Роль решения в процессе управления
Содержание
Введение
1. Понятие и классификация управленческих решений
2. Методология и методы принятия решений в процессе управления
3. Сущность и значение управленческих решений в процессе управления
4. Роль управленческих решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В данной работе рассматривается тема «Роль решения в процессе управления».
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Значение управления и управленческих решений в период развития рынка существенно повышается.
Решение - это выбор альтернативы в процессе достижения поставленной цели. Альтернативы - один из вариантов действий, исключающий возможность реализации других вариантов. Любой человек принимает решения, но от решений, принимаемых руководителем, зависит судьба организации, многих людей. Поэтому управленческое решение должно быть максимально продуманным, обоснованным и эффективным.
Цель работы - выявить роль решения в процессе управления.
Объект исследования - управленческие решения.
Задачи исследования вытекают из поставленной цели:
дать понятие и классификацию управленческих решений;
охарактеризовать методологию и методы принятия решений в процессе управления;
выявить сущность и значение управленческих решений в процессе управления;
рассмотреть роль управленческих решений.
Актуальность исследования обусловлена тем, что современная Россия остро нуждается в разработке национальной модели управления, поскольку прежние управленческие схемы уже не работают, а современные западные подходы и методы невозможно использовать в своеобразных условиях происходящей в стране трансформации. При формировании российской модели управления важнейшей задачей должно стать выявление той части национальных традиций, культуры, которая наиболее совместима с современными методами и системами управления. Однако, формируя российскую модель управления и принятия решений, необходимо учитывать и опираться на принятия не только зарубежных, но и советских ученых. В частности, в советские годы развития нашей страны широко применялись коллективные методики принятия решений. На современном этапе развития маркетинговой деятельности в России важнейшей задачей является развитие методики и методологии решения в условиях определенности, риска и неопределенности. Это связано с тем, что, в отличие от бизнеса в развитых странах, бизнес в России менее формализован и его развитие происходит в условиях неполной информации, т.е. условия развития бизнеса в нашей стране более жесткие, динамичные и менее предсказуемые.
Данная ситуация, на наш взгляд, требует нового осмысления управленческого решения как одного из важнейших резервов повышения эффективности функционирования предприятия, роли руководителя в процессе принятия управленческих решений, методов и моделей принятия решений, так и практического применения научно-теоретических изысканий, информационных технологий в целях оптимизации и повышения эффективности решений. В современных организациях заняты большие коллективы людей. Это определяет сложность принятия решений, их значимость для развития и сохранения целостности организаций. Ясно, что в этих условиях для принятия эффективных решений только на основе интуиции опыта недостаточно.
Рассмотрим подробнее роль решения в процессе управления.
1. Понятие и классификация управленческих решений
В процессе управления социально-экономическими системами осуществляются меры воздействия на коллективы трудящихся. Эти меры - результат управленческих решений, разрабатываемых в аппарате управления при активном участии всего коллектива трудящихся. Обоснование, принятие и организация выполнения решений являются основным содержанием процесса управления. Управленческое решение - это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Оно основано на анализе фактически сложившейся ситуации и альтернатив её решения. Процесс управления включает регистрацию, сбор и обработку информации, подготовку и выбор альтернатив решения, определение ресурсного обеспечения и этапов его выполнения, контроль и анализ его осуществления. Этот процесс представляет собой совокупность частных циклов подготовки, принятия и реализации управленческих решений.
Рис. 1. Основные характеристики решений
Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.
Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки: возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения; наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение; необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений. Соответственно под управленческим решением (УР) понимается: поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки УР. Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения. К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность; необходимую полноту содержания; полномочность; согласованность с принятыми ранее решениями. Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Важным приложением классификации решений является и выяснение влияние типа решения на его элементы (табл. 1).
Таблица 1 - Влияние типа решения на его элементы
Связь с другими решениямиСтратегическиеТактическиеОперационныеСтруктурированностьСлабо структурированыСтруктурированыХорошо структурированыЗависимостьСильно зависимыЗависимыСлабо зависимыФормализацияСлабо формализованыФормализованыСильно формализованыВременной горизонтДолгосрочныеСреднесрочныеКраткосрочныеОснова принятияЧасто - интуицияИнтуиция, опыт, рациональныеРациональныеЧисло целейМногоцелевыеНесколько целейНемного целейКоличественная определенностьКачественныеКачественно-количественныеКоличественные
Применение различных критериев классификации позволяет определить множество решений и тенденции в сочетании определенных классификационных признаков у конкретных решений. Обобщенно можно сказать, что стратегические решения имеют тенденцию быть неструктурированными и зависимыми, операционные - структурированными и независимыми. Это довольно условное обобщение сделано из характеристик каждого элемента решения для двух категорий решений.
Существует гораздо больше стратегических решений, которые являются зависимыми, чем стратегических решений, которые являются независимыми. Неструктурированных стратегических решений больше, чем структурированных стратегических решений и т.д. Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией. Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: экономических; организационных; технологических; технических; экологических и прочих. Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. В зависимости от организации принятия решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные; коллегиальные; коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческие решения зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д. [9, с. 155]
По условиям, в которых они принимаются, решения, принимаемые в условиях определённости (они, как правило, являются хорошо структуризированными (детерминированными)); решения, принимаемые в условиях неопределённости, относящиеся к разряду поисковых (они часто связаны с качественными скачками в развитии производства).
Итак, такая типизация процессов позволяет определить круг решений, разрабатываемых в определённых подразделениях аппарата управления и принимаемых на различных иерархических уровнях, состав используемой с этой целью информации, типичные методы обработки информации, систему оформления принятых решений, процессов их контроля и стимулирования выполнения.
2. Методология и методы принятия решений в процессе управления
Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.
Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:
1.методологию управленческого решения;
2.методы принятия управленческих решений;
.организацию принятия управленческого решения;
.оценку качества управленческих решений.
Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера. Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов принятия решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций. Методы принятия управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр. Организация принятия управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе принятия решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Технология принятия управленческого решения - вариант последовательности операций принятия решения, выбранный по критериям рациональности их осуществления, использования специальной техники, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы. Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностям успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность. Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие; организация основного и вспомогательного производства; маркетинговая деятельность; экономическое и финансовое развитие; организация заработной платы и премирования; социальное развитие; управление; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение; прочие виды деятельности.
Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:
1.на входящую и исходящую;
2.обрабатываемую и необрабатываемую;
.текстовую и графическую;
.постоянную и переменную;
.нормативную, аналитическую, статистическую;
.первичную и вторичную;
.директивную, распределительную, отчетную.
Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыли; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.
Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления действия, и если решение принимается легко, без специальной проработки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накладывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологической подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств.
Принятию решения предшествуют несколько этапов: возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; выбор критериев, по которым будет принято решение; разработка и формулировка альтернатив; выбор оптимальной альтернативы из их множеств; утверждение (принятие) решения; организация работ по реализации решения - обратная связь
Критерии для оценки возможностей организационной структуры управления [1, с. 104]:
1.Определение степени способности применяемой организационной структуры управления обеспечить получение нормы прибыли.
2.Степень способности существующей структуры управления создавать условия для повышения нормы прибыли за счет мероприятий НТП.
.Степень способности быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия.
.Степень способности организационной структуры управления обеспечить рост производительности труда за счет по детальной специализации общественного труда и производства.
.Степень эффективности системы производственного контроля при данной организационной структуре управления.
Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия (организации). В частности, в результате деятельности предприятия стали резко ухудшаться показатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, снижение роста производительности труда и его качества, прибыли и рентабельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая текучесть кадров.
Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.
Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые решения. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с определенной моральной ответственностью, зависимости от уровня, на котором принимается решение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеется, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В процессе подготовки решения выявляются проблемы, уточняются цели, ведется вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, коллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближайшие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достижение поставленной цели или задачи. Они могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не должен стремиться к немедленному ее разрешению.
3. Сущность и значение управленческих решений в процессе управления
Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на [12]:
стратегическое планирование;
управление управленческой деятельностью;
управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
управление производственной и обслуживающей деятельностью;
формирование системы управления компании (методология, механизм);
управленческое консультирование;
управление внутренними и внешними коммуникациями.
Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление. Как процесс - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческих решений. Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.
Экономическая сущность управленческих решений проявляется в том, что на подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация, эффективного управленческого решения принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение - убытки. Организационная сущность управленческих решений состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимой техникой и технологией, координировать их работу.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.
Правовая сущность управленческих решений заключается в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании.
Технологическая сущность управленческих решений предполагает возможность обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации УР.
Таким образом, управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений.
Существует несколько точек зрения на место процесса реализации процесса управленческих решений в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс реализации управленческих решений как: связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль). В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции; управление есть совокупность циклических действий по разработке и принятию управленческих решений [12].
Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Процесс реализации управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.
4. Роль управленческих решений
Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
по учету изменения данных (жесткие, гибкие);
по независимости (автономные, дополняющие друг друга);
по сложности (простые и сложные);
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.):
ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
инновационные и определяющие решения.
Неотъемлемой характеристикой управленческих решений является их качество. Для обеспечения надлежащего их качество необходимо понимать сущность данной характеристики. Таким образом, качество управленческого решения можно рассматривать как совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его реализации [1, с. 104].
К основным условиям обеспечения высокого качества управленческих решений относятся:
1.применение в разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
2.применение методов прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого принимаемого решения;
.структуризация проблемы и построение дерева решений; обеспечение ЛПР, качественной информацией, характеризующей параметры «входа», «выхода», «внешней среды» и «процесса» системы принятия решения;
.обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
.обеспечение многовариантности решений;
.правовая обоснованность принимаемого решения;
.автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
.разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения, наличие механизма реализации решения [1, с. 104].
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:
. Физическая модель - исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоить она много меньше настоящей.
. Аналоговая модель - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.
. Математическая модель - в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события [2, с. 211].
Существует множество различных моделей разработки и принятия управленческих решений. Соответственно, она основана на следующих предположениях:
1.может быть собрана вся необходимая информация;
2.проблема может быть точно и однозначно определена;
.цели независимы и неконфликтны;
.может быть создано полное множество альтернатив;
.существует точная количественная связь между каждой альтернативой и целями;
.может быть выбрано лучшее из имеющихся вариантов в смысле всех поставленных целей.
Рациональные модели принятия решений в зависимости от степени формализации этого процесса делят на решения со слабой и сильной структурой. Для формирования решений со слабой структурой, не формализуются цели и ограничения. Кроме того, не описывается влияние на них каждого из вариантов решений. При принятии серьезных, т.е. дорогостоящих, важных, имеющих долгосрочные последствия решений без детальной формализации, как правило, нельзя. Поэтому для такого рода решений существенно детализируется блок «оценка и выбор» [3, с. 155].
Моделирование широко используется в процессе принятия решений. Причинами, обуславливающими применение моделирования, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее. В науке управления используются следующие модели:
1.теория игр;
2.модели теории очередей;
.модели управления запасами;
.модель линейного программирования;
.имитационное моделирование;
.сетевой анализ;
.экономический анализ.
Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.
Модель теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком долго дожидаться разгрузки, они не смогут выполнить столько поездок за день, сколько положено. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого их количества.
Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.
Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный тип моделирования наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации данного типа моделей обычно используется симплекс-метод. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.
Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики.
Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему.
Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
Таким образом, для того чтобы модель принятия управленческих решений была эффективной, она должна:
1.быть построена на основе достоверных исходных данных;
2.содержать минимум информационных ограничений;
.широко использоваться не только в науке, но и на практике;
.быть ценной: хорошая модель принесет огромную выгоду от использования, ее эффективность должна оправдывать стоимость [5, с. 166].
В заключение следует сказать, что принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.
Наиболее эффективны для синтеза новых решений методы направленного синтеза, основанные на научно обоснованных алгоритмах творческого процесса. На одних этапах алгоритмов поле поиска расширяется, на других - сужается. Указанные алгоритмы не имеют жесткой структуры и зачастую называются эвристическими алгоритмами. Для придания процессу синтеза общей направленности требуется четкая постановка цели и уяснение сущности решаемой задачи. Для этого целесообразно использовать понятия экономического, управленческого или организационного противоречия и идеального конечного результата. Экономическое, управленческое или организационное противоречие характеризует несоответствие между возникшими потребностями общества и возможностями существующих систем. В более узком смысле указанные виды противоречий проявляются при улучшении одних характеристик рассматриваемых систем, повлекшем за собой ухудшение других характеристик. Идеальный конечный результат (ИКР) - это гипотетическое идеализированное решение, к которому следует стремиться и которое соответствует поставленной цели. ИКР является своего рода критерием синтеза и выбора решений, в соответствии с которым лучшим считается решение, наиболее близкое к ИКР. При использовании ИКР задача рассматривается только с потребительской стороны и поэтому не может заменить социально-экономические оценки вариантов, характеризующие их эффективность. Современные методы направленного синтеза основаны на сложных алгоритмизированно-процедурных подходах, типизированных способах решения разнообразных изобретательских задач[7, с.128].
. Методы, в которых ведущая роль принадлежит коллективным формам творческой работы. Эти методы основаны на предпосылках о том, что коллективное мышление, организованное по определенным правилам, в условиях благоприятного психологического климата оказывается значительно эффективнее, чем сумма индивидуальных мышлений. Указанное свойство коллективного творчества используется в методах «мозгового штурма», конференции идей, коллективного блокнота, синектики.
. Методы, основанные на системном анализе комплексных решений, упорядочении признаков частных решений, анализе комплексных решений путем комбинирования частных решений. К этим методам относятся модификации морфологического анализа и синтеза, методы упорядоченных признаков и десятичных матриц поиска.
. Методы, в которых главное место отводится ассоциативному мышлению, использованию аналогий, метафор и семантических свойств понятий. Это методы фокальных объектов, гирлянд случайностей и ассоциаций.
. Методы, в которых подсказывается способ разрешения противоречий с помощью эвристических приемов. К их числу относятся алгоритм решения изобретательских задач и библиотека эвристических приемов.
Одной из разновидностей метода экспертных оценок является метод коллективной генерации идей («мозговая атака»), позволяющей определять возможные варианты развития объекта прогнозирования за короткий период времени, получить большое количество конструктивных идей. Используют специально подготовленный персонал и группы экспертов. В качестве экспертов желательны лица, которые обладают достаточно высокой эрудицией в сочетании с развитым творческим мышлением.
Этот метод возник в 50-е годы ХХ века и получил широкое распространение в США, Японии и неоднократно применялся в бывшем СССР. Автором метода разработавшим его основы в 1957 году, является американец А. Осборн. Метод «мозгового штурма» отличается лавинообразностью выдвижения новых идей.
Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации. Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» - деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей. Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов[3, с.166].
Первый этап - формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10-15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор: из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга; из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).
Второй этап - составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.
Третий этап - генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.
Четвертый этап - систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).
Пятый этап - деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).
Шестой этап - оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.
Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы. Разновидности метода:
1.Метод «мозгового штурма» состоит из двух этапов: генерирование идей и их оценка. Существуют следующие разновидности метода:
2.- Метод обратного «мозгового штурма», предложенный в 60-е годы в США фирмой «Дженерал Электрик»;
.Метод массового «мозгового штурма», разработанный в США в 70-е годы В. Филлипсом;
.Метод двойного «мозгового штурма», разработанный в СССР в 70-е годы
.Метод «конференции идей», примененный в ГДР в 70-е годы.
Все разновидности метода базируются на использовании стратегии ненаправленного случайного поиска.
Заключение
Центральным моментом процесса управления является акт принятия решения. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит для них импульсом к целенаправленным и координированным действиям.
Решение - это реакция органа управления, направленная на эффективное достижение результата. Осмысленный акт непринятия решения есть тоже решение.
В заключении работы можно сделать следующие выводы: принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как: общие; организационные; запрограммированные; незапрограммированные; рациональные; нерациональные; вероятностные; решения в условиях неопределенности; интуитивные; на основе компромисса; альтернативные.
Методологические подходы к принятию управленческих решений заключаются в выяснении связей между целым и частями этого целого (системой и подсистемами), основываясь на которых возможно решить проблему определения экономических пропорций, которые указали бы путь к устойчивому экономическому развитию и его эффективности.
Понятие «эффективность управленческих решений» можно рассматривать как эффективность принятия решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показателям эффективности.
Список использованной литературы
1.Абчук, В.А. Менеджмент: уч. для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп.: учебник для вузов./В.А. Абчук - Спб: Изд-во Михайлова В.А., 2013. - 469 с.
2.Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учебник для вузов/М.С.Абрютина,- М.: Дело и сервис, 2014. - 256с.
3.Адамчук, В.В. Экономика и социология труда: учебник для вузов/. В.В. Адамчук - М.: ЮНИТИ, 2013. - 407с.
4.Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: учебник для вузов./К. Боумэн - М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ»,2012 - 511 с.
5.Винокуров, В.А. Организация стратегического управления на предприятии: учебник для вузов./В.А. Винокуров - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2012 - 356 с.
6.Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для вузов./О.С. Виханский - М.: Гардарика, 2013. - 521 с.
.Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент: учебник для вузов./Г.Я. Гольдштейн - Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2012 - 341 с.
8.Дойль, Питер. Менеджмент: стратегия и тактика: учебник для вузов./Пер. с англ. А. Вихровский, В. Кузина. - СПб.: Питер, 2012 - 421 с.
9.Драчева, Е.Л., Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер.: учебник для вузов./Е.Л. Драчева - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2013. - 450 с. управление решение информация
10.Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений: учебник для вузов./В.М. Колпаков - Киев: МАУП, 2011. - 340 с.
11.Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: учебник для вузов./М.Х. Мескон - М.: Дело, 2012. - 890 с.