Стандарт регулирующий порядок организации поверки, калибровки, аттестации и ремонта.
1. Система менеджмента качества на ОАО «Очаково»
.1 Структура и основные направления деятельности компании ОАО «Очаково»
менеджмент качество управление
Пивоваренная компания «Очаково» российский производитель пива и прохладительных напитков. Ядром группы компаний «Очаково» является Очаковский пиво-безалкогольный завод (ЗАО МПБК «Очаково»), запущенный в Москве в 1978 году. Московский пиво-безалкогольный комбинат был построен в преддверии Московской Олимпиады-80 с целью обеспечения участников и гостей праздника пивом и безалкогольными напитками.
В первые годы работы комбинат выпускал только пиво: «Столичное», «Жигулёвское», «Ячменный колос». В 1979 году на комбинате было установлено оборудование для розлива безалкогольных напитков, которое, в частности, помогло обеспечить население и гостей столицы напитками «Пепси» и «Фанта» во время проведения Олимпиады-80.
В 2000-х годах собственники приобрели и создали ряд других предприятий: пивоваренные заводы в Краснодаре, Пензе и Тюмени, солодовни в Липецкой и Белгородской областях. Также компания владеет виноградниками на Таманском полуострове, производит сухие вина («Южная винная компания»).
Краснодарский филиал ОАО «Очаково» был образован 7 октября 2000 года в Краснодаре был открыт крупнейший на Юге России завод по производству напитков: Филиал № 1 компании «Очаково». В этот день с конвейера сошла первая партия лимонадов «АХ!» и «Дюшес».
В декабре 2000 года было запущено слабоалкогольное производство, через год был сдан пивоваренный корпус мощностью 450 млн. литров пива в год.
В 2003 году «Очаково» продолжает развивать производство. На Филиале в два раза увеличены мощности по производству кваса (с 4 до 8 млн. литров в месяц), установлены 8 линий по розливу напитков (6 линий для розлива напитков в пластиковую (ПЭТ) упаковку, одна линия - в стеклобутылку и одна линия - в кеги).
Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» имеет множество наград в номинациях: «Качество продукции», «Объемы производства» и «За активное участие в жизни города Краснодара». Филиал является дипломантом краевой целевой программы «Качество» и имеет право ставить на своей продукции знак «Качество Кубани». За высокое качество и широкий ассортимент производимой продукции завод имеет награды в рамках выставок: «Дни Краснодарского края в Ганновере», «Дни экономики Краснодара в Воронеже», «Дни экономики Краснодара в Екатеринбурге».
В 2003 году «Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» успешно прошёл сертификацию по системе качества ISO 9001:2001 (ISO - международная организация по сертификации), став одним из первых сертифицированных пищевых предприятий на Юге России. Наличие сертификата освобождает предприятие от проведения дополнительных экспертиз качества продукции, что даёт возможность заводу выйти на международный рынок, а также повышает доверие со стороны партнёров и потребителей.
Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» многократно побеждал в конкурсе: «Лучшее предприятие отрасли города Краснодара». В 2003 году администрация города Краснодара наградила комбинат за большой вклад в развитие города премией «Российский национальный Олимп» и титулом «Город России 2002».
Филиал №1 МПБК «Очаково» находится в черте города. Площадь комбината прямоугольная. Территория покрыта асфальтом. Все здания и сооружения расположены в их технологической взаимосвязи и в соответствии с требованиями противопожарной безопасности и санитарных норм. Например, производство кваса находится на значительном удалении от пивного. Это сделано ввиду того, что молочная кислота, принимающая участие в брожении кваса, крайне опасна для пивоварения.
Завод состоит из главного производственного корпуса, административно-бытового корпуса, производственного корпуса №1, цеха рóзлива в кеги, котельной, столовой, складских помещений и силосных башен.
Главный производственный корпус: пивоваренное производство, центральная лаборатория и холодильно-компрессорная станция № 2, а также склад сырья.
Производственный корпус № 1: производство безалкогольных напитков и кваса, производство слабоалкогольных напитков, цех водоподготовки, цех рóзлива в бутылки (стекло и ПЭТ); склады: сырьевой, тарный и готовой продукции, холодильно-компрессорная станция № 1, воздушно-компрессорная станция, углекислотная станция, кафе.
Ввоз товара на завод осуществляется через два въезда для автомашин и железнодорожную ветку. Сотрудники попадают на территорию завода через проходную главного входа.
На предприятии действует линейно-штабная структура управления (рисунок 1).
Рисунок 1 - Структура управления предприятия
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа.
Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.
1.2 Эволюция структуры управления компании «Очаково»
Любое промышленное предприятие представляет собой сложную экономическую динамическую систему, которая преобразует используемые в производстве ресурсы (энергию, сырье, материалы, машины, труд, информацию) в товары и услуги. Основными стратегическими вызовами внешней среды являются рост конкуренции в условиях насыщенного рынка, неограниченные возможности современного производства и успешное внедрение информационных технологий, а успех деятельности предприятия зависит от скорости реакции на изменения внешней сред. Для достижения поставленных целей требуется структура управления, направленная на повышение конкурентоспособности предприятия
Изначально в компании Очаково преобладал функциональный подход к управлению. Компания представляла собой организационную структуру с определенным набором функций. Эти функции закреплялись за элементами структуры, а внутри них за конкретными сотрудниками Ориентированный на выполнение задач узкого профиля, персонал не был заинтересован в конечных результатах работы всего предприятия и не осознавал свою роль в целостной системе.
Как результат персонал хорошо исполняет функции, но не ориентирован на достижение конечного результата, без которого работа компании не могла быть эффективной.
Практика показала, что на согласование деятельности структурных подразделений порой затрачивается значительно больше усилий, чем на выполнение самой работы. Не заинтересованность представителей одного структурного подразделения в эффективном сотрудничестве с представителями других привело к местничеству, порождало излишние споры и разногласия, на которые расходуется много энергии и теряется много времени.
Функциональный подход порождал конфликт интересов и другие проблемы. Основным недостатком функциональной структуры являлось то, что в процессе деятельности организации первоначально оптимальная структура из-за закрепления за подразделениями появляющихся функций самыми разными методами, трансформируется в иррациональную, так как при последующем анализе обнаруживается, что за рядом подразделений закреплены совершенно несвойственные им функции. Периодическое перераспределение функций вызывало неустойчивость организационной структуры, бюрократическую неразбериху и дополнительные расходы
Переход от функционального к процессному подходу был обусловлен в первую очередь тем, что компания Очаково перешла на стандарты серии ИСО 9000.
Чтобы результативно функционировать, организация должна была определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. В ряде случаев выход одного процесса являлся непосредственным входом следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться "процессным подходом".
Процессный подход был ориентирован на бизнес-процессы, целью выполнения которых, является непосредственно производство продукции, востребованной внешними или внутренними потребителями.
Управление компанией было ориентировано как на управление каждым отдельным бизнес-процессом, так и всей совокупностью бизнес-процессов предприятия в целом. При этом качество технологии выполнения бизнес- процессов обеспечивается системой качества предприятия. Процессный подход конкретизирует деятельность исполнителей, подводя предприятие к ресурсосберегающей организационной структуре.
К основным преимуществом перехода компании «Очаково» от функционального подхода к процессному можно отнести более высокую скорость принятия решения, по сравнению с функциональным подходом. Что достигается благодаря делегированию полномочий и ответственности владельцам бизнес-процессов и конкретным исполнителям. С учетом того что в процессном подходе осуществляется ориентация на конечные результаты в сочетании с групповой организацией труда, предприятие достигло высокого уровня качества выполнения процессов и на этой основе - качества продукции или услуг, что привело к повышению конкурентоспособности всего предприятия;
Следующим этапом развития структуры управления компании «Очаково» стал постепенный переход от процессного подхода к проектному.
В процессном подходе, в отличии от проектного подхода во главу ставится не процесс, а проект как основная производственная, инновационная и конкурирующая бизнес-единица. При внедрении такого подхода в управление предприятием основное внимание направлено на все реализуемые проекты, от эффективности их выполнения будет зависеть результаты работы всей организации. Менеджеры предприятия управляют проектами, выстраивая их такими, какими они нужны предприятию.
Основное достоинство проектной концепции управления инновациями заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей на определенных руководителях - менеджере проекта и ключевых членах команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.
Портфель проектов, т.е. совокупность выполняемых проектов, каждый из которых ограничен по времени, затратам и качеству работ, формирует производственную программу предприятия. Однако трудовыми, финансовыми, материальными и другими ресурсами, которые выделяются под каждый проект, распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После завершения проекта реализующая его структура распадается, а ее компоненты (сотрудники, машины, оборудование и пр.), направляются на реализацию нового проекта. Если новых проектов нет, то структура может быть расформирована.
Основной причиной перехода от процессного к проектному подходу можно назвать то что, лишь современная организация способна существовать и успешно конкурировать на рынке лишь при условии постоянного развития и адаптации к изменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение ритма современной жизни усиливает нестабильность функционирования компаний, заставляет их проводить частые и быстрые преобразования, подстраиваться под внешние условия. Справляться с этой задачей позволяет проектная деятельность.
1.3 Система менеджмента качества предприятия
На предприятии в настоящее время системный подход к управлению качеством осуществляется предприятиями в трех формах:
а) первый уровень - системы качества по моделям, регламентированным стандартами ИСО 9000;
Философия МС ИСО 9000 направлена на обеспечение выполнения требований потребителей. Это обусловливает жизнеспособность данных стандартов. Наличие системы качества на базе МС ИСО 9000 выступает как весьма важный фактор конкурентоспособности, и во многих случаях как необходимое условие заключение контракта на поставку продукции. Вот почему можно говорить об уровне управления, регламентируемом стандартами ИСО 9000, как о необходимом. Однако для завоевания твердых позиций на современных насыщенных рынках уровень систем качества, соответствующий требованиям стандартов ИСО 9000, сегодня является необходимым, но уже недостаточным.
б) второй уровень - системы всеобщего управления качеством (TotalQualityManagement - TQM);
В МС ИСО 8402-94 TQM определяется как подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (т.е. персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя и выгоды для членов организации и общества. При этом отмечается, что сильное и настойчивое руководство со стороны высшей администрации, обучение и подготовка всех членов организации являются существенными моментами для успешной реализации данного подхода.
Система всеобщего управления качеством позволят достичь оптимального использования ресурсов организации, что в свою очередь позволяет предприятию ориентироваться на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителя
в) третий уровень - системы общего руководства предприятием или общефирменного управления.
Системы всех трех уровней находятся в постоянном развитии и взаимосвязи и во все большей мере интегрируются. Тем не менее, по сути, они являются тремя последовательными ступенями в совершенствовании управления, и системы каждого уровня имеют свои принципиально важные отличительные особенности.
Основные элементы модели системы менеджмента качества предприятия представлены на рисунке 2.
Как видно из рисунка 2, наиболее важными элементами СМК являются:
1)Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании предусматривает постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения СМК, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
)Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
3)Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели - удовлетворять запросы потребителя
)Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели - максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
)Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
)Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников
Организация, для успешной реализации СМК, собирает и анализирует информацию, поступающую из самых различных источников и позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.
Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, компания проводит следующие действия
1)изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д.
)обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества)
3)измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности
)управление взаимоотношениями с потребителями.
Критерии, заложенные в концепции СМК, распространяются на всю систему менеджмента предприятия, а значит, что данная концепция выходит за пределы менеджмента качества. Сегодня на предприятии создается единая система менеджмента, основывающаяся на принципах менеджмента качества. Создание моделей, базирующихся на концепции всеобщего управления качеством, означает переход от менеджмента качества к качеству менеджмента предприятий, определяемого как совокупность характеристик, относящихся к способности менеджмента предприятия достигать поставленные цели.
.4 Система непрерывного улучшения на предприятии
В соответствии со стандартом ИСО 9004:2000, постоянное улучшение процессов является стратегической целью предприятия для совершенствования его деятельности и получения выгоды, как для предприятия, так и для конечного потребителя.
На сегодняшний день существуют два основных подхода к идее улучшения качества
)Улучшение, достигнутое нововведением.
Этот подход в большей степени характеризирует западный способ мышления. Идея Улучшения ассоциируется на Западе с использование новых технологий, разработки новых типов продукции, со значительным повышением мастерства исполнителей. Иными словами улучшение достигается за счет творческой деятельности небольшого числа сотрудников. Для его улучшения требуются значительные финансовые инвестиции, сопровождающие индивидуальными усилиями узкого круга лиц.
)Непрерывное улучшение.
Данный подход отражает типичный японский стильный мышления - шаг за шагом, посредством никогда не кончающихся маленьких приращений, улучшать существующие положение дел, стремясь к совершенству. В этом случае улучшение достигается за счет усилий множества сотрудников. При этом не требуется финансовых инвестиций, вместо них используются существующие ресурсы квалификации и опыта, не востребованные ранее.
На предприятии Очаково в рамках концепции непрерывного улучшения качества принята система 5S.
S или "пять шагов для поддержания порядка" - это система рационализации рабочего места. Была разработана в послевоенной Японии в компании Toyota.
Стандартизация, 5S (поддержание порядка) и устранение потерь - три столпа японской концепции кайзен в основанном на здравом смысле и малозатратном подходе к совершенствованию. Кайзен в любой компании - производственной или сервисной - начинается с реализации этих трех действий: стандартизации, 5S и устранения потерь.
Эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий. Следовательно, они не привлекают внимания руководителей, которые привыкли ориентироваться на новейшие достижения. Однако, как только они понимают, что подразумевается под этими тремя "столпами", их начинает прельщать перспектива получения огромных выгод, которые эти действия могут принести.
Данная система позволяет добиться Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов, выявление многих видов потерь; признание проблем - первый шаг в устранении потерь, точное определение несоответствий, таких как брак и излишние запасы.
К примеру, на предприятии при помощи третьего шага, Сейсо (Seiso была увеличена надежность станков и механизмов, высвобождая, таким образом, рабочее время инженеров по обслуживанию для того, чтобы заняться тем оборудованием, которое склонно к внезапным поломкам. В результате эти специалисты смогли сконцентрироваться на более существенных проблемах, например на профилактическом и планово-предупредительном уходе, на создании (при сотрудничестве с отделами проектирования) оборудования, не требующего обслуживания.
Также, помимо повышения производительности труда и сокращения числа несчастных случаев на производстве, система 5S воспитывает в сотрудниках самодисциплину, такие сотрудники всегда вовлечены в концепцию постоянного улучшения качества, и можно быть уверенными в том, что они придерживаются требований стандартов.
Для данной системы сам процесс важен не меньше, чем результат. Чтобы добиться наилучших результатов предусмотрена оценка эффективности на каждой стадии (рисунок 3).
Рисунок 3 - Этапы системы 5S
Оценка эффективности в первую очередь нужна потому что многие сотрудники предприятия не верно трактуют философию системы 5S
S - это не просто "стандартизация уборки".5S - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.
Данная концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс - эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
S - это начальные буквы пяти японских слов (в английской транскрипции), которые можно перевести как:(整理) (сортируйте): четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних;(整頓) (соблюдение порядка/Аккуратность): организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать (найдите удобное место для каждой вещи);(清掃) (содержание в чистоте/уборка): соблюдение рабочего места в чистоте и опрятности;(清潔) (стандартизация/поддержание порядка): необходимое условие для выполнения первых трех правил;(躾) (совершенствование/формирование привычки): воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.
Для достижения значимого результата каждый шаг должен быть выполнен с особой тщательностью. В данном подходе сам процесс важен не меньше, чем результат. С целью вовлечения сотрудников в продолжение их усилий, руководством предприятия была спланирована и организована схема развертки системы 5S на предприятии.
Вся система была разделена на пять шагов, по каждому шагу были созданы информационные документы и направлены главам подразделений с целью подготовки сотрудников к прохождению каждого конкретного этапа.
Основой первого шага системы 5S является сортировка. Во время прохождения этого шага все материалы были, разделены на несколько групп: нужные, не нужные срочно или не используемые, ненужные или не пригодные.
К нужным материалам относятся материалы, часто используемые в работе.
В категории не используемых предметов, находились такие материалы, которые использовались один раз в какой-либо длительный промежуток времени.
Ненужные предметы делились на посторонние предметы, лишние предметы и неисправные предметы. К посторонним предметам относились материалы, не относящиеся к деятельности, осуществляемой в данном подразделении или на данном рабочем месте, а так же не нужные личные вещи и мусор. Лишние предметы это материалы, оставшиеся от производства продукции от предыдущих проектов, такие как: полуфабрикаты, документация, приспособления, оборудование. Так же к лишним предметам относят предметы, количество которых превышает необходимое или неиспользуемые оборудование, инструмент, детали, канцтовары. К неисправным предметом отнесли материалы с истекшим сроком использования, а так же сломанное оборудование.
После того как все материалы были рассортированы, ненужные предметы удалялись, а необходимые размещались наиболее рациональным образом рабочая группа подразделения заполняла контрольный листок по проверке внедрения системы «Упорядочение» в подразделение. В данном контрольном листке в балльной оценке отмечался каждый из этапов внедрения шага, а так же указываются замечания и предложения по прохождению шага. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага.
Есть пять способов оценки уровня 5S на каждой стадии:
Самооценка.
Оценка эксперта-консультанта.
Оценка руководства.
Комбинация вышеупомянутых способов.
Соревнование среди групп работников.
На предприятии в основном используются самооценка и оценка руководства. Оценкой качества прохождения каждого шага занимается специально созданный совет бережливого производства.
На втором шаге системы 5S осуществляется рациональное размещение предметов. Первым этапом осуществления внедрения данного шага является запечатление текущего состояния подразделения с помощью фотографий. Особое внимание уделяется проблемным зонам. После формирования фотоотчета о текущем состоянии дел определяются критерии рационального размещения: стеллажей, сырья, материалов, инструментов, запасных частей и инвентаря.
Расположение предметов должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Вещи должны располагаться на видном месте, так что бы их было легко взять, легко использовать и легко вернуть на место.
После рационального размещения на стеллажах предметов используемых в рабочей зоне в соответствии с выработанными критериями и правильного размещения измерительных приборов и инструментов необходимо разместить и снабдить указателями и разметкой документацию на стендах и в папках, места хранения расходных материалов с указателями максимально и минимального их количества.
По окончанию процесса размещения предметов формируются правила рационального размещения предметов, вносятся, при необходимости изменения и дополнения в правила разработанные на предыдущем шаге и проводится самооценка, в ходе которой сотрудники подразделения анализируют, как размещены предметы в рабочей зоне, наличие указателей и разметки, состояние полов и проходов рабочей зоне. Так же оформляется лист самооценки и создается фотоотчет о внесенных изменениях. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага
Третий шаг включает в себя соблюдение чистоты и опрятности на рабочем месте.
Во время прохождения данного этапа в первую очередь определяются места, которые долгое время не очищались из-за отсутствия явной необходимости или труднодоступности и создается фотоотчет текущего состояния подразделения. Особое внимание уделяется проблемным зонам. После формирования фотоотчета, определяются и проводятся мероприятия по устранению загрязнения рабочего пространства, и создается фотоотчет текущего состояния с учетом внесенных изменений. Так же формируется график уборки и выделяются работы по следующему принципу: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Распределяется ответственность за соблюдение графика и осуществление контроля его выполнения. Проводится самооценка с использованием контрольного листа. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага. В рамках прохождения четвертого шага «стандартизация» осуществляется закрепление мер, принятых на предыдущих этапах. Для осуществления этого требуется принятие стандартов, на основе разработанных на предыдущих этапах инструкций. Так же на данном этапе проводится проверка документированных процедур на актуальность. В случае обнаружения несоответствий в процедуру вносятся необходимые соответствия или заменяют процедуру стандартом, разработанным на основе устаревшей процедуры. Помимо актуализации, данная мера так же ужесточает контроль над соблюдением персоналом данных норм, что обеспечивает должное установление сиcтемы 5S (рисунок 4).
Рисунок 4 - Развертывание системы «Упорядочивание»
Стандартизация - деятельность по установлению правил и характеристик в целях их добровольного многократного использования, направленная на достижение упорядоченности в сферах производства и обращения продукции и повышение конкурентоспособности продукции, работ или услуг.
Стандарт - документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов производства, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг.
В ходе выполнения четвертого шага были разработаны стандарты для каждого сотрудника, стандарты для подразделения и стандарт предприятия.
Разработанные стандарты должны быть просты по смыслу, конкретно и однозначно понимаемы. Стандарты были нацелены на разрешение существенных проблем организации труда на рабочих местах и в подразделении в целом. Проводится самооценка с использованием контрольного листа. После формирования, отчет отправляется в совет бережливого производства на предприятии и подразделение, после прохождения проверки, переходит к осуществлению следующего шага.
Заключительный шаг заключается в выработке привычки ухода за рабочим местом в соответствии с уже существующими процедурами.
Важным моментов является вовлечение всех сотрудников входящих в рабочую группу. На этом этапе осуществляется наблюдение за работой оборудования, рабочим местом, для того чтобы облегчить их обслуживание.
Используются фотографии отражающие ситуацию до прохождения предыдущих шагов и после введения системы 5S для сравнения что было и какой дало конечный результат.
Некоторых вводит в заблуждение формулировка данной концепции.
S - это не просто "стандартизация уборки".5S - это философия малозатратного, успешного, бережливого производства.
Данная философия/концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти пять простых правил. Основной плюс - эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.
2. Разработка внутренних стандартов предприятия ОАО «Очаково»
.1 Исследование эффективности действующей системы стандартизации с помощью личного опроса
Основные проблемы при внедрении концепции «Всеобщего управления качеством» обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:
1)Сопротивление персонала нововведениям
2)Ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации
)Придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.
Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции ТQМ. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат.
Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала.
Для оценки эффективности введенных изменений рациональнее всего использовать опросные листы.
Анкета или опросный лист - инструмент для сбора данных с целью подтверждения определенной информации. Анкетирование используется для обеспечения многофакторности (возможности метода сбора данных из многих видов первичных данных), скорости получения результатов и эффективного использования средств.
Опрос проводился в подразделениях ЗАО МБПК «ОЧАКОВО» непосредственно связанных с использованием стандарта на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения.
При составлении анкеты в первую очередь было необходимо определить характер структуры анкеты. Для достижения наиболее полной и эффективной обработки результатов была выбрана высоко стандартизированная структура. Высоко стандартизированная анкета - это такая, в которой задаваемые вопросы и ответы, допускаемые темой опроса, полностью предопределены. Не стандартизированная анкета - это та, в которой задаваемые вопросы четко не определены и респонденты вольны отвечать своими словами в произвольной, подходящей для ответа форме.
Следующим этапом при формировании анкеты это определения степени открытости - объема информации о цели исследования, сообщаемой респонденту. Была выбрана стандартизованная открытая анкета - анкета, в которой вопросы при сборе данных задаются в совершенно одинаковой формулировке и в одинаковом порядке для всех респондентов. Такие анкеты являются простыми при заполнении и удобными при составлении и заполнении сводной таблицы и при анализе результатов. Они приемлемы для извлечения реальной информации (возраст, занимаемая должность) и для получения мнений, в отношении которых люди имеют ясную точку зрения.
В анкету помимо вопросов касающихся непосредственно системы 5S и разработанных стандартов также были включены вопросы о занимаемой должности и возрасте. Эти вопросы были включены для того, чтобы проанализировать как люди разных возрастов и на разных должностях относятся к политики компании в области качества, к инновациям и нововведениям, а так же оценить эффективность системы качества и стандартов с разных точек зрения - руководства и рядовых сотрудников.
Так как стандарты подразделения службы электроавтоматики были разработаны в рамках прохождения четвертого шага системы 5S, то так же были включены вопросы непосредственно о данном этапе развертывания системы 5S. Респондентов попросили ответить на вопросы о необходимости, своевременности и готовности к прохождению данного этапа. Это было сделано для того, чтобы наиболее полно оценить отношение сотрудников предприятия к стандартизации.
Помимо вышеперечисленных были включены и вопросы о разработанных стандартах. В список анкету вошли вопросы по следующим направлениям: оценка эффективности разработанных и внедренных стандартов, оценка соответствий требований стандартов реальному положению, необходимость доработки стандартов, период актуализации стандартов, оценка необходимости стандартов. Данные вопросы требовались для того что бы максимально точно оценить эффект от введенных стандартов и убедиться в том, что стандарты разработаны верно и не будут являться помехой при выполнении сотрудниками служебных обязанностей. Вопрос об актуализации был включен с целью узнать в течении какого времени стандарты будут максимально эффективно выполнять свою роль, с учетом того что стандарт на порядок организации (проведения) поверки, калибровки, аттестации и ремонта средств измерения был разработан на основе устаревшей документированной процедуры этот вопрос является довольно важным в перспективе развития внутренних стандартов предприятия.
Так, как анкетирование было анонимным, то стало возможным включить вопрос о соблюдении стандартов самими сотрудниками предприятия. Благодаря ответам на этот вопрос стало возможно оценить отношение сотрудников к политике компании и к стандартизации в целом.
Полный текст опросного листа содержится в приложении А.
2.2 Обработка результатов опроса
В ходе проведения опроса был опрошен 31 сотрудник ЗАО МБПК ОЧАКОВО.
Первым вопросом в анкете шел вопрос о должности, которую занимает человек, данный вопрос был необходим для того, чтобы выяснить, как люди на разных постах относятся к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности.
Среди опрошенных оказалось 9 человек занимающих руководящие должности и 22 рядовых служащих (рисунок 6).
Рисунок 6 - Соотношение руководства и подчиненных среди респондентов
Разделение сотрудников подобным позволило убедиться в том, что люди на руководящих постах смотрят на ситуацию гораздо шире и с большим пониманием относятся к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности.
К примеру, на вопрос о необходимости четвертого шага системы 5S стандартизация руководство ответило следующим образом: 56% опрошенных респондентов считают данный шаг полезным, 44% - очень полезным (рисунок 7). Среди сотрудников находящихся в подчинении обнаружилось 2 человека (9% от общего числа опрошенных сотрудников, находящихся в подчинении), кто считает данный шаг бесполезным (рисунок 8). В общем же сотрудники предприятия ответили следующим образом: крайне полезен - 36%, полезен - 58%, бесполезен - 6% (рисунок 9).
Рисунок 7 - Оценка необходимости четвертого шага системы 5S руководящим составом
Рисунок 8 - Оценка необходимости четвертого шага системы 5S подчиненными
Рисунок 9 - Оценка необходимости четвертого шага системы 5S подчиненными руководящим составом
На вопрос о своевременности прохождения четвертого шага системы 5S мнения так же разделились. Не очень своевременным данный шаг считают 78% руководителей и 45% подчиненных, своевременным - 22% руководителей и 45% подчинённых, совершенно не своевременным 9% починенных что является 6% от общего числа опрошенных (рисунок 10)
Рисунок 10 - Оценка своевременности прохождения четвертого шага системы 5S.
Вопрос о готовности сотрудников к прохождению четвертого шага системы 5S не вызвал особых разногласий у респондентов. Среди руководства полностью готовы оказалось 22%, частично готовы 44% и не готовы 33%. Среди подчиненных эти цифры таковы: готовы 32%, частично готовы 59%, совершенно не готовы 9%. Если брать общее количество респондентов то готовыми оказались 29%.ю частично готовы 55% и не готовы 16% (рисунок 11).
Рисунок 11 - оценка готовности сотрудников к прохождению четвертого шага системы 5S
Эффективность стандартов, разработанных в рамках прохождении четвертого шага системы 5S, руководство оценило достаточно высоко. Разработанные стандарты как эффективные оценило 33% респондентов, а остальные 67% отметили их как крайне эффективные. По мнению 11% опрошенных респондентов из числа руководства стандарты требуют незначительно доработки, остальные 89% высказались о том что стандарты в доработке не нуждаются (рисунок 12).
Рисунок 12 - Оценка руководством эффективности стандартов
Так же респондентами было отмечено, что стандарты не требуют постоянной актуализации, большинство опрошенных(55%) считают, что актуализация должна проводиться реже, чем раз в год. За актуализацию раз в год высказались 41% от общего числа опрошенных людей. За актуализацию раз в полгода высказался лишь один респондент из ряда подчиненных, что составило 4% от общего числа опрошенных (рисунок 13).
Рисунок 13 - Оценка периода актуализации стандартов
Что касается необходимости внедренных стандартов, то большинство сотрудников(60%), высказались, что стандарты достаточно полезны. Меньшая часть отметила, что стандарты относительно полезны (31%) и оставшиеся 9% (два человека из опрошенных) отметили, что данные стандарты мешают работать и заставляют соблюдать никому не нужные требования (рисунок 14)
Рисунок 14 - Оценка полезности стандартов
Было отмечено, что от должности занимаемой респондентом, помимо отношения к системе менеджмента качества на предприятии в целом и к стандартизации в частности зависит и соблюдение стандартов. Все руководители соблюдают стандарты неукоснительно, независимо от личного отношения к ним. Среди рядовых сотрудников мнения разделились. Неукоснительно соблюдают стандарты 45% опрошенных респондентов, такое же количество соблюдает стандарты лишь тогда, когда они не доставляют им серьезных неудобств, хотя несмотря на это они понимают и поддерживают идеи стандартизации на предприятии. Оставшиеся 10% рядовых сотрудников считают стандартизацию чем-то бессмысленным и не собираются соблюдать принятые стандарты (рисунок 15).
Рисунок 15 - Соблюдение требований стандартов
На основании опроса можно заключить следующее: разработка стандартов, по мнению сотрудников, была не своевременной с точки зрения информированности, однако данный шаг был необходим и принес в целом положительный эффект. Внедренные стандарты заставили сотрудников неукоснительно соблюдать ряд норм и требований, которые порой шли в разрез с их привычными действиями. Однако резко против высказались лишь 9% свои ответы они аргументировали тем, что стандарты ничего не изменят в их деятельности, и они продолжат делать свою работу так, как делали раньше. Такое слабое сопротивление изменениям можно объяснить тем, что помимо системы 5S на предприятии действует программа непрерывного улучшения, основанная на том, что каждый сотрудник через определенную форму может подать предложение по улучшению. Иными словами сотрудники сами учувствуют в процессе изменения и по этой причине принять изменения им легче, чем сотрудникам не участвующим в этой программе.
Положительный эффект от введенных стандартов можно объяснить еще и тем что большинство сотрудников предприятия соблюдают принятые нормы.
2.3 Разработка стандартов подразделения службы электроавтоматики
Основанием для разработки и переиздания проекта стандарта предприятия, как правило, является регулярный опрос подразделений комбината и смежных организаций, сбор замечаний и предложений, однако в данном случае основанием для разработки и переиздания проекта СТП являлся 4й этап системы улучшения качества 5S.
На данном этапе были выявлены следующие направления работы:
1)Обеспечение осведомленности персонала о стандартах предприятия в целом.
2)Разработка стандартов подразделения.
)Стандартизация инструментов рабочей группы подразделения.
)Разработка правил для каждого сотрудника, отвечающие следующим требованиям: простота, конкретика, однозначность понимания исполнителями..
)