Разработка системы менеджмента предприятия по производству одежды из кофе

Разработка системы менеджмента предприятия по производству одежды из кофе

Курсовая работа на тему:

«Разработка системы менеджмента предприятия по производству одежды из кофе»

Дисциплина: «Основы менеджмента»

Содержание

Введение

. Описание деятельности организации

. Планирование деятельности организации

. Формирование системы управления организации

. Координация деятельности организации

. Организационный контроль

. Кадровый менеджмент организации

Заключение

Список используемых источников информации

Введение

Менеджмент как область самостоятельных знаний, как наука сформировался в конце XIX в. Научная дисциплина "менеджмент" представляет собой совокупность эмпирических знаний, аккумулирующих разнообразный управленческий опыт и знания, накопленные за сотни и тысячи лет практики и обобщения в виде подходов, принципов и методов, раскрывающих и моделирующих различные аспекты управленческой деятельности.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Менеджмент играет важную роль в организации и решает многоплановые задачи.

Роль менеджмента в организации определяется предназначением и стратегической ролью, которые призвана реализовывать данная организация. Менеджмент является координирующим началом деятельности организации. Он формирует и приводит в движение все ресурсы организации для достижения целей организации.

Ключевая роль менеджмента заключается в формировании и изменении внутренней среды организации и управлении функциональными процессами, протекающими в организации.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что переход на рыночные отношения связан с немалыми трудностями, в том числе и в сфере управления предприятиями, однако успехи любого предприятия во многом зависят от эффективности менеджмента, а особенно от его важнейшей составляющей - управления человеческими ресурсами. Необходимость повышения эффективности экономической деятельности в России, становление теперь уже необратимых рыночных отношений требуют соответствующего аппарата управления, специально подготовленных людей-менеджеров, которые способны организовать социально-экономические структуры и рационально управлять ими.

Цель работы - разработка системы менеджмента предприятия по производству одежды из кофейной гущи. При написании работы были поставлены следующие задачи:

.        описать и дать характеристику организации;

.        составить план деятельности организации;

.        сформировать систему управления организацией;

.        определить координацию деятельности организации;

.        описать контроль организации;

.        описать кадровую деятельность организации

В качестве информационной базы исследования были использованы труды. Авдеева В.В. , Ансоффа И. ,Балашова А.И., Галкиной Т.А., Голоктеева К. Н. <#"879378.files/image001.jpg">

Рисунок 1 − Стратегическое планирование

Первоначальным этапом является формулировка миссии организации. Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе [6].

Миссия создаваемого предприятия выглядит следующим образом: улучшение повседневной жизни людей путем создания такой линии одежды, которая обеспечивает чистое и здоровое окружение для общества, максимальную отдачу для акционеров компании, а также ориентированную на раскрытие потенциала и достижение конечного результата работу для сотрудников.

Следующим этапом разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями). Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций. Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

конкретности и измеримости;

достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

наличия сроков исполнения;

эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др [3].

Для создаваемого предприятия дерево целей представлено на Рисунке.

Рисунок 2 − Дерево целей для создаваемого предприятия

Расшифровка дерева целей представлена в Таблице 1.

Таблица1 − Расшифровка дерева целей

После установления миссии и целей наступает диагностический этап процесса стратегического планирования. Производится оценка и анализ внутренней и внешней среды организации.

Внутренняя среда организации - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны − это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренний потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные условия для их жизнедеятельности [9].

Анализ внутренней среды производится по следующим направлениям:

. Маркетинг

. Производство

. Персонал

. Организация

. Финансы

Анализ факторов внутренней среды для создаваемой организации представлен в Таблице 2.

Таблица 2 − Анализ факторов внутренней среды

Внешняя среда - окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Внешняя среда организации включает такие элементы, как: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, значимые по отношению к операциям организации.

Внешнюю среду характеризуют следующие качества:

) Взаимосвязанность факторов - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы;

) Сложность внешней среды - это число факторов, на которые организация обязана реагировать (для целей своего выживания), а также уровень вариативности каждого из этих факторов.

) Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде.

) Неопределенность внешней среды - относительное количество информации о среде и уверенность в ее точности.

Среда прямого воздействия внешней среды - это непосредственное окружение организации, оно формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. При рассмотрении влияния на организацию внешнего окружения важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности внешней среды описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов [14].

Анализ факторов внешней среды представлен в Таблице 3.

Таблица 3 − Анализ факторов внешней среды

Для взаимоувязки факторов внутренней и внешней среды используется SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой.

Это неотъемлемый элемент стратегического планирования, сущность которого заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы: где сейчас находится организация; в каком направлении она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации.

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз (опасностей) и возможностей.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы [2].анализ создаваемого предприятия приведен в Таблице 4.

Таблица 4 − SWOT-анализ

Таким образом, исследуя угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны внутренней среды организации, можно сказать, что предприятие ООО «StayWarm» - жизнеспособно. Функциональной зоной, требующей немедленного вмешательства, является зона, связанная с отсутствием надежного источника финансирования, а также зона, связанная c отсутствием устойчивого взаимодействия c партнерами. Эти проблемы могут препятствовать «здоровому» функционированию и развитию предприятия, поэтому необходимо эффективнее использовать имеющиеся средства и искать источники финансирования, в первую очередь в виде сотрудничества с другими предприятиями и в форме кредита. Зоны, на которые можно опираться, - это, во-первых, галичие высококвалифицированного персонала и опытного руководства; во-вторых, наличие уникальных продуктов и технологических разработок. Эффективная деятельность способствует созданию организационной культуры, основывающейся на соблюдении нормативных документов организации, ответственном подходе к работе.

Заключительным этапом является формулировка стратегии функционирования и развития. На основе интересов высшего руководства и анализа ключевых факторов, характеризующих состояние организации и внешней среды, разрабатывается стратегия. Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Разрабатывая стратегию нужно помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность, то есть неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. А удачно предотвращенная угроза может создать дополнительную сильную сторону организации.

Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера можно выделить три основных их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации; покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими за счет уникальности в том или ином аспекте. Дифференциация специфична для каждой отрасли и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг, условий производства. Она обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет, поэтому предыдущая стратегия полностью не отбрасывается.

Стратегия фокусирования основывается на выборе какого-то из сегментов отраслевого рынка и достижении на нем безусловных конкурентных преимуществ путем реализации одним из двух описанных выше способов. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также проникновения в этот сегмент конкурентов.

Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производственной деятельности, осуществления постоянных нововведений.

Стратегия умеренного роста (внутреннего и внешнего) присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования, возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Она имеет цель обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках для фирм и их подразделений, продукция которых обладает невысокой конкурентоспособностью.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная или селективная стратегия, включающая в себя в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро; другие - умеренно; третьи - стабилизируются; четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге, в зависимости от конкретного сочетания данных подходов, будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций [16].

Для ООО «StayWarm» подходит комбинированная стратегия развития:

с одной стороны - стратегия роста - недавно возникшая организация начинает расти, развиваться. Это происходит за счет расширения ассортимента, улучшения качества продукции, увеличения рынка сбыта и т.д.

с другой стороны - стратегия фокусирования - организация стремиться достичь конкурентных преимуществ в определенном сегменте отраслевого рынка путем качественного удовлетворения потребностей потребителей и вытеснения с рынка подобных предприятий.

Глава 3 . Формирование системы управления организацией

Организация − устойчивая группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения имеющихся проблем или достижения поставленных целей. Для этого она преобразует на основе соответствующих технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные ресурсы в требуемые конечные результаты.

ООО «StayWarm» обладает всеми признаками организации. А именно:

Наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл существованию организации, определенность и конкретную направленность ее действиям. Основная цель создаваемой организации − выход на Всероссийский рынок; создание хорошей репутации; увеличение объема производства; обеспечение устойчивого развития компании.

Предприятие имеет организационно-правовую форму, под которой понимается способ закрепления и использования имущества хозяйствующим субъектом и вытекающие из этого его правовое положение и цели предпринимательской деятельности.

Для данного предприятия выбрана такая организационно-правовая форма, как общество с ограниченной ответственностью. В отличие от других юридических лиц, общество с ограниченной ответственностью может состоять из одного учредителя - физического лица. Став учредителем такого ООО, а также генеральным директором, можно полностью контролировать свой бизнес.

Обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения. Эти границы могут быть «прозрачными» или «непрозрачными», материальными в виде стен и заборов или «идеальными», основывающимися на различного рода правах, предписаниях и запретах.

Саморегулирование, предполагающее возможность для организации в определенных рамках самостоятельно решать те или иные вопросы внутренней жизни и по-своему, с учетом конкретных обстоятельств, действовать или реализовывать внешние команды.

Устойчивость, то есть способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий, либо возвращаясь в прежнее состояние, либо переходя в новую точку равновесия.

Организационная культура, представляющая собой совокупность установившихся ценностей, традиций, верований, норм поведения, символов, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей. Культура организации считается сегодня фактором конкуренции первого порядка. Сплав субъективных и объективных элементов организации формирует основу культуры управления, в которую можно включить стиль руководства, способы решения проблем, характер поведения менеджеров [8]. Сотрудники представляют собой сплоченный коллектив, работа которого направлена на выполнение общих задач. К организационной культуре относится эмблема организации, которая представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 − Эмблема ООО «StayWarm»

Помимо признаков в каждой организации существуют законы. Законы организации являются отражением зависимостей, признанных большинством авторитетных ученых. Среди этих законов выделяют основные, которые некоторые ученые подразделяют на основополагающие законы и законы второго уровня.

К законам организации первого порядка относят: закон синергии, закон самосохранения, закон онтогенеза.

Закон синергии: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Так и в ООО «StayWarm» весь потенциал необходимо направить в положительное русло. Так, например, при разработке новой продукции одному сотруднику за короткий период времени с этой работой не справиться: здесь нужно подумать и о технологии, и о дизайне, о безопасности, компактности и многом другом. Поэтому эта работа проводится в коллективе.

Закон самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс. В случае возникновения внешней угрозы ООО «StayWarm» поменяет стратегию развития и функционирования, изменит структуру организации, проведет анализ внутреннего потенциала, то есть, как и любая организация сделает все возможное, чтобы выжить.

Закон онтогенеза характеризует единство стадий жизненного цикла системы от ее зарождения до разрушения. При решении любых вопросов обеспечения конкурентоспособности и эффективности любых объектов следует учитывать взаимосвязи и интеграционные процессы по всем стадиям их жизненного цикла. Наибольший интерес представляют этапы создания и роста. Именно в этот период попадают в кризис и разрушаются до 80 % зарождающихся организаций. Задача ООО «StayWarm» как можно дольше продержаться на стадии роста, а затем и на стадии зрелости. Для этого предприятию необходимо постоянно пересматривать свою стратегию, следить за изменениями в стране и мире и постоянно искать уникальные и эффективные пути развития.

К законам организации второго порядка относят: закон информированности-упорядоченности, закон единства анализа и синтеза, закон композиции и пропорциональности.

Закон информированности- упорядоченности утверждает, что главным связующим звеном системы является упорядоченная информация. Отсюда следует, что повышение качества информационного обеспечения системы инновационного менеджмента является главным условием качественного функционирования системы и достижения конкурентоспособности выпускаемых ею товаров.

Закон единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в единстве процессов структуризации, детализации, распределения, специализации, т. е. анализ с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтез. Анализ сосредоточивается на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Синтез необходим в первую очередь руководителю, чтобы обобщить результаты и показатели деятельности отдельных подразделений и принять управленческое решение. «StayWarm» состоит из нескольких отделов, специализирующихся на определенной работе. Это пример анализа. Причем применение только одного из них может привести к неправильному решению. Поэтому в работе организации используется как анализ, так и синтез.

Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера.

Закон пропорциональности характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большой мере субъективным, регулируемым человеком. Представленный закон реализуется на предприятии «StayWarm» в обоснованном выборе необходимых элементов организации и обеспечении требуемой их пропорции на основе использования принципов планирования, координации, полноты.

Профессиональное использование законов организации способствует установлению устойчивых количественных и качественных соотношений между управляющей и управляемой системами. Они составляют часть управленческой технологии организации [10].

Следующим этапом является департаментализация, то есть организационное проектирование. Это понятие означает процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Каждому отделу соответствует свои виды работы. На предприятии, производящем экологически чистую одежду, функционируют следующие отделы: финансовый отдел, отдел по административной и кадровой работе, производственный отдел, отдел маркетинга, ИТ-отдел [13].

Первый этап - это разделение ООО «StayWarm» на горизонтальные блоки, соответствующие направлениям деятельности:

Таблица 5 − Основные направления деятельности ООО «StayWarm»

Второй этап - это разработка матрицы распределения функций в ООО «StayWarm».

Матрица распределения функций управления является наиболее простым и наглядным методом решения актуальной задачи в практике управления − рациональное распределение функций управления между руководством предприятия и структурными подразделениями аппарата управления. Эта матрица представляет собой таблицу, строками которой являются конкретные функции управления производством, столбцами− структурные подразделения аппарата управления, а на пересечении столбцов и строк таблицы показываются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которых отвечают конкретные структурные подразделения.

Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством предприятия и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций управления и четко закрепить операции за конкретными руководителями и специалистами [1].

Условные обозначения операций:

О - ответственность; К - контроль; У - участие.

Матрица распределения функция управления предприятием представлена в таблице 6.

Таблица 6 − Матрица распределения функций

Следующим важным шагом организационного проектирования является составление организационной структуры.

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Для ООО «StayWarm» выбрана линейно-функциональная структура организации.

Линейно-функциональная структура управления соединяет в себе преимущества линейной и функциональной структур. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Линейно-функциональная структура наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, которые производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Результатом многолетнего использования этой структуры управления стало выявление достоинств и недостатков.

Достоинства структуры:

-        освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

         построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

-        каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

         отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

         чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

         аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач [12].

Заключительным этапом департаментализации является графическое отображение организационной структуры ООО «StayWarm» на рисунке 4

После определения организационной структуры необходимо установить соответствие должностей и функций, реализуемых сотрудниками ООО «StayWarm». Виды должностей и функций сотрудников предприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7− Виды должностей и функций сотрудников ООО «StayWarm»

Таким образом, для формирования системы управления предприятием необходимо знать виды работ по производству продукции. Отсюда возникают отделы предприятия, каждый из которых контролирует, отвечает и участвует в той или иной работе. И в заключении необходимо знать организационную структуру для управления предприятием.

Глава 4. Координация деятельности организации

Формирование коммуникационных сетей и создание условий для успешного функционирования коммуникаций в организации составляют одну из важнейших задач управления. Поэтому с полным правом можно считать коммуникацию средством, с помощью которого обеспечивается единство организации в достижении общей цели.

Коммуникации в организации - это информационные взаимодействия, в которые люди вступают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностные инструкций. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться.

Информация - это лишь внешнее проявление коммуникации, ее результат. Информация играет центральную роль в коммуникационном существовании человека и выступает как средство коммуникации. Каждая организация пронизана сетью информационных каналов, которые предназначены для сбора, анализа и систематизации информации о внешней среде, а также для передачи переработанных сообщений обратно во внешнюю среду.

Информация в организации проходит определенные пути, которые определяет организационная структура. По организационной структуре видно направление коммуникационных потоков.

В организации существуют три основных направления коммуникационных потоков: сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали. Каждое из направлений предполагает взаимодействие сотрудников, находящихся на разных уровнях организационной иерархии, поэтому существенно отличаются по своим целям, характеру передаваемой информации, методам, продолжительности и частоте.

Коммуникация тесно связана с координацией организации. Координация деятельности организации означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое. Другими словами, это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели [5].

Эффективность координации ООО «StayWarm» достигается за счет соpдания и развития системы коммуникации. Коммуникационные потоки предприятия «StayWarm» представлены на рисунке 5.

Рисунок 5 − Коммуникационные потоки ООО «StayWarm»

Нисходящие коммуникации

Как видно из рисунка, коммуникации осуществляются посредством использования документов: приказов, указов, инструктивных писем, отчетов, предложений и пояснительных записок. Приказы отдает только директор организации. Указы как директор, так и руководители среднего звена, но чаще всего руководители среднего звена посылают инструктивные письма. Информация снизу идет в форме отчетов, предложений и пояснительных записок.

Процесс коммуникации состоит из шести базовых этапов:

) зарождение идеи или отбор информации для передачи;

) выбор канала передачи информации;

) кодирование информации;

) передача информации;

) декодирование информации;

) обратная связь.

Коммуникации начинаются с формулирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую важную идею или сообщение надо донести. К сожалению, многие такие попытки дают сбой уже на первом этапе, поскольку отправитель не уделяет достаточного времени обдумыванию идеи. Важно помнить, что на этом этапе идея еще не воплощена в словах или в другой форме, в которой она будет передаваться. Отправитель только решил, какую именно концепцию он хочет донести. Чтобы сделать это эффективно, надо учесть множество факторов. Например, менеджер, желающий сообщить людям о результатах оценки их деятельности, должен четко понимать, что ему необходимо донести до подчиненных конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о способах улучшения результатов. Его сообщение не должно состоять из смутных похвал общего характера или критики.

Прежде чем передать идею, отправитель должен закодировать ее в определенные символы: слова, интонацию и жесты (язык тела). Именно такое кодирование превращает идею в сообщение.

Он должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Самыми известными из них являются устная речь, письмо и электронные средства: компьютеры, электронная почта, видеозаписи и видеоконференции. Если канал не подходит для физической формы выбранных символов, передача невозможна. На предприятии ООО «StayWarm» в качестве технических средств будут использоваться компьютеры, электронная почта, телефоны, видеоконференции.

На четвертом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или ряда идей). Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие ошибочно принимают за процесс коммуникаций как таковой. Но ясно, что передача является лишь одним из важных этапов, через которые необходимо пройти одному человеку, чтобы донести идею до другого.

Получив сообщение, получатель декодирует его. Декодирование - это процесс перевода символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют для получателя такое же значение, он правильно поймет, что имел в виду отправитель, формулируя идею. Если реакции на идею не требуется, процесс коммуникации на этом можно считать завершенным.

Обеспечивая обратную связь, отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем - он проходит через все этапы процесса коммуникации и доносит свою реакцию до отправителя, который в данном случае играет роль получателя. Обратная связь заметно повышает эффективность коммуникаций, поскольку позволяет обеим сторонам преодолевать такой барьер, как помехи. На языке теории коммуникации помехами называют все, что искажает смысл. Источниками помех, могут стать язык (вербальный либо невербальный), различия в восприятии, изменяющие смысл во время кодирования и декодирования, различия в статусе менеджеров и подчиненных и т.д [7].

Для ООО «StayWarm» важно обеспечение бесперебойной передачи ин-формации во всех отделах. Это достигается за счет доступного изложения информации, работы технических средств и своевременного устранения помех и барьеров. Непосредственная передача информации и координация деятельности осуществляется на собраниях и совещаниях предприятия.

На процесс координации организации влияет распределение полномочий.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Каждый элемент управленческой структуры является носителем управленческих полномочий, которые бывают следующих видов:

распорядительные полномочия дают его обладателям право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются;

рекомендательные полномочия носят характер предложений, советов, рекомендаций;

координационные - связаны с процессом взаимодействия, называемым координацией, которая позволяет путем согласованных действий обеспечить достижение поставленных целей;

согласительные полномочия состоят в том, что его обладатель в обязательном порядке высказывает свое мнение о принимаемом решении;

- контрольно-отчетные - предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять полученные результаты в вышестоящие инстанции [17].

Исходя из организационной структуры, можно проанализировать виды полномочий каждого сотрудника организации, которые представлены в таблице 8.

Таблица 8 − Виды должностей и полномочий сотрудников предприятия

Таким образом, наблюдается преобладание согласительных и координационных видов полномочий каждого сотрудника организации.

Глава 5. Организационный контроль

одежда кофе организационный управление

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

установление стандартов

измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

подготовка необходимых корректирующих действий.

Выработка или установление стандартов и критериев - это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Для первого этапа важно определить показатель результативности, точно определяющий то, что должно быть получено, чтобы поставленная цель считалась достигнутой.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами - это второй этап контроля. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Необходимо определить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее значимой.

Принятие необходимых корректирующих действий - это третий этап контроля, вступающий в силу после того, как менеджер вынесет оценку создавшейся ситуации. На этом этапе менеджер выбирает одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарты.

Задачи контроля:

. Контроль позволяет своевременно обнаружить новые факторы во внешней и внутренней среде организации, подготовиться к ним и своевременно отреагировать на них. С его помощью отслеживаются скрытые (неявные) тенденции в развитии организации, их направление и глубина. Это позволяет разрабатывать более обоснованные и надежные планы.

. Контроль позволяет своевременно выявить ошибки в работе и оперативно их устранить.

. Итоги контроля являются основой оценки результатов деятельности организации, работы персонала, эффективности и надежности системы управления.

Сегодня весь процесс контроля в менеджменте, в зависимости от времени, принято делить на три основных этапа: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.

Следующая форма контроля в менеджменте - текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры - усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их.

Третий вид контроля в менеджменте - заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее [4].

Так как организационная структура имеет несколько уровней управления, система контроля осуществляется на каждом из них. Субъект и объект контроля все время меняется по всем уровням организационной структуры. Система контроля предприятия ООО «StayWarm» представлена в таблице 9.

Таблица 9 − Система контроля ООО «StayWarm»

Таким образом, контроль осуществляется на всех уровнях управления, что позволяет собрать всю необходимую информацию и составить полное представление о выполненной работе.

При осуществлении контроля важно знать слабые стороны организации и обращать на них внимание. Для этого необходимо определить круг проблем предприятия, выявить факторы и условия, их спровоцировавшие.

Основные проблемы в деятельности предприятия ООО «StayWarm» связаны с отсутствием постоянного источника финансирования и cхемы устойчивого взаимодействия c партнерами.

Основное управленческое воздействие должно быть направлено на данные проблемы. Необходимо устранять причины их появления, чтобы избежать нарушения деятельности организации. Важно предотвратить негативные явления. Если контроль не дает «пищу» для размышлений, то он запланирован напрасно. Поэтому контроль представляет собой неотъемлемую часть стратегического планирования. Эффективный контроль связан не только с процессом планирования, но и со всеми изменениями, происходящими в структуре и системе управления, то есть контроль должен быть гибким.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды контроля превышали затраты на его проведение. В этой связи необходимо широко использовать эффективные средства контроля.

Контроль должен быть ориентирован на человеческий фактор, что требует от него доброжелательности, создающей нормальный морально-психологический климат. Возложение на конкретное лицо функций контроля требует от них не только формального положения в служебной иерархии, но и личных качеств, склонностей [8].

Глава 6. Кадровый менеджмент организации

Заключительным этапом разработки системы менеджмента ООО «StayWarm» является формирование кадрового менеджмента. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку работников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично совершать именно те действия, которые приближают организации к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации работников и осуществление ее на практике.

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает работников действовать так, как было ранее запланировано и организовано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы [12].

На предприятии ООО «StayWarm» используется технология распределения прибыли. Это несложная, но достаточно действенная схема материального стимулирования. В случае если прибыль компании превосходит установленные рамки, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии c вкладом каждого в успех.

Мотивация сотрудников поддерживается не только деньгами. Все большее значение приобретают факторы нематериального стимулирования. К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и моральные способы мотивации.

Организационные - включают мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация целями должна побудить в сотруднике сознание того, что достижение этих целей принесет всему коллективу организации или подразделения определенные блага. В достижении цели, которую работник себе поставил или в формулировании которой он принял участие, он проявит больше энергии. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставлено право голоса при решении ряда проблем и прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются определенные права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении работникам более содержательной, интересной работы.

К моральным методам мотивации относится, прежде всего признание, которое бывает личным и публичным.

Смысл личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в докладах высшему руководству, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие. Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях через средства пропаганды, награждения и внесение их в специальные книги [9].

На предприятии «StayWarm» для повышения мотивации персонала используются как организационные, так и моральные методы.

К нематериальным методам стимулирования ООО «StayWarm» относятся: системы социальных выплат: оплата больничного, оплачиваемый отпуск, выплаты при расторжении трудового соглашения, премирование за длительный стаж работы в организации и т.д.; денежные премии и оказание поддержки в определенных ситуациях (день рождение, рождение ребенка, свадьба, смерть члена семьи и т.д.); привилегии в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, мобильный телефон и т.д.); предоставление кредитов работникам, юридического и финансового консультирования; оплата за эксплуатацию личного транспортного средства работника; в некоторых случаях - оплата жилья сотрудника.

Командная работа чрезвычайно важна для конкурирования на сегодняшней глобальной арене, где индивидуальное мастерство не столь важно, как высокий уровень коллективной работы. Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Команда - это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени [3].

Команда на предприятии ООО «StayWarm» рассматривается как временная организация работы. Каждая команда создается для решения вполне определенных задач, командам даются все необходимые ресурсы и полномочия для достижения конечного результата, за который они, соответственно, несут полную ответственность. Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, выработка стратегии, достижение новых целей развития или преодоление кризисов. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и правила игры в команде могут существенно различаться, причем эти правила осуществляет директор.

Деятельность команд должна подчиняться двум правилам.

Первое из них - это правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как «лишние люди», те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд - это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

В развитии команды выделяют четыре этапа:

. Формирование и начало совместной работы.

. Конфликты и противостояния.

. Нормализация.

. Работа в полную силу.

На стадии формирования команды происходит обсуждение устава, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.

На втором этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это трудный этап для любого коллектива.

На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели.

Достигнув этапа работы в полную силу, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы. В этот период члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону, промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось, а сотрудники обучают и поддерживают друг друга.

Наиболее общими организационными ограничениями для создания и функционирования команд являются следующие:

•        Основной проблемой является неготовность управленцев менять привычные стили руководства, делегировать полномочия, предоставлять право на ошибку и обучение.

• Нежелание и неумение управлять персоналом в условиях большей свободы действий и свободы слова, при которых истинные авторитет и влияние менеджеров становятся явными не только для подчиненных, но и для них самих.

•        Действующие системы управления, которые ограничивают проявление инициативы, творчества и предприимчивости, а также препятствуют межличностному общению сотрудников.

•        Организационная культура, которая культивирует атмосферу соревнования в ущерб сотрудничеству и ориентирует работников на личные цели более, чем на общие.

•        Отсутствие опыта и навыков сотрудничества потенциальных членов команды.

Таким образом, успешное формирование и эффективное функционирование команд в организации предполагает усиление роли менеджера как лидера, проведение изменений системы управления и коммуникации в организации, изменения организационной культуры и стилей управленческого лидерства [10].

Заключение

Разработка системы менеджмента имеет практическую направленность, так как отдельные ее фрагменты могут быть использованы предприятием, что поможет повысить эффективность управления им, улучшить его целевые показатели.

В результате исследования организации была описана деятельность ООО «StayWarm», сформировано общее представление о ней и определены причины, по которым была выбрана данная деятельность. Это помогло составить представление о значимости работы.

«Планирование деятельности организации» позволило разработать миссию и определение организации, исходя из SWOT-анализа, основных стратегических целей предприятия, а также установления для организации стратегии функционирования и развития. Были обоснованы характерные для организации стратегии дифференциации и роста.

Результатом исследования формирования системы управления организации является организационное проектирование по этапам:

деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности;

матричное распределение функций;

определение должностных обязанностей;

графическое отображение организационной структуры

Описание координации деятельности организации выявило виды документов, служащие целям взаимной координации деятельности подразделений организации: приказы, указы, инструктивные письма, отчеты. В организации преобладают согласительные и координационные полномочия. Для эффективной координации большое значение имеют технические средства: компьютер, электронная почта, телефон, факс.

Итогом исследования пятого элемента - «Организационный контроль» стали выявленные главные проблемы предприятия ООО «StayWarm»: отсутствие постоянного источника финансирования и отсутствие системы устойчивого взаимодействия c партнерами. Организационный контроль направлен в этом случае на устранение условий, спровоцировавших эти проблемы. Также в этой главе определены объект и субъект контроля на всех уровнях организационной структуры.

Заключительная глава «Кадровый менеджмент» показала необходимость не только контролирования и организации подразделений, но и персонала. Была описана система мотивации ООО «StayWarm», формирование команды и управление стрессами. Так описание системы менеджмента организации перешло от общей стратегии развития и функционирования к отдельному составляющему элементу - сотруднику.

Таким образом, курсовая построена как описание основных элементов системы менеджмента ООО «StayWarm». Это позволило сформировать представление об организации и управлении ей, помогло приблизиться к практике ее создания. Разделение на элементы способствует детальному рассмотрению процесса управления организацией, повышению ее эффективности.

Список используемых источников информации

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2010.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2009.

.Балашов А.И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии - изд.: Питер, 2009.

4. Галкина Т.А. Социология управления: От группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2008.

5.Голоктеев К. Н. <http://www.piter.com/e-shop/author/163680/A25838/>, Матвеев И. А. <http://www.piter.com/e-shop/author/163681/A25838/> Управление производством - изд.: Питер, 2008.

.Л.А. Данченок Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах - изд.: Маркет, 2004.

. Дорофеев В.Д. Менеджмент / Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008.

. Е.Л. Драчева, Юликов Л.И. Менеджмент - изд.: Мастерство, 2012.

9. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004.

10.Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Организационный <http://www.piter.com/theme/organizacionnyj_proizvodstvennyj_menegement.html> и производственный менеджмент - изд.: Питер, 2009.

. Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации, 2012

. . Поваляева М.А., О.А. Рутер. Невербальные средства общения - изд.: Феникс, 2004.

. Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2005.

. Н.Н. Смирнов Стратегический менеджмент - изд.: Питер, 2012.

.Томпсон А.А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент - изд.: Вильямс, 2005.

. Третьякова Е. Структура и технология управления организацией: концептуальный подход// Управление персоналом 2008 №4.