Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Министерство культуры Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Тюменский государственный институт культуры»

Институт социокультурного сервиса и информационных технологий

Кафедра туризма и сервиса

Выпускная квалификационная работа

Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала на предприятии

Миршанова Зульфия Митхатовна

Тюмень, 2015

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

.1 Система мотивации и стимулирования персонала

.2 Оценка системы мотивации персонала

Глава 2. Система мотивации персонала ЗСОК «Кулига парк»

.1 Оценка мотивации сотрудников гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»

.2 Проект совершенствования системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что система мотивации играет важную роль в управлении персоналом организации, от того, насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание обеспечивать необходимый результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом. Отсутствие системы мотивации персонала или её низкая эффективность создает предпосылки снижения конкурентоспособности предприятия.

Если рассматривать мотивацию как составляющую человеческой деятельности, то под мотивацией принято понимать силы, существующие внутри или вне человека, которые побуждают его к выполнению каких-либо действий [18, с. 416]. Человек выполняет определенную работу, потому что знает, что его труд будет вознагражден. Задача менеджмента предприятия состоит в том, чтобы мотивировать исполнителей, побуждать их к определенным действиям, заинтересовывать, направить мотивацию человека на достижение производственных целей.

Во многих современных организациях существует ряд недостатков мотивации и стимулирования персонала, к которым можно отнести, например, использование исключительно материальных систем вознаграждения [18, с. 417]. При построении систем мотивации и стимулирования часто не учитываются внутренние побудительные мотивы сотрудников и их реальные потребности, что снижает стимулирующий эффект используемых систем вознаграждения. Эффективные мероприятия по мотивации персонала являются одним из необходимых условий создания благоприятного климата в коллективе, повышения производительности труда и прибыли предприятия.

Объект исследования - система мотивации персонала предприятия.

Предмет исследования - система мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк».

Цель исследования - разработать проект совершенствования системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк».

Задачи исследования:

·        рассмотреть понятие о мотивации;

·        описать структуру и компоненты системы мотивации персонала;

·        изучить цели, задачи и принципы оценки системы мотивации персонала;

·        проанализировать методы оценки системы мотивации персонала;

·        провести оценку системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк»;

Методологическую базу исследования составили труды следующих авторов: С.А. Афониной, М.В. Будановой, Р.А. Долженко, М.А.Еремеева, А.Я. Кибанова, В.М. Масловой, Е.А. Пановой, И.В. Роговец, С.Ю. Трапицына, А.И. Турчинова, О.П. Чекмарева и др.

Методы исследования - описание, анализ, опрос.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы выпускной квалификационной работы, формулируются объект, предмет, цель и задачи исследования.

В первой главе приводится определение понятия «мотивация персонала», рассматривается структура и компоненты системы мотивации персонала, даётся характеристика целей, задач и принципов оценки системы мотивации персонала, описываются основные методы проведения оценки данной системы.

Во второй главе приведен анализ действующей системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк», приведены результаты опроса исследуемой группы персонала и разработан проект совершенствования системы мотивации.

В заключении сформулированы основные выводы.

Положения, выносимые на защиту:

1.      В исследуемом подразделении ЗСОК «Кулига-Парк» были выявлены сразу несколько типичных проблем, возникающих при низкой мотивации персонала, среди которых можно назвать текучесть кадров и неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе.

2.      Слабым сторонам системы мотивации можно отнести:

·        отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование;

·        смещение акцента в сторону материального поощрения, практически полное отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования;

·        отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу.

3.   Наиболее актуальным направлением работы по совершенствованию системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк», с учетом результатов изучения системы и оценки уровня удовлетворенности персонала условиями труда, можно назвать добавление в структуру системы мотивации нового элемента, нацеленного на нормализацию отношений в коллективе и обеспечение его сплоченности.

4.      Дополнение действующей системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» элементами командообразования позволит нормализовать морально-психологического климат и повысить сплоченность коллектива, что в свою очередь будет способствовать:

·        уменьшению воздействия такого негативного фактора как непрестижность профессий,

·        снижению текучести линейного персонала,

·        сокращению расходов на управление персоналом,

·        увеличению отдачи работников и, как следствие, повышению качества обслуживания гостей.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала на предприятии

.1 Система мотивации и стимулирования персонала

Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей [43, с. 136]. Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления [43, с. 141].

В связи с этим выделяются:

·        прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),

·        косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов) [43, с. 142].

Мотивация - это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:

.        Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

.        Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера - Лоулер [43, с. 144].

Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации [44 с. 485]:

.        Первый тип - работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

.        Второй тип - работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

.        Третий тип - работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает:

·        самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

·        интересную работу;

·        работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;

·        работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации - это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:

.        Мотивацию достижения - источник повышения активности, для получения желаемых благ.

.        Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ [44, с. 487].

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ [44, с. 487].

На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью [10, с. 72].

Р.А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы - организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р.А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования [10, с. 73].

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника [10, с.73].

.        Первый компонент - это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.

Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят [31, с. 244-245]:

·    Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.

Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.

·    Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого - стремление к власти, для третьего - возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично - может меняться в зависимости от ситуации.

·    Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.

·        Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.

Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.

.        Второй компонент - система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции [31, с. 250]:

·        Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.

·        Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.

·        Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.

·        Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.

Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Элементами системы стимулирования О.П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) [47, с. 301]:

·        Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.

·        Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.

·        Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).

Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями [31, с. 251].

.        Третий компонент - это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними [10, с. 74]. Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.

Похожую структуру выделяет А.Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:

·        включенность или невключенность в трудовую деятельность;

·        мотивационное ядро;

·        удовлетворенность трудом;

·        трудовое поведение.

Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» [44, с. 489].

Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:

·        организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;

·        оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;

·        информирование - своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;

·        корпоративную культуру - ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;

·        особенности управления - стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.

Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.

1.2 Оценка системы мотивации персонала

Рассматривая мотивацию в системе управления персоналом как совокупность стимулов, которые определяют трудовое поведение работника или группы работников, необходимо подчеркнуть, что эффективность системы мотивации измеряется степенью осознанности труда работниками, оценивания ими результатов своего труда как блага для организации.

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет его заинтересованность наиболее эффективно выполнять трудовые функции, что в результате ведет и к росту производительности труда на предприятии.

Однако актуальность проблеме мотивации и стимулирования персонала придаёт не только тот факт, что они имеет положительное влияние на трудовое поведение сотрудников и как следствие функционирование предприятия в целом, но и высокая вероятность возникновения негативных последствий в тех случаях, когда мотивационным процессам в организации не уделяется должное внимание.

Наиболее типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [34, с. 191-193]:

·        высокая текучесть кадров;

·        высокая конфликтность как внутри коллектива, так и в отношении клиентов;

·        низкий уровень трудовой дисциплины;

·        некачественный труд;

·        низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

·        низкий уровень межличностных коммуникаций;

·        сбои в производственном процессе;

·        неудовлетворенность сотрудников работой;

·        низкий профессиональный уровень персонала;

·        безынициативность сотрудников;

·        негативная оценка персоналом деятельности руководства;

·        неудовлетворительный морально психологический климат;

·        нежелание сотрудников повышать свою квалификацию.

Причем анализ перечисленных негативных последствий низкого уровня трудовой мотивации персонала показывает, что большая их часть формируется под влиянием социально-психологических и административных аспектов мотивационного состояния организации.

Данные проблемы, таким образом, становятся следствием недостаточного внимания к социально-психологическим методам управления трудовой мотивацией. В свою очередь, проблемы, свидетельствующие о низкой трудовой мотивации в организации, напрямую влияют на уровень удовлетворенности трудом персонала, что сказывается как на индивидуальной эффективности сотрудников, так и на общей эффективности функционирования организации.

В целях контроля ситуации в рамках трудовой деятельности необходимо своевременно и качественно проводить анализ системы мотивации персонала предприятия. Периодический анализ удовлетворенности трудом персонала предприятия помогает выявить «слабые звенья» в структуре управления, ввести дополнительные стимулы, позволяющие устранить или компенсировать не удовлетворяющие персонал факторы труда [6, с. 85].

Оценка системы мотивации персонала предприятия является необходимым средством выявления несоответствий между ожиданиями относительно мотивационной политики и сложившейся в конкретном подразделении или организации в целом ситуации, свидетельствующей о реальном уровне мотивационного состояния, общей удовлетворенности трудом и лояльности сотрудников [34, с. 202].

Считается не корректным в оценке мотивации персонала организации оценивать всех сотрудников при помощи идентичных показателей. Здесь необходим индивидуальный подход и к оценке, и к анализу полученных результатов, и к внедрению или усовершенствованию материальных и нематериальных стимулов. Различия в оценке мотивации зависят от следующих признаков: гендерный признак; возраст сотрудника; профессия; территориальный и пр. [38].

Оценка степени мотивации персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных параметров вознаграждения работников организации результатам их трудовой деятельности [15].

Цель изучения системы мотивации персонала предприятия состоит в установлении и устранении несоответствия действительного мотивационного состояния и уровня удовлетворенности персонала трудом запланированным целям, интересам предприятия, интересам и потребностям сотрудников и клиентов.

Кроме того, анализ должен представить убедительные свидетельства того, что мотивационная политика компании распространяется в организации результативно и поддерживается в рабочем состоянии [34, с. 196].

К основным задачам анализа системы мотивации персонала относят [6, с. 86]:

·      изучение состояния системы мотивации труда;

·        оценку эффективности стимулирования персонала предприятия;

·        выявление возможностей для улучшения мотивационного состояния организации;

·        разработку системы мероприятий для решения выявленных проблем;

·        оценку оптимальности принимаемых управленческих решений;

·        контроль выполнения предложенных мероприятий.

Главным принципом и условием анализа системы мотивации труда является максимальная объективность. Полученные результаты в ходе анализа должны давать полное представление о том, испытывают ли работники на себе влияние существующей на предприятии системы мотивации, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д.

Для проведения анализа качества системы мотивации требуется объективно выяснить, насколько отдельные ее элементы и сама система в целом способны повлиять на результаты трудовой деятельности конкретного работника [6, с. 86].

Кроме того, важными принципами проведения оценки системы мотивации называют [34, с. 202]:

·        принцип единообразия (каждая проверка осуществляется по единой установленной процедуре, что обеспечивает ее упорядоченность, однозначность и сопоставимость);

·        принцип системности (планирование и проведение проверок по различным процессам мотивационной системы осуществляется с учетом особенностей структуры данной системы);

·        принцип документированности (проведение каждой проверки определенным образом документируется, с целью обеспечить сохранность и сравнимость результатов оценки системы мотивации);

·        принцип предупредительности (каждая проверка планируется, и персонал проверяемого подразделения заранее уведомляется о цели, области, времени и методах проведения проверки, чтобы обеспечить необходимый уровень доверия и исключить возможность уклонения персонала от предоставления и демонстрации всех требуемых данных);

·        принцип регулярности (проверки должны проводиться с определенной периодичностью, чтобы обеспечить включенность всех процессов мотивационной системы и всех подразделения организации в объектную область анализа и оценивания со стороны руководства);

·        принцип доказательности (процедуры и методы, используемые в проверках, должны обеспечивать надежность заключений);

·        принцип независимости (проводящие проверки лица не несут прямой ответственности за проверяемую деятельность и не должны зависеть от руководителя проверяемого подразделения, чтобы исключить возможность необъективных и пристрастных выводов).

Оценка уровня мотивации - сложная методическая проблема. Вопросами формирования мотивации к труду занимаются специалисты в области экономики, социологии, психологии и др., о чем свидетельствует в первую очередь, возникновение множества теорий и методик. Каждый из подходов предполагает, что для управления мотивацией ее необходимо исследовать и оценивать. Несмотря на теоретические изыскания - измерение мотивации это сложная методическая проблема [38].

Исследователи проблемы оценки системы мотивации персонала в целом и её эффективности в частности рассматривают две группы показателей: количественные и качественные [38]. Соответственно можно выделить и две группы методов оценки:

.        Оценка мотивации персонала измеряемыми количественными результатами, связанными с производительностью труда конкретного сотрудника, подразделения или организации в целом.

Диагностика экономической эффективности стимулирования трудовых ресурсов, показывает, в какой мере затраты на материальное и моральное стимулирование работников оправданы, произошёл ли прирост продукции, снизилась ли себестоимость [38]. Данный показатель можно рассчитывать за разные периоды: месяц, квартал, год, а также на среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели эффективности стимулирования трудовых ресурсов будут отличаться. Так, например, для сотрудников отдела продаж сравниваются объёмы реализации продукции или услуг, в то время как для работников бухгалтерии этот показатель неприемлем, поскольку данное подразделение на предприятии выполняет обеспечивающую функцию.

.        Оценка мотивации персонала в качественных показателях.

Одним из наиболее эффективных способов получения качественных оценок стимулирования трудовых ресурсов является проведение на предприятии социологических исследований, которые представляют собой анкеты удовлетворённости сотрудников:

·        характером и условиями работы,

·        уровнем заработной платы,

·        применяемыми формами стимулирования.

На основе анализа этих опросов делаются выводы о качественном уровне эффективности стимулирования трудовых ресурсов.

Опросы - применяются для оценки степени удовлетворённости персонала, выявления отношения коллектива к их непосредственному руководителю или отношение работников к пропагандируемым в компании корпоративным ценностям. Формы опросов могут быть различными: интервью, анкета. Как правило, испытуемому предлагается выбрать и оценить из предложенного перечня мотивов, интересов, потребностей те, которые наиболее точно его описывают, задаются прямые вопросы о том, насколько сотруднику нравится сама работа, ее условия, отношения в коллективе, стиль руководства и т.п.

Психологические тесты. Тест-опросник содержит серию вопросов, по ответам на которые судят о психологических качествах испытуемого. Тест-задание это особого рода испытание, по итогам выполнения которого определяют наличие или отсутствие и степень развития характерологических черт, свойств личности.

Проективные методики. Основной акцент делается на диагностику скрытой мотивации сотрудника, причём скрытой, в том числе, и для самого сотрудника. Зачастую проективные методы включают комбинации всевозможных методов - ситуаций, конкретных заданий, интервью, включающих вопросы на первый взгляд не имеющие отношения к респонденту (например, «Почему, на ваш взгляд, в одной компании люди работают хорошо, а в другой не слишком стараются?»). Предполагается, что испытуемый выделяет ключевые для него показатели [38].

Интервью при оценке мотивации персонала обычно осуществляются в целях конкретизации полученной информации или в целях формирования более детального представления об объекте исследования, получения дополнительной информации «из первых рук». Применяют, как правило, два типа интервью [34, с. 211-216]:

·        свободная беседа - проводящаяся с руководством проверяемого подразделения по вопросам его отношения к оцениваемым мотивационным процессам или с работниками подразделения в целях сбора и конкретизации информации, при свободной беседе исследователь не оказывает непосредственного влияния на поведение собеседника, лишь изредка задавая ему направляющие вопросы;

·        формализованное интервью, нацеленное на конкретное формулирование и описание уровня мотивации персонала организации как результата мотивационных процессов, в этом случае роль интервьюера активнее, чем в свободной беседе: он задает большое количество вопросов, оставляя собеседнику возможность лишь отвечать на них.

Диагностическое интервью, требует значительных затрат времени и сил, поэтому применяется для оценки уровня мотивации менеджеров. Кроме того, на основании мнения руководителей подразделений можно составить обобщённую характеристику ситуации по отделам, оценив общий уровень мотивации сотрудников [38].

При использовании любой из описанных выше методик опроса следует учитывать следующие моменты:

·        во-первых, опрос должен проводиться в рабочее время и на рабочем месте;

·        во-вторых, сотрудник должен быть психологически подготовлен к опросу, обязательно следует учитывать состояние собеседника при проведении интервью;

·        в-третьих, следует исключить присутствие начальника или иных заинтересованных в результатах исследования лиц;

·        в-четвёртых, имеет смысл часть опросных листов сделать анонимными, с целью добиться максимально достоверных результатов.

Кроме того, к методам исследования системы мотивации персонала можно отнести наблюдение, объектами которого могут быть, например, состояние рабочих мест и мест отдыха, технологическое оборудование, поведение сотрудников, трудовой процесс. Причём результатом применения метода наблюдения могут стать как качественные (условия труда, соответствие трудового поведения требованиям предприятия и др.), так и количественные (время затрачиваемое сотрудниками на выполнение определённых операций) показатели.

Таким образом, система мотивации персонала - упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10, с. 72] - представляет собой открытую подсистему более масштабной системы управления персоналом.

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: первый компонент - совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система; второй компонент - система стимулирования, включающая такие элементы как материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии; третий компонент - сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, которая в большинстве случаев осуществляется по количественным и качественным показателям. Соответственно могут быть выделены и две группы методов оценки. Безусловно, для разных отраслей и категорий персонала показатели оценки системы мотивации будут иметь некоторые отличия.

Глава 2. Система мотивации персонала ЗСОК «Кулига парк»

.1 Оценка мотивации сотрудников гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»

Загородный спортивно-оздоровительный клуб «Кулига-парк» расположен в 35 км от города Тюмени по Ирбитскому тракту. Услуги предприятия ориентированы на широкую целевую аудиторию. На территории парка регулярно проводятся массовые мероприятия, такие как Квадрофестиваль, Масленница, Этнофестиваль «Небо и Земля», Хэллоуин.

Инфраструктуру клуба составляют:

·        гостиничный комплекс - гостиница, гостевые дома;

·        предприятия общественного питания - ресторан, кафе;

·        спортивно-развлекательные объекты: трассы - горнолыжные, для сноубординга, для сноутюбинга и др., верёвочный парк, пляж, каток, спортивные площадки и др.;

·        пункты проката спортивного инвентаря и электрических лодок;

·        аквапарк;

·        бани;

·        беседки, оборудованные места для пикников;

·        охраняемая парковка.

Многие услуги, предоставляемые ЗСОК «Кулига-парк», носят сезонный характер. К круглогодичным относится услуги гостиничного комплекса (двухместные гостиничные номера, гостевые домики на четырех человек, коттеджи на 8 или 10 человек с бассейном с минеральной водой и мангальной зоной во дворе); услуги питания.

Так же ЗСОК «Кулига-парк» предоставляет услуги по организации:

·        корпоративных мероприятий различного характера (спортивные, обучающие, банкеты, конференции);

·        детских мероприятий (выпускные, дни рождения);

·        торжественных мероприятий (выездные регистрации брака, свадебные банкеты, юбилеи).

Развитая инфраструктура и широкий ассортимент услуг ЗСОК «Кулига-парк» становятся факторами, определяющими значительное количество персонала предприятия и его не однородность по категориям, должностям, выполняемым обязанностям, возрасту, образованию и другим, значительным для изучения системы мотивации параметрам.

В рамках выпускной квалификационной работы будет рассмотрена система мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-парк». В состав исследуемой группы персонала входят:

·        официанты ресторана - 12 человек,

·        администраторы гостиницы - 5 человек,

·        горничные - 8 человек.

Оценка системы мотивации, как указывалось выше, проводится по количественным и качественным показателям. Однако специфика деятельности указанной группы персонала ЗСОК «Кулига-парк» делает затруднительным анализ количественных показателей результатов функционирования системы мотивации, поскольку основные результаты работы указанной группы сотрудников (качество сервиса) количественному измерению не поддаются.

Оценка системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-парк» проводилась в два этапа - анализ действующей системы мотивации и результатов её функционирования, опрос персонала:

.        Система мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» включает:

·        заработную плату, структуру которой составляет для администратора гостиничного комплекса - оклад плюс процент от продаж, для горничных - оклад, для официантов - оклад плюс процент от продаж;

·        ежегодные премии в размере 100% от среднемесячной заработной платы сотрудника;

·        премии по итогам выполнения плана продаж, если таковой был поставлен, так, например, для администраторов гостиничного комплекса в период продаж услуг предприятия на новогоднюю ночь в случае обеспечения стопроцентной загрузки выплачивается премия в размере 100% от оклада.

·        скидку 50% на все услуги ЗСОК «Кулига-парк», не считая предприятий общественного питания;

·        развозку на работу и с работы;

·        бесплатное двухразовое питание;

·        корпоративные мероприятия, посвященные празднованию Нового года.

Среди административных методов воздействия на мотивацию персонала можно назвать корпоративные стандарты обслуживания, должностные инструкции и общие правила трудовой дисциплины, принятые на предприятии, при неоднократном нарушении которых к сотруднику применяются меры дисциплинарного воздействия, это может быть лишение премии, увольнение и др.

Важной характеристикой системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» можно назвать отсутствие системы штрафов, налагаемых на сотрудника в случае нарушений трудовой дисциплины, правил поведения сотрудников предприятия, не соблюдения стандартов работы или не выполнение плана.

Кроме того важным аспектом, характеризующим систему мотивации персонала, являются условия труда при этом следует учитывать специфику трудовой деятельности обслуживающего персонала данной сферы:

·        высокий уровень физической нагрузки;

·        сложная структура деятельности;

·        большое количество потенциальных стрессоров;

·        сложные условия труда (большая продолжительность рабочей смены, неоднородность распределения нагрузки и т.д.);

·        сложная структура ответственности: обслуживающий персонал служит последним звеном, единственным живым представителем огромной цепочки производства реализуемого продукта или услуги (не только предприятие, но и всех его поставщиков), имеющим непосредственный контакт с потребителем, с другой стороны, именно представителям контактной зоны адресуются все упреки относительно качества;

·        неоднозначное отношение к обслуживающему персоналу как в обществе, так и среди представителей профессии, иначе говоря, данные профессии считаются не престижными.

Рассмотрим условия труда обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк»:

·        график работы: администратор гостиничного комплекса - сутки через трое, горничные два дня через два (продолжительность смены 12 часов), официанты два дня через два (продолжительность смены 12 часов);

·        рабочее место, оборудование, места отдыха: для удобства персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» в составе его помещений предусмотрены раздевалка, комната отдыха, душ;

·        оборудование и инвентарь, используемые персоналом ЗСОК «Кулига-парк» в трудовой деятельности достаточно современны, удобны и эргономичны, на предприятия используется актуальное программное обеспечение, в частности программы Sheiter и R-keeper, которые значительно облегчают труд обслуживающего персонала.

Условиям труда обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк», таким образом, можно дать высокую оценку.

Одним из показателей характеризующих функционирование системы мотивации персонала предприятия, как отмечалось в первой главе, можно считать уровень текучести кадров.

По информации предоставленной отделом кадров в 2014 году с предприятия ушли по собственному желанию (уволенных за нарушение трудовой дисциплины, прогулы, по судимости и т.д. за рассматриваемый период не было):

·        8 официантов, что составляет примерно 67% от среднесписочной численности персонала за рассматриваемый период;

·        1 администратор гостиницы - 20%;

·        2 горничных - 25%.

Если показатель текучести кадров для горничных и администраторов гостиничного комплекса не вызывает опасения, то текучесть кадров среди официантов явно высокая.

Во время выходного интервью, по информации, предоставленной отделом кадров, среди причин увольнения официантами были названы:

·        удалённость места работы от города и, как следствие, значительные временные затраты на дорогу до предприятия - 1 человек - 12,5% от общего числа уволившихся;

·        низкая заработная плата - 1 человек - 12,5%;

·        отсутствие перспектив карьерного роста (на предприятии отсутствует должность менеджера (администратора) ресторана) - 1 человек - 12,5%;

·        неудовлетворенность отношениями сложившимися внутри коллектива (конфликты, отсутствие взаимопомощи и др.) - 5 человек - 62,5%.

Таким образом, в результате анализа системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк» были выявлены сразу несколько типичных проблем, возникающих при низкой мотивации персонала:

·        текучесть кадров,

·        конфликтность внутри коллектива,

·        низкий уровень межличностных коммуникаций,

·        неудовлетворительный морально психологический климат.

К слабым сторонам системы мотивации можно отнести:

·        отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование;

·        смещение акцента в сторону материального поощрения, отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования;

·        отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу.

Выявленные недостатки системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» подтверждают необходимость её совершенствования.

.        Следующим этапом изучения системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» стал опрос сотрудников (программа исследования представлена в приложении 1, анкета - в приложении 2), который проводился с целью оценить степень удовлетворённости персонала отдельными аспектами труда. Что должно было позволить конкретизировать наиболее актуальное направление работы по совершенствованию системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса. Для этого было необходимо:

·        оценить удовлетворенность исследуемой группы персонала условиями труда,

·        выделить самые не привлекательные, с точки зрения персонала, аспекты труда.

Под удовлетворенность в данном случае понимается «эмоционально окрашенное психическое состояние человека, возникающее на основе соответствия его намерений, установок, надежд, потребностей с последствиями и результатами деятельности, взаимодействия с социальным и природным окружением» [40, с. 155].

В опросе принимали участие:

·        официанты ресторана - 12 человек,

·        администраторы гостиницы - 5 человек,

·        горничные - 8 человек.

Респондентам было предложено оценить собственную удовлетворенность такими аспектами работы как:

.        Размер оклада.

.        Режим работы.

.        Возможность продвижения по карьерной лестнице.

.        Санитарно-гигиенические условия.

.        Уровень организации труда.

.        Отношения с коллегами.

7.      Отношения с непосредственным руководителем.

8.      Уровень технической оснащенности рабочего места и материально-техническое обеспечение выполняемых работ.

9.      Размер бонусов.

10.    Мотивационный соцпакет (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк»).

.        Действующая на предприятии система премирования.

.        Состав и оборудование помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха).

Оценивать перечисленные параметры было необходимо по пятибалльной шкале, где:

·        5 - полностью удовлетворен;

·        4 - скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;

·        3 - затрудняюсь ответить;

·        2 - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;

·        1 - не удовлетворен.

Сводная таблица результатов опроса обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк» представлена в Приложении 3.

Максимальная сумма оценки удовлетворенности сотрудников равна 1500 баллов (по 125 баллов за каждый оцениваемый параметр).

Сумма оценок удовлетворённости персонала по аспектам составила:

.        Размер оклада - 81 балл;

.        Режим работы - 105 баллов;

.        Возможность продвижения по карьерной лестнице - 70 баллов;

.        Санитарно-гигиенические условия - 90 баллов;

.        Уровень организации труда - 94 балла;

.        Отношения с коллегами - 58 баллов;

7.      Отношения с непосредственным руководителем - 89 баллов;

8.      Уровень технической оснащенности рабочего места, материально-техническое обеспечение выполняемых работ - 100 баллов;

9.      Размер бонусов - 94 балла;

10.    Мотивационный соцпакет (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк») - 109 баллов;

.        Действующая на предприятии система премирования - 90 баллов;

.        Состав и оборудованием помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха) - 96 баллов.

Фактическая сумма оценок удовлетворенности персонала равна 1076 баллов, что составляет соответственно 72% от максимально возможной и может считаться хорошим результатом.

Анализ удовлетворенности сотрудников отдельными аспектами работы показывает, что наиболее проблемным является - отношения с коллегами. Здесь важно отметить, что средний балл по данному параметру равен 2, что соответствует ответу - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен.

Таким образом, основываясь на проведенном анализе системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав ЗСОК «Кулига-Парк» и результатах опроса указанной группы сотрудников можно сделать следующие выводы:

1.      На предприятии присутствуют сразу несколько проблем, возникающих при низкой мотивации персонала: текучесть кадров, конфликтность внутри коллектива, низкий уровень межличностных коммуникаций, неудовлетворительный морально психологический климат.

2.      Слабым сторонам системы мотивации можно отнести:

·        отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование;

·        смещение акцентов в сторону материального поощрения, отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования;

·        отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу.

3.   Наиболее актуальным направлением работы по совершенствованию системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» станет дополнение её новым элементом, нацеленным на нормализацию отношений в коллективе и обеспечение его сплоченности.

.2 Проект совершенствования системы мотивации персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига парк»

Совершенствование системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» предлагается осуществить за счет включения в её структуру нового элемента, призванного устранить существующие на предприятии проблемы конфликтности в коллективе и неудовлетворительного морально психологического климата, которые зачастую становятся причиной увольнения сотрудников.

Представляется, что наиболее перспективным в данном случае станет применение на предприятии технологий командообразования, которое может стать одним из звеньев системы мотивации персонала ЗСОК «Кулига-Парк». Основной целью функционирования данного элемента станет сплочение коллектива, формирование общего корпоративного духа и лояльности работников.

Одна из основных потребностей человека - потребность в принадлежности или социальная потребность. Когда речь идет о мотивации обслуживающего персонала, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и самоощущение причастности человека к предприятию [7, с. 154]. Повышение сплоченности коллектива позволит снизить воздействие такого негативного фактора как непрестижность профессии.

Одним из результатов внедрения элемента командообразования в систему мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» может стать регулярное проведение специальных корпоративных мероприятий.

Мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива компании или подразделения в зависимости от цели проведения, используемых методик и мотивации сотрудников можно разделить на следующие группы [20, с. 99-100]:

.        К первой группе мероприятий можно отнести тренинги, достаточно эффективный способ создания команды сотрудников, который позволяет воздействовать на трудовое поведение персонала, способствует внедрению различных технологий мотивации. Важно отметить, что корпоративный командообразующий тренинг требует от организаторов специальной подготовки и внимательной проверки итогов.

.        Ко второй группе относятся бизнес игры с акцентом на формировании команды. Подобные игры разрабатываются на базе определённых упражнений, которые реализуются всеми участниками в группе. Подразумевается, что попадая в незнакомую ситуацию и будучи вынужденными действовать сообща, сотрудники учатся работать в команде. Бизнес игра может считаться достаточно продуктивным инструментом влияния на сотрудников.

.        К третьей категории относят корпоративные мероприятия, нацеленные на единение сотрудников. Среди объединяющих мероприятий можно назвать корпоративные вечеринки, культпоходы, выезды на природу и т.п. Важнейшая задача перечисленных программ состоит в том, чтобы дать членам коллектива положительные эмоции, увлечь их любопытным явлением, заинтриговать. Ощущение единства, которое появляется у сотрудников в условиях позитивных эмоций, сохраняется надолго. При регулярном проведении консолидирующие корпоративные мероприятия позволяют решать проблему командообразования, ориентируясь на продолжительную перспективу.

Представляется, что в сложившихся условиях трудовой деятельности обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» наиболее эффективным станет использование мероприятий включающих преимущества двух последних групп, сочетание корпоративного отдыха и формирования командного подхода к работе. А именно, проведение корпоративного консолидирующего мероприятия с элементами игры, которые позволят создать условия для совместного решения сотрудниками не стандартных задач.

Главная цель проведения мероприятия - создание и укрепление благоприятного психологического климата в коллективе.

Среди задач можно назвать:

·        вовлечение участников в совместную активность,

·        создание дружеской атмосферы, условий для неформального общения между коллегами;

·        повышение эффективности коммуникаций между участниками, преодоление психологических барьеров между ними;

·        улучшение эмоционального состояния сотрудников;

·        усиление мотивации на работу в данном коллективе.

Поставленным условиям мероприятия наиболее соответствует формат квеста. Под квестом здесь понимается игра, в которой участники поэтапно решая поставленные задачи, выполняя задания, двигаются к намеченной цели.

Особенности режима работы ЗСОК «Кулига-Парк» в значительной мере определяют время и место проведения игры: понедельник является выходным днём, когда с одной стороны все сотрудники свободны от выполнения своих обязанностей, а с другой территория клуба закрыта для посетителей и может стать площадкой для проведения игры. При выборе времени следует учитывать, что часть сотрудников работает до утра, следовательно, мероприятие лучше организовывать во второй половине дня, чтобы дать им возможность отдохнуть после смены.

Место проведения игры - загородный спортивно оздоровительный клуб «Кулига-Парк». Участники доставляются на место транспортом предприятия.

Участниками игры станут сотрудники гостиницы и ресторана, соответственно создаются две команды:

.        Команда ресторана: капитан - управляющий, члены команды - официанты, всего 13 человек.

.        Команда гостиницы: капитан - управляющий гостиницей, члены команды - администраторы и горничные, всего 14 человек.

Одним из необходимых условий повышения сплочённости подразделений является визуализация «командности», каждая команда получает специальную одежду. Это могут быть, например, футболки и банданы. Так же для повышения командного духа участники придумывают название и девиз своей команды.

Цель игры - выполняя цепочку заданий, получить ключи от сундука с «сокровищами» (призами команде победителю). Призы - медали «лучшим кладоискателям» и три дополнительных дня к ежегодному оплачиваемому отпуску, т.к. время самая большая ценность получить приз в виде денежной компенсации нельзя.

Задания, выполняемые участниками в ходе игры, нацелены на:

·        коммуникацию внутри команды,

·        совместные действия,

·        физическую активность,

·        умственную активность.

Примеры заданий приведены в приложении 5.

Общее руководство ходом игры осуществляет ведущий, процесс выполнения заданий организуют и контролируют 2 аниматора, которые сопровождают каждый свою команду во время прохождения заданий.

Для продления и закрепления положительного эффекта мероприятия можно пригласить на него фотографа для ведения репортажной фотосъёмки, наиболее удачные фотографии разместить на стенах комнаты отдыха.

Продолжительность игры не превышает 2х часов, по окончании прохождения квеста и вручения призов можно провести обед.

Таблица 1. Расчёт стоимости проведения мероприятия:

мотивация ресторанный гостиничный управление

Сплочение коллектива при проведении данного мероприятия будет формироваться за счет:

·        развития доверия между сотрудниками,

·        принятия сотрудниками индивидуальных особенностей друг друга,

·        ликвидации коммуникативных барьеров,

·        формирования чувства «мы»,

·        получения положительного опыта совместной деятельности,

·        создания мотивации на дальнейшую совместную деятельность.

Важным условием успешного включения элементов командообразования в систему мотивации обслуживающего персонала ЗСОК «Кулига-Парк» является регулярность проведения мероприятий направленных на сплочение коллектива.

По оценкам специалистов минимальная частота проведения подобных мероприятий для обслуживающего персонала индустрии гостеприимства составляет - два раза в год [48, с. 201]. Причём элементы командообразования могут быть включены, например, в ежегодный новогодний корпоратив, что позволит существенно снизить затраты.

Следует отметить, что на сплоченность коллектива положительно влияет и совместный досуг, так что формат мероприятий может быть ограничен только фантазией устроителей или бюджетом.

Безусловно, для успешного преодоления проблем конфликтности в коллективе и неудовлетворительного морально-психологического климата только досуговых, игровых или обучающих мероприятий недостаточно. Имеет смысл порекомендовать руководителям рассматриваемых подразделений больше внимания уделять профилактике конфликтов в коллективах, формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата.

Дополнение действующей системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» элементами командообразования позволит нормализовать морально-психологического климат и повысить сплоченность коллектива, что в свою очередь будет способствовать:

·        уменьшению воздействия такого негативного фактора как непрестижность профессии,

·        снижению текучести обслуживающего персонала,

·        сокращению расходов на управление персоналом,

·        увеличению отдачи работников и, как следствие, повышению качества обслуживания гостей.

Заключение

Система мотивации персонала - упорядоченная совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации [10, с. 72] - является открытой подсистемой более масштабной системы управления персоналом и может быть представлена в виде трехкомпонентной системы:

.        Первый компонент - совокупность мотивов каждого работника и влияние, которое может оказать на них система;

.        Второй компонент - система стимулирования, включающая такие элементы как:

·        материальное стимулирование,

·        не материальное стимулирование,

·        социальные гарантии, находящиеся на границе первых двух элементов.

.        Третий компонент - сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника.

Совершенствованию системы мотивации персонала должна предшествовать её оценка, показатели и особенности проведения которой, безусловно, для разных отраслей и категорий персонала будут иметь некоторые отличия.

Изучение составляющих системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно оздоровительного клуба «Кулига-Парк» и оценка удовлетворённости сотрудников условиями труда позволили сделать следующие выводы:

1.      Низкая мотивация персонала рассматриваемого подразделения подтверждается присутствием на предприятии сразу нескольких проблем, для возникновения которых она является необходимым условием:

·    текучесть кадров,

·        конфликтность внутри коллектива,

·        низкий уровень межличностных коммуникаций,

·        неудовлетворительный морально психологический климат.

2.      К слабым сторонам системы мотивации можно отнести:

·        отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование;

·        смещение акцентов в сторону материального поощрения, практически полное отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования;

·        отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу.

По результатам исследования был разработан проект совершенствования системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк».

Предлагается усовершенствовать систему мотивации за счет включения в её структуру нового элемента, призванного устранить существующие на предприятии проблемы конфликтность в коллективе и неудовлетворительный морально психологический климат, которые зачастую становятся причиной увольнения.

Наиболее перспективным в данном случае станет применение на предприятии технологий командообразования, которое может стать одним из звеньев системы мотивации персонала ЗСОК «Кулига-Парк». Основной целью функционирования данного элемента станет сплочение коллектива, формирование общего корпоративного духа и лояльности работников.

В сложившихся условиях наиболее эффективным станет использование мероприятий сочетающих корпоративный отдых и формирование командного подхода к работе. А именно, проведение корпоративного консолидирующего мероприятия с элементами игры, которые позволят создать условия для совместного решения сотрудниками не стандартных задач.

Поставленным условиям мероприятия наиболее соответствует формат квеста. Под квестом здесь понимается игра, в которой участники поэтапно решая поставленные задачи, выполняя задания, нацеленные на совместные действия, коммуникацию внутри команды, физическую и умственную активность, двигаются к намеченной цели.

Примерная стоимость проведения предложенного мероприятия составит - 60393,12 руб., с учётом призов команде победителю и обеда.

Необходимым условием успешного включения элементов командообразования в систему мотивации обслуживающего персонала ЗСОК «Кулига-Парк» является регулярность проведения мероприятий направленных на сплочение коллектива. Причём элементы командообразования могут быть включены, например, в ежегодный новогодний корпоратив, что позволит существенно снизить затраты.

Необходимо отметить, что для успешного решения проблем конфликтности в коллективе и неудовлетворительного морально-психологического климата нельзя ограничиться проведением игровых или обучающих мероприятий. Руководителям исследуемого подразделения можно порекомендовать уделять больше внимания разрешению и профилактике конфликтов, а также формированию и поддержанию благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Дополнение действующей системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» элементами командообразования позволит нормализовать морально-психологического климат и повысить сплоченность коллектива, что в свою очередь будет способствовать:

·        снижению текучести обслуживающего персонала,

·        сокращению расходов на управление персоналом,

·        уменьшению воздействия такого негативного фактора как непрестижность профессии.

Библиографический список

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс] от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) / Справочная правовая система Консультант Плюс.

.        Об основах обязательного социального страхования [Электронный ресурс]: федер. закон Рос. Федерации от 16.07.1999 № 165-ФЗ (ред. от 01.12.2014) / Справочная правовая система Консультант Плюс.

.        Бергер, Д. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда [Текст] / Д. Бергер, Л. Бергер. - Москва: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 761 с.

.        Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов [Текст]: учеб. пособие / Г.А. Бондаренко. - Москва: Новое знание, 2006. - 365 с.

.        Бондаренко, Ю.В. Роль мотивации персонала и ее оценка в рамках инновационной деятельности предприятия [Текст] / Ю.В. Бондаренко // Региональная экономика: теория и практика. - 2014. - № 23 (350). - С. 22-29.

.        Буданова, М.В., Афонина, С.А. Методика анализа системы мотивации труда персонала промышленного предприятия [Текст] / М.В. Буданова, С.А. Афонина // Российское предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). - С. 83-88.

.        Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса [Текст]: учеб. пособие / М.В. Виноградова, З.И. Панина. - 5-е изд., перераб. и доп. - Москва: Дашков и К⁰, 2010. - 448 с.

8.      Горбунова, М.Ю. Кадровый менеджмент и психология управления. - Москва: Владос-Пресс, 2008. - 224 с. - (Экономика и управление <#"879314.files/image001.gif">

Приложение 2

Программа социологического исследования

1.      Методологическая часть.

.1.     Обоснование проблемы исследования.

В результате анализа системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк» были выявлены сразу несколько типичных проблем, возникающих при низкой мотивации персонала:

·        текучесть кадров,

·        конфликтность внутри коллектива,

·        низкий уровень межличностных коммуникаций,

·        неудовлетворительный морально психологический климат.

Кроме того, к слабым сторонам системы мотивации можно отнести:

·        отсутствие направления отвечающего за обеспечение сплочённости коллектива подразделений, командообразование;

·        смещение акцента в сторону материального поощрения, отсутствие в системе элементов нематериального стимулирования;

·        отсутствие обучения персонала, исключением является не продолжительная стажировка при приёме на работу.

Выявленные недостатки системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк» подтверждают необходимость её совершенствования.

1.2.   Цель исследования - определить направление работ по совершенствованию системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк».

.3. Объект и предмет исследования.

Объект исследования - обслуживающий персонал гостинично-ресторанного комплекса, входящего в состав загородного спортивно-оздоровительного клуба «Кулига-Парк».

Предмет исследования - удовлетворённость персонала отдельными аспектами труда.

.4. Логический анализ основных понятий.

Удовлетворенность - эмоционально окрашенное психическое состояние человека, возникающее на основе соответствия его намерений, установок, надежд, потребностей с последствиями и результатами деятельности, взаимодействия с социальным и природным окружением.

Система мотивации - упорядоченная совокупность объединенных единой целевой направленностью элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации.

.5. Гипотеза исследования: оценка степени удовлетворённости персонала отдельными аспектами труда позволит выявить наиболее актуальное направление работы по совершенствованию системы мотивации обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк».

.6. Задачи исследования:

·        оценить удовлетворенность респондентов определёнными аспектами труда,

·        выделить самые не привлекательные, с точки зрения персонала, аспекты труда.

.        Методическая часть.

.1.     Определение исследуемой совокупности. Исследуемая совокупность - обслуживающий персонал гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-парк». В состав исследуемой группы персонала входят:

·        официанты ресторана - 12 человек,

·        администраторы гостиницы - 5 человек,

·        горничные - 8 человек.

2.2.   Методы сбора первичной социологической информации. Для сбора первичной социологической информации применяется метод анкетирования.

3.      Инструментарий.

Респондентам предложено оценить собственную удовлетворенность такими аспектами работы как:

1.      Размер оклада,

.        Режим работы,

.        Возможность продвижения по карьерной лестнице,

.        Санитарно-гигиенические условия,

.        Уровень организации труда,

.        Отношения с коллегами,

7.      Отношения с непосредственным руководителем,

8.      Уровень технической оснащенности рабочего места и материально-техническое обеспечение выполняемых работ,

9.      Размер бонусов,

10.    Мотивационный соцпакет (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк»),

.        Действующая на предприятии система премирования,

.        Состав и оборудование помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха).

Оценивать параметры было предложено по пятибалльной шкале, где:

·        5 - полностью удовлетворен;

·        4 - скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;

·        3 - затрудняюсь ответить;

·        2 - скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;

·        0 - не удовлетворен.

Приложение 3

Анкета

Оцените, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные аспекты Вашей работы по пятибалльной шкале, где:

- полностью удовлетворен;

- скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;

- скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;

- не удовлетворен;

- затрудняюсь ответить.

Таблица 2

Приложение 4

Результаты анкетирования обслуживающего персонала гостинично-ресторанного комплекса ЗСОК «Кулига-Парк»

- полностью удовлетворен;

- скорее удовлетворен, чем не удовлетворен;

- затрудняюсь ответить

- скорее не удовлетворен, чем удовлетворен;

- не удовлетворен.

Таблица 3

Максимальная сумма оценок удовлетворенности - 1500 баллов.

Фактическая сумма оценок удовлетворенности -1076 баллов, что составляет 72 % от максимально возможной и может считаться хорошим результатом.

Сотрудники оценили собственную удовлетворенность:

.        Размером заработка - 81 балл;

.        Режимом работы - 105 баллов;

.        Возможностью продвижения по карьерной лестнице - 70 баллов;

.        Санитарно-гигиеническими условиями - 90 баллов;

.        Уровнем организации труда - 94 балла;

.        Отношениями с коллегами - 58 баллов;

7.      Отношениями с непосредственным руководителем - 89 баллов;

8.      Уровнем технической оснащенности рабочего места, материально-техническое обеспечение выполняемых работ - 100 баллов;

9.      Размером бонусов - 94 балла;

10.    Мотивационным соцпакетом (развозка, питание, скидка на услуги ЗСОК «Кулига-Парк») - 109 баллов;

11.    Действующей на предприятии системой премирования - 90 баллов;

.        Составом и оборудованием помещений, предназначенных для персонала (раздевалка, туалетные комнаты, душ, комната отдыха) - 96 баллов.

Анализ удовлетворенности сотрудников отдельными аспектами работы показывает, что наиболее проблемным является - отношения с коллегами.

Приложение 5

Примеры заданий для участников игры

Примеры заданий нацеленных на повышение эффективности коммуникации в группе:

.        Все члены команды строятся в круг и закрывают глаза. Теперь, не открывая глаз, нужно перестроиться в квадрат. После того, как квадрат будет построен, не разрешайте открывать глаза. Ведущий спрашивает, все ли уверены, что стоят в квадрате? Только после того, как абсолютно все согласятся, что стоят именно в квадрате, участникам разрешают открыть глаза, порадоваться за хороший результат. Так же можно строиться в другие фигуры.

.        Основное условие состоит в том, что задание выполняется молча. Разговаривать и переписываться при этом нельзя, можно общаться только с помощью мимики и жестов. В первой части упражнения дается задание участникам построиться по росту, во второй части задание усложняется - нужно построиться по дате рождения. Во втором варианте по окончании построения участники поочередно озвучивают свои дни рождения, при этом происходит проверка правильности выполнения упражнения.

.        Необходимо совместно нарисовать башню. Каждому члену команды дается индивидуальное задание. Индивидуальные задания: кратко прописаны на отдельных листах, каждый лист является строго конфиденциальным для одного участника. Например, «Башня должна иметь 10 этажей» - листок с такой надписью вручается одному участнику тренинга, он не имеет права никому его показывать, обязан сделать так, чтобы нарисованная совместно башня имела именно 10 этажей. Второе задание: «Вся башня имеет коричневый контур» - это задание для следующего участника. «Над башней развивается синий флаг», «В башне всего 6 окон» и т.д. Участникам запрещено разговаривать и вообще как-нибудь использовать голос.

.        Члены команды, прейдя на этот этап, выстраиваются в одну шеренгу и поворачиваются спиной к ведущему, который прикрепляет за воротники в хаотическом порядке, заранее заготовленные номерки. Задача команды как можно быстрее без слов, используя только мимику и жесты построиться по порядку номеров.

Примеры заданий нацеленных на сплочение, координацию совместных действий, распределение ролей в группе:

1.      На небольшом расстоянии друг от друга рисуются 4-5 «островков» от большого к маленькому, участникам необходимо перебраться на последний островок. Условие: сначала все должны собраться на островке, и лишь затем двигаться дальше.

2.      Команда выстраивается в шеренгу на расстоянии примерно2 метров друг от друга. Всем раздается по спичке. У первого в руках коробок, у последнего факел, петарда или обычный воздушный шарик. Первый зажигает свою спичку о коробок и несет ее ко второму участнику, зажигает его спичку. Потом второй идет к третьему и так далее, пока спичка не зажжет факел или не лопнет шарик. В случае если спички тухнут всё опять начинается сначала(с человека, у которого в руках коробок спичек), пока наконец команда сможет слаженно отработать данное задние до конца.

.        Все участники команды встают на достаточно широкое бревно. Теперь, не слезая с бревна, им необходимо переместиться таким образом, чтобы первый человек оказался последним, второй предпоследним и так далее, то есть поменять положение зеркально. Как только кто-то ступил на землю, все встают на исходную позицию и все начинается сначала. В этом упражнении ярко проявляются лидеры и стратегии командной работы.

.        Для игры понадобятся несколько воздушных шаров - по числу играющих. Участники становятся в колонну в затылок друг другу, положив руки на плечи впередистоящим. Воздушные шарики зажимаются между животами задних и спинами передних игроков. Дотрагиваться до шариков, поправлять их - нельзя. Цель игры - пройти, таким образом, по некому заданному маршруту, лучше предусмотреть на нем различного рода препятствия.

.        Каждому участнику выдается листок бумаги А4. Все собираются на одном конце игрового поля, ведущий поясняет, что впереди - болото, листы - это кочки, а ведущий - крокодил. Задача группы - не потеряв ни одного участника, добраться до противоположного конца «болота». Наступать можно только на кочки. Крокодил может топить (забирать) кочки, на которых никто не стоит. Если кто-то оступился, или не все участники смогли перебраться на другой берег, игра начинается сначала.

Примеры заданий нацеленных на формирование доверия к членам группы:

1.      На земле рисуется весьма извилистая не широкая дорожка, вдоль которой в заранее определённых местах размещаются все члены команды кроме одного. Ему завязывают глаза, раскручивают и ставят на линию старта. Задача этого игрока, а значит и всей команды в целом, пройти до линии финиша, по возможности, не наступив на линии дорожки. Игроки, которые расположились вдоль дорожки игроку с завязанными глазами командами: «вперед», «назад», «влево», «вправо», «стоп», оставаясь при этом на своих игровых местах.

.        Участникам команды предлагается встать в колонну, друг за другом, закрыть глаза всем, кроме стоящего впереди колонны. Держась друг за друга, колонна должна передвигаться, преодолевая препятствия (огибая деревья, преодолевая барьеры и т.п.).

.       

Приложение 6

Примерный расчет стоимости обеда для участников корпоративного квеста (по себестоимости кафе в составе ЗСОК «Кулига-Прак»)

Таблица 4

Так же при расчёте стоимости организации питания необходимо учитывать оплату труда повара (исходя из заработной платы 1200 рублей за двенадцатичасовую смену) она составит порядка 600 рублей.

Итого организация питания на мероприятии обойдется в 4722,63 руб.