Разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО 'Ростлифт Комплекc'

Разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО 'Ростлифт Комплекc'

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

.1 Структура предметной области теорий, задач и методов управления мотивацией

.2 Методы исследования и повышения эффективности мотивации персонала

. СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Ростлифт Комплекс»

.1 Общая характеристика организации ООО «Ростлифт Комплекс»

.2 Денежная и не денежная мотивация персонала организации ООО «Ростлифт Комплекс»

.3 Эффективность системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс» (на основе метода экспертных оценок)

. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Ростлифт Комплекс»

.1 Анализ состояния и перспективных возможностей системы управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

.2 Материальное и нематериальное стимулирование персонала ООО «Ростлифт Комплекс»

Анализ и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM. Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки выявления специфики стимулирования персонала малого предприятия во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Целью дипломной работы является разработка системы совершенствования мотивации персонала в современных условиях на примере ООО «Ростлифт Комплекс»»

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: мотивация экспертный управление человеческий

Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

Анализ организации стимулирования персонала малого предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс»

Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала малого предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс»

Объект исследования: хозяйствующий субъект ООО «Ростлифт Комплекс»

Предмет исследования: методы и инструменты оптимизации управления мотивацией персонала хозяйствующего субъекта

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ООО «Ростлифт Комплекс» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ООО «Ростлифт Комплекс» за 2010 - 2012 гг.

Структура ВКР. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, список используемых источников и приложения.

Во введении изложена актуальность исследования, также поставлена цель и задачи ВКР.

Первая глава «Теоретические основы мотивации персонала» содержит в себе исследование теоретических основ мотивации персонала как фактора повышения эффективности организации

Вторая глава «Системное представление деятельности организации ООО «Ростлифт Комплекс» аналитическая. В ней проводится анализ системы мотивации персонала предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс». На основе метода экспертных оценок продиагностирована эффективность существующей системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Третья глава конструктивная. В ней разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации предприятия на примере ООО «Ростлифт Комплекс». Также в этой главе разработан перечень рекомендаций по управлению оптимизацией хозяйственной деятельности ООО «Ростлифт Комплекс».

Заключение содержит краткое изложение всей работы, определена авторская оценка решения поставленных в работе задач.

Список используемых источников включает перечень материала, который нашел свое отражение в ВКР. Приложения содержат вспомогательный материал работы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Структура предметной области теорий, задач и методов управления мотивацией

Одним из главных факторов, определяющих поведение работников в организации, является мотивация. Но это не единственный фактор, который определяет результативность работы (рисунок 1.1.1).

Рисунок 1.1.1. - Факторы, влияющие на результативность.

Результативность работы может быть рассмотрена как функция, зависящая от трех факторов: субъективные возможности человека, объективные возможности и желание достичь результатов.

Субъективные возможности - это степень, в которой человек владеет необходимыми навыками, способностями, знаниями и опытом. Объективные возможности - это исправное оборудование, квалифицированное руководство, корректные отношения. Желание достичь результатов - это степень, в которой человек и желает и готов прилагать усилия для достижения необходимых результатов. Другими словами, это и есть мотивация. Любая комбинация субъективных и объективных возможностей не даст высоких результатов без определенного уровня мотивации. Таким образом, мотивация - это сила, направляющая и организующая поведение людей на достижение целей.

Когда мы говорим о мотивации, необходимо учитывать три момента: направление, интенсивность и продолжительность действия. Направление относится к тому, что выбирает человек, когда он сталкивается с несколькими возможными альтернативами. Например, человек выбирает, завершить ли ему отчет, требуемый руководством, или решить кроссворд в утренней газете. Независимо от того, что он выбирает, человек мотивирован. Если он выбирает первую альтернативу, направление его мотивации совпадает с желанием руководства. Если человек выбирает вторую альтернативу, направление противоположно тому, что хотело бы руководство, но, тем не менее, работник мотивирован.

Интенсивность мотивации относится к усилиям человека, предпринимаемым после того, как выбор сделан. Используя предыдущий пример, работник может выбрать даже правильное направление, но действовать со слабой интенсивностью. И, наконец, продолжительность действия также важный компонент мотивации. Продолжительность относится к тому, насколько долго человек собирается продолжать предпринимать усилия. Некоторые люди выбирают направление и делают это с высокой степенью интенсивности, но непродолжительное время. Поэтому задача менеджера не просто увеличить мотивацию, а создать такую обстановку, в которой работник выбирает правильное направление на должном уровне интенсивности и в течение определенного времени.

Типы мотивации. Специалисты исследовательской компании Penny Lane Consulting предложили следующую типологию мотивации:

инструментальная - сотрудник ценит не саму работу - она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

профессиональная - сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя и доказать (не только окружающим, но и себе), что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;

патриотическая - основана на убеждении работника в своей необходимости организации. Он способен "загореться" перспективным проектом и трудиться над ним с полной отдачей, способствуя его реализации; более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

хозяйская - выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. "Хозяином" трудно управлять: он не только не нуждается в приказаниях или указаниях (свойственных распространенному в нашей стране административному стилю управления), но и не терпит их;

люмпенизированная - свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация, и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации (таблица 1.1.1.).

Таблица 1.1.1.

Структура и типы мотивации

По результатам исследования компании Penny Lane Consulting успешным менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 30-40% - профессиональная, 20-30% - хозяйская, 20-30% - патриотическая.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова.

Исходными для понимания мотивации выступают категории «потребность», «интерес». С психологической точки зрения потребностями называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо. Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.

Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.). Основоположником создания концепции мотивации труда является А. Маслоу. В его концепции отражаются первичные и вторичные потребности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается (рис. ).

Рисунок 1.1.2 - Пирамида Маслоу

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и т.д.

Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий:

. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

. Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующие воздействовать (допустим, потребность в уважении). В связи с этим был предложен усовершенствованный вариант иерархии потребностей - Пирамида Маслоу Плюс, который лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 1.1.3).

Рисунок 1.1.3 - Пирамида Маслоу Плюс

Создание пирамиды потребностей Маслоу Плюс, в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента, ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “... сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия”.

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей (рис. 1.1.4).

Рисунок 1.1.4 -Теоретические подходы к построению системы мотивации.

Индивидуальные проявления человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.

Субъектные проявления человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.

Личностные проявления человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.

Таким образом, в мотивационном процессе большая роль принадлежит ценностям и ценностной ориентации личности в процессе мотивационной деятельности. Трудовые ценности - это то, что является важным, ценным для работника, что побуждает его к труду.

Ценности можно разделить на базовые («гигиенические») факторы (т. е. факторы, снижающие неудовлетворенность трудом, но не мотивирующие на эффективную работу) и содержательные факторы (мотиваторы), благоприятное изменение которых повышает степень удовлетворенности работника, а неблагоприятное - снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность.

Эти факторы в основном определяются содержанием работы, то есть являются внутренними по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей на структуру трудовой мотивации.

.2 Методы исследования и повышения эффективности мотивации персонала

В настоящее время в исследовании мотивации выделяют два подхода: содержательный и процессуальный. Содержательный подход концентрируется на определении специфических мотивационных факторов. Процессуальный подход - на описании того, как мотивируется поведение (таблица 1.2.1).

Таблица 1.2.1

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Рассмотрим указанные выше подходы теории мотивации более детально, выделив их достоинства и недостатки.

Диагностика содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой «нелогичности» поведения подчиненных. Целью не является подробное рассмотрение мотивационных моделей управления, разработанных учеными зарубежных стран (А.Маслоу, Ф.Герцберга, Мак-Клеланда). Важно понять природу и основу методов повышения эффективности мотивации, которые так или иначе соотносятся с содержательным и процессуальным подходом. Наиболее существенным в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности (таблица 1.2.2)

Таблица 1.2.2

Сравнительная характеристика содержательных мотивационных теорий.

Не смотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника» содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными.

Процессуальные теории мотивации.

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с дани ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. (таблица 1.2.3)

Таблица 1.2.3

Сравнительная характеристика процессуальных мотивационных теорий.

Несмотря на множество разных теорий мотивации, нельзя противопоставлять их друг другу. Каждая из теорий помогает менеджеру лучше понять проблемы мотивации работников в организации. Содержательные теории являются человекоориентированными, потому что они в первую очередь стараются выделить характеристики людей. Каждая из процессуальных теорий имеет специфическую ориентацию. Теория ожиданий выделяет следующие переменные: человек, работа, окружающая среда. Также признаются различия в потребностях, убеждениях и восприятиях людей. Теория справедливости в основном рассматривает восприятия людей входов и выходов работы, а также практику применения вознаграждений. Теория постановки целей выделяет познавательные процессы и роль направленного поведения в мотивации.

Методы исследования эффективности мотивации персонала. Различные методы управления персоналом и его мотивацией должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей. Это совершенно необходимо для предприятия, работающего в условиях рыночной экономики. Поэтому при разработке методов управления мотивацией персонала следует уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления, имеющей важное практическое значение.

В настоящее время применяются следующие методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе.

. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности.

. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) / затраты x 100%.

. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул:

а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /операционные расходы;

б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала /количество работников;

в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов +количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно - гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше);

д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии

. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов:

показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;

показатели скорости бизнес-процессов;

расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив, являющиеся, по сути, аналогом ROI, описанного выше;

скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

В современных условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов.

Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие:

срок окупаемости затрат на персонал;

размер прироста доходов;

минимизация текущих затрат;

максимизация прибыли;

минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

Методы выбора стратегии мотивации. Выбор стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс выбора используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. При выборе метода стратегического планирования следует ответить на ряд вопросов:

.Как хорошо стратегия учитывает ситуацию?

. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

.Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

.Способствует ли стратегия улучшению деятельности компании?

.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует (и необходимо установить) нормы отдачи мотивирования, т.е. определить коэффициенты и их границы, чтобы определить выгодность или невыгодность мотивации. Для этих целей устанавливается показатель, изменение которого говорило бы о достижении каких-то результатов. Существует целая система таких показателей деятельности фирмы:

рост уровня продаж,

расширение экономических связей,

повышение качества (деятельности),

улучшение коммуникаций внутри фирмы и т.д.

При оценке отдельных элементов стратегии необходимо оценить его вклад в тот или иной показатель. Это на практике достигается путем определения эффективности:

Эффект = Результат внедрения элемента стратегии

Затраты на его внедрение

2. СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «Ростлифт Комплекс»

2.1 Общая характеристика организации ООО «Ростлифт Комплекс»

Объектом исследования является ООО «Ростлифт Комплекс»

Компания ООО «Ростлифт Комплекс» основана в 2010 году.

На текущий момент общество с ограниченной ответственностью «Ростлифт Комплекс» (далее по тексту ООО «Ростлифт Комплекс») является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, Конституцией РФ и действующим законодательством РФ.

ООО «Темп-Авто» является самостоятельным юридическим лицом, зарегистрировано ИФНС России по Первомайскому району г. Ростова-на-Дону за регистрационным номером 1036102005367 в Едином государственном реестре юридических лиц 15 сентября 2010 года. ООО «Ростлифт Комплекс» имеет самостоятельный баланс и расчетный счет.

Юридический адрес общества: 344056, Ростовская область, г. Ростов-на-Дону, пер. Суржский д.20.

ООО «Ростлифт Комплекс» является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости.

ООО «Ростлифт Комплекс», как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.

Общество создано на неопределенный срок. Общество является юридическим лицом, в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации и Уставом.

Общество «Ростлифт Комплекс» может иметь в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями в счет оплаты доли в УК.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих учредителей. Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им долей.

Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральным законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на осуществление определенного вида деятельности предусмотрено требование осуществлять такую деятельность как исключительную, общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) вправе осуществлять только виды деятельности, предусмотренные специальным разрешением (лицензией), и сопутствующие виды деятельности.

Виды деятельности ООО «Ростлифт Комплекс».

Виды хозяйственной деятельности Общества определены статьей 3 Устава. Общество осуществляет следующие виды деятельности:

Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемнотранспортного оборудования;

Производство электромонтажных работ;

Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию и перемотке электродвигателей, генераторов и трансформаторов;

Предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;

Оптовая торговля подъемно-транспортными машинами и оборудованием;

Деятельность в области права, бухгалтерского учета и аудита; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управлением предприятием;

Деятельность в области архитектуры, инженерно-техническое проектирование в промышленности и строительстве;

Проектирование производственных помещений, включая размещение машин и оборудования, промышленный дизайн.

Управление в обществе регламентировано статьей 4 устава. Высшим органом управления является общее собрание участников общества. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале общества.

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Исполнительные органы общества подотчетны общему собранию участников общества.

Компетенция общего собрания участников:

определение основных направлений деятельности общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

изменение устава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;

образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним;

избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) общества;

утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества;

утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества (внутренних документов общества);

принятие решения о размещении обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

принятие решения о реорганизации или ликвидации общества.

Единоличным исполнительным органом Общества является Директор, избираемый на должность общим собранием участников Общества, сроком на 5 лет.

Директор общества:

без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

осуществляет иные полномочия, не отнесенные настоящим Федеральным законом к компетенции общего собрания участников общества.

Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. Уставный капитал Общества определен участниками в размере 10 ООО (десять тысяч) рублей, который на момент учреждения Общества вносится имуществом. На момент государственной регистрации общества его Уставный капитал оплачен учредителями в размере 10 000 (десять тысяч) рублей, что составляет 100% Уставного капитала.

Переход доли или части доли в уставном капитале общества к одному или нескольким участникам данного общества либо к третьим лицам осуществляется на основании сделки, в порядке правопреемства или на ином законном основании.

Участник общества вправе продать или осуществить отчуждение иным образом своей доли или части доли в уставном капитале общества одному или нескольким участникам общества. Согласие других участников общества или общества на совершение такой сделки не требуется.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества. Часть прибыли общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества.

Диагностика организационной структуры общества.

В качестве стратегической цели предприятия выделено следующее - увеличение чистой прибыли Общества на 35%.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. На предприятии ООО «Ростлифт Комплекс» применяется линейная структура организации (рис.2.1.1).

Рисунок 2.1.1. Структурная схема управления ООО «Ростлифт Комплекс».

Рассмотрим линейную организационную структуру (англ. <#"879404.files/image005.gif">, (5)

где  - уровень укомплектованности кадрами;

 - численность фактическая;

 - численность по штатному расписанию.

Проанализируем обеспеченность предприятия кадрами (таблица 2.1.1).

Таблица 2.1.1.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами ООО «Ростлифт Комплекс»

Как видно из таблицы 2.1.1 обеспеченность трудовыми ресурсами составила в среднем около 90%. Особняком стоит выделить 2011 год, в котором уровень укомплектованности составил достаточно низкий показатель 82%.

Рассмотрение данного показателя в динамике показывает, что эффективность процедур набора персонала снизилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 4%. Уровень укомплектованности кадрами свидетельствует о том, что штат укомплектован не в достаточной степени. Это в свою очередь говорит о том, что на предприятии не оптимальная кадровая политика, что снижает результат деятельности всего предприятия.

Согласно таблице 2.1.1 в анализируемый отрезок времени наблюдается постоянная недообеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Исключение составляет лишь 2012 год, в котором уровень укомплектованности равен 93%.

Из приведенных выше данных следует, что в настоящее время предприятие недоукомплектовано штатом, а это приводит к отвлечению рабочих от основных обязанностей и привлечению к выполнению несвойственных им работ, что сокращает производительность труда, приводит к усталости работников, причем как физической, так и моральной.

Сравнение списочной и фактической численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» за два последние 3 года представим в виде диаграммы (рисунок 2.1.2).

Рисунок 2.1.2 - Сравнение списочной и фактической численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» в разрезе 2010 - 2012 гг..

Проанализируем также качественный состав персонала по уровню образования и трудовому стажу:

Таблица 2.1.2

Качественный состав трудовых ресурсов организации ООО «Ростлифт Комплекс».

Для наглядности представим динамику численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по уровню образования и по трудовому стажу. На рисунке 2.1.3 представлена диаграмма, характеризующая динамику численности работников по уровню образования в период с 2010 по 2012 год.

Рисунок 2.1.3 - Динамика численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по уровню образования.

Для характеристики качественного состава работников построим диаграммы, иллюстрирующие динамику трудового стажа. На рисунке 2.1.4 представлена динамика работников по трудовому стажу.

Рисунок 2.1.4 - Динамика численности работников ООО «Ростлифт Комплекс» по стажу.

Как следует из анализа кадровых данных, основную массу работников составляет персонал со средним образованием (около 60 %) и стажем работы более двух лет (более 70%), что вместе с тем не дает нам оснований говорить о том, что в организации достаточно работают стимулы, способствующие повышению квалификации и профессиональному росту, т.к достаточно низкий жизненный цикл функционирования организации - 3 года. Однако, даже за указанный промежуток времени присутствует текучесть кадров (около 15%). Поэтому руководству ООО «Ростлифт Комплекс» следует уделить внимание не только на повышение квалификации сотрудников, но и на привлечение в штат сотрудников с высшим образованием, что позволило бы повысить производительность труда.

Поскольку изменения качественного состава происходят в результате движения рабочей силы, следует произвести анализ этого движения. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по выбытию персонала;

коэффициент текучести кадров;

коэффициент постоянства состава персонала предприятия.

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за тот же период. Текучесть кадров характеризует

, (1)

где  - коэффициент текучести кадров;

 - число уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения производственной дисциплины за год, человек;

 - среднесписочная численность работающих за тот же период, человек.

Текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, расширяющее возможности работника и увеличивающее его способность к адаптации, и как отрицательное - можно говорить о снижении качества трудовых ресурсов, то есть слабой системой мотивации на предприятии, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяется в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Соотношение общего числа уволившихся или поступивших работников со среднесписочным числом работников представляет соответственно коэффициент оборота кадров по выбытию или поступлению:

=, (2)

= , (3)

где  - коэффициент оборота кадров по выбытию;

 - коэффициент оборота кадров по поступлению;

 - общее число уволившихся;

 - общее число поступивших.

Соотношение общего количества работников проработавших весь год к среднесписочной численности персонала предприятия представляет коэффициент постоянства состава персонала предприятия:

где  - коэффициент постоянства состава персонала предприятия;

 - общее количество работников проработавших весь год.

Все расчеты сведем в таблицу 2.1.3.

Таблица 2.1.3

Сводная таблица коэффициентов характеризующих движение рабочей силы ООО «Ростлифт Комплекс».

Таблица 2.1.4

Данные о движении рабочей силы в ООО «Ростлифт Комплекс»

Как показывают расчеты, приведенные в таблице 2.1.4, коэффициенты оборота по выбытию за 2010 - 2012 годы различны (0 и 0,11), что говорит о том, что на смену уволившимся пришли новые кадры. Однако в 2012 году коэффициент постоянства уменьшился на 0,12 по сравнению с 2010 годом. Это может быть связано с кризисными явлениями в экономике и желанием людей иметь пусть и менее привлекательную, но стабильную работу.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовности работника к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвана неудовлетворенность местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой кадрового менеджмента является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Жесткая конкуренция на рынке печатной продукции обуславливает поиск способов повышения внутренней эффективности малых предприятий. Эффективное управление персоналом направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечивает конкурентоспособность предприятия на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу и положительно отличающих какую-либо фирму от аналогичных предприятий.

.2 Денежная и не денежная мотивация персонала организации ООО «Ростлифт Комплекс»

Известно, что в любом деле человеческий труд является важным детерминантом прибыльности, а в сфере обслуживания человеческий труд приобретает такое значение, при котором само существование единого хозяйственного механизма становится в прямую зависимость от количества и качества предоставляемых услуг.

Для осуществления процесса производства каждому малому предприятию необходимы и материальные, и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, то есть затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Ресурс квалифицированных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии и т.п.).

От обеспечения хозяйствующего субъекта ООО «Ростлифт Комплекс» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования технического обеспечения и как следствие объем предоставляемых услуг, прибыль и ряд других экономических показателей.

На производительность труда непосредственно влияет мотивированность, то есть заинтересованность персонала в результате своей деятельности. Основным стимулом для повышения производительности труда у большинства работников является достойная его работы заработная плата.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством выполненных работ. Производительность есть мера того, как распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество продукции.

Показателем производительности труда принято считать частное от деления количества произведенного за определенное время продукта, исчисленного в натуральном или денежном выражении, на затраченное количество труда или времени. Производительность труда на уровне предприятия измеряется путем деления валового дохода (выручки) от продажи годового или месячного объема произведенной продукции на численность работников. Так за период с 2010 по 2012 год производительность труда или выработка на 1 работника ООО «Ростлифт Комплекс» составила:

, (6)

где ПТ - производительность труда;

ВД - выручка за год;

Ч - численность работников.

за 2011 год:

 руб./чел.;

за 2012 год:

 руб./чел.;

Рисунок 2.2.1. Динамика производительности труда ООО «Ростлифт Комплекс» в разрезе 2011 - 2012 гг.

Как показывают расчеты, производительность труда в период с 2011 по 2012 г. имеет тенденцию к снижению. Снижение производительности труда является негативной тенденцией, которая говорит о том, что либо работники не обладают необходимой степенью квалификации (качественная характеристика), либо их численность не оптимальна (количественная характеристика), что приводит к простою в работе. В нашем случае имеют место оба показателя.

Анализ использования трудовых ресурсов необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки повышения его оплаты. В свою очередь, повышение уровня заработной платы способствует его мотивации и производительности.

В связи с этим анализ расходования средств на оплату труда имеет исключительно большое значение. В процессе его осуществим контроль за использованием фонда заработной платы, выявим возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Заработная плата на предприятии начисляется в соответствии с окладом в зависимости от следующих критериев: сложности выполняемой работы, условий труда, интенсивности и характера труда. К окладу прибавляется надбавка за высокую производительность труда и профессионализм, кроме того, по итогам работы за сезон выплачивается премия. Причем оклад и надбавка - это постоянные составляющие, а премия - переменная составляющая заработной платы.

Большое значение при анализе использования фонда заработной платы имеет изучение данных о средней заработной плате работников, ее изменении, а также о факторах определяющих ее уровень. Поэтому проанализируем изменение средней заработной платы и использование фонда оплаты труда в динамике за последние три года. Представим эти данные в виде таблицы 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ использования фонда заработной платы и среднегодовой заработной платы за 2010 - 2012 гг.

Как показывают расчеты, среднегодовая заработная плата в целом по предприятию растет. В промежуток с 2011 по 2012 г. рост составил 26 %, что выше темпов инфляции, хотя и фонд заработной платы используется не в полном объеме.

Проследить за ростом средней заработной платы можно с помощью рисунка 2.2.2.

Рисунок 2.2.2 - Динамика роста средней заработной платы работников за период 2011 - 2012 гг.

Увеличение фонда заработной платы в 2012 году по отношению к 2011 году обусловлено:

повышение окладов с 2011 г. на 26 %;

частичная компенсация на питание;

увеличение оплаты по договорам подряда.

Изменение среднего заработка характеризуется его индексом, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период к средней зарплате в базисном периоде. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда:

, (7)

, (8)

где  - индекс заработной платы;

 - индекс производительности труда;

ПТ1 и ПТ0 - производительность, соответственно отчетного и базового периодов;

 - средняя зарплата, соответственно отчетного и базового периодов.

Полученные расчеты поместим в таблицу (таблица 2.2.2.)

Таблица 2.2.2

Динамика индексов заработной платы и производительности труда ООО «Ростлифт Комплекс» за 2011 - 2012 гг.

Коэффициент опережения равен:

, (9)

где  - коэффициент опережения.

Полученные расчеты поместим в таблицу (таблица 2.2.3)

Таблица 2.2.3

Динамика коэффициента опережения ООО «Ростлифт Комплекс»

Приведенные данные свидетельствуют о том, что на предприятии темпы роста заработной платы запаздывает по отношению к темпам роста производительности труда, так как коэффициент опережения больше нуля.

Для определения экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

; (10)

где  - экономия или перерасход фонда заработной платы;

 - фонд заработной платы расчетного периода (2012 год).

 руб.;

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы, по сравнению с производительностью труда способствовали перерасходу фонда заработной платы в 2012 году в размере 2079,1 тыс. рублей.

Не денежная мотивация персонала предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

К нематериальной мотивации можно отнести такое понятие как «моральное стимулирование». Между словами «моральное» и «бесплатное» нельзя поставить знак равенства. Моральное стимулирование неизбежно требует от компании материальных затрат и должно в конечном итоге приносить финансовую отдачу.

Моральное стимулирование предполагает работу специалиста по персоналу по следующим направлениям:

развитие корпоративной культуры в соответствии со стратегией организации, что обеспечивает адекватность персонала задачам организации.

забота о здоровье персонала, ведь болезни сотрудников при интенсификации труда снижают эффективность и доходность компании.

разработка и реализация определенной культурной программы, цель которой - расширение и качественное наполнение досуга сотрудников, проводящих огромное количество времени на рабочем месте.

Корпоративные праздники также призваны выполнять мотивирующую функцию. Традиционными в ООО «Ростлифт Комплекс» является только одно мероприятие: празднование Нового года. Достаточно регулярно проводятся внутрифирменные праздники и отмечаются дни рождения.

Обучение персонала является так же чрезвычайно эффективным моральным стимулятором. Обучение начинает действовать как моральный стимулятор, как только человек приходит на работу. Для него важно быстро понять, куда он попал, как устроена компания, каков принятый стиль общения. Для реализации постоянного повышения квалификации сотрудников, ООО ООО «Ростлифт Комплекс» привлекает бизнес-тренера, проводящего бизнес-тренинги по обучению технологиям активных продаж и умению работать в малых группах

При этом рекомендуется применять разнообразные виды консалтинга малого предприятия:

экспертное консультирование - пассивная форма консалтинга. Здесь консультант выступает самостоятельно в роли эксперта, осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Клиент при этом лишь обеспечивает консультанта необходимой информацией;

процессное консультирование - специалисты консалтинговой фирмы на всех этапах разработки проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, предложения; консультанты вместе с клиентом анализируют проблемы и разрабатывают предложения;

обучающее консультирование. Главная задача специалистов - подготовить почву для возникновения идей, для выработки решений. С этой целью они проводят у клиента лекции, семинары, разрабатывают для клиента учебные пособия, предоставляя тем самым необходимую теоретическую и практическую информацию.

Говоря об обучении как моральном стимуляторе, нельзя упускать из виду тренинги навыков. Тренинг всегда тебя «настраивает», отрывает от привычных операций, а также заставляет задуматься над качеством и эффективностью своей повседневной работы, над своей карьерой в компании.

Для средней по размерам компании является критически важным наладить процесс коммуникации между подразделениями. Пройдя тренинг, направленный на формирование команды, они в силах наладить эффективное общение в рамках обучения, которое закономерно перетекает в результативное взаимодействие по рабочим вопросам. Обучение является одним из хороших мотивирующих факторов для продолжения работы в команде.

Приведенный анализ показывает, что в целях повышения мотивации персонала, ООО «Ростлифт Комплекс» старается максимально эффективно использовать все имеющиеся у него мощности. К сожалению, данный подход имеет свои объективные ограничения - неизбежно наступает момент, когда необходим переход на новый качественный уровень, однако имеющиеся производственные мощности не позволяют это сделать. И здесь необходимо принять решение - остановить работу на достигнутом уровне и довольствоваться полученными результатами или, вложив финансовые средства в развитие персонала, продолжать движение вперед, к улучшению финансово-экономических показателей.

.3 Эффективность системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс» (на основе метода экспертных оценок)

Для анализа мнений о системе мотивации в ООО «Ростлифт Комплекс» был использован метод полевого опроса персонала и метод экспертных оценок.

Участники опроса могли выбирать неограниченное количество факторов из списка (больше зарабатывать, чувствовать связь между своими усилиями и уровнем доходов, иметь более комфортные и безопасные условия труда, изменить график работы, иметь возможность получать образование / повышать квалификацию, видеть ясные перспективы карьерного роста) и/или добавлять другие, значимые, на их взгляд, факторы.

На собеседовании с руководителем предприятия, при обсуждении оплаты труда на вопрос: «Что для вас значит уровень вашего дохода?» были получены следующие результаты:

персонал с преобладающей «профессиональной» мотивацией делали акцент на признание своего опыта работы и квалификации;

сотрудники с «хозяйской» мотивацией говорили, что хозяйственные задачи и высокий уровень ответственности предполагают большие полномочия и ресурсы, включая зарплату;

работники, у которых преобладала «патриотическая» мотивация, рассматривали уровень своего дохода как признание руководства и доказательство своей значимости в достижении общих целей.

Как показали проведенные исследования, одной из наиболее волнующих тем в управлении персоналом, была и остается материальная мотивация. Уровень доходов является важным фактором, руководствуясь которым сотрудники выбирают себе место работы или принимают решение о его смене/сохранении.

         Руководители

                          Специалисты

                                                     Рабочие

Рис. 2.3.1 - Удовлетворенность персонала ООО «Ростлифт Комплекс» уровнем своих доходов

По данным опросов в ООО «Ростлифт Комплекс» подавляющее большинство работников недовольны своим уровнем доходов, причем у работников, низших категорий, недовольство проявляется в большей степени.

Это не удивительно: человек редко бывает доволен своими доходами, к тому же многие участники опросов воспринимают исследование как лишний повод пожаловаться на жизнь или привлечь внимание руководства к вопросу повышения ставок.

Вместе с тем, существует еще один немаловажный вопрос: хотят ли сотрудники, в принципе, зарабатывать больше, то есть увеличить фиксированную часть дохода при той же нагрузке, или же они готовы больше работать при условии, что получат соответствующее вознаграждение за дополнительный труд?

Согласно опросу, немногим более 40% персонала чувствуют связь между своими усилиями и уровнем дохода.

Рис. 2.3.2 - Мнение сотрудников о мотивации труда ООО «Ростлифт Комплекс».

Ответ на заданный вопрос мы получаем, спросив самих же сотрудников о том, что может мотивировать их на лучшую (более напряженную, более эффективную) работу.

Всего лишь 28% сотрудников считают, что качество и количество их работы можно повысить путем увеличения фиксированных ставок (зарплаты).

В то же время связь между усилиями и уровнем доходов, то есть система бонусов/премий, оказывается гораздо более действенным рычагом мотивации сотрудников (около 38% персонала выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения).

Таким образом, недовольство персонала уровнем доходов можно трактовать скорее как недостаточно простроенную связь между их усилиями и вознаграждением, чем как реальную потребность в увеличении базовых ставок. Соответственно, наибольшего результата от мотивационных программ можно достичь, формируя эту связь у сотрудников.

В большинстве крупных компаний с развитой HR-системой все сотрудники проходят ежегодную аттестацию. Аттестация необходима также и в малых предприятиях.

Основными целями аттестации персонала являются:

а) контроль за развитием и результативностью персонала;

б) возможность вовремя замечать и продвигать эффективных сотрудников.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляемым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и показателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть следующие показатели трудового поведения работника:

выполнение взятых обязательств,

качество работы,

самостоятельность в работе,

компетентность,

надежность,

отношение к труду,

отношение к профессии,

дисциплинированность,

стремление к повышению квалификации,

взаимоотношения с коллегами,

взаимоотношения с клиентами.

В реальности многие сотрудники ООО «Ростлифт Комплекс» единодушны в своих суждениях: «Аттестация - это пустая формальность!» (рисунок 2.3.3)

Рис. 2.3.3 - Мнение сотрудников о системе аттестации ООО «Ростлифт Комплекс»

Результаты исследований выявили следующую картину: около 72% сотрудников считают систему аттестации формальной и бесполезной процедурой. В то же время по результатам интервью и фокус-групп можно сказать, что руководители считают систему аттестации достаточно адекватной применительно к своим подчиненным, но не к самим себе.

Так, большинство руководителей оценивают свою деятельность по проведению аттестации с подчиненными как полезную и осмысленную; и при этом свою собственную аттестацию с руководителем - как обычную формальность.

Рис. 2.3.4 - Мнение коллектива ООО «Ростлифт Комплекс» об объективности проведения аттестации.

При этом все сотрудники достаточно высоко оценивают объективность оценки, которую они получают на аттестации. Около 45% персонала отмечают, что их аттестационная оценка отражает реальное положение вещей. Но какую пользу приносит эта оценка?

Больше половины сотрудников (около 67%) считают, что результаты аттестации НИКАК не сказываются на их дальнейшей работе в компании, в частности на возможностях карьерного продвижения.

Таким образом, подобное отношение сотрудников к аттестации связано, в первую очередь, не с формальностью самой процедуры, а с ее оторванностью от реалий жизни в малом предприятии. ''Если результаты аттестации ни на что не влияют, то зачем мне заполнять все эти бланки, выставлять оценки - какой в этом смысл?'' ''Руководитель и так, безо всякой аттестации, видит, кто хорошо работает, а кто нет''. Самая объективная оценка теряет всякий смысл, если от нее ничего не зависит.

Для повышения эффективности работы персонала руководству ООО «Ростлифт Комплекс» следует:

более внимательно относиться к мнению своих сотрудников;

проводить аттестацию не с формальной точки зрения, а для выявления наиболее перспективных сотрудников;

дать почувствовать работникам позитивное влияние аттестации на свои позиции;

вовремя замечать и материально поощрять наиболее эффективных сотрудников.

3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «Ростлифт Комплекс»

.1 Анализ состояния и перспективных возможностей системы управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс»

Для решения задачи управления человеческим капиталом предприятия ООО «Ростлифт Комплекс» и определения адаптивной стратегии развития работников организации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы работы, которыми работники не довольны, и определить их потребности в развитии, которые должны быть учтены при формировании учебного процесса в вузе. Обработка 12 анкет дала следующие результаты (достоверность более 90%): факторы привлекательности работы (рис. 3.1.1) имеют разную важность, интеллектуальный ресурс предприятия не учитывается при выборе работы.

Рисунок 3.1.1 - Привлекательность факторов при выборе работы ООО «Ростлифт Комплекс».

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию. 40 % опрошенных сотрудников думают, что чувство принадлежности отсутствует. Выявление желаемых методов обучения (рис. 3.1.2) показывает привлекательность индивидуального обучения.

Рисунок 3.1.2 - Пожелания по обучению персонала ООО «Ростлифт Комплекс».

Профиль желаемой системы мотивации показывает гистограмма (рис. 3.1.3).

Рисунок 3.1.3 - Предпочтения методов мотивации работниками ООО «Ростлифт Комплекс».

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива. Оценка взаимоотношений в коллективе (рис. 3.1.4) показывает его недостаточную сплоченность. Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за размера зарплаты, карьерный рост привлек 50 % работающих.

Рисунок 3.1.4 - Оценка взаимоотношений в коллективе организации

Анкетирование персонала подтверждает вывод о том, что управление персоналом не эффективно: используется авторитарный стиль управления персоналом, наблюдается увеличение коэффициента текучести кадров. Мотивация персонала почти отсутствует. Наблюдается низкая организационная культура. Организация несет экономические потери из-за недостаточного уровня производительности и уровня подготовки персонала.

По результатам диагностики построим диагностический профиль (рис. 3.1.5).

Рисунок 3.1.5 - Диагностический профиль системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Выделенные на рисунке 3.1.5 области: система принятия решений 1 и 3 (методы текущего управления)- это проблемное поле системы менеджмента (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1 - Описание проблемных областей системы менеджмента ООО «Ростлифт Комплекс».

Используя метод парных сравнений, выявим наиболее важные проблемы системы менеджмента и адаптивного управления. Для этого построим матрицу и определим компоненты собственных векторов недостатков в управлении по формуле:

,

где  - оценка парного сравнения альтернатив  и , n - число альтернатив. Весовой коэффициент определим как: .

Профиль весовых коэффициентов проблем системы менеджмента изображен на графике (рис. 3.1.6).

Рисунок 3.1.6 - Профиль весовых коэффициентов проблем системы мотивации ООО «Ростлифт Комплекс».

Проведенный анализ выявил корневые проблемы системы менеджмента на исследуемом хозяйствующем субъекте. Среди них:

.Недостаточная квалификация управленческого персонала (5).

. Несвоевременная обратная связь от управленческого персонала к работникам (4).

. Нет автономии работников (6).

.2 Материальное и нематериальное стимулирование персонала ООО «Ростлифт Комплекс»

Место и роль материального стимулирования в системе управления персоналом трудно переоценить. Для руководителя оно выступает мощным рычагом управления. На персонал оказывают воздействие несколько факторов:

финансовые средства, позволяющие получать от жизни определенные блага;

субъективная <#"879404.files/image057.gif">

Рис. 3.2.1 - Влияние стажа работы на карьерный рост ООО «Ростлифт Комплекс».

Такое положение дел является вполне нормальным, если учесть, что большинство из «стоящих на месте» сотрудников или не имеют высшего образования (тем самым ограничивая себе возможность попадания на руководящие позиции), либо работают в организации совсем недолго.

Так, если принять во внимание стаж работы в компании, оказывается, что среди сотрудников первого года работы «не выросших» на 30% больше, чем среди опытного персонала.

Результаты интервью и фокус-групп показывают, что основной причиной такой глобальной неуверенности в будущем является непонимание критериев, по которым происходит дальнейшее увеличение уровня оплаты труда. Сотрудники не имеют четких представлений о том, что же нужно сделать, чтобы получить желаемое повышение. Большая часть из них представляют себе выбор кандидата на повышение как чисто субъективное, не всегда понятное и объяснимое желание руководителя.

По результатам опроса на первое место выходит такой фактор, как «хорошо выполнять свои обязанности». Половина сотрудников считают, что именно это необходимо делать, для того чтобы вырос уровень оплаты труда.

На втором месте стоит профессиональное развитие.

Инициатива занимает 3-е место. В большинстве случаев сотрудники не могут однозначно ответить на вопрос, поощряется или наказывается проявление инициативы в их организации. При этом руководители (по результатам фокус-групп) чаще всего замечают и продвигают именно инициативных сотрудников.

Таким образом, отсутствие критериев карьерного роста в сознании сотрудников перекрывает собственный положительный опыт и опыт коллег. При сохранении той же скорости продвижения понимание системы карьерного роста может привести к значительному повышению удовлетворенности своими перспективами. «Если уж ждать, то хотя бы понимать, чего я жду и что я должен сделать, чтобы это случилось» - таков смысл претензий людей к системе продвижения.

Для реализации программы по продвижению персонала руководителю ООО «Ростлифт Комплекс» следует:

Ввести систему поощрений за добросовестный труд;

Способствовать профессиональному обучению и развитию персонала;

Поощрять инициативность и самостоятельность сотрудников.

Организация корпоративного обучения сотрудников. Для повышения эффективности управления мотивацией сотрудников предлагается разработка программы корпоративного обучения персонала за счет организации ООО «Ростлифт Комплекс».

В качестве образовательного учреждения, рекомендовано выбрать ООО «Диагностический центр «Лифт». «Диагностический центр «Лифт» на протяжении 9-ти лет работает в сфере проведения работ по техническому диагностированию лифтов и в настоящее время является одним из ведущих центров лифтовой отрасли в Ростовской области.

В силу требований Технического регламента «О безопасности лифтов» наш центр в 2011 году реорганизовался в орган по сертификации лифтов (аттестат аккредитации № РОСС RU.0001.17ЛХ17) и испытательную лабораторию (аттестат аккредитации № РОСС RU.0001.27ЛХ22). В соответствии с Уставом предприятия видами деятельности ООО «ДЦ «Лифт» являются:

Технические испытания, исследования и сертификация, в том числе проведение аттестации рабочих мест по условиям труда;

Сертификация продукции и услуг;

Деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу;

Образование для взрослых и прочие виды образования, не включенные в другие группировки, в том числе обучение работодателей и работников по вопросам охраны труда.

Общество с ограниченной ответственностью «Диагностический центр «Лифт» имеет необходимый штат высококвалифицированных специалистов прошедших обучение и подготовку, имеющих удостоверения и сертификаты компетентности в области подъемных сооружений, выданных Ростехнадзором и Росстандартом. Специалисты центра имеют большой опыт работы. Специалисты центра оказывают поддержку при возникновении конфликтных ситуаций, путем решения разногласий, предоставляют ссылки на нормативно-техническую документацию, выписки из ГОСТ Р, а так же из технических регламентов.

Юридический адрес организации: 344064, г. Ростов-на-Дону, ул. Вавилова, 74 б.

Прейскурант предоставляемых Обществом образовательных услуг формализован виде таблицы 3.2.5

Таблица 3.2.5. Прайс на услуги по обучению персонала ООО «ДЦ «Лифт»».

Для лифтеров обучение проходит в самом ДЦ , срок обучения 2 месяца, читка теории, Для электромехаников обучение проходит в ДЦ, 2 недели- читка теории, 5 месяцев обучения и практика ,на месте с электромеханиками. После этого выдается соответствующий диплом.

Для ООО «Ростлифт Комплекс» наибольший интерес представляют образовательные услуги по обучению и переаттестации лифтеров, которые при минимальных издержках (4500 р. и 2000 р. соответственно) способны в среднесрочной перспективе принести гораздо большую выгоду за счет увеличения производительности труда в среднем на 30%.

Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работу максимально эффективно. Новые варианты деятельности должны быть закреплены в нормативных документах и стать нормой обычной работы. Постепенно вводя небольшие усовершенствования, рационализацию труда, можно повысить его интенсивность, а используя систему оплаты труда, - и мотивацию персонала.

Рис. 3.2.2 - Перспективы карьерного роста ООО «Ростлифт Комплекс»

3.3 Анализ и оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Применительно к проблеме мотивации персонала, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Сильное воздействие на эффективность труда, использования рабочего времени оказывает организация труда, а в более широком смысле - качество управления трудом. Это и планирование, и координация, и оперативное регулирование, обеспечение порядка и трудовой дисциплины на производстве, высокого уровня исполнительности и ответственности за порученное дело. Допустимо утверждать, что производительность труда работников и качество предоставляемых услуг существенно зависит от мотивации персонала организации. Нельзя отрицать и определенной зависимости производительности труда от материальной и моральной заинтересованности в получении высоких результатов труда.

Очень часто руководители компаний рассматривают работу с персоналом сквозь призму сметного планирования: этим, конечно, надо заниматься, но при необходимости на этом всегда можно сэкономить. Управление персоналом, как и любая другая работа в компании, прямо или косвенно в конечном итоге воздействует на продукт компании, отношения с клиентами и финансовые результаты. И задача менеджера по персоналу не только влиять на результаты работы компании в нужном направлении, но и с цифрами в руках показать руководителям компании эффект от своей работы.

Для измерения эффективности управления персоналом существуют десятки показателей: различные показатели стоимости, времени, качества или удовлетворенности внешних и внутренних клиентов.

Для сравнения было отобрано чуть более десятка показателей, значения которых обычно более доступны в кадровых подразделениях, включая показатели производительности и эффективности труда, уровня затрат на персонал и степени удовлетворенности сотрудников работой в организации. Некоторые из них рассмотрим ниже.

Таблица 3.3.1

Оценка эффективности управления персоналом ООО «Ростлифт Комплекс» (2011 - 2012 гг.)

Конкретное значение каждого из приведенных показателей зависит от многих причин, и рассматривать его необходимо вместе с другими показателями, дополняющими или детализирующими его. Например, чтобы взвешенно судить о текучести, неплохо было бы иметь показатели текучести по различным категориям персонала, подразделениям, стажу работы и т.д.

Оценивая эффективность труда тех или иных работников, следует исходить из характера их деятельности. Так, труд руководителей естественно, оценивать прежде всего по результатам деятельности коллектива (выполнение плана по прибыли, рост производительности труда и др.) Но одновременно с этим принимаются во внимание и такие показатели, как степень выполнения возложенных на него функций, напряженность труда, достигнутый уровень организации труда, производства и управления на руководимом объекте.

Эффективность труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. Основным критерием оценки эффективности труда технических исполнителей является выполнение установленных норм времени, выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы.

Целью оценки является достижение высоких конечных результатов деятельности предприятия на основе повышения эффективности труда персонала. Достижение этой цели связано с использованием результатов оценки коллективного и индивидуального труда при решении следующих задач:

нормирование труда персонала предприятия;

аттестация персонала;

организация премирования;

продвижение работников по службе.

Система показателей должна отвечать следующим требованиям:

комплексно отражать непосредственные результаты труда, как в количественных, так и в качественных характеристиках;

связывать результаты работы коллектива или отдельного работника с конечными результатами деятельности предприятия;

отражать особенности деятельности различных коллектива и категорий персонала;

быть взаимосвязанной с системой стимулирования;

содержать относительно простые, понятные для каждого работника показатели.

С цель повышения уровня мотивации работников, рекомендуется перейти к гибкой форме оплаты труда как «базовая часть + премиальная надбавка», рассчитанной ранее по методу Скэнлона.

Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. (Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуации, например, инфляция и т.п.) (рисунок 3.3.1)

Рисунок 3.3.1. Базовый оклад определенной должности

Характерной особенностью оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. «Базовая часть» выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).

Надбавка (премиальные) - это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. (рисунок 3.3.2)

Рисунок 3.3.2. Доплата за соответствие должностным требованиям.

Таким образом повышение уровня и качества системы мотивации персонала в целом, способствует повышению эффективности и производительности. Однако создание эффективной системы мотивации требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации всегда перекрывает затраты на его формирование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отлаженная и действующая система мотивации создает дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

Целью Выпускной квалификационной работы является разработка портфеля мероприятий по оптимизации управления мотивацией персонала организации. В качестве объекта выбрано действующее в городе Ростове-на-Дону предприятие ООО «Ростлифт Комплекс». Хозяйствующий субъект специализируется на оказании услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию подъемнотранспортного оборудования в г. Ростове на Дону и Ростовской области.

Для этого проведен анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Анализ проводился в следующих направлениях:

анализ количественного и качественного состава персонала;

рассмотрение показателей движения персонала, уровня укомплектованности штата;

анализ роста производительности и заработной платы;

существующая денежная и не денежная система мотивации;

анализ мнений работников о системе мотивации на предприятии;

влияние перечисленных показателей на эффективность деятельности малого предприятия.

В дипломном проекте были рассмотрены теоретические основы системы мотивации организации, вопросы правового положения ООО «Ростлифт Комплекс» и основные направления его деятельности в системе управления персоналом.

При анализе динамики использования рабочей силы, оплаты труда и эффективности деятельности хозяйствующего субъекта выявлена тенденция опережения роста заработной платы по отношению к производительности труда сотрудников  

Выявлено наличие на предприятии несоответствие производительности труда работников и выплачиваемой им заработной платы.  руб.;

В нашем случае более высокие темпы роста заработной платы, по сравнению с производительностью труда способствовали перерасходу фонда заработной платы в 2012 году в размере 2079,1 тыс. рублей.

Существует и проблема текучести кадров. Хотя в рассмотренном периоде наблюдается устойчивый тренд ее уменьшения, что наглядно иллюстрирует коэффициент постоянства кадров, который в 2011 г. был равен 0,83, а в 2012 г. 0,88. Вместе с тем, текучесть кадров в основном это отрицательное явление, приводящее к снижению качества трудовых ресурсов.

Рассмотрение данного показателя в динамике показывает, что эффективность процедур набора персонала увеличилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом в среднем на 8 %. Уровень укомплектованности кадрами свидетельствует о том, что штат укомплектован не в достаточной степени. Это в свою очередь говорит о том, что на предприятии отсутствует четкая кадровая политика, что снижает результат деятельности всего хозяйствующего субъекта.

Производительность труда снизилась в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 5 %. Снижение производительности труда является негативной тенденцией и происходит в основном из-за недостаточной укомплектованности штата и достаточно низкой квалификации персонала.

Выявленные негативные тенденции, усугубляются разнонаправленными процессами снижения производительности труда, и роста среднегодовой заработной платы. Так в 2012 году по отношению к 2011 году рост среднегодовой заработной платы составил 26 % .

Но темпы роста заработной платы опережают темпы роста производительности труда, а это свидетельствует о том, что мотивация труда на предприятии находится на низком уровне.

На основании приведенного анализа разработан ряд предложений по разработке системы мотивации и стимуляции труда работников предприятия, а также по усовершенствованию работы отдела кадров.

Основными предложениями являются:

проведение анкетного опроса (образец приведен в приложении к дипломному проекту), результаты которого позволят выявить «слабые места» в отношениях работников к конкретным условиям труда и намерения в отношении возможного увольнения по собственному желанию;

разработка системы материального стимулирования на основе личного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия и доли его вознаграждения (10%);

внедрение гибкой системы оплаты труда (система Скэнлона);

разработка методов оценки (аттестации) персонала;

разработка эффективной системы нематериального стимулирования;

разработка программы карьерного роста работников организации;

привлечение сотрудников к управлению предприятием, предоставлению возможности для самореализации работников в их деятельности, без ограничения какими-либо стандартными рамками, что позволит получить удовлетворение коллектива результатами своего труда и как следствие повысит эффективность труда;

систематическое обучение и повышение квалификации персонала. В качестве образовательного учреждения, рекомендовано выбрать ООО «Диагностический центр «Лифт». Для ООО «Ростлифт Комплекс» наибольший интерес представляют образовательные услуги по обучению и переаттестации лифтеров, которые при минимальных издержках (4500 р. и 2000 р. соответственно) способны в среднесрочной перспективе принести гораздо большую выгоду за счет увеличения производительности труда в среднем на 30%.

В заключение дипломного проекта дана оценка эффективности предложенных мероприятий.

Таким образом, анализ деятельности объекта настоящего исследования позволил определить влияние системы мотивации на эффективность деятельности общества и разработать предложения по рациональному использованию человеческих ресурсов. Внедрение этих предложений позволит избежать многих потерь (например, связанных с высокой текучестью кадров, отсутствием мотивации к работе и т.д.), более полно использовать персонал по времени, по квалификации, по уровню образования в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

ИСПОЛЬЗОВАННЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Мастерство, 2008. - 224 с

Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм // Кадры предприятия. - 2007. - № 9. - С.87-95.

Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. - 352 с.

Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А. и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. - СПб.: Бизнес-пресса, 1999. - 416 с.\Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», Журнал «Управление персоналом», 2008. - 320 с.

Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием (учебно-практическое пособие). - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», Журнал «Управление персоналом», 2008. - 320 с.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2005. - 495 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. - М.: Высшая школа., 2012

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

Володин А. , Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии.- 2012.- № 10. - С. 29-31

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501 с.

Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 501 с.

Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., исправленное и дополненное. - СПб.: Лань, 2007. - 528 с.

Глушаков В., Глушакова Т. Современные технологии менеджмента, маркетинга и практической психологии. - Мн.: Технопринт, 2008. - 440 с.

Данные о качественном и количественном составе персонала ООО «Ростлифт Комплекс» 2011 - 2012 г.

Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления.- 2012.- № 2. - С. 83-88.

Дряхлов Н. И. , Куприянов Е. А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // СОЦИС: Социологические исследования.- 2012.- № 12. - С. 87-92.

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник. - 3-е изд., исправленное. - Мн.: Новое знание, 2011. - 409 с

Кибанов Н.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - М.: Экзамен, 2010. - 640 с.

Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - 3-е изд., переработанное и дополненное. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 304 с.

Папонова Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников? // Кадры предприятия. - 2006. - № 8. - С.43-49.

Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 154 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 3-е изд., исправленное и дополненное. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 344 с.

Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема //Управление персоналом. 2009. - № 7. - С.62-66.

Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: Юнити, 2008 г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практическое пособие.-3-е изд., исправленное и дополненное.-М.: Дело, 2010. - 336 с.

Устав ООО «Ростлифт Комплекс».

Чудновский А.Д., Жукова М.А. Менеджмент туризма:Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 288 с.

Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования трудового персонала //Управление персоналом. - 2004. - № 7. - С.62-66.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ОБРАЗЕЦ ОПРОСНОГО ЛИСТА

(рекомендуемый)

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ

Укажите (обведите)

Анкета 1

Анкета 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3