Разработка стратегии организации для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

Разработка стратегии организации для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

Содержание

Введение

. Теоретические основы разработки стратегии для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

.1 Конкуренция и конкурентоспособность

1.2 Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада

. Стратегический анализ деятельности туристского предприятия ООО «Вояж»

.1 Общая характеристика туристской компании «Вояж»

.2 Исследование конкурентных позиций

. Стратегии по усилению позиций туристской фирмы «Вояж»

.1 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии

.2 Государственная поддержка в отрасли туризма

Заключение

Список используемых источников

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Цель написания курсовой работы - изучить процесс разработки стратегии организации для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада, в связи с чем можно сформулировать следующие задачи:

. Рассмотреть стратегическое управление и планирование в организации;

. Проанализировать концепцию развития фирмы;

. Осуществить организационно-экономическую характеристику и анализ;

. Разработать основные направления совершенствования разработки стратегии для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада.

Объект исследования - внедрение на предприятии системы стратегического управления.

Предмет исследования представляет собой теоретические, методические и практические вопросы, связанные с определением (выбором) эффективной стратегии конкуренции.

Разработкой теории стратегического управления занимались главным образом западные крупные корпорации, консультативные фирмы, а также ученые, из которых особо можно выделить работы И. Ансоффа, М. Портера, Б. Карлофа, А. Томпсона, А. Стрикленда. Из отечественных ученых, которые занимаются исследованием теории стратегического управления, можно отметить А. Р. Стерлина, Г.А. Азоева, В.А. Винокурова, Г.Б. Клейнера, А.П. Градова, П.В. Забелина, Н.К. Моисееву и др.

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегического управления организацией.

Во второй части рассматривается стратегии для фирмы, находящейся состоянии стагнации или спада, ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

В третьей части разрабатываются мероприятия по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии на предприятии.

1. Теоретические основы разработки стратегии для конкуренции в отрасли, находящейся в стадии спада

.1 Конкуренция и конкурентоспособность

конкуренция стратегический планирование спад

С учетом анализа литературы по конкуренции мной предлагается следующее определение: конкуренция - процесс соперничества субъектов по поводу реализации ими своих конкурентных преимуществ на конкретном рынке в конкретное время для содержания победы или достижения других целей в рамках законодательства либо в естественных условиях [2, с.100].

Как было доказано многими экономистами, конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция - очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм.

В развитых странах эффективный механизм конкуренции существует давно и он хорошо отлажен. Россия в силу известных политических причин в этом плане остается еще пока неуправляемой Поэтому важно на начальном этапе построения механизма конкуренции и обеспечения конкурентоспособности определиться с терминами и понятиями. Мы стремились соблюсти принципы системности и комплексности формирования термина «конкуренция». Рассмотрим подробнее составляющие приведенного выше определения, отдельно каждое слово. Процессы могут быть, общественными и личными; экономическими, правовыми, социальными и природными; управленческими и производственными; обеспечивающими, преобразующими и завершающими; материальными и виртуальными; объективными и субъективными; поддерживающими паритет (баланс) и воспроизводственными; логическими и эмоциональными и т. д.

По степени интенсивности конкуренция может быть.

привлекательной, когда в данном сегменте субъект качественнее удовлетворяет свои потребности или получает прибыли больше, чем в предыдущем сегменте;

умеренной, когда действия субъекта конкуренции поддерживают конкурентную среду в данном сегменте рынка;

ожесточенной для объекта конкуренции, когда субъект поглощает, уничтожает либо вытесняет объект из данного сегмента;

ожесточенной для субъекта конкуренции, когда объект (конкурент) поглощает, уничтожает либо изгоняет субъект из данного сегмента.

Формы конкуренции:

) предметная - конкуренция между товарами одной ассортиментной группы, между аналогичными объектами, удовлетворяющими одну и ту же потребность;

) функциональная - конкуренция между товарами (объектами-заменителями;

) личностная. [12, с.127]

Методы конкуренции:

) на основе повышения качества товара (неценовая);

) на основе критерия повышения качества сервиса потребителей товара;

) на основе снижения цены (ценовая);

) на основе снижения эксплуатационных затрат у потребителя товара;

) на основе повышения качества процессов управления;

) на основе использования всех конкурентных преимуществ объекта и субъекта (интегральная).

Конкуренция может происходить на следующих уровнях:

местном (в группе, отделе, организации и т. п.);

региональном (районе, городе, области и т. п.);

национальном (в стране);

межнациональном (в нескольких странах);

глобальном (в мировом масштабе, без конкретно определенных стран).

Варианты изменения конкуренции между фирмами, следующие:

) конкуренция усиливается с увеличением количества соперничающих фирм;

) конкуренция усиливается, когда крупные фирмы присоединяют другую фирму и принимают решительные меры по выводу ее в лидеры;

) конкуренция сильна, когда спрос на товар растет медленно;

) конкуренция усиливается, когда условия хозяйствования в отрасли толкают фирму на снижение цены или на применение других средств увеличения объема продаж;

) конкуренция усиливается, когда затраты покупателей при переходе с потребления одной марки на другие невелики;

) конкуренция усиливается, когда одна или несколько фирм не удовлетворены своей долей рынка;

) конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений;

) конкуренция усиливается, когда затраты на выход из рынка велики, высоки барьеры;

) ход конкуренции предсказуем, когда стратегии, ресурсы, организационные особенности, миссии фирм различаются в значительной мере и открыты большинству.

Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

) размер рынка;

) темпы роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

) цена;

) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

) мобильные технологические модули;

) требования к размерам необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

) экономия на масштабе - увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

) быстрое обновление ассортимента продукции. [7, с.189]

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность может быть стратегической (на стадии

стратегического маркетинга) и фактической [10, с.110].

Конкурентоспособность - это реальная и потенциальная возможности фирм в существующих для них условиях проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителя, чем товары их конкурентов. Недостаток этого определения заключается в том, что оно касается только товара и учитывает только ценовые и неценовые факторы.

Конкурентоспособность объекта определяется по отношению к конкретному рынку либо к конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам стратегической сегментации рынка. Если не указан рынок, на котором конкурентоспособен объект, это означает, что данный объект в конкретное время является лучшим мировым образцом. В условиях рыночных отношений конкурентоспособность характеризует степень развития общества. Чем выше конкурентоспособность страны, тем выше жизненный уровень в этой стране.

Для адаптации стратегии организации к условиям внутренней и внешней среды необходимо проанализировать множество факторов, которые можно разделить на две основные группы:

) факторы, характеризующие состояние отрасли;

) факторы, характеризующие состояние фирмы.

Различные сочетания указанных факторов определяют разные конкурентные условия [15]. Основные варианты стратегий конкуренции для пяти самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние отрасли:

) формирующихся отраслей;

) динамичных рынков;

) отраслей, находящихся в стадии зрелости;

) отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада;

) сегментированных отраслей.

.2 Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии спада

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей), характеризующегося более медленными темпами роста (по сравнению со средними в промышленности), а иногда и их падением. Выбор оптимальной стратегии в этой ситуации зависит от анализа пяти составляющих:

) перспективы рынка - предсказуемы ли темпы спада в отрасли, каковы его причины и является ли он временным, существуют ли рыночные ниши, где спрос не уменьшился?

) интенсивность конкуренции - наличие в отрасли лидеров; численность конкурентов, намеревающихся уйти из отрасли; дифференцированы ли продукты; существует ли приверженность покупателей к торговой марке; существует ли ценовое давление?

) позиция фирмы - является ли бизнес прибыльным, имеются ли перспективы сохранения доли рынка и уникальные конкурентные преимущества для захвата ключевых рыночных сегментов?

) взаимосвязь с другими видами бизнеса;

) барьеры выхода из отрасли.

В данной ситуации, как правило, используют стратегии «сбора урожая» (получение максимального объема наличных средств за короткий период времени) и ликвидации деятельности (продажа или прекращение деятельности). Однако, если в отрасли, находящейся в стадии спада, объем продаж сокращается медленными темпами, то фирмы могут достичь конкурентных преимуществ в результате использования следующих стратегий: [17, с.98]) фокусирование на растущих рыночных сегментах в отрасли (несмотря на снижение темпов роста в целом по отрасли отдельные ее сегменты могут развиваться быстрыми темпами);) дифференциация на основе улучшения качества и инноваций (за счет выпуска новых или лучшего качества товаров можно увеличить спрос путем создания новых сегментов или привлечения большего числа покупателей, при этом конкурентное преимущество будет сохраняться до тех пор, пока другие фирмы не станут производить аналогичную или лучшую продукцию);) снижения уровня издержек по сравнению с другими фирмами отрасли за счет стратегических действий по совершенствованию цепочки ценностей (передача ряда функций и видов деятельности с высокими издержками подрядчикам или компенсация высоких издержек в данном звене цепи, за счет снижения их в других звеньях, улучшение координации между отдельными звеньями цепочки ценностей, использование широкой сети различных каналов сбыта для достижения объема продаж, способного снизить издержки, и отказ от нерентабельных точек сбыта и т.д.).

К отраслям, находящимся в состоянии застоя или спада, относят отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста. Для достижения успеха в данных отраслях рекомендуется использовать одну из следующих стратегий [15].

Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. Часто один или несколько сегментов демонстрируют высокие темпы роста, несмотря на то, что отрасль в целом находится на этапе спада. Организация, действующая в таком сегменте и преуспевшая в удовлетворении его потребностей, может избежать падения объемов продаж и прибыли и даже получить конкурентное преимущество.

Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. Значительное улучшение качества и предложение новых модификаций товара способны оживить спрос, создать новые быстрорастущие сегменты рынка и стимулировать покупателей к увеличению покупок.

Завоевание отраслевого лидерства по издержкам позволяет увеличить прибыль организации при снижении объемов продаж.

Перечисленные стратегии не являются взаимоисключающими. Наиболее привлекательными отраслями, находящимися в стадии застоя или спада, являются те, где объем продаж сокращается медленными темпами, там всегда существуют прибыльные ниши. [9, с.176]

. Стратегический анализ деятельности туристского предприятия ООО «Вояж»

.1 Общая характеристика туристской компании «Вояж»

Компания «Вояж» работает на рынке туристско-экскурсионных услуг с 2005 года и зарекомендовала себя как надежная, ответственная фирма, занимающаяся туристско-экскурсионным обслуживанием/въездной и выездной туризм. Компания является членом Российского Союза Туриндустрии (бывш. РАТА). За 6 лет работы накоплен большой опыт в этой сфере деятельности, что дает возможность предоставлять высококачественные профессиональные туристические услуги, как на территории России, так и за ее пределами.

Уставный капитал общества составляет 25000 (двадцать пять тысяч) рублей. На момент создания и регистрации компании, рынок туристических агентств регулировался государством по средствам лицензирования деятельности. После ряда законных процедур ООО «Вояж» получило Лицензию на осуществление турагентской деятельности.

Общество создавалось в целях:

туристско-экскурсионного обслуживания;

реализации туристских путевок в качестве турагента.

При выполнении своих задач общество имеет право:

пользоваться кредитами банков и других кредитных учреждений;

создавать другие хозяйственные товарищества и общества, а также объединяться с другими юридическими и физическими лицами в ассоциации, союзы, иные объединения;

распоряжаться прибылью, остающейся в распоряжении общества в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом, получать любой, не ограниченный по размеру доход.

Обязанности общества:

предоставлять заказчику необходимую и достоверную информацию о программе тура, корректно оформить документы;

исполнять условия, указанные в туристском договоре;

не несет ответственности в случае изменения программы тура по причинам, от нее не зависящим (угроза военных действий, беспорядков, катастроф, технические поломки и повреждения самолетов, задержка и перенос рейсов, а также в других случаях, когда надлежащее исполнение оказалось невозможным вследствие непреодолимой силы).

Общество преследует в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и является коммерческой организацией.

На данный момент основная численность персонала ООО "Вояж" составляет 10 человек.

Персонал ООО «Вояж» состоит из примерно одинаковой численности работников руководящего звена и специалистов, числа мужчин и женщин. Персонал молодой, активный, большая часть из которого имеет достаточный опыт работы и уровень профессиональной подготовки в своей области.

За 2011-2013 гг. эффективность деятельности организации по ряду показателей улучшилась. За рассматриваемый период объем продаж возрос на 56%; величина основных фондов - на 10,5%; производительность труда - на 24,7%; прибыль увеличилась на 68,5%.

Средняя заработная плата на одного работника в организации увеличилась на 6%, при этом фонд заработной платы в целом по организации в рассматриваемом периоде возрос на 32,3%. Разные темпы роста средней заработной платы работников организации и общего фонда заработной платы говорят о неравномерном увеличении заработной платы отдельных категорий работников. Рост заработной платы руководителей превышает рост заработной платы специалистов.

Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от заказов на выполнение работ по организации туристических выездов, проведению экскурсии, реализации туристских путевок. Прибыль от реализации услуг - основных фондов, нематериальных активов - определяется как разница между ценой реализации без налога на добавленную стоимость (и других вычетов предусмотренных законодательством) и остаточной стоимостью основных фондов, нематериальных активов. В соответствии с действующим законодательством прибыль организации подлежит налогообложению. База для налогообложения - валовая (балансовая) прибыль. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации после налогообложения, называется чистой прибылью. Эта прибыль направляется на капитальные вложения и прирост основного и оборотного капитала; на покрытие убытков прошлых лет, на отчисления в резервный капитал, на расходы социального характера.

.2 Исследование конкурентных позиций

Для предпринимательской деятельности в области туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Это можно подтвердить и на примере г.Ростова-на-Дону.

В этой связи весьма актуальным видится проведение маркетинговых исследований конкурентной среды. Анализ позиций конкурирующих фирм дает весьма ценную информацию. Наше исследование проводилось в три этапа: сбор вторичной внешней маркетинговой информации; исследование конкурентов на рынке туристских услуг г. Ростова-на-Дону; построение карт стратегических групп соперничающих туристских фирм.

Первоначально нами была собрана информация, характеризующая состояние туристской отрасли в регионе в целом. Это позволило определиться с кругом показателей, по которому в дальнейшем проводился опрос. На основании данных, полученных с помощью статистических исследований, а так же анкет, были сделаны соответствующие выводы и построены карты стратегических групп, помогающие наглядно определить конкурентов фирмы в различных позициях.

Для сбора вторичной внешней маркетинговой информации изучались данные статистических изданий, справочники, периодическая печать, законодательные и нормативные акты, а также другие документы органов государственной власти и управления, ресурсы Интернета.

Собранная информация помогла оценить ситуацию, сложившуюся в настоящее время на рынке туризма города, проанализировать динамику произошедших изменений, что послужило отправной точкой для исследования конкурентных позиций Оренбургских туристских фирм.

На территории Ростовской области зарегистрировано более 150 туристских фирм, из них только 1 % приходится на долю туроператоров.

Основная доля фирм работает на рынке туристических услуг Ростовской области не более 5 лет. Это говорит о том, что в нашей области очень мало агентств с большим опытом работы и высококвалифицированными кадрами.

Для оценки конкурентных позиций туристских фирм нами была разработана анкета, согласно которой в период с апреля по май 2011 г. было опрошено 9 туристических фирм г.Оренбург, работающих на рынке более года. В качестве источника информации выступили руководители, а также ведущие менеджеры исследуемых предприятий.

Анкета включала два блока: вопросы, характеризующие саму туристскую фирму и блок, посвященный основным показателям ее деятельности.

В табл. 1.1 представлены данные этих блоков.

Таблица 1.1 - Характеристика туристских фирм, работающих в г. Ростов-на-Дону (по ряду объективных причин, названия в данной работе скрыты)

Анализ показал, что наиболее распространенной организационно-правовой формой деятельности выступает общество с ограниченной ответственностью. Многие специалисты полагают, что для малого туристского бизнеса эта форма является наиболее гибкой.

В среднем количество сотрудников, работающих в туристских фирмах, не превышает 7.

В практике туристского бизнеса существует два типа фирм: туроператоры и турагенты. В отличие от турагентов, которые занимаются продвижением и реализацией турпродукта, туроператоры прежде всего формируют тур.

Исследование показало, что большинство Оренбургских туристских фирм работает в качестве турагента. Существуют также фирмы, сочетающие одновременно функции турагента и туроператора. При этом в качестве туроператора они выступают при предложении внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагентства - при предложении международных.

Для более подробной оценки конкурентоспособности турфирм по структуре предложения нами была построена матрица видов туризма, предлагаемых Оренбургскими туристскими фирмами (табл. 1.2).

Таблица 1.2 - Матрица видов туризма

По вертикали матрицы расположены туристские фирмы, по горизонтали - виды туризма. Самая последняя правая колонка содержит оценку туристской фирмы по видам ее предложений. Оценкой туристской фирмы является отношение числа предлагаемых фирмой видов туризма к числу всех видов туризма в матрице. Наилучшим показателем считается 1, наихудшим - 0.

Наиболее высокий показатель по количеству видов туризма имеют фирмы лишь две фирмы (0,5). В то же время две турфирмы имеют низкие баллы (0,25). Это объясняется концентрацией их усилий лишь на организации двух видов туризма.

Анализ матрицы показал, что на туристском рынке Ростова-на-Дону существует достаточно жесткая конкуренция при предложении образовательного и культурно-познавательных и лечебных туров. Менее напряженная ситуация наблюдается в таких направлениях, как деловой, религиозный. Спортивный и экотуризм туризм не представлены вообще, данная ниша является свободной, и это следует учитывать фирмам, входящим на туристский рынок.

Кроме предложения разнообразных видов туризма туристские фирмы могут специализироваться на обслуживании определенных возрастных групп туристов. Нами был выявлен возрастной состав клиентов Ростовских туристских фирм.

При этом выяснилось, что туристские фирмы не предлагают специализированных туров, ориентированных на конкретные возрастные группы. Во всех исследуемых фирмах отсутствует сегментация рынка по возрастному признаку. Представленный турпродукт не учитывает возрастные особенности клиентов.

В зависимости от заявки туриста и способа организации продажи туры могут быть индивидуальными и групповыми.

Несмотря на то, что организация индивидуальных поездок является очень трудоемким процессом, с экономической точки зрения она более выгодна для туристических фирм, так как дает более высокие доходы в расчете на одного туриста по сравнению с доходами от групповых туров. Этот факт подтверждает и проведенный нами опрос, согласно которому Ростовские туристские фирмы специализируются в большей степени на более дорогих индивидуальных программах, нежели на более дешевых групповых.

В последнее время одним из приоритетов в деятельности туристских фирм является регулирование качества туристского обслуживания - искусство продаж. Более того, обеспечение качества стало наиболее эффективным способом выживания в условиях жесткой конкуренции.

Для обозначения качества предоставляемых услуг применяются классы обслуживания туристов. Нормативных стандартов по установлению классов туров и программ обслуживания не существует как у нас в стране, так и на международном рынке.

Поэтому туроператоры и турагенты при продвижении и продаже туристского продукта уровень обслуживания условно обозначают следующими категориями: "люкс", первый класс, туристский класс, экономический класс.

3. Стратегии по усилению позиций туристской фирмы «Вояж»

.1 Стратегическое планирование и конкурентные стратегии

Судя по тому, что фирма, не занимает доминирующей позиции, использует те же средства, которые применяет лидер, не пытаясь обнаружить его слабые места, использует самые массовые и популярные экскурсионные предложения, несложные в их обеспечении можно предположить, что туристская фирма "Вояж" использует стратегию "следования за лидером".

Монополистическая конкуренция - тип отраслевого рынка, на котором существует достаточно много продавцов, продающих дифференцированный продукт, что позволяет им осуществлять определённый контроль над продажной ценой товара (или услуги). На рынке монополистической конкуренции действует относительно большое число продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и её конкурентами.

Кривая спроса, как она видится отдельной монопольно - конкурентной фирме, имеет отрицательный наклон. Это объясняется следующим. Если товар данной фирмы отличается от товаров фирм-конкурентов особыми качественными характеристиками, которые нравятся определённой категории покупателей, тогда фирма может поднять цену своего товара без падения продаж до нуля, потому что достаточное число потребителей готово заплатить более высокую цену. Таким образом, монополистическая конкуренция похожа на ситуацию монополии тем, что фирмы обладают способностью контролировать цену своих товаров. Одновременно она похожа и на совершенную конкуренцию, поскольку каждый товар продаётся многими фирмами и на рынке существуют достаточно свободный вход и выход.

Функция прибыли имеет вид

условие максимизации прибыли при этом выражается формулой:

или  (3.1)

Графически данную ситуацию можно определить следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1 - Условие максимизации прибыли

Положительная экономическая прибыль, которую получают монопольно - конкурентные фирмы в краткосрочном периоде, на долговременном этапе будет стимулировать вступление на рынок других фирм. По мере выпуска ими новых товаров данная фирма будет терять свою долю реализации на рынке.

При этом фирма ещё будет обладать монопольной властью: кривая спроса по-прежнему наклонена вниз, так как фирменная марка товара является уникальной. Но вступление на рынок других фирм и конкуренция свели её прибыль к нулю.

Итак, в долгосрочном периоде условие равновесия фирмы, работающей на рынке монополистической конкуренции выглядит следующим образом:

(3.2)

При совершенной конкуренции экономическая прибыль падает до нуля у любой отдельной фирмы, когда  Следовательно, при конкурентом равновесии для каждой фирмы  Потребители получают товар по самым низким из возможных ценам.

При монополистической конкуренции экономическая прибыль падает до нуля ранее того, как цены достигают уровня, который всего лишь покрывает предельные издержки. При уровне выпуска, для которого цен равняется средним затратам, цена превышает предельные издержки.

Следовательно, компания "Вояж" должна стремиться к монополии - тип отраслевого рынка, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей или олигополии - наличие на рынке определённого товара нескольких очень крупных фирм, контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг с другом.

.2 Государственная поддержка в отрасли туризма

Федеральное агентство по туризму, в целях оказания поддержки и содействия субъектам Российской Федерации в развитии туризма и строительстве туристско-рекреационных комплексов, а также иной туристской инфраструктуры, осуществляет работу, направленную на создание благоприятного инвестиционного климата в регионах России.

"От эффективности деятельности государства и бизнеса будет зависеть, каким будет российский туризм, станут ли конкурентоспособными отечественные туристические услуги, а в итоге - насколько качественным и безопасным станет отдых наших граждан, как за рубежом, так и внутри страны", - об этом сказал министр спорта, туризма и молодежной политики Виталий Мутко, обращаясь к участникам Международной туристической выставки "Интурмаркет".

Для успешного развития отрасли была разработана Концепция федеральной целевой программы "Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2016 годы)". Было озвучено, что на реализацию программы из федерального бюджета предлагается выделить 96 млрд рублей, из которых 93 млрд составят капитальные вложения в виде субсидий. Бюджетные средства направят на развитие инженерной инфраструктуры, создание в регионах инвестиционных площадок, а также на мероприятия по продвижению отечественного туристского продукта на внутреннем и мировом туристских рынках.

Однако на сегодняшний день расходы на туризм сокращаются. Финансирование деятельности Федерального агентства по туризму РФ (Ростуризм) по продвижению туристических проектов в 2014 году сокращено на 50%. В 2013 году расходы на работу по продвижению туризма в стране составляли 200 млн рублей, соответственно, в 2014 году всего 100 млн рублей. Для сравнения: средний объем бюджетных средств, выделяемых в европейских странах на продвижение своих туристических возможностей, составляет 31,7 млн евро в год.

Тем не менее, туристический бизнес России продолжает развиваться, и что особенно важно, на туризм всерьез обратили внимание регионы. На сегодняшний день в стране реализуются 45 региональных программ развития туризма, в стадии утверждения находятся 20 отраслевых стратегий и концепций.

Финансовый кризис негативно сказался на отрасли. Но туристический рынок выдержал удар.

Кризис повлиял на структуру спроса. Главной тенденцией 2014 года эксперты называют рост числа самостоятельных туристов, путешественников, которые выбирали отдых выходного дня и короткие поездки в соседние регионы. Также выросло число автотуристов, дороговизна авиа- и железнодорожных билетов заставила россиян сменить самолет и поезд на автомобиль. По данным Ростуризма, доля автотуристов от общего турпотока составляет 5%.

Региональные программы развития туризма способны реанимировать отрасль. Государство должно сосредоточить свои усилия и имеющиеся свободные ресурсы на развитии перспективных для всей национальной экономики наукоемких отраслей, т.е. таких отраслей, которые активно влияют и способствуют развитию других секторов экономики. И такой отраслью является туризм.

Туристская деятельность - это не только предоставление услуг по организации путешествий, но и источник доходов государства, многих секторов его экономики.

В связи с тем, что создание и внедрение нововведений требуют объединенных усилий различных экономических и социальных сфер, инновационный путь развития невозможен без осуществления государственной поддержки.

Для этого используются три схемы, которые также в настоящее время применяются и в развитии сферы туризма.

Прямое участие государства в реализации специальных целевых программ и ассигнованиях региональных, местных органов власти; создание крупных национальных центров (лабораторий), находящихся на бюджетном финансировании и бесплатно предоставляющих полученные знания широкому кругу потенциальных пользователей.

Многие государства создают специальные национальные организации для продвижения различного рода инноваций в туризме. В качестве примера можно привести Финляндию. Финский совет по туризму является государственной организацией, занимающейся маркетингом Финляндии как туристского направления, имеет представительства в 11 странах. Финский совет по туризму одним из первых начал использовать информационные технологии в работе национальной туристской организации. Он осуществляет стратегическое сотрудничество с представителями туристской индустрии и другими заинтересованными группами, общая цель которых направлена на максимальное присутствие и влияние страны на международном рынке. Важнейшим инструментов для достижения этой цели являются электронные информационные и коммуникационные технологии. Особое значение этот совет придает созданию уникального имиджа национального туризма, четкой сегментации потребителей и рынков, эффективному маркетингу.

В России единой национальной организации по продвижению российского туристского продукта нет, но во многих регионах созданы и функционируют туристско-информационные центры. Как правило, это либо государственные учреждения или организации в форме некоммерческого партнерства, которые финансируются за счет средств региональных или районных бюджетов, могут быть областными, городскими или районными.

Во многих регионах России разрабатываются и реализуются региональные целевые программы в сфере туризма, включающие, как правило, финансирование следующих основных мероприятий: развитие туристской и транспортной инфраструктуры региона, информационное продвижение туризма региона, научные и статистические исследования в сфере туризма, подготовка и переподготовка кадров для сферы туризма. Так, в Ростовской области утверждена и реализуется долгосрочная областная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма».

Цели: развитие туристской привлекательности Ростовской области, продвижение региона на российском и международном туристских рынках; консолидация рекламно-информационной работы различных участников туррынка в целях оказания информационно-справочных, туристских и деловых услуг приезжающим туристам, а также ведение рекламной и маркетинговой деятельности; организация работы с предприятиями индустрии гостеприимства, оказание содействия в развитии малого и среднего бизнеса в сфере туризма.

Предоставление субсидий и грантов для осуществления научно-исследовательских работ в сфере туризма и сопутствующих отраслях.

Грант является поддержкой или стимулированием государством научных исследований и разработок финансами, собственностью или услугами.

Так, в долгосрочной целевой программе «Развитие внутреннего и въездного туризма в Ростовской области» предусмотрены средства на научные исследования в сфере туризма.

Обеспечение частным предприятиям и лицам благоприятных условий для научно-технических разработок, а также развития инвестиционных возможностей. Частному бизнесу, вкладывающему средства в научные исследования и приобретение необходимого для этого оборудования, а также в развитие туристской инфраструктуры регионов, предоставляются разнообразные налоговые льготы, государственные кредиты и гарантии, а также финансирование через участие государства в акционерном капитале.

Администрация Ростовской области проецирует на данные зоны инновационную модель развития - объединение усилий государства и бизнес - сообществ. Последние приобретают ряд преимуществ: налоговые льготы, снижение административных барьеров, бюджетные вложения в инфраструктуру, имиджевая компонента.

Таким образом, новации в Закон РФ «Об особых экономических зонах» следует применять в позитивную сторону с учетом того, насколько широко на территории России представлены уникальные курортно-реакционные объекты, развитие которых существенно тормозится недостаточным объемом бюджетного финансирования и государственной поддержки.

Заключение

Туризм - один из немногих устойчиво развивающихся видов отечественного бизнеса. Интерес предпринимателей к туризму объясняется рядом факторов. Во-первых, для того, чтобы начать заниматься туристским бизнесом не требуется больших инвестиций. Во-вторых, туристский бизнес позволяет быстро оборачивать капитал. Наиболее жизнеспособными предприятиями турбизнеса оказываются те, которые ориентированы на потребности клиента. Однако проблемы конкурентоспособности турбизнеса при формировании туристического продукта с учетом потребительских предпочтений недооценены, а на практике почти не применяются. В связи с этим наиболее остро стоит проблема разработки и обоснования предложений по повышению конкурентоспособности туристического бизнеса и ориентации его на клиента.

Анализируя рынок туристических услуг Ростовской области можно выделить ряд проблем, тормозящих его развитие.

Потенциал туризма в общей социально-экономической структуре области используется не более чем на 20 %. Схожие по территории, плотности населения и климатическим условиям районы соседних регионов принимают в несколько раз больше туристов, что свидетельствует о потенциальных возможностях региона и задает ориентиры развития туризма и рекреации.

Тем не менее, темпы развития индустрии туризма Ростовской области более высокие, чем прогнозируемые до 2015 г. среднероссийские (10-12%).

ООО «Вояж» существует на рынке туристических услуг Ростовской области с 2005 года.

Основными видами деятельности общества с ограниченной ответственностью «Вояж» в соответствии с уставом являются:

оказание туристических услуг за рубеж и по России;

индивидуальный и групповой туризм;

автобусные туры по Европе;

иная туристическая и экскурсионная деятельность.

Преимущества организации:

Организация работает на рынке туристических услуг долгое время;

Обеспеченность организации высококвалифицированными кадрами;

Репутация надежной организации у потребителей;

Использование в работе современных технологий;

Выгодное расположение офисов;

Сотрудничество с крупнейшими туроператорами.

Недостатки организации:

Организация является турагентом, а не туроператором;

Ограниченность финансовых ресурсов;

Ограниченное количество точек розничных продаж;

Сезонность туристического бизнеса.

Учитывая, что для конкурентоспособного развития ООО «Вояж» на рынке туристических услуг необходимо устранить недостатки, при одновременном использовании сильных сторон организации, предлагаю рассмотреть следующие рекомендации:

Для того чтобы увеличить прибыль необходимо расширить рынок сбыта. Для этого необходимо открыть еще один офис розничных продаж в местах с высокой проходимостью. Это могут быть различные торговые центры. Турагентство с выгодным местом расположения, яркой креативной вывеской позволит сэкономить до половины будущих рекламных затрат.

Заключить договоры с крупнейшими банками Ростовской области и страховыми компаниями.

Для того чтобы сделать отдых доступнее и привлечь дополнительных клиентов необходимо предоставить потребителю программы кредитования для приобретения туров.

Страхование отдыха имеет большое значение для потребителей. Страхование в туризме гарантирует надежную защиту от широкого спектра рисков, начиная с затрат на лечение и заканчивая гражданской ответственностью, потерей багажа и даже отменой поездки. Следовательно, данная услуга востребована у потребителей. Для компании предоставление страховых услуг будет способствовать поддержанию положительного имиджа и привлечению дополнительных клиентов.

Так как в Ростовской области большое количество туристско-рекреационных ресурсов, которые являются наиболее привлекательными как для туристов, так и для многонационального населения области необходимо развивать внутренний туризм.

Таким образом, все выше перечисленные рекомендации будут способствовать повышению конкурентоспособности организации на рынке туристических услуг.

Список используемых источников

1.      Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии // Деньги и кредит. №7. - С.23-34.

.        Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 457с.

.        Ансофф И. Стратегия управления. - М.: Экономика, 2013. - 384 с.

.        Бабушкин Н. И. Менеджмент туризма: Учебник для студентов вузов специальности «Экономика и управление социально-культурной сферой». - М.: Новое знание, 2012. - 408 с.

.        Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Питер, 2013. - 345с.

.        Боголюбова В.С., Орловская В.П. Экономика туризма. - М.: Академия, 2013. - 184 с.

.        Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Юнити, 2013. - 460 с.

.        Ведерникова Т.И., Фокин П.П., Ягафова Е.А. Этнография Самарской Луки. - Самара, 2013. - 342с.

.        Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 283 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Экономист, 2014. - 296 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - М.: Гардарики, 2012. - 528 с.

.        Ефремова М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. - М., 2014. - 572с.

.        Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учебное пособие. - М.: Кнорус, 2013. - 432с.

.        Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика. Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 234с.

.        Клиланд У. Стратегическое планирование в организациях. - М.: Гардарика, 2013. - 456с.

.        Лапин А.Н. Стратегическое управление современной организацией // Управление персоналом. 2013. №2. - С. 63-71.

.        Мирук Т. Стратегическое планирование развития предприятия // Консультант директора. 2013. №2. - С. 26-31.

18.    Пивоварова М. Стратегии привлечения клиентов в индустрии гостеприимства // Маркетинг. 2013. №2. - С.12-34.

19.    Райченко А.В. Общий менеджмент: учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 384 с.

.        Семенов И. Маркетинг и стратегии организации // Маркетинг. 2014. №2. - С. 112-125.

.        Сухов В.Д. Основы менеджмента: учебное пособие для начального профессионального образования. - М.: Академия, 2014. - 192 с.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 2013.- 280 с.