий;

-  стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;

-  оперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;

-       оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей;

-       согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию.

Бюджетирование как управленческая технология включает:

-  технологию бюджетирования - виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия;

-       организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности - объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр.);

-       использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета.

Структура бюджета зависит от следующих факторов: размер организации, вид деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Информация, представленная в бюджете, должна быть доступной и ясной для пользователя, объем информации должен служить пользователю для получения обоснованных решений.

Информация, отраженная в бюджете, может быть представлена как в стоимостном выражении, так и в натуральном (количество единиц продукции, услуг, время, необходимое для выполнения определенного вида деятельности и т.п.).

Бюджетный цикл - составная часть бюджетирования, процесс составления организацией бюджета. Основные этапы бюджетного цикла: планирование с участием руководителей всех центров ответственности, а также его структурных подразделений; определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности организации (подразделений); оценка возможных изменений в планах, связанных с изменениями условий функционирования; корректировка планов с учетом возможных изменений.

Программы деятельности подготавливаются на определенный период в будущем - бюджетный период, который может быть краткосрочным и долгосрочным. Краткосрочный период - это период, когда бюджеты составляются обычно на год, с подразделением на полугодие, квартал, 12 месяцев, 13 четырехнедельных периодов и т.д.

Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными данными для анализа и оценки текущей деятельности. Предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев. В течение года в бюджеты вносятся изменения (корректировки) с учетом изменения условий функционирования предприятия.

Часто составляют краткосрочный бюджет на период 1-3 месяца. Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчетности, что в значительной степени облегчает информационное обеспечение таких бюджетов. Такие бюджеты являются обязательными для исполнения всеми структурными подразделениями предприятия. Анализ исполнения краткосрочного бюджета проводится на основе сравнения фактических показателей с плановыми показателями, установленными в начале бюджетного периода.

Если деятельность предприятия связана с внедрением новых технологий, вводом нового оборудования, требующих значительных капитальных вложений, то бюджеты разрабатываются на более длительный период - три, пять и более лет. Это долгосрочные бюджеты, которые разрабатываются, как правило, для каждого подразделения на год.

Классификация бюджетов по основным классификационным признакам.

По сферам деятельности предприятия:

-  Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности;

-       Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности;

-       Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.

По видам затрат:

-  Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг);

-       Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.

По широте номенклатуры затрат:

-  Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.);

-       Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)

По методам разработки:

-  Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия);

-       Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов.

По длительности планируемого периода:

-  Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.

-  Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения);

-       Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия;

-       Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

По непрерывности планирования:

-  Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов;

-       Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый.

По степени содержания информации:

-  Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено;

-       Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.

Все эти виды бюджетов необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

.2 Этапы проведения бюджетирования. Составление генерального бюджета предприятия

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) - разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.[8, с 232]

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета.

Рис. 1. Этапы процесса бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям. [8; с 235]

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

«сверху вниз»;

«снизу вверх»;

«снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода - слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно.

Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании. [5; с 151]

При подготовке и постановке бюджетирования на предприятии, а, в дальнейшем, и развитии бюджетного процесса, менеджеры и ключевые специалисты должны владеть современными методиками и технологиями управления, умело использовать аналитические процедуры при подготовке и принятии управленческих решений.

Проведение процесса бюджетирования на предприятии означает внедрение технологий управления процессами планирования, учета, контроля и анализа, дающих возможность соотносить между собой ресурсы и цели.

Проведение процесса бюджетирования необходимо на предприятии когда:

-  Компания быстро растет, развивается по всем направлениям и возникает необходимость просчитать альтернативы развития в зависимости от собственных действий, трансформировать долгосрочные цели в краткосрочные планы отдельных подразделений и сотрудников.

-       Конкуренция постоянно ужесточается, рынок становится более динамичным, возникающая неопределенность в среднесрочной перспективе и длительный период реакции на изменения заставляет заранее планировать действия.

-       Компания в результате своего развития создает сложную организационную/юридическую структуру, что приводит к необходимости согласовывать планы различных структур, конкурирующих за ресурсы.

-       Ощущается нехватка финансовых ресурсов и возникает потребность во внешнем финансировании.

-       Происходит необдуманное, ситуативное управление бизнесом.

Этапы составления генерального бюджета предприятия.

В результате составления генерального бюджета создаются:

¾      прогнозируемый баланс;

¾      план прибылей и убытков;

¾      прогноз движения денежных средств.

Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки, как правило, идет снизу вверх.

Несмотря на единую структуру, состав элементов генерального бюджета (особенно его операционной части) во многом зависит от вида деятельности организации. В связи с этим можно выделить такие основные его типы, как:

)   генеральный бюджет торговой организации;

2)      генеральный бюджет производственного предприятия.

Генеральный бюджет состоит из следующих частей:

финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные бюджеты нужны, прежде всего, для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления генерального бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

¾      подготовка операционного бюджета;

¾      подготовка финансового бюджета.

Операционный бюджет называется текущим, периодическим бюджетом. Он показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации. Операционный бюджет составляют следующие бюджеты.

Бюджет реализации является базой для всей системы бюджетирования и содержит информацию о плановом объеме реализации в натуральном и денежном выражении. На основе этой информации разрабатывается прогнозный график денежных поступлений от продаж. При его составлении необходимо учитывать практику расчетов с дебиторами и указывать, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц после продажи (месяц отгрузки), какая - во второй и т.д., а какая не будет оплачена вообще (перейдет в разряд безнадежных долгов).

Бюджет производства составляется на основе планируемого объема продаж в натуральном выражении. Он определяет, какое количество единиц продукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи. Такой бюджет учитывает производственные мощности предприятия, а также остатки готовой продукции на начало периода.

Бюджет производственных запасов содержит информацию об использовании за период и об остатках на конец периода по каждому виду производственных запасов предприятия (включая незавершенное производство и готовую продукцию) в натуральном и денежном выражении.

Бюджет прямых затрат на материалы. Исходя из данных бюджета производства, в нем указываются количество и стоимость материалов, которые:

¾      будут использованы для производства планового объема продукции;

¾      необходимо закупить для обеспечения производственных потребностей, с учетом остатков материалов на начало периода.

Эти показатели могут быть отражены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах (бюджете использования материалов и бюджете закупки материалов). На практике большинство предприятий составляют единый бюджет. На основе данных о количестве материалов, которое необходимо закупить, составляется график выплат по договорам на закупку материалов. Он учитывает сроки и порядок погашения кредиторской задолженности за материалы согласно условиям договоров с поставщиками.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: постоянную часть оплаты труда и переменную часть оплаты труда.

График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график погашения задолженности за материалы.

Бюджет общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых общепроизводственных расходов, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства и заключенных договоров (аренды производственных помещений и т.п.), а переменная часть - по нормативу на единицу базы распределения (например, на 1 человеко-час основных производственных рабочих).

В данном бюджете затраты должны быть поделены на затраты, требующие выплат денежных средств, и затраты неденежного характера (например, амортизация производственных основных средств).

Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план административных расходов, большая часть которых является постоянными. Он необходим для обеспечения информацией бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов.

Бюджет коммерческих расходов детализирует все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг. При его составлении нужно учесть, что некоторые сбытовые расходы (например, затраты на упаковку и транспортные затраты) являются переменными и зависят от объема реализации, а другие (например, расходы на рекламу и заработная плата работников отдела сбыта) являются постоянными.

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования [3,c.332].

Составляющие финансового бюджета:

- инвестиционный бюджет, который содержит сведения о направлениях долгосрочного инвестирования средств предприятия с указанием сроков и сумм соответствующих выплат. Выбор инвестиционных проектов осуществляется с использованием различных критериев, таких как срок окупаемости, внутренняя норма прибыльности и т.п.;

-   план денежных потоков, представляющий собой график денежных потоков (входящих и исходящих) и ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств по каждому месяцу бюджетного периода. Исходными данными для его составления служат операционные бюджеты и инвестиционный бюджет.

-   прогнозный баланс, содержащий информацию об активах и пассивах предприятия на конец бюджетного периода, которая формируется на основе данных всех бюджетов, составленных на предыдущих этапах. Это - итоговый документ, составляемый в процессе бюджетирования. Именно на этом этапе руководство должно решить, принять предлагаемый общий бюджет или изменить планы и пересмотреть отдельные его части.

.3 Центры финансовой ответственности, как способ координации деятельности структурных подразделений организации

Рассмотрим типовые стадии организации системы бюджетирования на предприятии.

1. Информационная структуризация. На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.

2.      Распределение функций бюджетного планирования. На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым «центрам финансового учета». Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие - мешает отсутствие на предприятии четких организационных регламентов. Добавление новых функций финансового планирования затруднено, когда неточно определены другие функции, выполняемые подразделением.

.        Стимулирование выполнения бюджетов. И, наконец, подлинная система бюджетного управления немыслима без создания модели финансовой ответственности - построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности. Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении. [16, с. 263].

Центры финансовой ответственности - организационная единица, возглавляемая менеджером, ответственным за его деятельность. Центры ответственности могут функционировать в виде центров доходов, центров расходов, центров прибыли или центров инвестиций.

Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по центрам финансовой ответственности очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач. [1, с. 34]

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов - как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение. Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных типа центра ответственности:

- центр доходов;

-   центр затрат;

-   центр прибыли;

-   центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Центр доходов - структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Инструментами бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов.

Центр затрат - структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу центру финансовой ответственности относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

Центр закупок - это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.

Центр управленческих расходов - это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли - структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций - структурное подразделение, ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности. Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре.

2. Система бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА»

.1 Краткая экономическая характеристика предприятия

Основной вид деятельности ООО «РАДУГА» является производство мягких игрушек и игрушек из пластмассы и металла.

Основными видами выпускаемой в настоящий момент продукции предприятия являются:

-  куклы;

-       мягкие игрушки;

-       игрушки из пластмассы и металла;

-       спортивные и игровые модули;

-       настольные игры;

-       карнавальные костюмы;

Рис. 2. «Структура выпускаемой продукции 2014 год»

Проанализируем основные экономические показатели деятельности предприятия за последние годы (таблица 1).

Таблица 1

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, увеличился в анализируемом периоде с 0,0001 и до 0,0031 (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,5). За анализируемый период способность предприятия к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств выросла.

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных (текущих) обязательств предприятия, уменьшился в рассматриваемом периоде с 0,684и до 0,42. Предприятие может погасить 42% текущих обязательств, мобилизовав все свои оборотные средства

Значение показателя говорит о недостаточном уровне покрытия текущих обязательств оборотными активами и общей низкой ликвидности, так как нормативное его значение находится в интервале от 1,0 до 2,0. Это может свидетельствовать о затруднениях в сбыте продукции и проблемах, связанных с организацией снабжения.

Показатель обеспеченности обязательств должника его активами, характеризующий величину активов должника, приходящихся на единицу долга, уменьшился в рассматриваемом периоде с 1,03 до 0,717, что свидетельствует о росте обязательств предприятия и негативно отражается на его ликвидности и платежеспособности.

Степень платежеспособности по текущим обязательствам определяет текущую платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и период возможного погашения организацией текущей задолженности перед кредиторами за счет выручки.

В рассматриваемом периоде степень платежеспособности по текущим обязательствам увеличилась с 3,68 до 8,69, что свидетельствует о высоких темпах роста текущей кредиторской задолженности.

Отрицательная тенденция этого показателя за анализируемый период увеличила период погашения текущих обязательств предприятия за счет полученной выручки.

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе, уменьшился в анализируемом периоде с 0,27 и до 0,12 (рекомендуемый интервал значений с 0,5 до 0,8). Снижение коэффициента говорит о понижении финансовой независимости предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяет степень обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для ее финансовой устойчивости.

В рассматриваемом периоде коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами уменьшился с (-0,46) до (-1,11), что говорит о все более увеличивающейся зависимости предприятия от заемных средств.

Доля заемного капитала в балансе предприятия увеличилась в анализируемом периоде с 0,752 и до 1,021. Таким образом, за анализируемый период у предприятия наблюдается тенденция к увеличению использования заемного капитала.

Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам определяется как отношение суммы долгосрочной дебиторской задолженности, краткосрочной дебиторской задолженности и потенциальных оборотных активов, подлежащих возврату, к совокупным активам организации.

В рассматриваемом периоде данный показатель снизился с 0,26 до 0,13 за счет снижения дебиторской задолженности.

Доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах характеризует наличие просроченной кредиторской задолженности и ее удельный вес в совокупных пассивах организации.

В рассматриваемом периоде доля просроченной кредиторской задолженности в пассивах увеличилась с 15,7 до 84,0, что является отрицательным фактором и свидетельствует о том, что предприятие не рассчитывается по своим долгам.

Чистые активы в рассматриваемом периоде снизились с 146578 тыс. руб. до 70004 тыс. руб. за счет роста кредиторской задолженности, обусловленного снижением объема реализованной продукции.

Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки в рассматриваемом периоде возрос с 1,019 руб. до 1,084 руб., что является отрицательным фактором, то есть на предприятии увеличился убыток на 1 рубль выручки на 0,065 руб.

Рентабельность продаж в анализируемом периоде снизилась с (-1,9), что является отрицательным результатом деятельности предприятия.

Рентабельность активов, отражающая эффективность использования активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного и внеоборотного капитала предприятия, увеличилась с (что является положительным результатом деятельности предприятия, и составила (-6,18).

Норма чистой прибыли, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж, уменьшилась на 1,61 и составила (-20,39.

В конце анализируемого периода предприятие получило убыток, что свидетельствует об отсутствии основного источника пополнения оборотных средств. Величина чистых убытков имеет благоприятную тенденцию к снижению.

Увеличиваются сроки погашения дебиторской задолженности, т.е. ухудшается деловая активность предприятия. Растут товарно-материальные запасы, уменьшается их оборачиваемость, а это, скорее всего, свидетельствует о нерациональной финансово-экономической политике.

Руководителям финансовых служб предприятия следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании.

Уровень заемного капитала настолько велик, что предприятие находится в сильной долговой зависимости, а, значит, высок риск его неплатежеспособности при возникновении сбоев в поступлении доходов.

2.2 Организационная структура на предприятии ООО «РАДУГА»

На предприятии ООО «РАДУГА» созданы следующие центры ответственности:

управление контроль финансовый бюджетирование

Управление ООО «РАДУГА» представлено генеральным директором, в подчинении которого состоят заместитель по производственной части, заместитель по административным вопросам и бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений. В его обязанности входит общее руководство основным производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного технологического цикла, общий контроль за работой предприятия. Распределения материальных и трудовых ресурсов, планирование, контроль за исполнением решений. Контроль и учет движения сырья и готовой продукции, составление бизнес-планов, составление производственных отчетов, контроль ведения документооборота.

Заместитель директора по производству руководит планово-экономическим отделом и отделом бюджета. В подчинении заместителя директора по производству находится менеджер по работе с клиентами, менеджер по закупкам и начальник цеха.

Под контролем заместителя директора по производству находится центр доходов.

Заместитель директора по производству имеет следующие обязанности: определение путей реализации комплексных программ по всем направлениях совершенствования, реконструкции и технического развития, руководство деятельностью служб, контроль за результатами работы, состоянием трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях. Руководство разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, повышению эффективности производства, организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции, обеспечение своевременного составления сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально - технического снабжения и работы транспорта, координации работы подчиненных ему служб и подразделений, организация разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии, а также анализа хозяйственной деятельности.

Под контролем заместителя директора по административным вопросам находится центр прибыли.

Заместитель директора по административным вопросам руководит инженерно - техническим отделом (во главе которого стоит главный инженер), отделом кадров и начальником охраны труда. Он возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению её основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по её реализации, координирует работу подчиненных ему служб и подразделений, обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности, организует проведение необходимого учета и составления отчетности, организует разработки рациональной плановой и учетной документации, применяемой на предприятии.

Менеджер по закупкам контролирует центр закупок, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов.

Должностные инструкции менеджеров по закупкам предписывают: менеджер по закупкам планирует, руководит или координирует деятельность по закупке сырья, материалов, оборудования товаров и услуг, проводит инвентаризацию, определяет себестоимость товаров, формулирует и координирует исполнение политики торговли компании для обеспечения прибыли, готовит отчет о рыночных условиях и издержках на закупку, готовит, обрабатывает распоряжения и заказы на закупку материалов и оборудования, представляет компанию при формулировании политики закупок, а также при ведении переговоров и заключении договоров с поставщиками.

Менеджер по работе с клиентами: осуществляет руководство одним из направлений деятельности организации в области связей с общественностью, осуществляет выбор форм и методов взаимодействия с общественностью, организациями, средствами массовой информации, определяет характер, содержание и носители информационных сообщений, исходящих от организации, обеспечивает двустороннюю связь с потребителями, партнерами и другими группами общественности, организует встречу, прием, регистрацию и необходимое обслуживание визитеров, гостей, делегаций, клиентов, партеров, материально-техническое обеспечение переговоров, презентаций, совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий, организует и проводит деловые переговоры, организует ведение деловой корреспонденции.

Под контролем начальника цеха находится центр затрат, он несет ответственность за выполнение определенного объема работ, согласно плана.

Начальник цеха имеет следующие обязанности: административное руководство цехами, составление годового бюджета цехов, формирование заявок на сырье и материалы, участие в проектах по модернизации или реконструкции оборудования цехов, составление необходимых производственных документов.

Главный инженер обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, контролирует работу всех технических специалистов предприятия, осуществляет организацию ремонта оборудования, планирует проведение организационно-технических мероприятий, ведет техническую документацию и разрабатывает конструкторские проекты и решения.

Главный бухгалтер обязан осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости, подготавливать и принимать рабочий план счетов, форм первичных учетных документов, обеспечивать порядок проведения инвентаризации, формировать и своевременно предоставлять полную и достоверную бухгалтерскую информацию о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, вести расчеты по заработной плате.

Начальник охраны труда обязан проводить инструктаж работников по технике безопасности и контролировать её выполнение.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ООО «РАДУГА» имеет линейную организационную структуру (рисунок 4).

Преимущества такой структуры состоят в том, что она предполагает четкую систему взаимных связей и функций и подразделений. Один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство совокупностью процессов, имеющих общую цель; ясно выраженную ответственность; быструю реакцию исполнительных подразделений на прямые указания начальства, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений; минимальные издержки производства.

Однако она также имеет и свои недостатки, например, отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; существует тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные, повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств управленцев.

Рис. 4 «Структура предприятия ООО «РАДУГА»

2.3 Организация системы бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА»

Система бюджетирования, организованная в ООО «РАДУГА» представляет собой организованный процесс взаимодействия структурных подразделений между собой (рисунок 5).

Рис. 5. Организационная схема построения бюджета на предприятии

В целом, в организации системы бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА» можно выделить следующие основные стадии:

-  формирование проектов Бюджетов;

-       утверждение данных проектов;

-       исполнение Бюджетов;

-       анализ исполнения бюджетов.

На практике процесс бюджетирования имеет весьма детализированный вид.

Для упорядочения функционирования и чёткой детализации системы бюджетирования на предприятии был разработан и внедрён временный регламент организации системы бюджетирования ООО «РАДУГА». Подобная практика распространена во многих крупных компаниях, строящих организационную систему бюджетирования с учётом специфики их деятельности.

Регламент регулирует порядок и процесс формирования, утверждения, исполнения, контроля и анализа бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов компании. Он основывается на действующих нормативных актах, законодательстве Российской Федерации, Уставе предприятия и других внутренних нормативных документах, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность организации.

Контроль за соблюдением регламента осуществляет заместитель директора по производственной части ООО «РАДУГА».

С целью разграничения ответственности по отдельным составляющим бюджетов предприятия используется финансовая структура, которая отражает сферу деятельности отдельных структурных единиц - центров финансовой ответственности и ответственных исполнителей - в процессе формирования и исполнения бюджетов. Финансовая структура утверждается приказом генерального директора.

Структура бюджета движения денежных средств формируется из следующих составляющих:

-   доходная часть с отражением статей дохода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

-        расходная часть с отражением статей расхода и ответственных исполнителей в соответствии с финансовой структурой;

-        остаток денежных средств на начало и конец периода;

-        обязательные приложения к бюджету предприятия: пояснительная записка с указанием особенностей бюджета на рассматриваемый период и обоснованием отклонений от первоначального бюджета (при наличии таковых) и плановый укрупненный реестр поступлений и платежей (только для бюджета на месяц).

Структура бюджета доходов и расходов имеет следующий вид:

-   доходная часть с отражением статей дохода по видам деятельности;

-        расходная часть с отражением статей расхода по элементам затрат и себестоимости по видам деятельности;

-        прибыль от продаж по видам деятельности;

-        формирование и использование чистой прибыли.

Формирование проекта бюджета движения денежных средств проходит несколько этапов.

Ответственные исполнители по статьям в соответствии с финансовой структурой направляют в отдел бюджета бюджетную заявку. Она должна содержать:

-   общую плановую величину платежей;

-        расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) и назначениям платежей, составляющим более 5% от общей величины платежей, по статье с указанием количества и цены;

-        расшифровку платежей по пятидневкам (только для заявки на месяц);

-        пояснение причин отклонений от первоначального бюджета (только на месяц) (в нижней части таблицы);

-        примечания об особенностях платежей (например: «для создания технологически необходимого резерва»);

-        подписи руководителей центров финансовой ответственности;

-        визы заместителей директора или указание о возражениях.

Срок предоставления бюджетных заявок - до 13 числа месяца, предшествующего планируемому (по статье «налоги кроме ЕСН и подоходного налога» до 18 числа). Сроки формирования годового бюджета утверждаются приказом директора. В срок до 20 числа отдел бюджета формирует проект бюджета с учетом необходимых кредитов (депозитов) и обязательные приложения регламента.

Формирование проекта бюджета доходов и расходов также имеет ступенчатый характер.

Ответственные исполнители по статям доходов и расходов в соответствии с финансовой структурой направляют в планово-экономический отдел службы заместителя директора по административным вопросам бюджетную заявку к разработанному регламенту. Бюджетная заявка должна содержать:

-   плановую величину доходов и расходов по статьям;

-        расшифровку по контрагентам (группам контрагентов) по статье с указанием количества и цены;

-        подпись ОИ по статьям доходов и расходов;

Планово-экономический отдел на основании поданных расшифровок по статьям формирует бюджетную заявку по форме.

Бюджетная заявка должна содержать:

-   величину доходов и расходов по статьям, прибыль от продаж по каждому виду услуг, работ;

-        величину формирования и использования чистой прибыли всего по подразделению.

Планово-экономический отдел передает бюджетную заявку в Отдел бюджета до 18 числа месяца, предшествующего планируемому. В срок до 20 числа отдел бюджета формирует проект бюджета доходов и расходов.

Далее проходит процедура утверждения бюджетов, которая знаменует собой завершающий этап бюджетного формирования.

В срок до 21 числа месяца, предшествующего планируемому, Отдел бюджета направляет проекты бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов членам бюджетной комиссии. Сроки предоставления проекта годового бюджета утверждаются приказом генерального директора.

После принятия бюджетной комиссией решения об утверждении бюджетов отдел бюджета в течение двух рабочих дней представляет на подпись генеральному директору Протокол заседания бюджетной комиссии и скорректированные с учетом принятых решений бюджеты.

После подписания бюджетов директором отдел бюджета в течение двух рабочих дней доводит до ответственных исполнителей и центров финансовой ответственности плановые показатели по соответствующим статьям.

Таким образом, процесс формирования проектов бюджетов и их утверждение являются весьма детализированным процессом, распределённым между отдельными подразделениями и лицами, что позволяет избежать неясностей и проволочек при формировании бюджетов.

Далее в организации системы бюджетирования на ООО «РАДУГА» следует процесс исполнения бюджета доходов и расходов. Исполнение последнего производится ответственными исполнителями в соответствии с приказом.

Завершающей стадией системы бюджетирования на ООО «РАДУГА» является анализ исполнения бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов.

3. Пути повышения эффективности работы предприятия

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты.

Проблемы в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов - вообще практически невозможно.

Основные проблемы функционирования бюджетной системы ООО «РАДУГА» согласованности интересов. Это неудивительно, так как присуще многим крупным организациям, имеющим дробление на структурные подразделения.

Руководители отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов финансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.

Таким образом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.

Кроме этого, существует и проблема преобладания информационных потоков.

В существующей на предприятии ООО «РАДУГА» системе бюджетирования также присуща проблема преобладания информационных потоков. Разногласия и длительность процедур согласования при утверждении бюджета.

Проблема «бюджетного зазора» также является негативным моментом в системе бюджетирования многих предприятий.

Зачастую менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они и будут нести ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения можно назвать своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

В системе бюджетирования на ООО «РАДУГА» также присущи недостатки эффекта бюджетного зазора и порождены они тем же фактором - желанием руководителей отдельных структурных подразделений обезопасить себя от невыполнения бюджетных показателей.

Кроме этого, интересы разных участников бюджетного процесса бывают различны, а, зачастую, и противоположны.

Несмотря на подобного рода сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники с большим энтузиазмом стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

Проблема выполнимости бюджетов и нормативов является всегда наиболее насущной. Особенно это касается крупных организационных структур. Люди выполняют свою работу лучше, если знают, что эта работа будет проверена. Однако если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, отнюдь не способствующую продуктивной деятельности и достижению целей организации.

Не миновал этот недостаток и бюджетную систему ООО «РАДУГА». «Недотягивание» до плановых показателей по продажам и перерасход в расходных статьях также создают в организации атмосферу напряжённости.

Проблема перекладывания начальниками подразделений ответственности друг на друга возникает как результат распределения персональной ответственности. Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

В системе бюджетирования ООО «РАДУГА» этот недостаток присутствует, но выражен крайне слабо, так как ответственность за выполнение отдельных статей бюджета персонифицирована. Но даже при этом условии зачастую при выяснении причин отклонения бюджета от плановых показателей достаточно сложно выявить первопричину последних и ответственных за них.

Решением вопроса, по реформированию системы бюджетирования может являться, смена функционирования системы бюджетирования на основе системы таблиц MS Excel и проведение автоматизации данного процесса.

Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.

Автоматизация системы бюджетирования позволит четко и формализованно определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.

Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий. Она способна снизить возможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечить взаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшую мотивацию их деятельности.

Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом является наличие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур и т.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации о производстве как бы повторяет ход самого производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованность отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основных задач и целей. Поэтому организационная и производственная структура предприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом при реформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования.

Преимущества автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:

-   значительно повышается качество работы по реализации стратегии;

-        появляется возможность более объективной оценки вклада каждого центра финансовой ответственности за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения;

-        автоматизированная система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.

Таким образом, для недопущения просчётов, компании следует расширить своё сотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги по автоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболее оптимального варианта платформы.

Кроме этого, было бы целесообразным привлечение независимых специалистов в качестве консультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности ООО «РАДУГА».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бюджетирование давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся в центре внимания финансистов. Ведь грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

В процессе планирования осуществляется координация деятельности всех структурных подразделений организации и ее служб, стимулирование деятельности руководителей всех уровней по достижению намеченных целей, оценка эффективности их деятельности, обуславливаются необходимость обеспечения руководителей и специалистов по планированию необходимой информацией и осуществления контроля за выполнением составленных планов.

В данной курсовой работе были изучены основное понятие бюджетирования, изучены виды бюджета и их характеристика, рассмотрена особенность составления бюджета на примере предприятия ООО «РАДУГА».

Во второй части курсовой работы были рассмотрены краткие экономические характеристики предприятия ООО «РАДУГА», рассмотрена его организационная структуры и организация системы бюджетирования.

В третьей части курсовой работы были выявлены недостатки системы бюджетирования на предприятии ООО «РАДУГА» и предложены пути по ее совершенствованию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Алиев В.С. / Практикум по бизнес-планированию с использованием программы Project Expert (учебное пособие). - Москва: Форум-ИНФРА-М,2014.

2.      Бизнес-планирование. 4-е изд., перераб. и доп. Учебное пособие. Гриф МО РФ. Гриф УМЦ "Профессиональный учебник". / Под ред. В.З. Черняка. ЮНИТИ, 2012 г.

3.      Игошин Н.В. / Инвестиции. Организация, управление, финансирование: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям 060000 экономики и управления / Москва / ЮНИТИ-ДАНА / 2012 / 5-238-00769-8 <http://www.iqlib.ru/errors/others/noscript.html>

.        Волков О.И., Скляренко В.Н. Экономика предприятия (курс лекций). М.: ИНФРА-М, 2013 - 110 с.

.        Орлова Т.М. Практикум по комплексному экономическому анализу хозяйственной деятельности. Учебное пособие. М., 2014 - 387 с.

6.   Вахрушина М.А., Пашкова Л.В. Учет на предприятиях малого бизнеса (учебное пособие). М.: Вузовский учебник, 2014 - 280 с.