Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО 'Piterstore')
Минобрнауки России
федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
технологический институт
(технический университет)»
УГС (код, наименование) 080000
Экономика и управление
Направление подготовки (код,
наименование) 080200.62 Менеджмент
Профиль (наименование) Экономика
Факультет Экономики и менеджмента
Кафедра Менеджмента и маркетинга
Учебная дисциплина Стратегический
менеджмент
Курс 2 Группа 620зсэ
Курсовой проект
Тема: Разработка стратегии развития
предприятия (на примере ООО «Piterstore»)
Студент Казакова В.В.
Руководитель Какаева Ю.С., старший преподаватель кафедры
экономики и организации производства
Санкт-Петербург
Содержание
Введение
. Характеристика «Piterstore»
. Анализ внешней среды ООО «Piterstore»
. Анализ внутренней среды ООО «Piterstore»
.1 Организация управления ООО«Piterstore»
.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы
ООО«Piterstore»
.3 Производственная деятельность компании
.4 Оценка кадрового потенциала
.5 Оценка финансового состояния предприятия
. СВОТ- анализ
. Разработка стратегических альтернатив
Заключение
Список литературы
Введение
По данным J’son & Partners Consulting, во втором квартале 2013 года в
России было продано 3,6 млн. смартфонов, что эквивалентно 40% от общих продаж
мобильных терминалов в России. В то же самое время в мире удельная доля
смартфонов составила 55% за аналогичный период.
В период первичного насыщения рынок демонстрировал головокружительный
рост. В последние годы на рынке отмечается резкое уменьшение сегмента.
Произошло это благодаря ряду факторов, сделавших работу со смартфонами менее
выгодными. Заработала таможня, поднялись закупочные цены, а потребитель стал
предъявлять повышенные требования к качеству.
Примерно треть абонентов ежегодно покупает новые смартфоны на замену
старых. Как правило, их выбор падает на более дорогие модели. Вместе с тем
люди, впервые покупающие смартфон тоже всё чаще выбирают дорогие. Растёт и
техническая подкованность потребителей. Они не только понимают преимущества
таких новинок как EDGE, GPS и других, но и готовы за них платить. На стоимости
продаваемых смартфонов сказалось развитие кредитной системы. Средняя цена
покупаемых по кредиту смартфонов почти в два раза выше приобретаемых за
наличные (по материалам статей «Российский рынок мобильных телефонов», и «Труба
не зовет»).
Рассматривая российский рынок смартфонов с точки зрения распределения
долей основных игроков, эксперты отмечают, что в целом рынок стабилизировался,
и ожидать появления каких-нибудь новых игроков на нём не приходится.
Лидерами продаж в последние несколько лет являются модели от Apple и
Samsung, которые в последнее время успешно поджимает LG, Lenova. Всего
ведущая пятерка произвела и отгрузила на рынок в 2010 году 942 миллиона
мобильных телефонов, что составляет 82,2% от общего числа выпущенных за год
устройств. Хоть новички периодически появляются но, как правило, не в силах
играть большую роль в агрессивном конкурентном поле. Последним успехом среди брендов
«второго эшелона» можно признать продвижение Fly. Успех компании обусловлен
активным маркетингом, удачным ценообразованием и широким модельным рядом (по
материалам статей «Российский рынок мобильных телефонов», и «Рынок мобильных
телефонов: итоги 2010 года».
Во втором квартале 2010 года Nokia, Samsung, Apple удалось продать больше
смартфонов, чем ожидалось, отмечают аналитики. Повышенный спрос на сложные
модели привел к масштабным ценовым войнам. Наиболее ярким примером стала Apple,
которая одновременно с началом продаж новой модели смартфона снизила цену на
iPhone 3G в два раза (по материалам статей «Мир положил трубку», и «В 2009 году
рынок мобильных телефонов ждет снижение»).
В последние годы, по оценкам экспертов, в нашей стране смартфонами
владеет 8 млн. человек, практически все, кто может позволить себе мобильную
связь, а основные продажи сейчас приходятся на тех, кто меняет старый телефон
на новый.
На российском рынке розничной продажи смартфонов активное развитие
получил сетевой ритейл, на котором есть и свои лидеры. Пять гигантов (Евросеть,
Связной, М-Видео, Media-Market и Эльдорадо) за последние три года
сделали впечатляющий рывок, захватив до 80% рынка. Для сравнения, на начало
2010 года их доля составляла всего 56%.
За ними не только гарантия качества и сервисное обслуживание. Не
последнюю роль сыграл рост популярности у покупателей услуги потребительского
кредитования, которая выглядит гораздо выигрышней мелких и средних конкурентов.
Российские покупатели не особо доверчивы, тем более к небольшим
торговцам, а выросшее благосостояние позволяет выбирать не только по цене, а
ещё и по качеству товара и сервиса (по материалам статьи «Российский рынок
смартфонов»).
В своей курсовой работе я разработаю стратегию развития предприятия на
примере интернет магазина «Piterstore».
1.
Характеристика «Piterstore»
Фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью
«Piterstore».
Официальное наименование общества: ООО «Piterstore»
Юридический адрес нахождения общества: г. Санкт-Петербург ул. Рубинштейна
д.4. Общество с ограниченной ответственностью «Piterstore» создано в соответствие с
Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской
Федерации “Об обществах с ограниченной ответственностью”.
Компания «Piterstore» была
основана в 2009 году российским индивидуальным предпринимателем Холмовской
Мариной Владимировной, а в 2010-м году был запущен сайт «Piterstore.ru». Предметом деятельности ООО «Piterstore» является закупка и реализация
смартфонов и электроники. Изначально на сайте продавались только смартфоны. В
июне 2011 магазин начинает продавать аксессуары для сотовых телефонов и
аудиоплееры. Позднее в ассортименте появились цифровые фотоаппараты,
программное обеспечение, портативная техника.
Сегодня интернет - магазин занимает стабильное положение на рынке продажи
смартфонов.
Основным направлением деятельности интернет - магазина является продажа
смартфонов.
Главной задачей фирмы является максимизация прибыли путем:
увеличения ее доли рынка в секторе продажи смартфонов, аксессуаров и
портативной цифровой электроники;
уменьшения зависимости от ограниченного числа поставщиков с целью
обеспечения более конкурентных цен;
повышения эффективности ее нынешних операций;
начала и расширения своей деятельности на новых рынках, таких как рынки
бытовой техники
В соответствии с учредительными документами, предприятие может
осуществлять следующие виды деятельности:
·
розничная
торговля;
·
оптовая торговля;
·
посреднические
услуги при купле-продаже техники
Помимо основных видов деятельности ООО «Piterstore» вправе осуществлять самостоятельно
любую хозяйственную деятельность, не запрещенную Законом.
. Анализ
внешней среды ООО «Piterstore»
Для анализа дальней внешней среды используется так называемый
PEST-анализ. (Политика, Экономика, Социум, Технологии). Для анализа организации
с помощью PEST-анализа необходимо оценить значимые тенденции в отрасли,
влияющие на реализацию общей (корпоративной иди бизнес единицы) стратегии.
Таблица 1. Факторы дальнего окружения внешней среды и их проявление
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление
|
Влияние на предприятие
|
|
Экономические
|
Рост темпов инфляции
|
проявляется в увеличении издержек, повышении цен на
выпускаемую продукцию.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Скачки курсов валют
|
изменение цен вызовет дополнительные издержки. А также
предприятия ведет работу с клиентами, которым стремятся рассчитываться
зарубежной валютой, тем самым нестабильность курса валют может вызвать
убытки. Поэтому для решения этого вопроса в договорах будет указываться дата
погашения платежа и курс валют.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Рост уровня доходов потребителей
|
приведет к повышению спроса и увеличению продаж особенно
товаров среднего класса
|
фактор действует положительно
|
|
Замедление роста рынка
|
Приведет к уменьшению спроса на продукцию, и потерю
интереса потребителя.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Процентные ставки и кредитно-денежная политика
|
Ставки растут, это приведет к снижению спроса пакутелей.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Политические
|
Политическая обстановка
|
Нестабильная, может влечь за собой ухудшение политической
направленности в сфере среднего и крупного бизнеса, следовательно к
усложнению управления предприятия, увеличения издержек, а также к потере
рынка.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Налоговая политика
|
приводит к увеличению цен на сырье, а также к увеличению
издержек.
|
фактор действует отрицательно
|
|
Технологические
|
Защита интеллектуальной собственности
|
Может привести к ограничению развития технологий
|
фактор действует отрицательно
|
|
Совершенствование технологии производства
|
Многие предприятия стремятся усовершенствовать технологию,
что приведет к снижению времени и издержек, а также усовершенствовать систему
управления технологическим процессом.
|
фактор действует положительно
|
|
Изменение рекламных технологий
|
ведет к увеличению обхвата рекламой потенциальных
потребителей. Применение новых технологий в рекламной сфере, использование
новых видов рекламы.
|
фактор действует положительно
|
|
Ускорение темпов обновления производства
|
Научно-промышленный процесс не стоит на месте все время
появляется новое оборудование. Появление новых станков и т.д. оборудования
очень важно для нашего предприятия, поэтому проводится мониторинг и
приобретение нового оборудования
|
фактор действует положительно
|
|
Социальные
|
Изменение моды
|
Приведет к активному развитию производства. Поэтому
предприятие должно расширить ассортимент продаваемой продукции.
|
фактор действует положительно
|
|
Рост численности специалистов с высшим образованием
менеджеров, экономистов, рекламных агентов, специалистов по маркетингу,
бухгалтеров.
|
Для решения этих проблем следует: привлечение учащихся
институтов и подготовка специалистов под свои стандарты, наработка практики.
|
фактор действует положительно
|
|
Активность потребителей, социальная мобильность
|
Возрастающий интерес потребителей к портативной технике.
|
фактор действует положительно
|
|
Возрастающие потребности населения
|
Увеличение продаж, различных видов продукции
|
фактор действует положительно
|
Анализ среды непосредственного окружения мы проведем, исследуя
потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы.
ассортимент сбытовой swot стратегический
Таблица 2 Факторы ближнего окружения и их влияние на компанию
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление и влияние
|
|
Покупатели
|
Возраст
|
19-25 лет, основная группа покупателей
|
|
Пол
|
По половому признаку большинство покупателей мужчины
|
|
Уровень образования
|
Не имеет значения
|
|
Статус социальное положение
|
Роли не играет, т.к. потребность в товаре присуща людям
любого статуса и в независимости от его положения в обществе
|
|
Платежеспособность
|
Доход от 8000 до 15000р. При большом доходе другие
интересы, а при низком нет возможности
|
|
Спрос
|
Из потребности в общении с другими людьми вытекает
потребность спроса на товар.
|
|
Поставщики
|
Ценовая политика
|
Один из основных фактор при выборе поставщика. Приведет к
уменьшению издержек.
|
|
Уровень качества
|
При высоком уровне качества поставок товар будет доходить
до магазина в надлежащем состоянии, уменьшиться количество брака при продаже.
|
|
Своевременность исполнения поставок
|
Приведет к большему разнообразию товара выставленного на
продажу
|
|
Конкуренты
|
ООО «Сервис»
|
Преимущества
|
Доступность магазинов в различных частях города
|
|
|
Ценовая политика
|
стратегия высоких цен.
|
|
|
Рынок сбыта
|
Покупатели проживающие на контролируемой фирмой территории
|
|
ООО «Элит»
|
Преимущества
|
Высокий сервис доставки товара покупателю
|
|
|
Ценовая политика
|
высокие цены на товары
|
|
|
Рынок сбыта
|
Покупатели среднего возраста и предпенсионного, не
пользователи интернета.
|
|
ООО «Техно»
|
Преимущества
|
Обширный ассортимент товаров
|
|
|
Ценовая политика
|
стратегия неокругленных цен
|
|
|
Рынок сбыта
|
Покупатели проживающие на контролируемой фирмой территорие
|
|
ООО «Мобилкин»
|
Преимущества
|
Бесплатная доставка товара на дом
|
|
|
Ценовая политика
|
стратегия цен массовых закупок
|
|
|
Рынок сбыта
|
Покупатели среднего возраста и предпенсионного
|
|
ИП Кулясова И.И.
|
Преимущества
|
Недорогая доставка товара
|
|
|
Ценовая политика
|
стратегия низких цен, или стратегия
"проникновения" на рынок
|
|
|
Рынок сбыта
|
Пользователи интернет порталов
|
|
ИП Исанина Н.Ю.
|
Преимущества
|
Гибкие цены, наличие различных скидок
|
|
|
Ценовая политика
|
Подвижные цены
|
|
|
Рынок сбыта
|
Пользователи интернет порталов
|
. Анализ
внутренней среды ООО «Piterstore»
.1 Организация управления ООО«Piterstore»
Возглавляет ООО «Piterstore» генеральный директор И.Р. Иванов, у которого в подчинении находятся
секретарь-референт и следующие подразделения:
Администрация интернет - магазина:
· Бухгалтерия (2 человека)
· Юрист (1 человек)
Технический отдел:
· Программист (1 человек)
· WEB-дизайн (1 человек)
· Отдел IT (3
человека)
Отдел продвижения:
· SEO (Search Engine Optimization) (2 человека)
· SMO (Social Media Optimization) (2 человека)
Отдел интернет-маркетинга. (3 человека)
Служба формирования контента. (2 человека)
Складская служба. (4 человека)
Отдел закупок. (3 человека)
Отдел продаж (3 человека)
Администрация интернет-магазина
· Руководитель интернет-магазина (директор)
Это ключевой сотрудник интернет-бизнеса. От его видения зависит стратегия
и тактика развития проекта. Именно он будет набирать персонал, распределять их
зоны ответственности, контролировать эффективность работы каждого отдела вплоть
до сотрудника и вместе со своим персоналом будет добиваться достижения целей и
задач.
Руководитель интернет-магазина должен не только разбираться в Интернете,
но и изначально понимать объемы продаж и перспективную организационную
структуру интернет-магазина в разрезе года, трех и даже пяти лет.
В обязанности руководителя интернет-магазина входят: бюджетирование,
организация бизнес-процессов, стратегическое планирование, определение
ассортиментной политики, подбор ключевого персонала и контроль эффективности
работы ключевых отделов интернет-магазина.
Руководитель интернет-магазина несет ответственность за проект в целом и
за каждое направление, находящееся в его ответственности в частности. Именно
поэтому он должен хорошо ориентироваться как в основах IT-технологий, SEO,
WEB-дизайне, так и в нюансах интернет-эквайринга, особенностях работы
контент-менеджеров и логистов.
· Бухгалтерия
Несмотря на распространенное представление, о том, что в Интернете всё
бесконтрольно, интернет-магазин подчиняется всем принятым законам ведения
бухгалтерского учета. Интернет-магазин, как и любой другой магазин, совершает
сделки купли-продажи, сопровождающиеся оформлением соответствующих документов,
а также предоставляет необходимую финансовую отчетность в контрольные органы.
· Юрист
К помощи юриста наш интернет-магазин прибегает на более поздних стадиях,
когда критичным становится вопрос взаимодействия с поставщиками. Обычно это
происходит при превышении объема продаж в 500 заказов в месяц. При таком объеме
продаж уже необходимо иметь небольшой товарный запас, что требует заключения
договоров отсрочки либо договоров с возможностью возврата нереализованного
товара или брака. Таким образом, услуги юриста становятся необходимыми для
снижения таких рисков.
Технический отдел
· Программист
В задачи программиста входит развитие и поддержка существующих сервисов
интернет-магазина, а также борьба с различными чрезвычайными ситуациями -
отключение сервера, хакерская атака и т.д.
· Отдел IT
В задачи IT отдела входит настройка серверов, периферических компьютеров,
АТС, а также настройка бухгалтерской информационной системы (1С, например).
Обычно с этой задачей сложно справиться одному специалисту, в связи с чем в
штате нескольких специалистов (как в нашем случае), либо эти услуги аутсорсят.
· WEB-дизайн
Так же, как и программирование, дизайн сайта постоянно требует развития.
В задачи дизайнера входят: разработка дизайна сайта, баннеров и рассылок в
единой концепции ресурса.
Отдел продвижения
· SEO (Search Engine Optimization)
Специалисты SEO представляют одну из наиболее значимых служб
интернет-магазина. Целью SEO-оптимизаторов является увеличение релевантного
трафика и, следовательно, увеличение продаж, посредством оптимизации внутренней
и внешней сред сайта. Фактически SEO-специалисты формулируют конкретные
рекомендации по формированию внутреннего контента (а в некоторых случаях
самостоятельно реализуют их), а также повышают авторитетность контента сайта за
счет размещения ссылок на сайт. Эти ссылки в конечном итоге приводят к
увеличению трафика и продаж. Таким образом, SEO-оптимизаторам удается
сформировать достаточно большой целевой трафик и, следовательно, продажи.
· SMO (Social Media Optimization)
Это достаточно молодое направление в Рунете. В этой области обычно
работают блогеры и маркетологи, а также люди с опытом работы в социальных
медиа. SMO-продвижение может также строиться через сотрудников, хорошо знающих
товар, целевую аудиторию и умеющих хорошо, интересно писать. Одним из множества
вариантов SMO-продвижения является ведение корпоративного блога.
Данное направление в настоящее время набирает все большие обороты. Как
известно, “вирусный маркетинг” является наиболее эффективным методом
формирования общественного мнения о товаре и бренде в целом, а также
эффективным инструментом продаж, в том числе в Интернете.
Отдел интернет-маркетинга
Интернет-маркетологи - это специалисты с опытом классического маркетинга
и продвижения интернет-ресурсов. В задачи интернет-маркетолога входит детальный
анализ внешней среды сайта (включая всесторонний анализ сайтов конкурентов),
планирование маркетинговой стратегии развития интернет-ресурса, планирование
трафика, объема продаж и бюджета продвижения, развитие различных инструментов
стимулирования продаж посредством работы с внешней и внутренней средой сайта и,
наконец, контроль эффективности работы сайта, как с точки зрения юзабилити, так
и с точки зрения качества контента.
На первый взгляд, связь интернет-маркетолога и usability сайта может
показаться не совсем понятной. Но, на самом деле, всё объяснятся тем, что
интернет-маркетолог - это специалист, основным инструментом которого является
статистическая информация по сайту. Маркетолог отслеживает реакцию аудитории
сайта на каждое изменение или добавление новой страницы сайта.
Интернет-маркетолог знает всё о своей аудитории, начиная от того, сколько
человек посетили сайт и приобрели товар, заканчивая тем, почему конкретно они
выполнили то или иное действие на сайте, какая страница сайта интересна
пользователям, какая вызывает негативную реакцию и, наконец, куда клиенты
уходят после посещения сайта.
Интернет-маркетолог должен не только влиять на перемещение посетителя по
ресурсу, но и уметь расставлять различные ловушки, заставляющие клиента
покупать необходимый товар.
Служба формирования контента
Контент-менеджер - это специалист, отвечающий непосредственно за
внутреннее содержание сайта. Это одна из ключевых ролей интернет-магазина, ведь
именно от того, как изложен контент (текст и фотографии), во многом зависит
результат работы интернет-магазина. Именно контент, в конечном счете, является
магнитом для трафика и одним из ключевых факторов конвертации посетителя
карточки товара в покупателя.
Контент-менеджер должен обладать абсолютной грамотностью и работать
строго в соответствии с инструкциями SEO-оптимизатора и менеджера по продажам.
В задачи контент-менеджера входит описание товара и в соответствии с
инструкциями размещение на сайте описаний и фотографий товара. В зарубежных интернет-магазинах
специалист по контенту считается одним из ключевых факторов успеха
интернет-магазина. Именно поэтому в большинстве книг, посвященных развитию
Amazon.com (один из самых успешных и первый известный на весь мир
интернет-магазин), большое значение придается именно работе контент-менеджеров
и редакторов.
Складская служба
Интернет-магазина имеет большой склад.
Во-первых, склад близко расположен от отдела продаж и курьерской службы
для того, чтобы менеджеры в любой момент могли осмотреть товар и таким образом
ответить на любой вопрос покупателя, а также для того, чтобы товар быстро был
доставлен клиенту или выдан прямо в офисе.
Во-вторых, на складе должен быть четкий учет и контроль выдачи товара.
Учет должен производиться для предотвращения кражи товара и, что не менее
важно, для планирования складских остатков, закупок и, наконец, продаж. При
увеличении оборота без установки системы учета неизбежно возникнут проблемы с
нехваткой того или иного товара и, наоборот, с большими товарными остатками, что
в конечном счете негативно скажется на финансовом результате интернет-магазина.
Системой складского учёта в «»является 1С. Информационная система,
установленная на складе, синхронизирована с сайтом, на сайте видно
действительно находящийся на складе или у поставщика товар, так как отсутствие
товара на складе (в то время, когда он представлен в интернет-магазине) клиенты
в большинстве случаев расценивают как обман.
Таким образом, складские сотрудники интернет-магазина должны иметь опыт
работы на складе, опыт работ с 1С, быть надежными и оперативно работающими
специалистами.
В большинстве интернет-магазинов собственный склад за 1-2 года
превращается из комнаты в 20 м2 в помещение в 200 м2, и для контроля такого
объема продажа постановка учёта является одной из самых важных задач.
Отдел закупок
Формирование отдела закупок становится актуальным при достижении 5-7
продаж в день (100 в месяц). Для оперативного обеспечения такого объема продаж
необходимо четко планировать закупки и товарные остатки ходового товара,
который для обеспечения конкурентного преимущества интернет-магазина (быстрая
доставка) обязательно должен храниться на складе. Необходимо проводить
постоянный мониторинг наличия товара у поставщиков и соответственно выставлять
товар на витрину магазина или убирать его. И, наконец, закупщики - те
специалисты, на плечи которых ложится проведение переговоров, направленных на
снижение цен и улучшение других условий поставок.
Отдел продаж
Отдел продаж занят поиском новых клиентов. И в этом помогает растущий рынок.
При увеличении базы действующих клиентов объем работ по их обслуживанию
возрастает пропорционально. Менеджеры сами решают все проблемы клиента. При
таком положении вещей в отделе продаж сосредотачиваются все процессы по
обслуживанию клиента.
3.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы ООО«Piterstore»
Основными направлениями деятельности компании «Piterstore» является продажа мобильных
телефонов и смартфонов.
Розничный бизнес «» охватывает следующие основные сектора:
сотовые телефоны
аксессуары для сотовых телефонов
смартфоны
цифровые фотоаппараты
аудио-плееры
КПК
электронные книги
Кроме этого, «Piterstore»
оказывает услуги по ремонту телефонов и комплектующих.
Розничная продажа сотовых телефонов, смартфонов, аксессуаров и планшетных
компьютеров представляет собой основное направление коммерческой деятельности «Piterstore». Доля этого сектора деятельности
составляет более 93% общего объема коммерческой деятельности «Piterstore». По расчетам компании, объем продаж
«Piterstore» составляет 1,8% объема внутри
российских продаж сотовых телефонов за 2013 год.
В 2013 г. продолжился рост продаж мобильных телефонов в России. По данным
GFK, в стране было реализовано 40 млн. мобильных телефонов, что на 5% больше,
чем в 2011-м (38 млн. штук). В денежном выражении расширение продаж телефонных
трубок составило 18% (195 млрд. руб. в 2013 г. против 165 млрд. руб. в 2014
г.).
При этом особенно заметно изменение структуры поставок: доля смартфонов в
штучном выражении увеличилась с 20% от общего числа проданных мобильников в
предшествующий год до 30% в 2013-м (рост на 60%). В финансовом плане этот
сегмент еще существеннее укрепил свои позиции - 67% продаж в 2013-м против 49%
в 2012-м.
Следует отметить и серьезные подвижки на рынке мобильных компьютеров,
характеризуемых приростом числа проданных устройств на 36% (с 8,099 до 11,043
млн. шт.).
Структура поставок мобильных компьютеров в торговые сети, опять же по
данным GFK, претерпела в прошедшем году заметные изменения. Позитивные сдвиги
отмечены в продажах ноутбуков (рост на 20% в штучном выражении) и планшетов
(увеличение на 288%), негативные в сфере нетбуков (снижение продаж в штучном
выражении на 20%).
События последних месяцев на рынке сотовых телефонов внесли определенные
коррективы в динамику развития рынка. Рост цен на смартфоны, который на
отдельные модели превысил 20%, сформировал у потенциальных покупателей четыре
варианта потребительского поведения:
Таблица 3. Анализ потенциальных покупателей сотовых телефонов
|
Потребитель
|
|
Зная цену модели до подорожания
|
Не зная цену модели до подорожания
|
|
Вариант 1. Переориентировался на покупку другой модели с
более низкой ценой
|
Вариант 4. Совершает покупку исходя из ранее
запланированного «бюджета» покупки и потребительских ожиданий от модели в
рамках «бюджета покпки»
|
|
Вариант 2. Совершает покупку подорожавшей модели
|
|
|
Вариант 3. Откладывает покупку до снижения цены на модель
(цены на модели сотовых телефонов снижаются в среднем 3%-8% в месяц). При
этом формируется отклоненный неудовлетворенный спрос на рынке.
|
|
Из таблицы видно, что в варианте 1. покупатель просто переориентируется
на покупку другой модели сотового телефона, которая "укладывается" в
запланированный ранее "бюджет" покупки. Учитывая, что на рынке в
активной продаже находится более 200 моделей сотовых телефонов, найти замену
для ранее запланированной к покупке модели, не представляется большой проблемой
для покупателя.
В варианте 2 покупатель совершает покупку подорожавшей модели, несмотря
на потенциальную возможность переориентироваться на другие модели.
В варианте 3 покупатель переносит запланированную покупку на более
поздний срок и ждет снижение цены на модель. Цены на модели сотовых телефонов
снижаются в среднем на 3-8% за месяц в зависимости от ценового и
потребительского сегмента. При этом формируется краткосрочный неудовлетворенный
спрос, который через несколько месяцев в любом случае реализуется через
покупку. По моему мнению, срок для большей части отложенных покупок составит
менее 4-х месяцев. За четыре месяца цены на подавляющую часть подорожавших моделей
скорректируются как минимум до прежнего уровня.
В варианте 4 покупатель совершает обычную покупку исходя из своих
потребительских ожиданий от модели сотового телефона в рамках ранее
запланированного "бюджета" покупки. Произошедшее повышение цен на
смартфоны никак не влияет на его покупку, т.к. потребитель не имеет возможности
сравнить прежний уровень цен на модели с новым уровнем.
Проведенные нами исследования показывают, что только около 30%
покупателей сотовых телефонов регулярно интересуются текущими ценами на модели
сотовых телефонов и способны сравнить уровень цен до подорожания моделей и
после подорожания. Это означает, что около 70% покупателей будут совершать
покупку по сценарию 4.
Покупатели, регулярно интересующиеся текущими ценами на смартфоны, будут
реализовывать первые три сценария потребительского поведения. По нашей оценке,
не более 40% от данных покупателей будут откладывать покупку до снижения уровня
цен на конкретную модель сотового телефона (вариант 3.) и около 25% данных
покупателей совершат покупку, несмотря на повешение цены на модель (вариант 2),
остальные переориентируются на другие модели (вариант 1.).
Теперь мы предлагаем проанализировать, как различные варианты
потребительского поведения могут повлиять на объем рынка сотовых телефонов в
денежном и в штучном выражениях.
Таблица 4. Варианты потребительского поведения
|
Вариант
|
Доля покупателей
|
Влияние на объем рынка в штучном выражении
|
Влияние на объем рынка в денежном выражении
|
|
1
|
Около 10%
|
Не влияет
|
Не влияет
|
|
2
|
Около 8*%
|
Не влияет
|
Повышает объем рынка
|
|
3
|
Около 12%
|
На срок до 4-х месяцев снижает, На срок более 4-х месяцев -
не влияет
|
На срок до 4-х месяцев снижает, На срок более 4-х месяцев -
не влияет
|
|
4
|
Около 70%
|
Не влияет
|
Не влияет
|
Из таблицы видно, что варианты потребительского поведения 1. и 4. вообще
никак не влияют на объем рынка как в денежном, так и в штучном выражении, т.к.
покупатель совершает покупку, которая "укладывается" в
запланированный ранее "бюджет". Следует отметить, что доля таких
покупателей составляет около 80%.
Вариант потребительского поведения 2. увеличивает объем рынка в денежном
выражении, т.к. повышает среднюю стоимость проданного сотового телефона при
неизменном объеме рынка в штучном выражении. Учитывая долю данных покупателей
(около 8%) влияние на рынок в части повышения средней стоимости проданного
сотового телефона минимальное. По нашей оценке, следует ожидать повышения
средней стоимости проданного сотового телефона не более чем на 2%.
Вариант потребительского поведения 3. временно уменьшает объем рынка как
в штучном так и денежном выражении (на срок до 4-х месяцев). После этого,
неудовлетворенный объем потребительского спроса "возвращается на
рынок" и повышает его объем, т.е. полностью компенсирует снижение объема
рынка первых четырех месяцев. Участникам рынка следует планировать то, что
неудовлетворенный спрос июля ? августа текущего года "вернется" на
рынок не позднее ноября текущего года. В ноябре и декабре следует ожидать
заметного роста объемов рынка не только из-за типичного предновогоднего роста
спроса, но и из-за отложенного спроса июля-августа.
Таким образом, никаких предпосылок для пересмотра прогнозных объемов
рынка сотовых телефонов на 2015 год нет.
Основными "пострадавшими" от повышения уровня цен на телефоны в
РФ могут быть производители, которые имеют широкий модельный ряд в дорогих
ценовых сегментах и "пробел" в модельном ряде в более низких ценовых
сегментах. Следует отметить, что среди основных игроков рынка (Nokia, Samsung,
SonyEricsson, Apple) таких производителей нет. При общем
повышении уровня цен на модели потребительский спрос при неизменной средней
розничной цене на телефоны переориентируется на модели, которые ранее были
представлены в более низком ценовом сегменте. Для покупателя это практически не
повлечет за собой снижение потребительских свойств покупаемых сотовых
телефонов, т.к. основным фактором, влияющим на текущую цену сотового телефона,
является время его вывода на рынок, а не его набор потребительских
характеристик.
По результатам опроса выяснилось следующее:
) По возрасту основной группой покупателей являются покупатели в возрасте
19-25 лет (40,0 %).
Вообще сегментация по этому признаку выглядит следующим образом:
Таблица 5 Сегментация покупателей сотовых телефонов по возрасту
|
Возраст
|
Количество покупателей сотовых телефонов, чел
|
Доля группы в общем объеме опрошенных, %
|
|
14 - 18
|
22
|
11
|
|
19 - 25
|
80
|
40
|
|
26 - 35
|
55
|
27,5
|
|
36 - 45
|
32
|
16
|
|
свыше 45
|
11
|
5,5
|
|
Всего:
|
200 чел.
|
100
|
Из таблицы видно, что основная часть опрошенных составляют люди в
возрасте от 19 до 25 лет - 40%.
Построим динамику сегментации потребителей мобильных телефонов по
возрасту:
Рис. 1. Динамика сегментации потребителей мобильных телефонов по возрасту
) По половому признаку, большинство покупателей являются мужчины (64%).
Таблица 6 Сегментация покупателей сотовых телефонов по полу
|
Пол
|
Количество покупателей сотовых телефонов, чел
|
Доля в общей сумме опрошенных, %
|
|
Мужской
|
128
|
64
|
|
Женский
|
72
|
36
|
|
Всего:
|
200 чел.
|
100
|
Из анализа таблицы видно, что основную часть покупателей 64% или 128
человек составляют мужчины.
Построим динамику сегментации потребителей мобильных телефонов по
возрасту:
Рис. 2. Динамика сегментации потребителей мобильных телефонов по возрасту
) Сегментация по доходу показала, что большинство покупателей сотовых
телефонов имеют доход от 8 000 до 15 000 рублей (36,5%), при большем доходе
появляются другие интересы, а при меньшем - меньше интересуют телефоны, больше
интересуют более практичные вещи.
Данная сегментация выявила следующее:
Таблица 7 Сегментация покупателей сотовых телефонов по размерам доходов
|
Сумма дохода, руб.
|
Количество покупателей сотовых телефонов, чел
|
|
До 5 000
|
24
|
12
|
|
5 000 - 8000
|
41
|
20,5
|
|
8 000 - 15 000
|
73
|
36,5
|
|
Выше 15 000
|
62
|
31
|
|
Итого:
|
200 чел.
|
100
|
Рис. 3 Сегментация по доходному признаку
Такая сегментация покупателей позволяет определить портрет среднего
покупателя с тем, чтобы впоследствии на него ориентироваться.
Результаты показывают, что чаще всего покупатели сотовых телефонов -
мужчины в возрасте 19 - 25 лет с доходом от 8 000 - 15 000 руб.
Это связано с тем, что именно в этом возрасте мужчины не столько
задумываются о семье и интересуются такими взрослыми «игрушками» как мобильные
телефоны.
Ближе к 50 годам людям становятся неинтересной и бесполезной покупка
сотовых телефонов, поэтому в этом возрасте покупка предлагаемых товаров нашим
предприятием резко снижается.
Соответственно все мероприятия по стимулированию сбыта должны быть
направлены на эту группу покупателей (путем рекламы и скидок т.д.).
) 82,5 % покупателей ответили, что предпочтут покупать телефоны
зарубежных производителей, а не отечественных, но некоторые указали, что при
условии, что этот товар по качеству будет на много лучше, и дешевле импортной.
) При выборе продукции данного салона связи покупатели женщины
руководствуются чаще всего модой и дизайном, тогда как мужчины практичностью и
функциональностью.
Модели всех марок, которые представлены в салоне «» приведены в
приложении 1.
Рассмотрим самые популярные телефоны «Piterstore».
Таблица 8 Результат опроса: Самые лучшие марки
|
Марка
|
Число голосов, человек
|
Процент голосов, %
|
|
Motorola
|
0
|
0
|
|
LG
|
30
|
15
|
|
Nokia
|
55
|
27,5
|
|
Panasonic
|
0
|
0
|
|
Philips
|
0
|
0
|
|
Samsung
|
43
|
21,5
|
|
Siemens
|
25
|
12,5
|
|
Apple
|
35
|
17,5
|
|
SonyEricsson
|
11
|
5,5
|
|
Pantech
|
0
|
0
|
|
Hyundai
|
0
|
0
|
|
Sagem
|
1
|
0,5
|
Из табдицы видно, что наибольшее число голосов набрала марка телефона
Nokia - 27,5% от всего числа опрошенных.
Меньше всего голосов набрали марки телефонов LG, Panasconic, Philips, VK,
Hyundai - 0% каждая.
Для более наглядного изображения, построим диаграмму следований на лучшую
марку сотового телефона.
Рис 4. Результаты исследования на самый популярный телефон
Рассмотрим позиционирование сотовых телефонов, но сначала изучим само
понятие позиционирования, что бы проникнуть в суть исследования.
Далее проведем оценку формирования структуры товарных групп.
Расчет удельного веса выручки на 2012 году:
Смартфоны = 725000 руб. / 1704200 руб. * 100% = 42,5 %
Сотовые телефоны = 442000 руб. / 1704200 руб. * 100% = 26,0 %
Коммуникаторы = 210000 руб. / 1704200 руб. * 100% = 12,3 %
Аксессуары = 327200 руб. / 1704200 руб. * 100% = 19,2 %
карты памяти = 145500 руб. / 1704200 руб. * 100% = 8,5 %
гарнитуры, наушники = 36000 руб. / 1704200 руб. * 100% = 2,1 %
аккумуляторы = 38500 руб. / 1704200 руб. * 100% = 2,3 %
чехлы, брелки = 84000 руб. / 1704200 руб. * 100% = 4,9 %
стилусы = 23200 руб. / 1704200 руб. * 100% = 1,4 %
Итого аксессуары = 8,5% + 2,1% + 2,3% + 4,9% + 1,4% = 19,2%
Полученные данные в результате проведенного расчета представим в таблице
9.
Таблица 9 Оценка структуры товарных групп (ассортимент)
|
Наименование продукции
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013г.
|
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
тыс. руб.
|
%
|
|
Смартфоны
|
700000
|
46,6
|
730000
|
44,3
|
725000
|
42,5
|
|
Сотовые телефоны
|
364000
|
24,2
|
429000
|
26,0
|
442000
|
26,0
|
|
Коммуникаторы
|
150000
|
10,0
|
170000
|
10,3
|
210000
|
12,3
|
|
Аксессуары, в.т.ч.
|
289000
|
19,2
|
317900
|
19,4
|
327200
|
19,2
|
|
- карты памяти
|
126000
|
8,4
|
142500
|
8,7
|
145500
|
8,5
|
|
- гарнитуры, наушники
|
25500
|
1,7
|
32400
|
2,0
|
36000
|
2,1
|
|
- аккумуляторы
|
37500
|
2,5
|
38000
|
2,3
|
38500
|
2,3
|
|
- чехлы, брелки
|
80000
|
5,3
|
82000
|
5,0
|
84000
|
4,9
|
|
- стилусы
|
20000
|
1,3
|
23000
|
1,4
|
23200
|
1,4
|
|
Итого
|
1503000
|
100
|
1646900
|
100
|
1704200
|
100
|
В результате представленной структуры формирования выручки можно
отметить, что более значительную долю в структуре выручки «» составляет
реализация сотовых телефонов, но в результате снижения объемов реализации
сотовых телефонов происходит сокращение доли выручки в структуре с каждым
анализируемым годом, при этом необходимо отметить, что происходит рост
занимаемой доли в товарообороте выручки от реализации смартфонов и
коммуникаторов.
Фирма не делает акцент на дорогой стоимости своих товаров, что
сказывается и на ассортименте товаров, ведь главная цель фирмы - это не только
получение прибыли, но и удовлетворение максимального количества потребностей
покупателей.
Ассортимент фирмы весьма широк, при том что цены на товары ниже чем у
конкурентов. Ценовая политика фирмы строиться не на завышенных ценах, а на
предоставлении наибольших скидок на все виды товаров.
Ассортимент телефонов разделен на четыре основные группы
дешевые
эконом класс
дорогие
эксклюзивные
Так, например, если сравнить цены на телефоны, то можно увидеть значительную
их разницу (табл. 5), а также в таблице представлены примеры неокруглённых цен,
которые устанавливаются почти на все модели телефонов.
Таблица 10 Уровень цен в магазинах сотовых телефонов «Piterstore» и ООО «Сервис»
|
Модель
|
Цена в магазине «Piterstore» руб.
|
Цена в магазине «Сервис», руб.
|
|
LG
|
3599
|
3999
|
|
Nokia
|
6199
|
7199
|
|
Siemens
|
3449
|
3399
|
|
Samsung
|
10999
|
11899
|
|
Motorola
|
2989
|
3599
|
|
SonyEricsson
|
17999
|
19999
|
В таблице 10 представлены телефоны различных моделей LG, Nokia, Siemens,
Samsung, SonyEricsson, Motorola. Из представленных данных видно, что
дешевле, так например телефон SonyEricsson дешевле на 2000 рублей.
Для рекламы интернет-магазин «Piterstore» использует баннеры. Банерная реклама - это
традиционный и наиболее распространенный вид интернет-рекламы. Баннером
в Интернете называют рекламный носитель в виде графического изображения,
вставляемого в страницы сайта.
В 0Сети 0приняты 0несколько 0стандартных 0размеров 0баннеров. Как и
разрешение 0экрана (например, 01024×768), 0размер 0баннера 0указывается 0в
пикселях (точках 0экранного 0изображения). Первое 0число - ширина 0баннера,
второе - его 0высота. 0Наиболее 0широко 0распространены 0баннеры 0размеров 468×60 0и 100×100. 0В 0последнее 0время 0все 0большую
0популярность 0набирают 0размеры 120×600 0(так 0называемый
0"небоскреб"), 120×240, 600×90 0и 0другие. Но чаще всего 0в
0коммерческих 0рекламных 0кампаниях 0по-прежнему 0используется традиционный
0размер 468×60, 0позволяющий 0создавать
0информативные 0и 0в 0то 0же время 0"легкие" 0(не 0замедляющие
0загрузку 0страниц) 0рекламные 0модули. Баннер может 0быть 0статичным 0(как
0правило, 0графический 0формат 0JPEG) 0или анимированным 0(формат 0GIF 0или
0Flash-анимация). 0Существует 0несколько моделей 0оплаты 0баннерной 0рекламы.
0В 0Рунете 0широко 0распространены 0два 0из 0них:
· за 0тысячу 0показов 0баннеров 0рекламодателя; 0
· за 0клик 0(от 0англ. 0- 0"click") 0мышью 0по
0баннеру, 0с 0последующим 0переходом 0посетителя 0на 0рекламируемый 0сайт. 0
Рекламодатель может 0размещать 0свои 0баннеры 0как 0на 0отдельных 0сайтах
0(в 0мире 0интернет-рекламы 0их 0часто 0называют 0рекламными 0площадками), так
0и 0в 0сетях, 0объединяющих 0множество 0сайтов. 0Выбор 0того 0или 0иного
0способа 0размещения 0зависит 0от 0конкретных 0задач 0рекламной 0кампании. Рекламная
0сеть, 0состоящая 0из 0большого 0количества 0сайтов, 0обеспечит 0большой 0охват
0аудитории 0для 0массированной 0кампании. При 0этом 0рекламодателю 0будут
0доступны 0различные 0фокусировки 0(таргетинг), 0позволяющие 0выделить
0его 0потенциальных 0клиентов 0из 0общей 0аудитории. 0Кроме 0того, 0некоторые
0сети 0предлагают 0отдельные 0настройки 0частоты 0рекламного 0контакта
0(Reach&Frequency, 0R&F).
Итак, рассчитаем эффективность баннерной рекламы для
Интернет - магазина «Piterstore» (табл. 11).
Таблица 11 Исходные данные
|
Рекламная площадка
|
AD Impression, тыс.раз
|
AD Reach, тыс. чел.
|
Количество пользователей, кликнувших на рекламу, чел.
|
Стоимость рекламы, у.е.
|
|
Поисковый сервер Yandex.ru
(баннер)
|
90
|
60
|
2160
|
613
|
|
Каталог All.by
|
90
|
60
|
680
|
213
|
|
Баннерная сеть
|
160
|
150
|
3210
|
120
|
|
Портал tut.by
|
165
|
100
|
3180
|
168
|
|
ИТОГО
|
505
|
370
|
9230
|
1114
|
AD Impression, раз - определяет общее количество
заказанных баннеров.
AD Reach, чел - выражает количество
уникальных пользователей, которым был показан баннер.
AD Frequencу, раз - среднее количество показов
рекламы уникальному пользователю.
AD Frequencу = AD
Impression/ AD Reach (3.1)
Frequencу
(поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 90/60 = 1,5
AD Frequencу (Каталог all.by)= 90/60 = 1,5
AD Frequencу (баннерная сеть) = 160/150 = 1,07Frequencу (Портал tut.by) = 165/100 = 1,65 Exposure - определяет количество
пользователей, реально увидевших на этой странице рекламу, т.е. фактическое
количество контактов аудитории с носителями рекламы.
AD Exposure = AD Impression*70/100
(3.2)
Exposure (поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 90Ч70/100 = 6,3 тыс. чел.Exposure (Каталог all.by)= 90Ч70/100 = 6,3 тыс. чел.
AD Exposure (баннерная сеть) = 160Ч70/100 = 11,2
тыс. чел.
AD Exposure (Портал tut.by) = 165Ч70/100 = 11,55 тыс. чел. (Click Trought Ratio) - отношение числа пользователей, которые кликнули на
рекламу, к общему числу пользователей, которым она была продемонстрирована.
CTR = Кол-во польз-й, клик-х на рекламу/ AD Impression (3.3)
CTR
(поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 2160/90000 = 0,024
CTR
(Каталог all.by) = 680/90000 = 0,0076
CTR (баннерная сеть) = 3210/160000 = 0,02
CTR (Портал tut.by) = 3180/165000 = 0,019
Далее рассчитаем фактическую стоимость одного
рекламного контакта для данной рекламной площадки.
Ср.к. = Зр.у / AD Exposure
где: Ср.к. - фактическая стоимость одного рекламного
контакта для данной рекламной площадки, у.е.
Зр.у - сумма, истраченная на рекламу на данном узле,
у.е.
Тогда:
Ср.к. (поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 613/6300 = 0,097
Ср.к. (Каталог all.by) = 213/6300 = 0,034
Ср.к. (баннерная сеть) = 120/11200 = 0,011
Ср.к. (Портал tut.by) =
168/11550 = 0,015
Далее рассчитаем фактическую стоимость контакта с
уникальным пользователем, у.е..
Ск.у.п. = Зр.у/ AD Reach (3.5)
где: Ск.у.п. - стоимость контакта с уникальным
пользователем, у.е.
Ск.у.п. (поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 613/60000 = 0,01
Ск.у.п. (Каталог all.by) = 213/60000 = 0,0036
Ск.у.п. (баннерная сеть) = 120/150000 = 0,0008
Ск.у.п. (Портал tut.by) =
168/100000 = 0,00168
Далее рассчитаем фактическую стоимость одного щелчка
пользователя, у.е.
где: СРС - стоимость одного щелчка пользователя, у.е.
СРС = Зр.у/количество пользователей, кликнувших на
рекламу (3.6)
СРС (поисковый сервер Yandex.ru (баннер)) = 613/2160 = 0,28
СРС (Каталог all.by) = 213/680 = 0,31
СРС (баннерная сеть) = 120/3210 = 0,037
СРС (Портал tut.by) = 168/3180 = 0,052
Все полученные данные сведем в таблицу 12
Таблица 12 Подсчет эффективности баннерной рекламы
|
Рекламная площадка
|
Зр.у, тыс. у. е.
|
AD Frequencу раз/чел.
|
AD Exposure, тыс. раз
|
CTR чел/ тыс. раз
|
Ср.к. у.е.
|
Ск.у.п. у.е
|
СРС у.е.
|
|
Поисковый сервер Yandex.ru
(баннер)
|
0,613
|
1,5
|
6,3
|
0,024
|
0,097
|
0,01
|
0,28
|
|
Каталог All.by
|
0,213
|
1,5
|
6,3
|
0,0076
|
0,034
|
0,0036
|
0,31
|
|
Баннерная сеть
|
0,12
|
1,07
|
11,2
|
0,02
|
0,011
|
0,0008
|
0,037
|
|
Портал tut.by
|
0,168
|
1,65
|
11,55
|
0,019
|
0,015
|
0,00168
|
0,052
|
|
ИТОГО
|
1,114
|
5,72
|
35,35
|
0,0706
|
0,157
|
0,01608
|
0,679
|
Баннеры магазина демонстрируются 505000 раз, при этом
число уникальных посетителей составило 370000 человек, на баннеры щелкнули 9230
человек. Каждому пользователю баннеры были показаны 5,72 раза. Фактическая
стоимость одного рекламного контакта составляет 0,157 у.е. Стоимость контакта с
уникальным пользователем равна 0,01608 у.е., а стоимость одного щелчка по всем
рекламным площадкам составляет 0,679 у.е.
Итак, после просмотра рекламы покупатель переходит на сайт интернет -
магазина, выбрав на сайте понравившийся ему товар, он делает заказ. Встает
вопрос оплаты заказа и доставки товара клиенту.
В нашей стране не так все гладко с оплатой через кредитные карточки, у
населения количество кредитных карт мало. В связи с этим интернет магазин «»
запускается как он-лайн витрина, где покупатель может ознакомиться с товаром,
также ему позволено заказать товар и автоматически через сайт выписывается счет
на товар. После чего покупатель по предоплате делает перевод на счет компании
(код заказа, сумма, реквизиты банка) поступление денег проверяется и
отгружается изделие покупателю.
Так же предусмотрены варианты работы с он-лайн деньгами - Вебманей.
Интернет магазин ««Piterstore»» предлагает
оплату товаров через Вебмоней для покупателей. Эта система очень доступна для
покупателя, что позволяет ему осуществлять оплату в режиме реального времени.
Все что надо - это пополнить свой кошелек определенным номиналом, и оплатить на
ваш кошелек нужную сумму. После прихода товара, виртуальные деньги выводятся из
системы (в рубли, дол. США) - в этом случае учитывается комиссию за вывод -
следовательно, цена товара увеличена с учетом % комиссии. Если же покупатель
находиться в том же городе - то заказав товар, приходит за ним и сразу же
расплачивается на месте.
После того, когда покупатель выбрал и заказал, товар находится на складе.
Если доставка подразумевается в другие города или страны - используется
курьерская служба или почта. При этом покупатель будет оплачивать доставку
товара. Если же вы покупка совершается в своем городе, где находится
Интернет-магазин - возможно доставка с помощью людей по найму. При этом цена за
доставку дополнительно указана отдельной, что дает свободу выбора для клиента.
Так же у фирмы «» возможен «самовывоз» (товара забирает сам клиент).
Анализ перспектив продукции при помощи матрицы БКГ.
Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для
стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем
Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности
продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка
данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.
Таблица 13 Исходные данные
|
Вид деятельности
|
Объем работ «Piterstore»в млн. ед.
|
Объем работ ведущего конкурента в тыс.ед.
|
|
2012
|
2013
|
2012
|
2013
|
|
Продажа сотовых телефонов
|
3,1
|
5,5
|
2,01
|
4,2
|
|
Продажа моб. Компьютеров
|
1,3
|
3,2
|
0,8
|
1,9
|
|
Продажа аксесуаров
|
4,5
|
1,9
|
5
|
|
Продажа фото и видео аппаратуры
|
1,1
|
2,6
|
3,4
|
4,5
|
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных
рассчитать относительную долю рынка:
Также рассчитать темпы роста:
Таблица 14 Расчет показателей
|
Вид деятельности
|
Показатели
|
|
Темп роста
|
Доля рынка
|
|
Продажа сотовых телефонов
|
1,774
|
1,3
|
|
Продажа моб. компьютеров
|
2,462
|
1,68
|
|
Продажа аксесуаров
|
1,125
|
0,9
|
|
Продажа фото и видео аппаратуры
|
2,36
|
0,58
|
Матрица БКГ (Бостон Консалтинг Групп)
нежелательные позиции
желательные позиции
перераспределение средств
изменение статуса стратегической зоны хозяйствования
Классификация:
· «Звезды» - высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка.
Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. Товары «Звезды» приносят очень
большую прибыль.
· «Дойные коровы» («Денежные мешки») - высокая доля на рынке,
но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально
контролировать.
· «Собаки» («Хромые утки») - темп роста низкий, часть рынка
низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого
внимания со стороны управляющего. От «собак» нужно избавляться.
· «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки
вопроса», «Мертвый груз») - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В
перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует
возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.
.3 Производственная деятельность компании
У «Piterstore» налажены прочные отношения с такими
поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров, как LG, Motorola,
Nokia, и многие другие. Подход, предполагающий работу со многими вендорами,
способствует конкуренции, что позволяет "" покупать оборудование по
конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим
потребителям. В настоящий момент. У "" есть прямые договоры на
поставу продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.
Осуществляемые «Piterstore» закупки носят централизованный характер. Товары хранятся на одном
складе, который открыт круглосуточно и без выходных.
Она может осуществлять закупки в крупных масштабах и поэтому пользуется
льготным режимом, предоставляемым ей ведущими вендорами сотовых телефонов,
которые готовы предоставлять значительные скидки продавать свои телефоны «Piterstore» по более выгодной цене, чем ее
конкурентам, или «Piterstore».
Сейчас «Piterstore» предлагает своим клиентам одни из
самых низких цен на смартфоны по сравнению с ее конкурентами на розничном
рынке.
Систем контроля за движением запасов в компании применяется «система
АВС». Номенклатура запасов, используемых фирмой очень значительна, а значимость
запасов для производства различна. Поэтому целесообразна определенная
классификация запасов с целью выделения основных (наиболее значимых), по
которым использование модели наиболее экономичного размера заказа может дать
экономический результат.
Согласно методу АВС контроля запасов все виды запасов можно разделить на
три группы в зависимости от степени важности и др. Группа А включает
ограниченное количество запасов наиболее ценных видов ресурсов, которые требуют
постоянного четкого контроля и учета. Для расчета норматива этих запасов
следует использовать модель оптимального заказа. Эта группа более
многочисленная по удельному весу (примерно 5 -6 %). Группу В составляют запасы,
которые в меньшей степени нуждаются в контроле. Они проверяются при ежемесячной
инвентаризации. Для них применима методика оптимального размера заказов. Группа
С включает широкий ассортимент малоценных видов запасов, хранение которых не
требует значительных затрат. Они закупаются обычно в больших количествах и не
требуют тщательного планирования при осуществлении закупок.
Применение этого метода позволяет сконцентрировать внимание на запасах
вида А, которые по стоимость составляют большую величину. Классификация
АВС-метода позволяет компании «» сосредоточиться на контроле за наиболее
важными видами ТМЗ и тем самым сэкономить время, ресурсы и повысить
эффективность управления. Так же используются компьютерные системы контроля
запасов. В память компьютера вводится информация о всех видов запасов,
затем расход материалов автоматически регистрируется и происходит корректировка
отставок. При достижении момента возобновления запаса через компьютерную сеть
поставщику передается информация о заказе новой партии, а после ее получения
остатки вновь корректируются.
Проведем анализ на основе офиса «Piterstore», расположенного по адресу Садовая ул., 33 (открыт в
2011 году). Салон владеет следующими основными производственными средствами.
Таблица 15 Основные производственные фонды (на 1 января 2013 г.)
|
№
|
Фонды
|
Стоимость, 1 января 2012 года, тыс. руб.
|
Выбыло
|
Обновление
|
Стоимость, 1 января 2013 года, тыс. руб.
|
|
1
|
Стулья для персонала (4 шт.)
|
24
|
4
|
6
|
26
|
|
2
|
Стол-стойка
|
42
|
0
|
0
|
42
|
|
3
|
Витрины (4 шт.)
|
80
|
0
|
0
|
90
|
|
4
|
Стол и 2 стула для клиентов
|
32
|
6
|
8
|
34
|
|
5
|
2 компьютера и 2 принтера
|
48
|
5
|
7
|
50
|
|
Итого
|
226
|
15
|
21
|
242
|
Таким образом, сумма производственных фондов составляет 242 тыс. руб. Все
основные производственные фонды активны, что подтверждает высокую эффективность
их использования.
Рассчитаем коэффициенты, характеризующие основные фонды.
О том, насколько быстро идет этот процесс, можно судить по коэффициентам
выбытия и обновления основных средств:
где К выб - коэффициент выбытия основных средств; С выб - суммарная
стоимость выбывших в течение года основных средств; С нг - первоначальная
стоимость основных средств на начало года.
Для «Евросети» Квыб = 6,64%.
где К обн - коэффициент обновления (поступления) основных средств; С введ
- суммарная стоимость введенных за год основных средств; С нг - первоначальная
стоимость основных средств на конец года.
Для «Piterstore» Кобн = 8,68%.
Для того чтобы судить, насколько эффективно используются основные
средства, существует ряд показателей, среди которых важнейшими являются
фондоемкость и фондоотдача.
Фондоотдача - это прямая величина, характеризующая уровень отдачи
капитала.
Фондоотдачу рассчитывают по формуле:
где Фо - фондоотдача; В - годовой выпуск продукции в стоимостном или
натуральном выражении; С ср - среднегодовая стоимость основных средств.
Для «Piterstore»
Фо 2007 = 31,07.
Рассчитаем показатель фодоемкости по формуле:
Фе= 
,
где Фе - фондоемкость; В - годовой выпуск продукции в стоимостном или
натуральном выражении; Сср - среднегодовая стоимость основных средств.
Как видно, фондоемкость является величиной обратной фондоотдаче.
Для «Piterstore»
Фе 2007 = 0,032.
Салон занимает помещение общей площадью 28 кв. м. На подсобное помещение
приходится 3 кв.м, таким образом, площадь зала, включая место размещения
стола-стойки, составляет 25 кв.м. Таким образом, можно говорить о рациональном
распределении площадей, т.к. задействована практически вся площадь помещения.
Расчет коэффициента использования площадей дал следующий результат:
Кинт.исп. площадей = Sэф./Sобщ. = 25 / 28 = 0,89, (6)
Стоимость аренды составляет 23 у.е. за 1 кв. м в месяц или 644 у.е. в
месяц. С 1 января 2007 года 1 у.е. = 28 рублей. Эксплуатационные расходы не
включены в стоимость аренды и составляют 2 у.е. за 1 кв. м. в месяц или 508
у.е.
.4 Оценка кадрового потенциала
Структура и динамика рабочей силы организации
Таблица 16 Структура занятых компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
Категории занятых
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Производственный персонал
|
12
|
12
|
13
|
13
|
13
|
|
Непроизводственный персонал
|
2
|
2
|
3
|
4
|
4
|
|
Административный персоонал
|
7
|
7
|
7
|
8
|
8
|
|
Итого
|
21
|
21
|
23
|
25
|
25
|
Таблица 17 Динамика показателей компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Производственный персонал на одного не производственного
|
6
|
6
|
4
|
3,25
|
3,25
|
|
Производственный персонал на одного административного
|
1,7
|
1,7
|
1,7
|
1,6
|
1,6
|
|
Доля административного персонала в %
|
33
|
33
|
30
|
32
|
32
|
Таблица 18 Возрастная структура компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Моложе 20 лет
|
|
|
|
|
|
|
20-30
|
71
|
57
|
52
|
56
|
56
|
|
31-40
|
29
|
42
|
48
|
44
|
44
|
|
41-50
|
|
|
|
|
|
|
51-60
|
|
|
|
|
|
|
Старше 60
|
|
|
|
|
|
Таблица 19 Образовательная структура персонала компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
Уровень образования
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Начальное
|
|
|
|
|
|
|
Неполное среднее
|
|
|
|
|
|
|
Среднее
|
14
|
14
|
17
|
8
|
8
|
|
Незаконченное высшее
|
38
|
29
|
30
|
36
|
36
|
|
Высшее
|
48
|
57
|
52
|
56
|
56
|
|
Кандидат или доктор наук
|
|
|
|
|
|
Таблица 20 Структура персонала компании ООО «Piterstore» по продолжительности работы в
организации за 2009-2013 гг.
|
Стаж работы
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Менее 1 года
|
100
|
|
17
|
16
|
|
|
1-3 года
|
|
100
|
83
|
8
|
24
|
|
3-5 лет
|
|
|
|
76
|
76
|
|
5-10 лет
|
|
|
|
|
|
|
10-20лет
|
|
|
|
|
|
|
Свыше 20лет
|
|
|
|
|
|
Таблица 21 Анализ причин текучести кадров в компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
Причины увольнений
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Плохие условия труда
|
|
|
|
|
|
|
Неинтересная работа
|
|
|
|
8
|
|
|
Отсутствие перспективы роста
|
|
|
8,7
|
|
|
|
Неудовлетворительная компенсация
|
|
|
|
|
|
|
Переезд в другое место
|
|
|
|
|
|
|
Прочие причины
|
|
|
|
|
|
Таблица 22 Текучесть кадров, абсентеизм, внутриорганизационная
мобильность компании ООО «Piterstore» за 2008-2012 гг.
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Текучесть кадров
|
-
|
-
|
8,7
|
8
|
-
|
|
Абсентеизм
|
0,1
|
0,08
|
0,08
|
0,1
|
0,132
|
|
Внутриорганизационная мобильность
|
5
|
|
|
|
|
Объем реализации на одного сотрудника
Рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) компании за
период к численности сотрудников. 2009 г. объем реализации фирмы составил
510000 рублей, на фирме работал 21 человек, следовательно, объем реализации на
одного сотрудника составил 24286 рублей. Показатель реализации на одного
сотрудника является наиболее общим показателем производительности компании и
имеет смысл исключительно в сравнении с историческими данными компании или со
средними показателями по отрасли.
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника
Данный показатель, в отличие от предыдущего, характеризует эффективность
деятельности компании - сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и
рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты
налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при
проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников. 2 1
г. «Piterstore» получил прибыль в 12 рублей, показатель прибыли на
одного сотрудника составил 12 / 21 = 5714 рублей. Величина прибыли на одного
сотрудника представляет собой важнейший индикатор эффективности работы
компании, поскольку получение прибыли является одной из основных целей
функционирования большинства современных организаций. Так же, как показатель
объема реализации, величину прибыли на одного сотрудника следует анализировать
в сравнении с историческими данными компании или со средними показателями по
отрасли.
Таблица 23
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Объем реализации на 1 сотрудника в ценах 2008
|
24286
|
27619
|
26086
|
24400
|
24800
|
|
Объем прибыли на 1 сотрудника *в ценах 2008
|
5714
|
6667
|
6304
|
6320
|
6400
|
Общие издержки организации на рабочую силу за период.
Основными составляющими издержек на рабочую силу являются:
• базовая заработная плата. Эта категория включает должностные оклады и
выплаты по часовым тарифным ставкам;
• переменная заработная плата. К этой категории относятся выплаты
рабочим-сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата;
• все виды премиальных выплат, включая премии по итогам года, квартала,
месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий;
• выплаты по участию в прибыли и сокращению издержек, издержки
организации на предоставление сотрудникам права приобретения акций;
• стоимость социальных льгот, включая взносы организации в страховые
фонды, затраты на медицинское обслуживание, бесплатное питание, предоставление
бесплатных услуг работникам и т. д. К данной категории относятся издержки на
все льготы как установленные законодательством, так и предоставляемые
организацией в дополнение к требованиям закона;
• издержки на спецодежду, обувь, оборудование бытовых помещений;
• взносы организации в фонды государственного социального страхования;
• издержки организации на уплату государственных и местных налогов на
заработную плату и занятость.
Доля издержек на рабочую силу в объеме реализации.
Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому
его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно
ограничено. Более информативным является показатель доли издержек на рабочую
силу в объеме реализации компании, дающий представление о том, какая часть
валовой выручки расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как
частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации
за период. 2012 г. издержки фирмы «» на рабочую силу составили 613тыс. руб. (в
ценах 2008 г.), объем, реализации 3,140 млн. руб. Доля издержек на рабочую силу
составила 19 % объема реализации. Другими словами, из каждого заработанного
фирмой рубля 19 копеек расходовалось на рабочую силу.
Показатель доли издержек на рабочую силу следует анализировать в
исторической динамике и в сравнении со средними данными по отрасли. Рост этого
показателя является негативной тенденцией, поскольку означает сокращение доли
средств, которые организация может потратить на покрытие других видов издержек
и реализовать в качестве прибыли.
Издержки на одного сотрудника.
Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины издержек на
рабочую силу за период на численность сотрудников организации. 2013 г.
издержки компании на рабочую силу составили 613тыс. руб. (в ценах 2009 г.),
численность сотрудников - 25 чел. Издержки на одного сотрудника - 24520 руб. в
год. Показатель издержек на одного сотрудника дает представление о том, во
сколько в среднем обходится один сотрудник в течение периода.
Таблица 24 Динамика издержек на рабочую силу компании «Piterstore» за 2009-2013 гг.
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Объём издержек на рабочую силу (в тыс. руб., в ценах 2008)
|
480
|
485
|
493
|
598
|
613
|
|
Объём издержек на рабочую силу в объеме реализации (в %)
|
32%
|
32%
|
30%
|
20%
|
19%
|
|
Объём издержек на одного сотрудника (в руб., в ценах 2008)
|
22857
|
23095
|
21434
|
23920
|
24520
|
Статистика профессионального обучения.
Доля сотрудников организации, прошедших профессиональное обучение в
течение периода
В 2012 г. 2 сотрудника компании прошли профессиональное обучение, что
составило чуть более 10 % рабочей силы. При таких масштабах профессионального
обучения каждый сотрудник компании пройдет повышение квалификации раз в 13 лет.
Доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе
времени организации
В 2013 г. бюджет времени профессионального обучения компании составил 32
часа, а общее число отработанных часов 2000. Доля затрат времени на
профессиональное обучение равнялась 1,6 %.
Среднее число часов профессионального обучения на одного обученного
В 2013 г. бюджет времени профессионального обучения компании составил 32
часа, среднее число часов на одного обучавшегося сотрудника составило - 16 т.
е. два рабочих дня.
Общая величина издержек на профессиональное обучение
В 2013 г.. прямые затраты компании на профессиональное обучение составили
9200 руб., косвенные - 1200 руб. Потери производительности 784,64 (32 часа на
24,520 руб. издержек на одного работника). Общие издержки на профессиональное
обучение - 11184 руб.
Доля издержек в объеме реализации
В 2013 г. объем, реализации фирмы составил 3,140 млн. руб., издержки на
обучение 11,184. Доля издержек в объеме реализации - 0,4 %.
Величина издержек по обучению на одного работника организации
рассчитывается как отношение общей суммы издержек к численности
сотрудников. Для компании в 2013 г.. этот показатель составил 447руб. Данный
показатель дает представление о том, сколько организация тратит средств на
обучение одного сотрудника, и широко используется при сравнении компании с
конкурентами.
Таблица 25 Издержки компании ООО «Piterstore» на профессиональное обучение за
2009-2013 гг.
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Издержки на обучение (в руб., в ценах 2008)
|
9548
|
9554
|
12428
|
10165
|
11184
|
|
Доля издержек в объеме реализации (%)
|
0,6
|
0,6
|
0,8
|
0,4
|
0,4%
|
|
Издержка на одного сотрудника (в руб. в ценах 2008)
|
455
|
455
|
540
|
407
|
447
|
|
Доля сотрудников прошедших обучение
|
5%
|
5%
|
13%
|
10%
|
10%
|
Таблица 25 Использованные в расчётах данные
|
2009
|
2000
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
Объем реализации
|
1500
|
1590
|
1600
|
2860
|
3140
|
|
Затраты компании на профессиональное обучение составили
|
9200
|
9200
|
11400
|
9400
|
10400
|
|
Отработанные производительные часы
|
42000
|
42000
|
46000
|
50000
|
50000
|
|
Часы профессионального обучения
|
16
|
16
|
48
|
32
|
32
|
|
Число работников прошедших обучение
|
1
|
1
|
3
|
2
|
2
|
.5 Оценка финансового состояния предприятия
Информационными источниками для расчета показателей и проведения анализа
служит годовая бухгалтерская отчетность компании ООО «Piterstore»
Таблица 26 Бухгалтерский баланс
|
АКТИВ
|
код строки
|
на начало года
|
на конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
42
|
125
|
|
Основные средства
|
120
|
40000
|
64420
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
104
|
10443
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
135
|
0
|
0
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
0
|
2745
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
40146
|
78623
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
64629
|
78618
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
6516
|
19326
|
|
животные на выращивании и откорме
|
212
|
0
|
0
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
57011
|
56368
|
|
готовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
62
|
418
|
|
товары отгруженные
|
215
|
1039
|
2606
|
|
НДС по приобретенным ценностям
|
220
|
416
|
2089
|
|
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются более чем
через 12 м. после отчетной даты)
|
230
|
16631
|
25063
|
|
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течение 12
м. после отчетной даты)
|
240
|
3118
|
16291
|
|
Краткосрочные финансовые вложения
|
250
|
0
|
0
|
|
Денежные средства.
|
260
|
1102
|
1462
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
касса
|
261
|
42
|
209
|
|
расчетные счета
|
262
|
1060
|
1253
|
|
валютные счета
|
263
|
0
|
0
|
|
прочие денежные средства
|
264
|
0
|
0
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
0
|
627
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
85896
|
124150
|
|
БАЛАНС
|
300
|
126042
|
202773
|
|
ПАССИВ
|
код строки
|
на начало года
|
на конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
IV. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
Уставной капитал
|
410
|
10395
|
20886
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
73300
|
120788
|
|
Резервный капитал
|
430
|
0
|
0
|
|
Фонд социальной сферы
|
440
|
0
|
0
|
|
Целевое финансирование
|
450
|
7276
|
1671
|
|
Нераспределенная прибыль прошлых лет
|
460
|
|
|
|
Непокрытый убыток прошлых лет
|
465
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль отчетного года
|
470
|
|
|
|
Непокрытый убыток отчетного года
|
475
|
|
|
|
Итого по разделу IV
|
490
|
90971
|
143345
|
|
V. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
|
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
кредиты банков
|
511
|
|
|
|
Прочие долгосрочные обязательства
|
520
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
590
|
0
|
0
|
|
VI. Краткосрочные пассивы
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
14121
|
25064
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
кредиты банков
|
611
|
7884
|
6266
|
|
прочие займы
|
612
|
6237
|
18798
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
20742
|
34363
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
2079
|
5848
|
|
векселя к уплате
|
622
|
0
|
0
|
|
задолженность перед дочерними и зависимыми предприятиями
|
623
|
0
|
4287
|
|
задолженность перед персоналом организации
|
624
|
416
|
1253
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
|
625
|
416
|
835
|
|
задолженность перед бюджетом
|
626
|
624
|
10025
|
|
авансы полученные
|
627
|
17000
|
6266
|
|
прочие кредиторы
|
628
|
208
|
5848
|
|
Задолженность участникам (учредителям) по выплате дохода
|
630
|
0
|
0
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
208
|
0
|
|
Резервы предстоящих расходов и платежей
|
650
|
|
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
|
|
|
Итого по разделу VI
|
690
|
35071
|
59427
|
|
БАЛАНС
|
700
|
126042
|
202772
|
Общая оценка динамики финансового состояния предприятия.
Таблица 27.Агрегированный баланс
|
Актив
|
На начало года
|
На конец года
|
Пассив
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1. Иммобилизованные активы
|
40146
|
78622
|
1. Собственный капитал
|
91179
|
143345
|
|
2. Мобильные, оборотные активы
|
85896
|
124150
|
2. Заемный капитал
|
34863
|
59427
|
|
2.1. Запасы и затраты
|
64629
|
78618
|
2.1. Долгосрочные кредиты и займы
|
0
|
0
|
|
2.2 Дебиторская задолженность
|
19749
|
41354
|
2.2. Краткосрочные кредиты и займы
|
14121
|
25064
|
|
2.3. Денежные средства и ценные бумаги
|
1102
|
1462
|
2.3. Кредиторская задолженность
|
20742
|
34363
|
|
Итого
|
126042
|
202772
|
Итого
|
126042
|
202772
|
Где:
§ общая стоимость имущества предприятия = валюте, или итогу, баланса;
§ стоимость иммобилизованных активов (т.е. основных и прочих внеоборотных
средств) = итогу раздела I
актива баланса;
§ стоимость оборотных (мобильных) средств = итогу раздела II актива баланса;
§ величина дебиторской задолженности в широком смысле слова (включая
авансы, выданные поставщикам и подрядчикам) = строкам 230 и 240 раздела II актива баланса;
§ сумма свободных денежных средств в широком смысле слова (включая ценные
бумаги и краткосрочные финансовые вложения) = строкам 250 и 260 раздела II актива баланса;
§ стоимость собственного капитала = разделу III пассива и строкам 640,650 раздела V пассива баланса;
§ величина заемного капитала = сумме разделов IV и V
пассива баланса без строк 640,650;
§ величина долгосрочных кредитов и займов, предназначенных, как правило,
для формирования основных средств и других внеоборотных активов, разделу IV пассива баланса;
§ величина краткосрочных кредитов и займов, предназначенных, как правило,
для формирования оборотных активов, = строка 610 раздела V пассива баланса;
§ величина кредиторской задолженности в широком смысле слова = строкам
620,630 и 660 раздела V
пассива баланса.
Общая оценка динамики и структуры статей бухгалтерского баланса
Анализ структуры активов предприятия
Таблица 28.Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса
|
Актив баланса
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Абсолютное отклонение тыс. руб.
|
Темп роста %
|
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
|
1. Имущество - всего
|
126042
|
100
|
202772
|
100
|
76730
|
160,88
|
|
1.1 Иммобилизованные активы
|
40146
|
31,85
|
78622
|
38,77
|
38476
|
195,84
|
|
1.2 Оборотные активы
|
85869
|
68,15
|
124150
|
61,23
|
38254
|
144,54
|
|
1.2.1 Запасы
|
64629
|
51,28
|
78618
|
38,77
|
13989
|
121,65
|
|
1.2.2. Дебиторская задолженность
|
19749
|
15,3
|
41354
|
20,39
|
21605
|
209,4
|
|
1.2.3 Денежные средства
|
1102
|
0,87
|
1462
|
0,72
|
360
|
132,67
|
Совокупные активы предприятия за анализируемый период увеличились на
76730 тыс. руб. (или темп их роста по отношению к началу периода составил
160,88%). Увеличение активов предприятия произошло за счет повышения размера
внеоборотных активов на 38476 тыс. руб. или на 195,84%, при одновременном росте
объемов оборотных активов на 38254 тыс. руб. или 144,54%.
Анализ структуры пассивов предприятия
Таблица 29 Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса
|
Пассив баланса
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Абсолютное отклонение тыс. руб.
|
Темп роста %
|
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
|
1. Источники имущества всего
|
126042
|
100
|
202772
|
100
|
76730
|
160,88
|
|
1.1 Собственный капитал
|
91179
|
72,34
|
143345
|
70,69
|
52166
|
157,21
|
|
1.2 заемный капитал
|
34863
|
27,66
|
59427
|
29,31
|
24564
|
170,46
|
|
1.2.1 Долгосрочные обязательства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
1.2.2. Краткосрочные кредиты и займы
|
14121
|
11,2
|
25064
|
12,36
|
10943
|
177,5
|
|
1.2.3 Кредиторская задолженность
|
20742
|
16,46
|
34363
|
16,95
|
13621
|
165,67
|
Основным источником формирования совокупных активов предприятия в
анализируемом периоде являются собственные средства, доля которых в балансе
снизилась с 72,34% до 70,69%, доля заемных средств соответственно увеличилась с
27,66% до 29,31%, что свидетельствует о возможной финансовой неустойчивости
предприятия и о повышении степени зависимости предприятия от внешних инвесторов
и кредиторов. За анализируемый период произошло увеличение размеров
собственного капитала на 52166 тыс. руб. или рост составил 157,21% и заемного
капитала на 24564 тыс. руб. (170,46%). Собственный капитал вырос
преимущественно за счет увеличения добавочного капитала и уставного капитала
при одновременном снижении размеров целевого финансирования и поступлений.
Снижение объемов целевого финансирования и поступлений может свидетельствовать
о потере заинтересованности инвесторов (в частности, государства) в
деятельности предприятия.
Рост заемного капитала произошел преимущественно за счет увеличения
размеров займов и кредитов на 10943 тыс. руб. (177,5%) и кредиторской
задолженности на 13621 тыс. руб. (165,67%), что свидетельствует о возникновении
новых обязательств предприятия как перед банком, так и перед другими
кредиторами.
Привлечение заемных средств в оборот предприятия - явление нормальное.
Это содействует временному улучшению финансового состояния при условии, что они
не замораживаются на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются.
В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность,
что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового
состояния.
Анализ финансовой устойчивости
Таблица 30 Анализ финансовой устойчивости
|
Показатели
|
Условные обозначения
|
На начало периода
|
На конец периода
|
Изменения за период
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1. Источник собственных средств
|
Иc
|
91179
|
143345
|
52166
|
|
2. Основные средства и вложения
|
F
|
40146
|
78622
|
38476
|
|
3. Наличие собственных оборотных средств
|
Ec
|
51033
|
64723
|
13690
|
|
4. Долгосрочные кредиты и заемные средства
|
KT
|
0
|
0
|
0
|
|
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных источников
формирования запасов и затрат
|
ET
|
51033
|
64723
|
13690
|
|
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства
|
kt
|
14121
|
25064
|
10943
|
|
7. Общая величина основных источников формирования запасов
и затрат
|
Eå
|
65154
|
89787
|
24633
|
|
8. Общая величина запасов и затрат
|
Z
|
64629
|
78618
|
13989
|
|
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных
средств
|
[± Ec]
|
- 13596
|
- 13895
|
- 299
|
|
10. Излишек (+) или недостаток (-) собственных и
долгосрочных заемных источников запасов и затрат
|
[± ET]
|
- 13596
|
- 13895
|
- 299
|
|
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных
источников формирования запасов и затрат
|
[±ES]
|
525
|
11169
|
10644
|
|
12. Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации
|
S
|
{0, 0, 1}
|
{0, 0, 1}
|
-
|
. Коэффициент автономности, характеризующий самостоятельность
предприятия от заемных источников средств, он равен доле собственного капитала
в общем итоге баланса.
Ка = сумма собственных средств(активов, капитала) / валюта
баланса
Для анализируемого предприятия значение коэффициента автономности:
на начало года - Ка = 91179 / 126042 = 0,723
на конец года - Ка = 143345 / 202772 = 0,706
Нормальное минимальное значение коэффициента оценивается на уровне 0,5,
означающее, что все обязательства предприятия могут быть покрыты его
собственными средствами. Значение этого коэффициента для анализируемого
предприятия превышает нормативное значение, тем не менее, его снижение отражает
тенденцию к увеличению зависимости предприятия от заемных источников
финансирования хозяйственного кругооборота и поэтому оценивается отрицательно.
. Коэффициент соотношения собственных и заемных средств равен
отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств.
Кос = сумма собственных оборотных средств / оборотные
средства
Для анализируемого предприятия значение коэффициента соотношения
собственных и заемных средств:
на начало года - Кос = (126042 - 91179) / 91179 = 0,38
на конец года - Кос = (202772 - 143345) / 143345 = 0,415
Взаимосвязь коэффициента автономии и коэффициента соотношения собственных
и заемных средств может быть выражена следующим образом:
Кос = 1 / Ка - 1
из которого следует нормальное ограничение для коэффициента соотношения
заемных и собственных средств Kз/c £ 1. Это условие для анализируемого предприятия выполняется
как на начало, так и на конец года. Рост же этого показателя отражает тенденцию
к увеличению доли обязательств предприятия в структуре баланса, а значит, о
повышении финансовой зависимости предприятия от заемных источников.
С ростом доли заемных средств предприятие теряет устойчивость, т.к.:
все большая часть капитала принадлежит не предприятию, а кредиторам,
которые могут диктовать свои условия;
чем больше доля заемных средств, тем меньше вероятность получения средств
из дополнительных источников финансирования: финансовые организации
"больше не дадут", а увеличить собственный капитал за счет выпуска
акций не удастся, так как у акционеров будут большие сомнения по поводу выплаты
дивидендов из-за необходимости выплачивать большие проценты по заемным
средствам.
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных средств вычисляется по формуле.
Км/и = RA / F
Для анализируемого предприятия коэффициент соотношения мобильных и
иммобилизованных средств:
на начало года - Км/и = 85896 / 40146 = 2,14
на конец года - Км/и = 124150 / 78618 = 1,58
Значение данного показателя в большей степени обусловлено отраслевыми
особенностями кругооборота средств. Резкое снижение этого коэффициента является
следствием изменения структуры внеоборотных и оборотных активов предприятия.
Объединяя указанные ограничения, получаем окончательный вид нормального
ограничения для коэффициента соотношения заемных и собственных средств:
Ka/c £ min(1, Kм/и)
. Коэффициент маневренности равняется отношению собственных
оборотных средств предприятия к общей величине источников собственных средств.
Км = Ес / Ис
Для анализируемого предприятия коэффициент маневренности:
на начало года - Км = 51033 / 91179 = 0,56
на конец года - Км = 64723 / 143345 = 0,452
Он показывает, какая часть собственного капитала организации находится в
мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать капиталом.
Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют
финансовое состояние, однако каких - либо устоявшихся в практике нормальных
значений показателя не существует. В качестве усредненного ориентира для
оптимальных уровней коэффициента можно рассматривать значение 0,5.
. Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными
источниками, равный отношению величины собственных оборотных средств к
стоимости запасов и затрат предприятия.
Ко = Ес / Z
Для анализируемого предприятия коэффициент обеспеченности запасов и
затрат собственными источниками:
на начало года - Ко = 51033 / 64629 = 0,79
на конец года - Ко = 64723 / 78618 = 0,82
Для промышленных предприятий нормальное ограничение показателя имеет
следующий вид: ко ³ 0,6 ¸ 0,8.
Кроме того, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными
источниками должен быть ограничен снизу значениями коэффициента автономии для
того, чтобы организация не оказалась на грани банкротства: ко ³ ка. Для анализируемого предприятия
это условие выполняется.
. Коэффициент имущества производственного назначения, равный
отношению суммы стоимостей основных средств, капитальных вложений,
оборудования, производственных запасов и незавершенного производства к итогу
баланса - нетто (т. е. за минусом убытков, задолженности учредителей по взносам
в УК, стоимости акций, выкупленных у акционеров).
Кп.им. = (F1 + F2 +F3 + Z1 + Z2) / B
где F1 - основные средства,
F2 -
капитальные вложения,
F3 -
оборудование,
Z1 -
производственные запасы,
Z2 -
незавершенное производство.
Для анализируемого предприятия коэффициент имущества производственного
назначения:
на начало года - Кп.им. = (40146 + 6516 +57011) / 126042 = 0,823
на конец года - Кп.им. = (78622 + 19326 + 56368) / 202772 = 0,761
Нормальным считается следующее ограничение показателя:
Kп.им.
³ 0,5
Рассчитанные показатели соответствуют нормальному значению, однако за
анализируемый период наметилась тенденция к снижению данного значения. Это
является негативным признаком, т. к. в случае снижения показателя ниже
критической границы необходимо пополнение собственного капитала (например,
путем увеличения уставного капитала, что возможно и попыталось сделать
предприятие, т. к. уставный капитал предприятия за анализируемый период
увеличился) или привлечение долгосрочных заемных средств для увеличения
имущества производственного назначения, если финансовые результаты в отчетном
периоде не позволяют существенно пополнить источники собственных средств.
. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств, равный
отношению величины долгосрочных кредитов и заемных средств к сумме собственных
средств предприятия и долгосрочных кредитов и займов.
Кд.пр. = КТ / (Ис + КТ)
Он позволяет приближенно оценить долю заемных средств при финансировании
капитальных вложений. Для анализируемого предприятия коэффициент долгосрочного
привлечения заемных средств будет равен 0, т. к. предприятие не использует в
своей деятельности долгосрочные источники финансирования.
. Коэффициент краткосрочной задолженности выражает долю
краткосрочных обязательств предприятия в общей сумме обязательств.
lК.З = (Pt - fp) / (KT + Pt)
Для анализируемого предприятия коэффициент краткосрочной задолженности:
на начало года - lК.З = (14121 - 0) / (0 + 14121) = 1
на конец года - lК.З = (25064 - 0) / (0 + 25064) = 1
Исходя из рассчитанных коэффициентов, можно сделать вывод о том, что
обязательства предприятия носят краткосрочной характер. Это создает
определенные сложности для предприятия. Нарушается равновесие между размерами
дебиторской и кредиторской задолженностями, т. к. дебиторская распределена
между долгосрочной и краткосрочной (причем удельный вес долгосрочной больше), а
кредиторская имеет исключительно краткосрочный характер.
. Коэффициент автономии источников формирования запасов и затрат
показывает долю собственных оборотных средств в общей сумме основных источников
формирования запасов и затрат.
aa.З = Ес / (Ес + Kt + KT)
Для анализируемого предприятия коэффициент автономии источников
формирования запасов и затрат:
на начало года - aa.З = 51033 / (51033 + 14121 + 0) = 0,783
на конец года - aa.З = 64723 / (64723 + 25064 + 0) = 0,761
. Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов
показывает долю кредиторской задолженности и прочих пассивов в общей сумме
обязательств предприятия.
bК.З = (kr + rp) / (KT + Pt)
Для анализируемого предприятия коэффициент кредиторской задолженности и
прочих пассивов:
на начало года - bК.З = (20742 + 0) / (0 + 14121) = 1,47
на конец года - bК.З = (34363 + 0) / (0 + 25064) = 1,371
Таблица 31 Условные обозначения
|
Актив
|
Условные обозначения
|
Пассив
|
Условные обозначения
|
|
Внеоборотные активы -долгосрочные финансовые вложения
Оборотные средства - запасы и затраты -дебиторская задолженность со сроком
более 12 месяцев -дебиторская задолженность со сроком менее 12 месяцев
-краткосрочные финансовые вложения - денежные средства -прочие оборотные
активы
|
F fТ RA Z dT dt ft d ra
|
3. Капитал и резервы 4. Долгосрочные пассивы 5.
Краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и займы -кредиторская
задолженность - фонды потребления -прочие краткосрочные пассивы
|
И КТ pt kt kr fp rp
|
|
Баланс
|
В
|
Баланс
|
В
|
Таблица 32 Коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость
предприятия
|
Финансовые коэффициенты
|
Условные обозначения
|
Ограничения
|
На начало года
|
На конец года
|
Изменения за год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Коэффициент автономности
|
КА
|
³ 0,5
|
0,723
|
0,706
|
- 0,017
|
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
|
КЗ/С
|
£ 1
|
0,38
|
0,415
|
0,035
|
|
Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных
средств
|
КМ/И
|
£ min(1,
Kм/и)
|
2,14
|
1,58
|
- 0,56
|
КМ
|
£ 0,5
|
0,56
|
0,452
|
- 0,108
|
|
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат
|
КО
|
³ 0,6 ¸ 0,8 КО ³ Ка
|
0,79
|
0,82
|
- 0,03
|
|
Коэффициент имущества производственного назначения
|
КП.ИМ
|
³ 0,5
|
0,823
|
0,761
|
- 0,062
|
|
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств
|
КД.ПР
|
-
|
0
|
0
|
0
|
|
Коэффициент краткосрочной задолженности
|
lК.З
|
-
|
1
|
1
|
0
|
|
Коэффициент автономии источников формирования
|
aA.З
|
-
|
0,783
|
0,721
|
- 0,062
|
|
Коэффициент кредиторской задолженности и прочих пассивов
|
bК.З
|
-
|
1,47
|
1,371
|
- 0,099
|
Значения показателей структуры источников средств (lК.З, bК.З), помимо прочего, заключается еще
и в том, что они используются и во взаимосвязи отдельных показателей
ликвидности финансовой устойчивости, на основе которых делаются выводы о
положительной динамике основных финансовых коэффициентов.
Анализ ликвидности баланса
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств
предприятия его активами, срок превращения которых в денежные средства
соответствует сроку погашения обязательств.
В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в
денежные средства, активы предприятия разделяются на следующие группы:
А1. Наиболее ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные финансовые
вложения:
A1 = d + ft
Для анализируемого предприятия наиболее ликвидные активы:
на начало года - А1 = 588 тыс. руб.
на конец года - А1 = 1074 тыс. руб.
А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, срок погашения
которой ожидается в течение 12 месяцев и прочие оборотные активы:
A2 = dt + ra
Для анализируемого предприятия быстро реализуемые активы:
на начало года - А2 = 19749 тыс. руб.
на конец года - А2 = 41981 тыс. руб.
А3. Медленно реализуемые активы - оставшиеся статьи раздела II плюс статья “Долгосрочные финансовые
вложения” из раздела I:
A3 = RA - A1 - A2 + fT = Z + dT + fT
где fT - долгосрочные финансовые вложения.
Для анализируемого предприятия медленно реализуемые активы:
на начало года - А3 = 85896 - 1102 - 19749 + 0 = 65045 тыс. руб.
на конец года - А3 = 124150 - 1462 - 41981 + 3634 = 84341 тыс. руб.
А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I за минусом долгосрочных финансовых вложений:
А4 = F - fT
Для анализируемого предприятия трудно реализуемые активы:
на начало года - А4 = 40146 тыс. руб.
на конец года - А4 = 74988 тыс. руб.
Пассивы баланса группируются по срочности их оплаты:
П1.
Наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность и прочие
краткосрочные пассивы:
П1 = Pt - Kt - fP
Для анализируемого предприятия наиболее срочные обязательства:
на начало года - П1 = 20742 тыс. руб.
на конец года - П1 = 34363 тыс. руб.
П2.
Краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства:
П2 = Кt
Для анализируемого предприятия краткосрочные пассивы:
на начало года - П2 = 14121 тыс. руб.
на конец года - П2 = 25064 тыс. руб.
П3.
Долгосрочные и среднесрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства:
П3 = КT
Для анализируемого предприятия долгосрочные и среднесрочные пассивы:
на начало года - П3 = 0
на конец года - П3 = 0
П4.
Постоянные пассивы - источники собственных средств:
П4 = Иc = И + fp
Для анализируемого предприятия постоянные пассивы:
на начало года - П4 = 91179 тыс. руб.
на конец года - П4 = 143345 тыс. руб.
Таблица 33. Группировка активов и пассивов предприятия по степени
ликвидности
|
Актив
|
начало года
|
конец года
|
Пассив
|
начало года
|
конец года
|
Платежный излишек или недостаток
|
В %к величине итога группы пассива
|
|
|
|
|
|
|
начало года
|
конец года
|
начало года
|
конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
Наиболее ликвидные активы А1
|
1102
|
1462
|
Наиболее срочные обязательства П1
|
20742
|
34363
|
- 19640
|
- 32901
|
- 94,69
|
- 95,75
|
|
Быстро реализуемые активы А2
|
19749
|
41981
|
Краткосрочные пассивы П2
|
14121
|
25064
|
5628
|
16917
|
39,86
|
67,5
|
|
Медленно реализуемые активы А3
|
65045
|
84341
|
Долгосрочные пассивы П3
|
--
|
--
|
65045
|
84341
|
--
|
--
|
|
Трудно реализуемые активы А4
|
40146
|
74988
|
Постоянные пассивы П4
|
91179
|
143345
|
- 51033
|
- 68357
|
- 55,97
|
- 47,69
|
|
БАЛАНС
|
126042
|
202772
|
БАЛАНС
|
126042
|
202772
|
0
|
0
|
--
|
--
|
В графах 7 и 8 представлены абсолютные величины платежных излишков или
недостатков на начало и конец отчетного периода:
Dj = A j - П j , j = 1, ….., 4,
В графах 9 и 10 - соответственно их величины, взятые в процентах к итогам
групп пассива:
Dj / Пj * 100 = (Аj - Пj) / Пj * 100
Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных
групп по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеют
место следующие соотношения:
ì А1 ³ П1
í А2 ³ П2
ï А3 ³ П3
î А4 £ П4
В анализируемом балансе первое неравенство системы (39) имеет знак,
противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса
отличается от абсолютной. При этом говорить о компенсации недостатка средств по
одной группе активов их избытком по другой группе невозможно, т. к. компенсация
при этом имеет место лишь по стоимостной величине, а в реальной платежной
ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные. Таким
образом, можно сделать вывод о низкой ликвидности баланса, о низкой способности
предприятия выполнять свои краткосрочные (текущие) обязательства, т.е.
расплачиваться по “выставленным счетам”.
Сопоставление наиболее ликвидных средств и быстро реализуемых активов с
наиболее срочными обязательствами и краткосрочными пассивами позволяет выяснить
текущую ликвидность. Сравнение же медленно реализуемых активов с долгосрочными
пассивами отражает перспективную ликвидность. Текущая ликвидность
свидетельствует о платежеспособности (или неплатежеспособности) предприятия на
ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени. Перспективная
ликвидность представляет собой прогноз платежеспособности на основе сравнения
будущих поступлений и платежей (из которых в соответствующих группах актива и
пассива представлена лишь часть, поэтому прогноз достаточно приближенный).
Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом используется общий
показатель ликвидности, вычисляемый по формуле:
fл = (a1А1 + a2А2 + a3А3) / (a1П1 + a2П2 + a3П3)
где aj - весовые коэффициенты, которые
подчиняются следующим ограничениям:
ìa1 > a2 + a3
ía2 > a3
îa3 > 0
В западной учетно-аналитической практике приводится критическое нижнее
значение показателя - 2, однако это лишь ориентировочное значение, указывающее
на его порядок, но не на его точное нормативное значение. Общий показатель
ликвидности баланса показывает отношение суммы всех ликвидных средств
предприятия к сумме всех платежных обязательств (как краткосрочных, так и
долгосрочных) при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных
обязательств входят в указанные суммы с весовыми коэффициентами, учитывающими
их зависимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения
обязательств.
С помощью общего показателя ликвидности осуществляется оценка изменения
финансовой ситуации на предприятии с точки зрения ликвидности. Данный
показатель применяется также при выборе наиболее надежного партнера из
нескольких потенциальных партнеров на основе отчетности.
Пусть a3 = 0,2; a2 = 0,3; a1 = 0,5, тогда значение общего
показателя ликвидности для анализируемого предприятия будет:
на
начало года - fл= 
на
конец года - fл= 
Данный коэффициент показывает, сколько рублей текущих активов предприятия
приходится на один рубль текущих обязательств. За анализируемый период общий
показатель ликвидности предприятия снизился незначительно(0,11).
Однако общий показатель ликвидности не дает представления о возможностях
предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому для
оценки платежеспособности предприятия используют следующие показатели:
. коэффициент абсолютной ликвидности, является наиболее жестким
критерием ликвидности, показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств
может быть погашена немедленно. Он определяется отношением наиболее ликвидных
средств к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов.
Ка. л.
= (d + ft) / (Pt - fp)
Для анализируемого предприятия коэффициент абсолютной ликвидности:
на
начало года - КАЛ = 
на
конец года - КАЛ = 
Нормальное ограничение данного показателя имеет вид:
Кa.л ³ 0,2
Данное условие не выполняется. Значение показателя, равного 0,02
означает, что каждый день подлежат погашению 2% краткосрочных обязательств
предприятия или, другими словами, в случае поддержания остатка денежных средств
на уровне отчетной даты (преимущественно за счет обеспечения равномерного
поступления платежей от контрагентов) краткосрочная задолженности, имеющая
место на отчетную дату может быть погашена за 50 дней (1 / 0,02).
Следует отметить, что сам по себе уровень коэффициента абсолютной
ликвидности еще не является признаком плохой или хорошей платежеспособности.
При оценке его уровня необходимо учитывать скорость оборота средств в текущих
активах и скорость оборота краткосрочных обязательств. Если платежные средства
оборачиваются быстрее, чем период возможной отсрочки платежных обязательств, то
платежеспособность предприятия будет нормальной. В то же время постоянное
хроническое отсутствие денежной наличности приводит к тому, что предприятие
становится хронически неплатежеспособным, а это можно расценить как первый шаг
на пути к банкротству.
Основным фактором повышения уровня абсолютной ликвидности является
равномерное погашение дебиторской задолженности.
. коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия)
можно получить из предыдущего показателя путем добавления в числителе
дебиторской задолженности и прочих активов:
Kл = (d + dt + ft + ra) / (Pt - fp)
Для анализируемого предприятия коэффициент ликвидности:
на
начало года - Кл= 
на
конец года - Кл =
Коэффициент ликвидности (промежуточный коэффициент покрытия) показывает,
какую часть текущей задолженности организация может покрыть в ближайшей
перспективе при условии полного погашения дебиторской задолженности. Оценка
нижней нормальной границы для коэффициента ликвидности имеет вид:
Kл ³ 0,8 ¸ 1,0
Полученные значения не удовлетворяют заданным ограничениям, кроме того,
даже наметившаяся тенденция к росту данного коэффициента не характеризует
предприятие с положительной стороны, т. к. увеличение значения коэффициента
было связано в основном с ростом дебиторской задолженности.
Для повышения уровня коэффициента необходимо способствовать росту
обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и обоснованно снижать
уровень запасов. Значение именно этого коэффициента наиболее точно отражает
текущую платежеспособность предприятия.
. коэффициент покрытия равен отношению стоимости всех мобильных
(оборотных) средств предприятия (за вычетом расходов будущих периодов) к
величине краткосрочных обязательств:
Kп = RA / (Pt - fp)
Для анализируемого предприятия коэффициент покрытия:
на
начало года - Кп= 
на
конец года - Кп= 
Коэффициент покрытия показывает платежные возможности предприятия,
оцениваемые при условии не только своевременности расчетов с дебиторами и
благоприятной реализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементов
материальных оборотных средств. В отличие от абсолютного коэффициента
ликвидности и промежуточного коэффициента покрытия, показывающих мгновенную и
текущую платежеспособности, коэффициент покрытия отражает прогноз
платежеспособности на относительно отдаленную перспективу. Нормальным для
коэффициента покрытия считается следующее ограничение:
Kп ³ 2
За анализируемый период коэффициент покрытия снизился, но при этом
остался выше нормы. Для повышения уровня коэффициента покрытия необходимо
пополнять собственный капитал предприятия и обоснованно сдерживать рост
внеоборотных активов и долгосрочной дебиторской задолженности.
Таблица 34. Анализ финансовых коэффициентов
|
Финансовые коэффициенты
|
Усл. обозн.
|
ограничения
|
Начало периода
|
Конец периода
|
Изменения за период
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Общий показатель ликвидности
|
fл
|
|
1,33
|
1,22
|
- 0,11
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
КАЛ
|
≥0,2
|
0,078
|
0,058
|
- 0,02
|
|
Коэффициент ликвидности
|
КЛ
|
≥0,8/1
|
0,3
|
0,73
|
0,4
|
|
Коэффициент покрытия
|
КП
|
≥2
|
6,08
|
4,95
|
- 1,13
|
Выводы и предложения по дальнейшему развитию анализируемого
предприятия.
За отчетный период на анализируемом предприятии значительно увеличился
размер валюты баланса, являющийся основным показателем имущественной “мощи”
предприятия, однако структура самого баланса стала более “тяжелой”, а значит и
более чувствительной к выручке, хотя в то же время за счет повышенной доли
амортизационных отчислений в структуре себестоимости предприятие может иметь
деньги, не имея прибыли (т.к. источниками поступления денежных средств от основной
деятельности являются прибыль и амортизация).
Наибольшая часть внеоборотных активов представлена производственными
основными средствами и незавершенным строительством, что характеризует
ориентацию предприятия на создание материальных условий расширения основной
деятельности предприятия. Высокие показатели по росту долгосрочных финансовых
вложений отражают финансово - инвестиционную стратегию развития. С одной
стороны, наращение мощностей и осуществление долгосрочных вложений средств
является хорошим признаком, свидетельствующем о стремлении предприятия работать
на перспективу, с другой, проведение подобных операций в условиях неустойчивого
финансового состояния может привести предприятие к “замораживанию” средств, а,
следовательно, ухудшить финансовое состояние предприятия. Определенные опасения
вызывает и значительное увеличение стоимости сырья и материалов при
одновременном снижении уровня незавершенного производства.
Тем не менее, есть и положительные моменты. Например, низкая доля
долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений свидетельствует об отсутствии
отвлеченных средств от основной деятельности.
Увеличение доли заемных средств в структуре пассивов предприятия
свидетельствует о повышении степени зависимости предприятия от внешних
инвесторов и кредиторов. Снижение объемов целевых финансирования и поступления
может свидетельствовать о потере заинтересованности инвесторов (в частности,
государства) в деятельности предприятия. Кроме того, негативным симптомом
является большая доля задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами, что
может привести к применению санкций со стороны государственных органов
(блокированию счета, наложению взысканий на имущество). Кроме того, задержки
платежей по этим платежам влекут за собой и штрафные санкции, такие, например,
как начисление пеней, процентные ставки по которым достаточно высоки.
Трехкомпонентный показатель типа финансовой ситуации характеризует
неустойчивое финансовое состояние, однако предприятию к концу отчетного периода
удалось выйти на нормальный уровень финансовой неустойчивости с ненормального,
значит предприятие, в целом, улучшило свое состояние, хотя и во многом за счет
увеличения собственных средств, а не реализации продукции.
Таким образом, финансовая неустойчивость стала нормальной и отражает тенденцию
к улучшению финансового состояния.
Кроме того, следует отметить низкую ликвидность баланса, т. е. низкую
способность предприятия выполнять свои краткосрочные (текущие) обязательства,
т.е. расплачиваться по “выставленным счетам”.
В данной ситуации предприятию следует разработать программу по
восстановлению нормальной платежеспособности, а также по повышению ликвидности
баланса, т. к. сегодняшнее финансовое состояние оставляет желать лучшего. Можно
посоветовать ряд мер, например, такие как:
· ускорение оборачиваемости капитала в текущих активах, в
результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота;
· обоснованное уменьшения запасов и затрат (до норматива);
· пополнение собственного оборотного капитала за счет
внутренних и внешних источников;
· наиболее безрисковым способом пополнения источников
формирования запасов следует признать увеличение реального собственного
капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения
прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих
фондов, не вложенной во внеоборотные активы;
· равномерное погашение дебиторской задолженности. Для
осуществления этой меры необходимо найти новые пути по взысканию дебиторской
задолженности, такие как взаимозачеты, уменьшение предоставляемых отсрочек
платежей, продажа просроченной дебиторской задолженности банкам (факторинг);
· изыскание средств для погашения задолженности перед бюджетом
и внебюджетными фондами;
· с целью сокращения расходов и повышения эффективности
основного производства целесообразно отказаться в отдельных случаях от
некоторых видов деятельности, обслуживающих основное производство
(строительство, ремонт, транспорт и т. п.) и перейти к услугам
специализированных организаций, необходимо рассмотреть и возможности передачи
таких вспомогательных производств в аренду;
· если предприятие получает прибыль, но все же осталось с
низкой платежеспособностью необходимо проанализировать использование прибыли,
так, отчисления в фонд потребления можно рассматривать как потенциальный резерв
пополнения собственных оборотных средств предприятия;
· проведение маркетингового анализа по изучению спроса и
предложения, рынков сбыта и формирования на этой основе оптимального
ассортимента и структуры производства продукции, возможно даже поиск новых
поставщиков;
· с целью сокращения дефицита собственного оборотного капитала
акционерное предприятие может попытаться пополнить его за счет выпуска и
размещения новых акций и облигаций. Однако при этом надо иметь в виду, что
выпуск новых акций может привести к падению их курса и это может стать причиной
банкротства. Поэтому в западных странах чаще всего прибегают к выпуску
конвертируемых облигаций с фиксированным процентом дохода и возможностью их
обмена на акции предприятия.
4. СВОТ -
анализ компании ООО «Piterstore»
анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении
факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре
категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны),
Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).
Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды
объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять);
возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что
может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).
Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом - это фактор
внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию - это
фактор внешней среды.
Таблица 35 Базовая матрици SWOT
анализа компании ООО «Piterstore»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Присутствие точек продаж. Наличие отдельно стоящего
центрального магазина в месте скопления высокого траффика. 2 Наличие интернет магазина. 3.
Наличие всех форм оплаты, в том числе оплата в кредит 4. Самые выгодные
условия по возврату товара 5. Самые выгодные программы лояльности 6.
Бесплатные подарочные пакеты работают на знание ТТ
|
1. Низкий уровень работы с ассортиментом. Результат:
дефицит ликвидной продукции, высокие товарные запасы старых коллекций, 2.
Невозможность конкурировать по ценам с федеральными сетями 3. Низкое качество выкладки и
слабая навигация в ТТ 4. Отсутствие промо-акций для покупателей 5.
Недостаточное присутствие крупных брендов 6. Невозможность инвестировать в
рекламу на уровне крупных конкурентов
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
УГРОЗЫ
|
|
1. Выход в близлежащие города 2. Введение новых категорий товаров 3. Рост объема
покупки на 1 покупателя с помощью выгодных акций на дополняемые товары 4.
Переход на электронную бухгалтерию 5. Проведение переговоров по снижению
стоимости арендной платы за счет предложения эксклюзивного присутствия
|
1. Агрессивный рост крупных сетей и появление
интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом 2. Снижение фактических
располагаемых средств у покупателя 3. Рост отпускных цен на товары 4.
Увеличение затрат на арендную плату
|
Таблица 36 Анализ угроз со стороны конкурентных сил
|
Вероятность реализации угроз
|
Последствие угрозы
|
|
Разрушительные
|
Тяжелые
|
Легкие
|
|
Высокая
|
1 Агрессивный рост крупных сетей и появление
интернет-магазинов с аналогичным и более дешевым ассортиментом
|
|
|
|
Средняя
|
3 Рост отпускных цен на товары
|
2Снижение фактических располагаемых средств у покупателя
|
|
|
Низкая
|
|
|
4 Увеличение затрат на арендную плату
|
Таблица 37 Анализ возможностей, предоставляемых рынком
|
Вероятность использования возможности
|
Влияние возможности
|
|
Сильное
|
Умеренное
|
Малое
|
|
Высокая
|
1.Выход в близлежащие города
|
3 Рост объема покупки на 1 покупателя с помощью выгодных
акций на дополняемые товары
|
|
|
Средняя
|
2 Введение новых категорий товаров
|
5Проведение переговоров по снижению стоимости арендной
платы за счет предложения эксклюзивного присутствия
|
4Переход на электронную бухгалтерию
|
|
Низкая
|
|
|
|
Таблица 38 Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных
и слабых сторон
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1
|
2
|
3
|
5
|
1
|
2
|
3
|
|
Сильные стороны
|
1Присутствие точек продаж
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
2Наличие интернет магазина
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
3Наличие всех форм оплаты
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
+
|
|
4Самые выгодные условия по возврату товара
|
+
|
|
+
|
|
+
|
|
|
|
Слабые стороны
|
1Низкий уровень работы с ассортиментом
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
6Невозможность инвестировать в рекламу
|
+
|
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
4.Отсутствие промо-акций для покупателей
|
|
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
5Недостаточное присутствие крупных брендов
|
|
+
|
|
|
+
|
+
|
|
.
Разработка стратегических альтернатив
При разработке стратегических альтернатив компании
традиционной экономики приходится учитывать будущее экономическое развитие
страны либо региона, изменение спроса, конкурентной среды, стоимости капитала,
ограничений, накладываемых ресурсной базой. При разработке альтернатив развития
Компании «Piterstore», помимо этого, также
необходимо составить прогноз:
• темпов увеличения интернет-аудитории;
• изменение половозрастного состава интернет-аудитории;
• развитие телекоммуникационных сетей в конкретном регионе стране;
• развитие служб доставки товаров;
• изменения благосостояния населения, что прямо влияет на обеспеченность
последнего средствами выхода в Интернет;
• утверждения культуры покупок через Интернет;
• изменения ценового преимущества онлайн торговли перед оффлайном;
• изменения конкуренции как в оффлайн, так и онлайн коммерции;
• изменения предпочтений потребителей с течением времени.
Одним из обязательных шагов при разработке стратегии любой компании
является формирование точки зрения на будущее своей отрасли и экономики в
целом, с тем, чтобы определить ее оптимальное место в этой среде.
Будущее состояние рассматриваемой Компании при этом формируется на
основании допущений относительно доли компании на рынке электронной
торговли, суммарного годового оборота при условии, что 50% оборота будет
приходиться на торговлю телефонами, среднего роста объема продаж и прогноза
коэффициента отношения чистого денежного потока к продажам после наступления
периода стабильного роста. Допущения, относительно деятельности компании,
дополняются макроэкономическими допущениями относительно оборота
Интернет-коммерции и ее доли в розничной торговле, оборота рынка сотовых
телефонов России, доли электронной торговли в общем объеме торговли телефонами,
обоснования применяемой ставки дисконтирования.
В основу выбора временного интервала будущего стабильного положения
отрасли положен прогноз на основе экспертных оценок роста оборота рынка сотовых
телефонов РФ, обшей аудитории Интернет и доли тех, кто совершает покупки в
сети. Оптимистический прогноз состоит в наступлении этого периода в 2016 году,
пессимистический прогноз отодвигает наступление стабильности в экономических
процессах, связанных с Интернет-компаниями вплоть до 2020-22 годов . В
дальнейших расчетах мы будем исходить из оптимистической оценки срока
наступления стабилизации.
Поскольку стратегия любой компании лишь частично планируется, а
частично является ответом на изменение окружающей среды, будущее состояние
рассматриваемой компании разрабатывается в нескольких вариантах с учетом
позитивных и негативных изменений макро-и-микроэкономических показателей.
Полученные сценарии событий, предполагающие оптимистичный, пессимистичный
и базовый варианты разработки стратегии компании, решают проблему
зависимости результата от прогнозируемых изменений текущих показателей.
Разбиение сценариев на периоды позволяет спрогнозировать для каждого периода
собственные параметры развития.
Согласно данным, предоставленным компанией, относительно структуры
затрат, их разделения на постоянные, условно-постоянные и переменные, были
оценены три варианта развития событий, исходя из факторов, влияющих на оценку
данной компании.
При оптимистичном варианте развития (сценарий А) событий мы
устанавливаем следующие макроэкономические допущения по 2015 году:
• оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 560 млн.;
• доля интернет-коммерции в розничной торговле вырастет с 0,03% в 2014
году до 0,43% к 2016 году;
• оборот рынка сотовых телефонов в России к 2016 году вырастет до 1,2
млрд. долл. с 550 млн. в 2003 году;
• доля электронной торговли в общем объеме торговли сотовыми телефонами в
2016 году составит 5%;
• применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в
интернет-коммерции в условиях России - 23%.
При этом мы предлагаем следующие допущения относительно деятельности
Компании в 2016 году:
• доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами
составит 9%;
• суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 10.5 млн. (при
условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);
• средний рост объема продаж компании после 2016 года на протяжении
последующих 20 лет составит 4% в год;
• коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам будет
изменяться от 0,06 до 0,07 в последующие 20 лет.
Стратегическая альтернатива на основе сценария Л предполагает, что компания
является лидирующей компанией па рынке онлайновой торговли в РФ.
Интернет- кочмерии» - часть электронной коммерции, коммерческая
деятельность, в которой электронные транзакции между участниками рынка
совершаются черет Ингернет получает доход только от деятельности в
информационной среде сети Интернет. Основная стратегическая цель -
создание информационного пространства в среде Интернет, в котором потребитель
может получить всю необходимую информацию и/или приобрести интересующий его
товар (книги и записи) на основе развития специфических факторов стоимости
Интернет-компании:
• нового способа маркетинга и продаж товаров (за счет устранения
ограничений на количество и ассортимент изданий, которые компания-продавец
могла предложить покупателю, и расширения круга потребителей, на которых она
могла выйти);
• новой формы функциональности, ориентированной на конечного потребителя,
и новой формы обслуживания (потребители могут быстро отыскать интересующий их
товар, например, сотовый телефон, по многим параметрам: тип, марка, год
выпуска);
• новые характеристики услуги (потребители могут больше узнать, например,
о том или ином телефоне через Интернет, чем у продавцов в большинстве
магазинов).
При этом отношение операционной прибыли компании к обороту гораздо
выше, чем в среднем по отрасли: даже если цены на продаваемые компанией
товары отличаются от цеп других компаний сектора электронной коммерции
незначительно. У компании более высокий уровень прибыли благодаря
меньшим операционным издержкам и возможности получения значительных
скидок на большие партии товаров. Однако концентрация исключительно на
инновационных аспектах развития в информационной среде сети Интернет связана с
высоким уровнем риска и неопределенности динамики ключевых факторов стоимости компании.
При базовом варианте развития событий - сценарий В - предполагаются
следующие макроэкономические допущения по 2016 году:
• оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 170 млн.; доля интернет-коммерции
в розничной торговле к 2016 году вырастет до 0,13% с 0,03% в 2014 году;
• оборот рынка в России к 2016 году вырастет до 900 млн.. с 550 млн. в
2014 году;
• доля электронной торговли в общем объеме торговли в 2016 году составит
4%;
• применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в интернет-коммерции
в условиях России - 23%.
Относительно деятельности Компании в 2016 году приводятся следующие
допущения:
• доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами
составит 6%;
• суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 4.5
млн.. (при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);
• средний рост объема продаж компании после 2016 года на
протяжении последующих 20 лет составит 3% в год;
• коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам будет
изменяться от 0,05 до 0,06 в последующие 20 лет.
Стратегическая альтернатива на основе сценария В предполагает, что
Интернет-компания внедряет в свой бизнес элементы традиционных
бизнес-схем, но продуктивная способность Компании в основном обеспечивается
техническими и программными средствами на основе интернет-технологий.
Компания получает основной доход от деятельности в информационной среде сети
Интернет и использует Интернет как сетевую инфраструктуру организации бизнеса,
основной канап осуществления транзакций с поставщиками и потребителями.
По мере того как Интернет-компания «Piterstore» захватывает всю большую часть товарных
сегментов рынка, все более важную роль начинает играть аспект обновления ее
стратегии па рынке, когда основой для проводимых изменений остается освоенная
продукция или уже используемые бизнес-процессы на основе эффективного
использования существующих факторов стоимости: уникального сочетания имеющихся
активов компании, доступа к различных источникам дополнительного
финансирования, усиления внимания к информации как неисчерпаемому ресурсу
компании. Компания может добавлять отдельные товары в каждую из многочисленных
товарных серий различных категорий продукции, проводить эксперименты, в которых
осуществляются небольшие изменения в вариантах обслуживания и регистрируется
реакция потребителей на такие изменения. Высокий уровень взаимодополняемости
между различными видами деятельности компании на рынке способствует созданию
наибольшей стоимости компании и обеспечивается, например, при расширении
ассортимента предлагаемых товаров, развитии практики проведения электронных
аукционов по все возрастающему ассортименту продукции - начиная от редких книг
до личных вещей знаменитых людей, а также распространения практики
переадресации своих потребителей, если тем необходимы товары, которые она сама
не предлагает.
В совокупности все указанные и им подобные расширения масштабов рынка в
рамках стратегии, разработанной па основе сценария В, позволяют компании
наращивать и инновационное направление своей деятельности (хотя и не в такой
степени, как при реализации альтернативы на основе сценария А) - стать одной из
лучших электронных компаний для потребителей, действующих в варианте «все
покупки за одно посещение», вне зависимости от того, какие виды товаров они
хотят приобрести.
В соответствии с пессимистичным вариантом развития событий - сценарий
С-приводятся следующие макроэкономические допущения по 2016 году:
• оборот интернет-коммерции в 2016 году - около 90 мл..;
• доля интернет-коммерции в розничной торговле к 2016 году вырастет до
0,06% с 0,03% в 2003 году;
• оборот рынка сотовых телефонов в России к 2016 году вырастет до 600
млн. долл. с 550 млн.. в 2013 году;
• доля электронной торговли в общем объеме торговли книгами в 2016 году
составит 2%;
• применяемая ставка дисконтирования денежных потоков в
интернет-коммерции в условиях России - 23%.
Приводим допущения относительно деятельности компании в 2016 году:
• доля компании на рынке электронной торговли сотовыми телефонами
составит 4%;
• суммарный торговый оборот компании в 2016 году составит 1 млн.долл.
(при условии, что 50% оборота будет приходиться на торговлю книгами);
• средний рост объема продаж компании после 2016 года на протяжении
последующих 20 лет составит 0-1% в год;
• коэффициент отношения чистого денежного потока к продажам не будет
изменяться, и сохранится па уровне 0,04 в последующие 20 лет.
Стратегическая альтернатива на основе сценария С предполагает, что
экономические показатели компании ближе к уровню традиционных компаний
розничной торговли. Компания перестает получать выигрыш от сетевого
предпринимательства, ее развитие повторяет развитие других форм бизнеса сектора
Альтернатива А
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
|
Длительность шага
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Показатели
|
|
|
|
|
|
Выручка + прочие и внереализационные доходы
|
370
|
480
|
500
|
560
|
|
Издержки производства и сбыт продукции
|
189
|
199
|
229
|
260
|
|
Прибыль балансовая
|
340
|
380
|
390
|
440
|
|
Налог на прибыль
|
7
|
6
|
6
|
5
|
|
Прибыль чистая
|
237
|
274
|
284
|
435
|
|
Прибыль чистая нарастающим итогом
|
237
|
511
|
795
|
1230
|
Альтернатива В
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
|
Длительность шага
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Показатели
|
|
|
|
|
|
Выручка + прочие и внереализационные доходы
|
110
|
120
|
140
|
170
|
|
Издержки производства и сбыт продукции
|
90
|
84
|
80
|
75
|
|
Прибыль балансовая
|
105
|
111
|
126
|
135
|
|
Налог на прибыль
|
23
|
22
|
19
|
18
|
|
Прибыль чистая
|
82
|
89
|
107
|
117
|
|
Прибыль чистая нарастающим итогом
|
82
|
171
|
278
|
395
|
Альтернатива С
|
Номер шага
|
0
|
1
|
2
|
3
|
|
Длительность шага
|
2013
|
2014
|
2015
|
2016
|
|
Показатели
|
|
|
|
|
|
Выручка + прочие и внереализационные доходы
|
84
|
95
|
100
|
120
|
|
Издержки производства и сбыт продукции
|
76
|
87
|
89
|
99
|
|
Прибыль балансовая
|
75
|
78
|
88
|
100
|
|
Налог на прибыль
|
32
|
31
|
27
|
24
|
|
Прибыль чистая
|
43
|
47
|
61
|
76
|
|
Прибыль чистая нарастающим итогом
|
43
|
90
|
151
|
227
|
Разработке методологии оценки Интернет-компаний предшествует анализ того,
как подобные компании создают стоимость (рис.). Основные движущие силы этого
процесса - доходность и ликвидность, т.е. потенциальная величина доходов фирмы
и способность превратить эти доходы в поток наличности для акционеров. Ключевые
предположения данного анализа представлены ниже на примере американской
Интернет-компаний Amazon.com (данные на конец 1999 г.) и состоят в следующем.
• с течением времени рост дохода замедляется;
• WACC (величина средневзвешенных затрат на капитал) уменьшается;
• маржа операционной прибыли у компании становится выше, чем в среднем по
отрасли, благодаря экономии на масштабе производства;C (отдача на вложенный
капитал, return of invested capital) приблизительно сравняется с WACC в
долгосрочном периоде, благодаря отсутствию барьеров входа;
Отрицательный чистый рабочий капитал с течением времени уменьшается.
Рис 5. Формирование стоимости Компании Amazon.com
Одной из основных проблем, требующих решения при расчете чистой текущей
стоимости, является определение ставки дисконтирования - коэффициента,
используемого для расчета текущей стоимости денежной суммы, получаемой или
выплачиваемой в будущем. Среди достаточно большого числа моделей, определяющих
ставку дисконта, наиболее известными являются:
• модель оценки капитальных активов CAMP (Capital Asset Pricing
Model);
• модель средневзвешенной стоимости капитала WACC (Weighted Average Cost
of Capital);
• модель кумулятивного построения ставки дисконта ССМ (Cumulative
Construction Method).
Важно отметить, что такие формализованные модели, как модель CAMP У.
Шарпа, не адекватны современным условиям, сложившимся в России. Тому основная и
очевидная причина - неразвитость фондового рынка РФ и ее сильная зависимость от
западных финансовых рынков. Применение модели САРМ сталкивается с проблемой
определения безрисковой и среднерыночной ставки доходности, коэффициента оценки
активов, а также экспертной оценки сопутствующих страиовых политических и
макроэкономических рисков. В России фондовый рынок носит
краткосрочно-спекулятивный характер, применение модели САРМ в таких условиях
для оценки рисков некорректно.
Модель WASS отвергается нами по причине того, что в условиях новой
экономики стоимость средневзвешенных затрат на капитал компании определяется не
устойчивым доходом сегодняшнего дня, а тем, что они являются основой для
генерирования дохода в условиях динамичного и непредсказуемого будущего. В
России применение модели WASS осложняется также тем, что цена капитала часто
бывает искажена вследствие запутанности схем кредитования, наличия просроченной
задолженности, невысокой торговой активности на открытом рынке.
Применение большинства зарубежных методик, таких как CAMP, WACC на
российской почве дает диапазон ставок 40-60%, что лишает смысла все
инвестиционные начинания, приводя к отрицательной стоимости проекта, увеличению
срока окупаемости, снижению рентабельности.
Модель суммирования (кумулятивного построения ставки дисконтирования)
является наиболее более адекватной моделью в пашем примере, поскольку может
быть использована аналитиком независимо от уровня развития национального
финансового рынка. Она опирается не столько на информацию фондового рынка,
сколько на реальное экономическое состояние компании. В данном случае к
безрисковой ставке доходности прибавлялись различные надбавки за риск и низкую
ликвидность.
ГКап ~Гбезр +Гриск + Гликв (3.3.1.)
Норма дисконтирования, применимая для оценки проектов и компаний в новых
отраслях, обычно составляет 10,24%» в США (risk-free rate), не включая премию
за рыночный риск Интернет-компаний - 5%. Для оценки российской компании ставку
дисконтирования, приемлемую для оценки Интернет-компаний, необходимо
скорректировать на:
• страновой риск, определяющийся исходя из доходности внешних валютных
обязательств, премия за риск (country risk premium) -§r25
• риск ликвидности акций (liquidity risk) - 30%, соответствующий
дополнительной премии, которую инвесторы требуют, покупая менее ликвидные
акции, (private equity discount), премия за риск - 1,5 % [33, с.9-12].
В соответствии с формулой расчета ставка дисконтирования составила
22,99%. гк„ = 10,24 + 5 + 6,25 +1,5 = 22,99 %
Полученные результаты наглядно подтверждают чувствительность
представленной оценки в зависимости от критериев выбора метода определения
дисконта, влияние на размеры ставки показателей кредитного рейтинга и
интегрального показателя инвестиционного климата.
Второе изменение стандартной методики состояло во взвешивании азьтернатив
развития компании с учетом рисков по вероятности реализации каждой
альтернативы. Взвешивание альтернатив по вероятности реализации основывается на
информации, учитывающей совокупные изменения нескольких факторов стоимости
Интернет-компании: динамика клиентской базы; структура активов, эффект
масштаба, качество менеджмента, доступ на рынки капитала, появление новых
бизнес-моделей.
Для выявления и разработки стратегических альтернатив компании
использовался сценарный подход, позволяющий разработать будущее состояние
компании в нескольких сценариях при различных изменениях в организации и в
окружающей среде. Нами разработано три альтернативных сценария, каждый из
которых порождал различные стратегические альтернативы. Каждая альтернатива
позволяет компании добиваться успеха в конкурентной среде, описанной в каждом
сценарии с учетом позитивных и негативных изменений макро- и микроэкономических
показателей.
Стратегическая альтернатива на основе сценария А предполагает, что
компания является лидирующей компанией на рынке онлайновой торговли в РФ,
получает доход только от деятельности в информационной среде сети Интернет.
Стратегическая альтернатива на основе сценария В предполагает, что
Интернет-компания внедряет в свой бизнес элементы традиционных бизнес-схем, но
продуктивная способность Компании в основном обеспечивается техническими и
программными средствами на основе интернет-технологий.
Стратегическая альтернатива на основе сценария С предполагает, что
экономические показатели компании ближе к уровню традиционных компаний
розничной торговли.
Итоги наращивания стоимости компании в результате реализации каждой из
рассмотренных альтернатив с учетов взвешивания по вероятности реализации
различных факторов, рассмотренных в сценариях развития, приведены в таблице.
Таблица 39 Ожидаемая стоимость Компании при разработке и реализации
различных стратегических альтернатив на основе сценарного подхода
|
Стратегические альтернативы развития компании
|
Дисконтарованный поток наличности, тыс.
|
Вероятность реализации стратегии с учетом изменения
определяющих факторов стоимости
|
Ожидаемая стоимость, тыс.
|
|
На основе сценария А (развитие чистой интернет компании с
концентрацией в основном на инновационных аспектах деятельности)
|
6600
|
15
|
990
|
|
На основе сценария В (сочетание стратегии преимущественного
развития в освоенном секторе электронной коммерции с дополнительным развитием
традиционных каналов)
|
3800
|
50
|
1600
|
|
На основе сценария С (существенное перенесение бизнеса в
структуры традиционной экономики)
|
2800
|
35
|
980
|
|
Итоговая оценка стоимости компании, тыс.
|
|
|
3535
|
Мы даем низкую вероятность стратегической альтернативе на основе сценария
А, поскольку хотя компания может достичь сверхвысокой эффективности только
вступив в трудную конкурентную войну с другими компаниями. Текущее
превосходство Компании над соперниками предполагает, что невысока вероятность
реализации стратегической альтернативы на основе сценария С. Альтернатива на
основе сценария В, предполагающая стабильные темпы роста и разумные уровни
эффективности, па наш взгляд, наиболее вероятна.
Взвесив оценку каждого сценария по его вероятности и сложив эти
взвешенные оценки, мы получаем величину, которая и является рыночной стоимостью
компании.
Точность полученной оценки можно увеличить, используя классические
аналитические инструменты, такие например как, анализ «ценности клиента». В
рамках анализа «ценности клиента» можно выделить несколько показателей, удобных
для оценки компаний, таких как:.
• средняя выручка на одного клиента в год, а также доходы от размещения
на сайте рекламы и от вносимой другими магазинами арендной платы за место на
сайте для продажи их товаров;
• общее число клиентов;
• маржа операционной прибыли на одного клиента (доходы перед выплатой
налогов и процентов, деленные на доходы от продаж до вычета затрат на
привлечение клиентов);
• стоимость привлечения одного клиента;
• доля ежегодно теряемых клиентов.
Рассмотрим способы достижения финансовых показателей, предусмотренных
стратегической альтернативой на основе сценария В, и сравним их с текущим
состоянием Интернет-компании. Наиболее серьезные сдвиги в предстоящие пять лет
коснутся количества клиентов и средней выручки на одного клиента. В сценарии В
клиентская база компании увеличивается с 305 тыс. пользователей в мес. н 2012
г. до 650 тыс. в 2015 г. (включая пользователей в РФ и в других странах).
Рассмотрим финансовые показатели клиентской базы прогнозного сценария В и
текущего состояния компании (табл.). По сценарию В средний оборот на одного
клиента должен вырасти до 35 долл. к 2016 г. Предполагается, что компания
сохранит доминирование на своих исходных рынках книг и музыкальных записей, а
также вторгнется на смежные рынки и на них, возможно, добьется лидерства
Таблица 40 Целевые показатели клиентской базы сценария В и текущего
состояния компании «Piterstore»
|
2013
|
2015 (сценарий B)
|
|
Средний оборот одного клиента дол.
|
15
|
35
|
|
Количество клиентов, тыс. чел в мес.
|
305
|
650
|
|
Стоимость привлечения одного клиента, дол
|
5
|
15
|
|
Доля ежегодно теряемых клиентов,%
|
25
|
25
|
Стоимость привлечения одного клиента в 2013 г. составит для компании 5
долл. Тенденция этого показателя к росту по мере вовлечения все большего числа
клиентов в онлайновую торговлю не мешает считать его также обоснованным - в
случае, если компания сможет добиться лидерства своей торговой марки на рынке и
тем самым экономить на рекламе. Стоимость привлечения новых клиентов тесно
связана с долей ежегодно теряемых клиентов (25% ежегодно теряемых клиентов
означают, что новый клиент остается верен компании в среднем 4 года). Это
свидетельствует о том, что предлагаемые товары весьма притягательны для
покупателей, и о высокой «лояльности» клиентов.
Рассмотрим, как будут развиваться две компании - имеющие различные
характеристики клиентских баз (табл.). В 2012 г. финансовые показатели этих
компаний одинаковы - 1.2 млн, долл, оборота и 50 тыс, долл, операционного
убытка. Однако углубленный анализ с использованием индикаторов клиентской базы
выявляет значительные различия.
Таблица 41 Характеристики клиентской базы двух гипотетических
Интернет-компаний
|
ООО «Техно».
|
ООО«Piterstore»
|
|
Средний выручка на одного клиента
|
12
|
15
|
|
Стоимость привлечения одного клиента
|
4
|
7
|
|
Доля ежегодно теряемых клиентов,%
|
18
|
44
|
У компании ООО «Техно» ценность одного клиента в среднем выше чем у
компании ООО«Piterstore». Разница в ценности клиентов
отражает, во-первых, разницу в доле ежегодно теряемых клиентов (18% у первой
компании против 44% у второй) и более высокую стоимость привлечения одного
клиента у компании Журнал.ш (7 долл.).
Хотя ООО «Техно».демонстрирует более высокий показатель выручки на одного
клиента, чем компания ООО«Piterstore». экономическая модель первой компании является гораздо менее
устойчивой. Компании будет значительно легче расти, так как ей не понадобится
находить каждый год столько новых клиентов, сколько компании ООО «Техно». И
поскольку у первой компании стоимость привлечения одного клиента существенно
ниже, она быстрее перешагнет порог рентабельности. Если рассматриваемые
компании осуществят одинаковые капиталовложения в привлечение новых клиентов в
течение ближайших десяти лет, а прочие факторы останутся неизменными, то темпы
роста оборота и операционной прибыли у них будут принципиально различаться.
Это, в свою очередь, будет означать, что их оценки по методу дисконтированного
денежного потока окажутся совершенно разными, несмотря на схожие текущие
финансовые показатели.
Анализ динамики величины дисконтированных денежных потоков при различных
сценариях развития с учетом вероятности изменения нескольких факторов стоимости
Компании показал, что количественные и качественные характеристики клиентской
базы, а также развитая торговая марка Компании (как нематериальный актив)
выступают в качестве основы для создания наибольшей стоимости компании в
будущем. При незначительных инвестициях на рекламу и продвижение брэнда
компании ООО«Piterstore». в качестве основы для создания
конкурентного преимущества компании в будущем, получаемого за счет уже
имеющихся ресурсов, возможно использование торговой марки в новом сегменте
Интернет, связанном с прежней областью деятельности.
Для компании ООО«Piterstore». с учетом полученной оценки на основе альтернативных прогнозных потоков
денежных средств возможно сочетание стратегии дальнейшего продвижения в
освоенном секторе электронной коммерции с развитием традиционных каналов
(альтернатива на основе сценария В), откуда вытекает необходимость исследования
возможности построения межфирменного портала в сети Интернет для взаимодействия
издательств, сетевых и традиционных потребителей. Такой подход позволит повысить
эффективность рекламы и продвижение все более широкого ассортимента товаров, с
которыми она выходит па новые потребительские сегменты или старается получить
большую долю старых сегментов интернет-рынка.
Развитие горизонтальной оффлайновой стратегии позволит:
• привлекать оффлайновых покупателей онлайн;
• увеличить в несколько раз обороты компании;
• значительно улучшить работу с поставщиками;
• закрепить брэнд в сознании покупателей;
• снизить финансовые риски.
Предпосылками для такого исследования можно считать следующее:
• отсутствие оптовиков национального масштаба на рынке сотовых телефонов
в РФ;
• отсутствие эффективного взаимодействия между всеми участниками рынка;
• высокая фрагментация рынка
• включение крупными поставщиками оптовых структур в свои оргструктуры,
что не позволяет эффективно представлять весь ассортимент из-за конкуренции.
Реализация этого стратегического направления компании ООО«Piterstore». ведет к отложенному во времени, но
существенному и долговременному увеличению ее рыночной стоимости. Это облегчает
выходящим из компании среднесрочным инвесторам поиск покупателей своей доли в
предприятии, так как для новых владельцев этой доли тогда будет
минимизироваться риск потери вкладываемых средств. Видимый для рынка успех в
подобных инновационных проектах существенно повышает стоимость компании еще до
того, как можно будет сколь либо четко просчитать ожидаемые прибыли от
дальнейшей коммерциализации новшества.
ООО«Piterstore» обладает определенным потенциалом
развития, который также является нематериальным активом, требующим
соответствующей оценки и включения в стоимость компании. Потенциал развития
компании заключается в следующем:
• в рамках ООО«Piterstore». возможно развитие направления межфирменной торговли в рамках торговли
печатной продукцией. В настоящее время в России не существует достаточно
развитого межфирменного портала, специализирующегося на торговле книгами.
Программное ядро, использованное при создании компании, в свою очередь,
позволяет создать на его основе подобный портал;
• установившиеся связи с поставщиками и проведенная работа но
синхронизации их баз данных с базой Компании позволят значительно сократить
издержки и создать основу для развития межфирменного портала,
специализирующегося на торговле книгами; • включение в ассортимент и
акцентирование на торговле более дорогими товарами позволит Компании повысить
уровень доходности и в некоторой степени отойти от имиджа именно книжного
магазина. Под более дорогими товарами понимается программное обеспечение,
которое на текущий момент представлено в ассортименте магазина, однако в
недостаточной мере. Кроме того, принимая во внимание тенденцию отхода от
масштабного использования «пиратского» программного обеспечения, прогнозируется
расширение оборота по рассматриваемой категории товаров. Предложенная модель
МДМ позволяет обосновать стратегию развития Интернет-компании, ориентированную
на максимизацию ее стоимости, учитывающую внутренний потенциал компании,
специфику активов во взаимосвязи с внешней н внутренней средой в условиях
предельной подвижности, быстроты и глобализации рынков.
Таблица 42 Перечень рисков стратегической альтернативы А (оффлайновая
стратегия)
|
Группа рисков
|
Риски
|
Негативные последствия
|
|
Рыночные риски
|
Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с аналогичным
и более дешевым ассортиментом
|
Рост конкуренции
|
|
Производственные риски
|
Увеличение затрат на арендную плату
|
Увеличение расходов денежных средств компании
|
|
Финансовые риски
|
Рост отпускных цен на товары
|
Снижение спроса со стороны покупателей
|
|
Политические риски
|
Снижение фактических располагаемых средств у покупателя
|
Снижение интереса покупателей к продукции.
|
Таблица 43 Результаты опроса экспертов
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Итоговая оценка
|
|
Рыночные риски
|
Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с
аналогичным и более дешевым ассортиментом
|
0,5
|
70
|
67
|
79
|
72
|
|
Производственные риски
|
Увеличение затрат на арендную плату
|
0,2
|
29
|
40
|
60
|
43
|
|
Финансовые риски
|
Рост отпускных цен на товары
|
0,1
|
78
|
50
|
67
|
65
|
|
Политические риски
|
Снижение фактических располагаемых средств у покупателя
|
0,2
|
25
|
50
|
78
|
51
|
|
Итого
|
|
1
|
|
|
|
|
- бальная оценка i риска
- вес i
риска
Таблица 44 Бальная оценка рисков
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка 
|
Риск, %
|
|
Рыночные риски
|
Рост крупных сетей и появление интернет-магазинов с
аналогичным и более дешевым ассортиментом
|
36
|
|
Производственные риски
|
Увеличение затрат на арендную плату
|
8,6
|
11,5
|
|
Финансовые риски
|
Рост отпускных цен на товары
|
6,5
|
8,7
|
|
Политические риски
|
Снижение фактических располагаемых средств у покупателя
|
10,2
|
13,6
|
|
Итого
|
|
74,8
|
100
|
Таблица 45 Параметры стратегических альтернатив
|
Стратегические альтернативы
|
Затраты, тыс руб.
|
Чистая прибыль нарастающим итогом
|
Сроки реализации
|
|
А).Стратегии достижения конкурентных преимуществ
|
189
|
1230
|
3года
|
|
В).Горизонтальная оффлайновая стратегия
|
90
|
395
|
3года
|
|
С).Стратегия традиционных компаний розничной торговли
|
76
|
227
|
3года
|
Таблица 46 Перечень мероприятий по реализации стратегии
|
Мероприятия
|
Наименование отдела
|
Ответственное лицо
|
Сроки
|
|
привлекать оффлайновых покупателей онлайн
|
Отдел продаж
|
Нач. отдела продаж Сидорова К.А.
|
1 год
|
|
значительно улучшить работу с поставщиками
|
Отдел закупок
|
Нач.отдела закупок Куликов Н.С.
|
1 год
|
|
закрепить брэнд в сознании покупателей
|
Отдел продвижения
|
Старший SEO-менеджер
и SMO-менеджер Кривцов О. В.
|
3 года
|
|
снизить финансовые риски.
|
Отдел интернет-маркетинга, бухгалтерия
|
Ведущий бухгалтер Носова Н.Г. Нач. отдела
интернет-маркетинга Алексеев А.А
|
2 года
|
Заключение
Изменения в экономике за последние годы институциональные,
организационные и технологические - определили возникновение новых
экономических явлений и хозяйственных субъектов, таких как электронный бизнес,
Интернет-экономика, Интернет-компания. Наиболее важными предпосылками
возникновения Интернет-компаний являются: глобализация мировой экономики и
интеграция национальных рынков капитала, исчезновение торговых и инвестиционных
барьеров, развитие стратегий поведения на глобальном рынке, формирование
глобальной электронной корпоративной инфраструктуры и развитие
предпринимательских сетей, расширение применения информационных технологий в
управлении фирмой, концентрация управления на определяющих факторах и процессах
бизнеса и распространение передачи второстепенных процессов внешним структурам.
Интернет-компания - компания инновационного типа, осуществляющая
предпринимательскую деятельность в информационной среде сети Интернет, основной
сферой деятельности которой является получение, обработка и распространение
информации с использованием технических и программных средств на основе
интернет-технологий. Сущность компании раскрывается в совокупности ее
экономических характеристик: вид основной (операционной) деятельности
(создание, размещение, хранение, обработка и передача информационных ресурсов).
инновационная форма ведения предпринимательской деятельности (практическая новизна
(новшество), отражающая оригинальность процесса, метода или экономической
модели осуществления предпринимательской деятельности в информационной среде
сети Интернет), особый порядок формирования затрат и доходов (низкий уровень
затрат на материалы, оборудование, рабочую силу и высокий уровень затрат на
нематериальные активы и другие компоненты, которые связаны между собой
значительным объемом информации), основной вид используемых ресурсов
(информационные ресурсы), вид выпускаемых товаров (информационный продукт),
принципиально новая по сравнению с традиционной компанией структура активов
(преобладающая доля интеллектуальных и финансовых активов в балансе компании),
применение модели бизнеса высокотехнологичных компаний
В рачках исследования мирового опыта становления и развития бизнеса в
среде Интернет па основе критериев уровня развития телекоммуникационной
инфраструктуры, количества компаний на ринке интернет-услуг, темпов роста
оборота электронного бизнеса, выхода Интернет-компаний на рынок IPO, темпов
роста рыночной капитализации выявлены следующие этапы развития компаний:
• I этап (1991-94 гг.) - зарождение компаний,
• И этап (1995-99 гг.) - развитие компаний,
• III этап (2 - 2 гг.) - кризис рынка,
• IV этап (2 3-наст, время) - стабилизация развития компаний.
Первый этап развития компаний характеризуется относительно небольшим
количеством пользователей Интернет, соответственно небольшим количеством
компаний на рынке интернет-услуг и единичными случаями выхода компаний на рынок
НЮ. Распространение применения сети Интернет создавало условия, при которых
стоимость передачи информации становилась ниже стоимости ее создания.
Второй этап развития компаний характеризуется быстрым ростом количества
компаний на рынке и увеличением их оборота в десятки/сотни раз. Начинается
массовый выход компаний на фондовые рынки на фоне значительного притока
инвестиций в сферу информационных технологий. Развитие телекоммуникационной
инфраструктуры и совершенствование интернет-технологий, прежде всего улучшение
качества и скорости передачи информации, явились основной предпосылкой роста
интернет-аудитории, а, следовательно, и увеличения числа потребителей товаров
компаний.
На третьем этапе развития компаний наблюдалось падение инвестиционной
привлекательности и кризис ликвидности компаний, несмотря на то, что объем
продаж уже достаточно крупных компаний все еще возрастал. К концу третьего
этапа развития компаний темпы роста рыночной капитализации и объемы
инвестированного венчурного капитала практически вернулись к показателям начала
второго этапа развития.
Основным конкурентным преимуществам российских Интернет-компаний является
наличие высокообразованного населения и технологически ориентированных кадров.
Однако и пятилетнее отставание развития Интернет-компаний в РФ обернулось их
конкурентным преимуществом. Российские Компании могут не повторять ошибок,
сделанных западными компаниями в области разработки и реализации стратегии,
организационной структуры и производственных процессов, а выбирать и
адаптировать к собственным нуждам отработанные и проверенные практикой решения.
Компании характеризуются сравнительно недолгим присутствием на рынке,
неустойчивостью развития, быстрым изменением структуры бизнеса, проходившим в
условиях спекулятивного финансового бума 9-х гг. XX века в сфере глобальных
информационных технологий. Однако, разразившийся в конце этого периода кризис
на рынке электронного бизнеса актуализировал проблемы переоценки стоимости
Интернет-компаний, выявления ключевых факторов создания их стоимости и
обоснования стратегии. К основным факторам создания стоимости
Интернет-компании, определяющих выбор стратегии относятся: появление новых
бизнес-моделей, уровень конкуренции во времени, структура активов, динамика
клиентской базы; доступ на рынки капитала, качество менеджмента, эффект
масштаба, совместимость между технологиями, продуктами и услугами для различных
потребителей/отраслей. Эти факторы формируют фундаментальные параметры
стоимости, которые необходимо оценивать в текущей деятельности для контроля
выполнения главной стратегической цели
В своей работе я исследовал процесс разработки и оценки стратегии
российской Компании ООО«Piterstore» сектора электронной коммерции на основе анализа условий конкуренции в
отрасли, ключевых факторов финансового состояния компании, определяющих ее
положение на рынке и будущее развитие. Я выбрал горизонтальную оффлайновую
стратегию. Развитие ее позволит:
• привлекать оффлайновых покупателей онлайн;
• увеличить в несколько раз обороты компании;
• значительно улучшить работу с поставщиками;
• закрепить брэнд в сознании покупателей;
• снизить финансовые риски.
Рассмотренная компания ООО«Piterstore» обладает определенным потенциалом развития. Потенциал развития компании
заключается в следующем
установившиеся связи с поставщиками и проведенная работа но синхронизации
их баз данных с базой Компании позволят значительно сократить издержки и
создать основу для развития межфирменного портала, специализирующегося на
торговле сотовыми телефонами;
включение в ассортимент и акцентирование на торговле более дорогими
товарами позволит Компании повысить уровень доходности и в некоторой степени
отойти от имиджа именно маленького магазина. Под более дорогими товарами
понимается не только смартфоны крупных марок, но и планшетные компьютеры,
которое на текущий момент представлено в ассортименте магазина, однако в
недостаточной мере.
Список
использованной литературы
1. Майсак О.С. SWOT-анализ: объект, факторы, стратегии.
Проблема поиска связей между 0факторами // Прикаспийский журнал: управление и
высокие технологии. - 2013. - № 1 (21)
. Елена Кадышева. SWOT-анализ: сделай качественно.
. Витвицкая Т. Электронные деньги в России /Экономика
0и Жизнь. - 1994. - №10.
. Дробозина. Финансы. Денежное обращение. Кредит. М.:
Финансы и Статистика. - 1997.
. Европейский рынок пластиковых карточек /Мир
карточек. - 1997. - №4.
. Ковалев В.В. “Финансовый анализ: Управление
капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - 2 - е изд., перераб. и доп. -
М.: Финансы и статистика. - 2000.
. Ковалев В.В. “Введение в финансовый менеджмент”. -
М.: Финансы и статистика. - 1999.
. Лилеев Д. Пластиковые деньги /Деловые люди. - 1993.
- №10.
. Усоскин В.М. Банковские пластиковые карточки… М. -
1999.
. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник /
Под ред. Е.С. Стояновой. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во
«Перспектива». - 2002. - 656 с.
. С. Цуприков «Микропроцессорные платежные карточки
направления развития» /Банковские 0системы. - 1995. - №31.
. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. “Методика0 финансового
0анализа”. - М.: ИНФРА - М. - 1999.
13. Visa Internationa /Российский 0рынок пластиковых карточек. - 1996. - №9.
14. VISA International в России /Мир карточек. - 1996. - №9.
15. UEPS /Универсальные Электронные Платежные Системы. - 1997.
. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование
структуры, функций и экономических 0взаимоотношений 0управленческих
подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие. /
Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов - М.: ГАУ, 2004. - 563 с.
. Ансофф И. Стратегическое 0управление. / И. Ансофф. -
М.: Экономика, 2002. - 450 с.
. Армстронг М. Практика управления 0человеческими
ресурсами. 8-е издание / М. Армстронг; пер. с англ. - СПб.: 0Питер, 2004. - 610
с.
. Булатов А.С. Экономика. / А.С. Булатов- Изд-е 3-е, перераб.и
доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 580 с.
. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова
и С.И. Ляпунова.- М.: Финансы и статистика, 2005. - 460 с.
. Бухалков М.И. Внутрифирменное 0планирование:
0Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 620 с.
Нормативные акты:
. Федеральный закон РФ от 08 февраля 1998 г. 0№ 14-ФЗ
"Об обществах с ограниченной ответственностью" (в ред. Федеральных
0законов от 11.07.1998 N 96-ФЗ, от 31.12.1998 N 193-ФЗ, от 21.03.2002 N 31-ФЗ,
от 29.12.2004 N 192-ФЗ, от 27.07.2006 N 138-ФЗ, от 18.12.2006 N 231-ФЗ) //
Собрание законодательства РФ. - 2007 - № 7. - Ст.785.
. Федеральный закон "Об инвестиционной
деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных
вложений" от 25.02.99 № 39-ФЗ в редакции Федерального закона от
02.01.2000г. № 22-ФЗ. - М.: Финансы и статистика, 2005.