Разработка рекомендаций по совершенствованию коммуникаций в условиях организации
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Понятие
организационных коммуникаций: значение, функции, характеристика, виды
2. Каналы, средства и барьеры
организационных коммуникаций
.1 Каналы и средства организационных
коммуникаций
2.2 Коммуникационные барьеры и пути
их преодоления
3. Анализ организационных
коммуникаций на примере деятельности российских фирм
3.1 Анализ организационных
коммуникаций ОАО «Томскнефть»
.2 Анализ организационных
коммуникаций ОАО «Лазер Сервис»
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Одной из главных сфер возникновения проблем в
организациях являются недостаточно эффективные коммуникации. Если люди не
смогут обмениваться информацией, то они не смогут качественно работать вместе и
достигать общих поставленных целей. Так образом, эффективные коммуникации
являются обязательным условием эффективной работы любой организации.
Соответственно, грамотное управление персоналом тесно связано с эффективностью
коммуникационных процессов в организации. Роль коммуникационных процессов
очевидна как в условиях малых фирм, так и в условиях мощных компаний и
корпораций. От эффективности коммуникационных связей и взаимодействий напрямую
зависит будущее не только самого предприятия, как хозяйствующего субъекта на
рынке, но и людей, которые работают на данном предприятии, а при более
глобальном подходе- благополучие всей страны в целом. Это уже давно осознали
зарубежные и многие отечественные руководители. В рамках вышесказанного
актуальность выбранной темы подчеркивается опытом зарубежных и отечественных руководителей,
их заинтересованностью в изучении коммуникационных связей и в их эффективном
развитии. Поскольку в России появление и становление коммуникаций произошло
сравнительно недавно, огромную роль в дальнейшем их развитии играет правильный
подход к изучению опыта зарубежных компаний и современных российских
предпринимателей.
Предметом исследования в данной работе является
процесс формирования и использования организационных коммуникаций на различных
предприятиях в условиях современной действительности.
Объектом исследования в данной работе являются
организационные коммуникации на двух ведущих предприятиях России в области
энергетики.
Целью работы является разработка рекомендаций по
совершенствованию коммуникаций в условиях организации на основании проведённого
анализа формирования организационных коммуникаций и путей их совершенствования.
Для достижения поставленной цели в данной работе
были обозначены и решены следующие задачи:
. Изучение значения, функций, средств и видов
организационных коммуникаций;
. Исследование процесса формирования каналов
организационных коммуникаций и препятствий, возникающих при этом;
3. Проведение анализа функционирования эффективных организационных коммуникаций
на российских предприятиях и разработка рекомендаций по совершенствованию
организационных коммуникаций.
Работа структурирована в соответствии с
поставленными задачами.
В первой главе рассмотрены теоретические аспекты формирования организационных
коммуникаций: дана их характеристика, анализированы значение и функции, подробно
рассмотрены их классификация по характеру восприятия информации, по
взаимодействующим сторонам, по характеру информационного взаимодействия, по
этапам организационного функционирования, т.е. систематизированы теоретические
представления об организационных коммуникациях.
Во второй главе описаны каналы передачи
информации, а также основные коммуникационные барьеры и причины их
возникновения. Также рассмотрены основные пути преодоления коммуникационных
барьеров.
Третья глава состоит из практического материала
- исследования состояния организационных коммуникаций на ОАО
"Томскнефть" и ОАО «Лазер Сервис», их сравнительного анализа и
рекомендаций по совершенствованию организационных коммуникаций.
1. ПОНЯТИЕ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ: ЗНАЧЕНИЕ, ФУНКЦИИ, ХАРАКТЕРИСТИКА, ВИДЫ.
организационный
коммуникация барьер
Коммуникация ( от лат. communicatio) -
понятие,буквально означающее «общее» или «разделяемое всеми». В практическом
плане коммуникации- это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более
людьми, направленный на достижение взаимопонимания.
Организационная коммуникация - это процесс, с
помощью которого руководители развивают систему представления информации и
передачи сведений людям в пределах организации, а так же отдельным индивидуумам
и институтам за пределами организации. Организационные коммуникации являются
важнейшим инструментом в координации деятельности по всей вертикали и
горизонтали управления, позволяют получить всю необходимую информацию,
предоставляют информацию, требующуюся для принятия решения. Процессы
коммуникации, в которых участвуют работники аппарата управления, являются
жизненно важными связующими звеньями между управляющим и подчиненными, между
руководителями одного уровня, между организацией и внешней средой. В своей повседневной
работе руководитель должен использовать информацию, поступающую из различных
доступных источников - вышестоящих руководителей, подчиненных, руководителей
этого же уровня, заказчиков, поставщиков и т. д. Процессы коммуникаций дают
возможность руководителям эффективно выполнять свою работу и принимать
оптимальные решения о выборе стратегии для достижения поставленных целей.
Коммуникации являются важными для руководства по
следующим причинам:
1. В
работе руководителей большая часть времени тратится на коммуникации. По данным
экспертов, на это уходит от 75 до 95% времени их работы. Таким образом,
руководители должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2. Коммуникации
нужны для эффективности управления;
3. Коммуникации
нужны для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4. Хорошо
налаженные коммуникации содействуют обеспечению эффективности и в других видах
деятельности организации.
Выделяют четыре основные функции коммуникаций в
организации:
· контроль,
· мотивация,
· эмоциональное выражение,
· передача информации.
С помощью коммуникаций осуществляется контроль
поведения членов группы. В организациях существует иерархия и формальная
подчиненность, которой работники должны придерживаться. Например, если
сотрудника просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании,
коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает
мотивацию сотрудников организации, донося до работников информацию о том, что
должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.
Для большинства людей их работа является
первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность,
осуществляемая в группе, является механизмом, при помощи которого члены группы
выражают свое отношение ко всему происходящему. Таким образом,
коммуникативность помогает эмоциональному выражению работников и позволяет
реализовывать социальные потребности. Важное значение имеет и функция
коммуникативности, связанная с ее ролью в процессе принятия решений. Она дает
возможность предоставлять данные, необходимые индивидуумам и группам для
принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки
альтернативных решений.
Основой процесса коммуникации является
взаимодействие между различными элементами управленческой структуры -
подразделениями, должностными лицами, которое осуществляется при помощи
соединяющих их коммуникационных каналов.
Исходя из содержания, такое взаимодействие может
быть информационным, административным или техническим.
При информационном взаимодействии субъекты
управленческой деятельности обмениваются данными, необходимыми для принятия
решений. Эти данные могут быть официальными, закрепленными юридически, или
неофициальными, т.е. не обладающими правовым статусом, но помогающими
ориентироваться в ситуации.
В рамках административного взаимодействия
вышестоящие звенья структуры управления передают уровням, стоящим ниже,
управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения,
рекомендации и инструкции, а так же получают от них отчеты и осуществляют
процесс контроля. По своему назначению административное взаимодействие делится
на координационное и интеграционное.
Техническое взаимодействие между субъектами
управленческой структуры реализуется при их непосредственном участии в
практической деятельности, например: при подготовке и проведении совещаний, при
обмене опытом, при ведении делопроизводства, при сборе, фиксации, хранении и
выдаче различного рода документов и пр.
По своему характеру коммуникационное
взаимодействие в рамках организации может быть прямым или косвенным. Прямое
основано на контактах сторон. Косвенное предполагает, что одна из сторон
создает условия, при которых другая сторона, несмотря на отсутствие каких-либо
команд, выполняет требующиеся от нее действия.
По признакам ориентации и направленности
действий руководителя организационные коммуникации делятся на две большие
группы:
. Внешнеорганизационнные коммуникации.
Любая организация находится в определенном внешнем окружении, в какой-то
степени зависит от него и вынуждена адаптироваться к его изменениям.
Следовательно, имеют место постоянные и интенсивные коммуникации организации с
внешней средой. К внешнеорганизационным относятся коммуникации, которые
представляют собой информационное взаимодействие с объектами внешней среды.
Руководитель является лицом организации в целом, представляет ее во внешней
среде.
. Внутриорганизационные коммуникации
представляют собой взаимодействие с персоналом и коммуникации между
сотрудниками. Взаимодействие с персоналом является направлением коммуникационной
политики организации, обращенным к своим сотрудникам ( как постоянным, так и
внештатным) , членам их семей, к потенциальным сотрудникам, а также к тем, кто
раньше работал на предприятии, - пенсионерам. Главной задачей взаимодействия с
персоналом является обеспечение стойкой мотивации сотрудников к оптимальному
выполнению их работы. Мероприятия, проводимые в рамках взаимодействия с
работниками, содействуют созданию на предприятии благоприятной атмосферы,
«очеловечиванию» производства. В условиях возрастающих в обществе отчуждения,
индивидуализации и недостаточной самоидентичности населения создание
доброжелательного и дружелюбного микроклимата в организации, а также
формирование доброй товарищеской обстановки, выполняют не только важную задачу
оптимизации процессов производства, но и несут в себе общественно значимые и
важные социальную и нравственную функции.
Коммуникативный поток внутри организации (в
соответствии с пространственным расположением каналов) перемещается в
вертикальном и горизонтальном направлении.
Вертикальное направление подразделяются на ряд
подтипов. Такое подразделение основано одновременно на нескольких критериях и
включает в себя два основных вида коммуникаций:
) Нисходящее направление ( от
руководителя к подчиненным)
Коммуникативный поток, перемещающийся от более
высокого уровня к более низкому, называется нисходящим. Это наиболее частый вид
организационных коммуникаций. Коммуникации между руководителем и его
подчиненными связаны с выяснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов; с
обеспечением причастности к решению задач отдела; с обсуждением проблем
эффективности в работе; с достижением признания и вознаграждения в целях
мотивации сотрудников; с совершенствованием и развитием их способностей; со
сбором информации о грозящей или уже реально существующей проблеме; с
оповещением подчиненного об ожидаемом изменении; а также с получением сведений
об усовершенствованиях, идеях и предложениях. При этом, чем больше уровней
проходит информация, тем выше вероятность того, что она будет искажена.
) Восходящее направление (от подчинённых
к руководителю)
Восходящая информация в организациях
перемещается от более низкого уровня к более высокому. Она используется для
обратной связи работников с руководством с целью информирования о результатах
своей работы и текущих проблемах организации, служит средством доведения до
сведения руководителей мнения подчинённых. Руководители пользуются такой
информацией при способов улучшения положения дел в организации. В некоторых
компаниях восходящая информация используется руководителями более низкого звена
для информирования руководителей среднего и высшего звена и при проведении
обсуждений, на которых работники получают возможность рассматривать проблемы
совместно со своим руководителем или с представителями высшего руководства.
Обмен информацией по восходящей схеме, как правило, происходит в форме отчетов,
предложений и объяснительных записок. Потребность в коммуникациях восходящего
направления возрастает в следующих ситуациях: 1) размеры организации увеличиваются;
2) услуги и продукция организации усложняются; 3) в значительной мере
изменяются технологические условия и условия внешней среды; 4) возрастает
географическая разбросанность подразделений и филиалов организации.
Кроме обмена информацией между руководителем и
подчиненным также имеет место обмен информацией между руководителем и его
рабочей группой. Коммуникации руководителя с рабочей группой позволяют повысить
эффективность действий группы, т.к. задействованы все члены группы и каждый
может поразмышлять о новых задачах и приоритетах, о том, как следовало бы
работать вместе, о грядущих изменениях и их возможных последствиях, о недавних
проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.
Горизонтальные коммуникации (между различными подразделениями).
Помимо обмена информацией в вертикальном
направлении, организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Поскольку
организация состоит из множества подразделений, обмен информацией между ними
необходим для координации выполняемых действий и задач. Если общение происходит
между членами рабочей группы одного уровня, между руководителями или же
исполнительным персоналом одного уровня, то такой процесс называется
горизонтальной коммуникацией.
Этот процесс необходим, поскольку позволяет сэкономить
время и обеспечить координированность действий. Исходя из того, что организация
- это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы
специализированные элементы работали сообща, продвигая организацию в нужном
направлении. В процессе обмена информацией по горизонтали нередко участвуют
комитеты или специальные группы. Дополнительной выгодой от коммуникаций по
горизонтали является то, что между работниками организации формируются
отношения сотрудничества. Доказано, что подобные отношения являются важной
составляющей удовлетворенности трудом работников организации. Есть несколько
форм горизонтальных связей. Первые - простые, ясные, недорогие, вторые - более
сложные, затратные и требующие больших усилий для их формирования.
Из наиболее распространенных форм горизонтальных
связей можно выделить следующие:
·
использование
прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по вопросам решения
общей проблемы;
·
установление
взаимосвязи между подразделениями, имеющими прочные контакты по основным
направлениям их деятельности;
·
создание
временных целевых групп, затрагивающих несколько подразделений, для решения
проблем;
·
создание
постоянно действующей группы для решения периодически возникающих проблем
межфункционального характера;
·
создание
новых «интегрирующих» органов в управлении процессами горизонтальной связи;
·
переход
руководителя от интеграционной роли к связующей, если имеется существенная
дифференциация видов деятельности организации;
·
установление
двукратной ответственности в критических точках решения проблем при матричных
структурах управления.
Наиболее простой и наименее дорогостоящей формой
горизонтальных связей является прямой контакт между руководителями, которые
занимаются решением одной проблемы. К примеру, если цех А перевыполнил задания
по позиции, переходящей в цех Б, то по вертикальной системе управления решение
о принятии цехом Б сверхплановой продукции цеха А должно быть принято в высшем
звене , т.е. в дирекции завода. Посредством прямого контакта руководители цехов
А и Б связываются друг с другом и приходят к совместному решению. Если бы такой
подход был возможен, количество проблем, возникающих ежедневно, решение по
которым принимается «наверху», значительно уменьшилось бы. Руководители же
высшего уровня концентрировались бы на проблемах, которые трудно разрешить
путем прямого контакта между руководителями низших звеньев. Благодаря этому
процесс обработки информации переходит на более низкий уровень управления и
улучшается качество решений, т.к. руководители цехов А и Б обладают большей
информацией, которая имеет непосредственное отношение к принимаемому решению.
Внутриорганизационные коммуникации также
подразделяются по признаку канала общения. Выделяют формальные и неформальные
коммуникации.
Формальные коммуникации непосредственно
определяются структурой организации, ее ведущими функциональными целями и
задачами.
Неформальные коммуникации -контакты, реализуемые
вне и помимо формальных коммуникативных каналов. Они включают в себя ряд
разновидностей:
) неформальные контакты между рядовыми
сотрудниками организации;
) неформальные контакты руководителя со средой
(феномен «больших связей» руководителя).
Канал неформальных коммуникаций также можно назвать
«каналом распространения слухов». Поскольку по таким каналам информация
передается намного быстрее, нежели по каналам формального сообщения,
руководители пользуются ими в первую очередь для запланированной утечки и
распространения определенной информации или сведений типа «только между нами».
Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и в настоящее
время. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по
каналам неформального сообщения, чаще всего оказывается точной, а не
искаженной. Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех
организациях и способствуют более эффективному функционированию формальной
структуры передачи команд. Примерами информации, передаваемой по каналам
распространения слухов, могут быть:
· изменения в структуре организации;
· грядущие перемещения и повышения;
· предстоящие сокращения
производственных рабочих;
· новые меры по наказаниям за
опоздания;
· подробное изложение дискуссии двух
руководителей на последнем совещании.
Наконец, существует еще одна классификация видов
коммуникаций - по признаку этапа организационного функционирования, на котором
они имеют преобладающее значение. Это соответственно: коммуникация при приеме
на работу, при ориентировке в круге служебных обязанностей и полномочий, при
самом процессе деятельности, в процессе ее оценки, в ходе её дисциплинарного
контроля. Все рассмотренные виды коммуникаций можно представить следующим
образом: (рис. 1)
рис.1 Классификация организационных коммуникаций
Наличие в структуре организационных коммуникаций
параллельных и пересекающихся каналов свидетельствует о ее сложности. В это же
время в сложной структуре кроется потенциальная возможность искажения
информации. Эффективный обмен информацией достигается только в случае, когда
одна сторона передает информацию, а другая правильно ее воспринимает и
обрабатывает.
2. КАНАЛЫ, СРЕДСТВА И БАРЬЕРЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
КОММУНИКАЦИЙ.
2.1 КАНАЛЫ
И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
Канал передачи информации - средство физической
передачи сообщения. От его качества зависят правильное понимание и принятие
получаемой информации. Многое зависит от того, сможет ли руководитель
настроиться на систему восприятия информации подчиненным.
Выделяют следующие каналы передачи информации:
· речевой;
· передача письменных материалов;
· электронные и технические средства
связи.
В самом широком понимании к техническим
средствам коммуникации относятся все специально созданные людьми
материально-вещественные элементы, которые используются при функционировании
системы коммуникации или же в процессе коммуникации. К таким средствам
коммуникации относятся: телефон, телеграф, двухсторонняя радиосвязь,
компьютерные сети, телетайп, усилительная аппаратура (микрофоны, динамики),
видеоконференции, электронная почта и т.п. Технические средства коммуникации
осуществляют коммуникацию между строго определенными адресатами и позволяют
вести двухстороннюю связь одновременно или с некоторым разногласием во времени.
Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую
рассылают и получают руководители, работники и вспомогательный персонал.
Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения
любому члену организации. Следовательно, это уменьшает традиционно неиссякаемый
поток телефонных разговоров. Кроме того, электронная почта является эффективным
средством связи между людьми, находящимися в разных фирмах, разных городах и
даже в разных странах. Последние нововведения в системах телефонной связи
позволяют одному человеку направить сразу несколько сообщений разным людям, а
потом позвонить и получить ответы на исходные сообщения. В ходе
видеоконференций люди, находящиеся в разных местах, могут обмениваться
сообщениями в режиме реального времени.
Однако не стоит забывать о риске утраты
возможностей социальных взаимодействий при использовании технических средств
коммуникации.
Как уже было сказано выше, каналы в организации
могут подразделяться на формальные (передающиеся по официальным каналам
организации), и неформальные - на основе горизонтальных связей (слухов и т.д.).
При выборе канала надо учитывать его
совместимость с символами, используемыми для кодирования информации, - это
поможет избежать искажения сведений и сути самого сообщения. Например, при
необходимости проинформировать сотрудников о каком-либо нововведении в рамках
всей организации, гораздо целесообразнее это сделать на общем собрании членов
организации и использовать речевой канал, нежели излагать суть дела каждому
работнику в отдельности по телефону.
В своей практической деятельности руководитель
организации использует, как правило, не один, а два или же несколько каналов
передачи информации для подчиненных, что в отдельных случаях позволяет повысить
эффективность процесса коммуникации. Однако при таком условии также могут
появиться проблемы.Для того, чтобы обмен информацией был эффективным, канал
должен соответствовать идее, зародившейся на первом этапе и быть совместимым с
типом символов, используемых для кодирования.
Обобщая, можно сказать, что эффективное
использование коммуникаций зависит от таких важных факторов, как
профессионализм руководителей, структура и характеристики самой организации,
наличие устойчивых межличностных отношений между ее членами, культура подчиненных,
положение организации во внешней среде, компетентность работников.
Кроме описанных выше каналов, в организационных
коммуникациях выделяются две большие группы: вербальные (речевые) и
невербальные (неречевые) коммуникации.
Вербальная коммуникация - это передача и
восприятие информации (мыслей, идей и т.д.) посредством некоторых определенных
знаков (слов). Вербальное общение может быть устным, когда используется
разговорный язык (непосредственно личные беседы, разговоры по телефону, записи
на пленку и пр.), и письменным (письма, записи, бланки, электронная почта и
т.п.). Устные сообщения более эффективны, если требуется немедленная реакция
других сотрудников, а последующая письменная «порция» информации помогает
придать коммуникации уже более устойчивый характер, что важно, в тех случаях,
если коммуникация нацелена на продолжение в будущем. Преимуществом устных
сообщений является то, что они позволяют сделать возможным непосредственное
прямое двустороннее общение между людьми или группами людей, в то время как
письменные послания либо имеют односторонний характер, либо требуют времени для
получения ответа.
Установлен факт, что, чем важнее для принятия
организационных решений сообщение и чем оно сложнее по структуре, тем чаще
менеджеры предпочитают использование устных средств общения (телефонный или
живой разговор). И наоборот: чем проще сообщение, чем менее оно важно для
организационных решений, тем чаще менеджеры предпочитают использовать
письменные средства общения(письма, записки). Таким образом, большинство
менеджеров склонны использовать средство общения, наиболее соответствующее
важности и значению информации, которая должна приниматься или передаваться для
организации. Соответственно, в обмене информационными потоками основная доля
приходится на устную коммуникацию, но и письменная коммуникация - письма,
меморандумы, отчеты и т. д. - также представлена весьма активно.
Информация, передаваемая отправителем без
использования слов как средства кодирования, образует невербальное послание,
лежащее в основе невербальной коммуникации.
Выделяют следующие основные типы невербальной
коммуникации:
) движения тела (жесты, позы, прикосновения,
выражения лица, движения глаз);
) личные физические качества (вес, рост,
строение тела, запах тела и т.д.);
) использование среды (дистанционная близость в
общении, чувство «своей» и «чужой» территории, манеры помещения себя в среде,
способ использования и ощущения внешнего окружения, и т.д.);
) физическая среда (дизайн помещения, мебели и
других объектов, освещенность, чистота и опрятность, декорации, шум и пр.);
) время (опоздания или приход заранее,
склонность заставлять ждать себя, соотношение времени и статуса, культура
времени);
) специфика речи (характеристики голоса, частота
речи, дикция, грамотность, засоренность речи, смех, зевание и т.д.).
К невербальным коммуникациям также можно отнести
планировку рабочих помещений и офисов (в частности, степень открытости рабочего
пространства), «плотность» сотрудников в помещении, освещенность, техническую
оснащенность, доступ к рабочему месту и его характеристики.
Ученые подтвердили прямую зависимость между
«географией» рабочего пространства и человеческими отношениями: плотно
«заселенные» офисы одновременно могут создать большее количество дружественных
связей между людьми, т.к. люди расположены ближе друг к другу и чаще общаются;
но они же могут спровоцировать больше конфликтов в коллективе или создать
ощущение отсутствия или недостатка индивидуального пространства.
В организационных коммуникациях могут
задействоваться различные коммуникативные сети. Под коммуникативной сетью
подразумевают каналы, при помощи которых передаются сообщения: личные,
телефонные, неофициальные меморандумы и официальные отчеты. В настоящее время
практически вся информация в компаниях передается через компьютерную сеть и
такие средства связи, как электронная почта или система внутренней электронной
связи. Коммуникативные сети могут иметь различное строение: в виде круга или
цепочки, в форме буквы Х или звезды, или же в виде многоканальной схемы.
Надо учитывать, что наиболее ёмкие каналы
подходят для многозначных, нестандартных, трудных сообщений, в то время, как
наименее ёмкие каналы - для передачи рутинных, чётких, простых сообщений.
.2 КОММУНИКАЦИОННЫЕ
БАРЬЕРЫ И ПУТИ ИХ ПРЕОДОЛЕНИЯ
Даже в наше время внутриорганизационными
коммуникациями нередко пренебрегают. Это происходит по разным причинам, среди
которых - нехватка времени у руководителей (давящие сроки, важные проекты,
встречи и т.д.), общая перегруженность информацией делового характера, а также
многолетняя традиция однонаправленных связей сверху вниз.
Факторы, которые снижают эффективность
коммуникаций, называются коммуникационными барьерами. Они возникают как при
формальных, так и при неформальных коммуникациях; по своей природе практически
не отличаются друг от друга и могут быть методологически объединены.
Коммуникационные барьеры мешают либо передавать сведения по информационному
каналу, либо препятствуют адекватному пониманию получателем отправленной ему
информации, согласно смысловому содержанию, вложенному в нее отправителем. В
результате получается безуспешная коммуникация и происходит напрасная трата
коммуникационных ресурсов. Под влиянием факторов коммуникационного барьера
коммуникация замедляется, информация искажается, снижается результативность
общения, разрывается обратная связь контрагентов. Различают коммуникационные
барьеры микро- и макроуровня (микробарьеры и макробарьеры).
Микробарьеры мешают успешной коммуникации в
конкретных, узких областях профессионального общения. К таким барьерам относятся:
· психологический настрой отправителя
информации по отношению к получателю (адресату);
· психологический настрой получателя
(адресата) по отношению к отправителю информации;
· низкую способность восприятия
получателем формата данной информации (трудная или специфичная лексика,
сложность фраз, национальный акцент и др.);
· отсутствие обратной связи;
· предвзятое отношение обоих
контрагентов коммуникации к обсуждаемой теме (идее) и приводимой аргументации.
Коммуникационные макробарьеры создают преграды
для установления успешной коммуникации в целом. К ним относятся:
· увеличение пропускной способности
сетей, каналов, средств передачи и кодирования информации, в результате чего
часть информации пропадает или искажается вследствие перегрузки сетей;
· упрощенная информация, несущая в
себе мало конструктивных идей, слабосвязанная с контекстом общения;
· языковой барьер (иноязычная среда
общения, профессиональный сленг, не воспринимаемый невербальный стиль общения);
· организационные и технические
причины.
Несмотря на разнообразие причин, можно
попытаться представить себе внутреннюю структуру коммуникационных барьеров как
факторную связь нескольких первопричин. Барьеры можно разделить на преграды,
которые зависят от инициатора коммуникации, источника управленческой информации
и преграды, которые зависят от получателя управленческой информации,
коммуникационного контрагента. (рис.2)
Причины искажения информации, зависящие от её
источника:
· некачественное построение сообщения
и информационного обмена (недостаточная убедительность неудачный лексический
состав);
· недостатки обратной связи
(отсутствие мотивации);
· неумение вести диалог и переговоры
(неумение слушать и задавать вопросы);
· погрешности логики сообщения
(недооценка позиции и способности получателя);
· низкие индивидуальные особенности
отправителя информации (дикция, слух, зрение, невнимательность, память и т.д.).
Причины искажения информации, зависящие от её
получателя:
· неспособность адекватно оценивать
степень важности сообщения (слабое знание темы, низкий уровень культуры);
· некорректный набор установок
сознания (подверженность стереотипам, предвзятость, конфликтность, отсутствие
внимания);
· несоответствующий интерес к теме
коммуникации;
· низкие индивидуальные
физиологические особенности получателя информации (зрение, слух, память,
невнимательность и т.д.).
рис.2. Схема классификации коммуникационных
барьеров в зависимости от источника и получателя информации.
Согласно данным зарубежных исследований, результативность
горизонтальных связей достигает 90%, вертикальных - 20-25% ( т.е. такое
количество исходящей от руководителей информации доходит до подчиненных и
правильно понимается ими). Иными словами, исполнители способны реализовать свои
функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.
Недостаточную эффективность вертикальных (как восходящих, так и нисходящих)
коммуникаций также подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих
(бригадир), покидая кабинет главного руководителя предприятия, выносит лишь
около 30% информации, а начальник цеха - около 40%. Коммуникации снизу вверх
еще менее эффективны, т.к. до начальства доходит не более 10% информации. Это
явно свидетельствует о том, что в организации коммуникаций не используются все
возможности. В руководстве людьми первостепенная роль принадлежит межличностным
коммуникациям. Существует ряд факторов, понижающих эффективность общения,
которые получили название "барьеры межличностных коммуникаций". К ним
относятся:
1. невербальные барьеры;
2. семантические барьеры;
. барьеры, возникающие при некачественной
обратной связи.
Поясним сущность основных коммуникационных
барьеров:
ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. При движении информации
внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Подобное
искажение может быть вызвано рядом причин. Информация может искажаться
непреднамеренно из-за каких-либо затруднений в межличностных контактах, о чем
говорилось выше. О сознательном искажении информации можно говорить, когда
какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В таком случае управляющий
модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла сообщения происходило в его
интересах. Трудности обмена информацией вследствие искажения сообщений также
могут появляться из-за фильтрации. Концепция фильтрации относится к тенденции
искажения сообщений по мере их движения с уровня на уровень отдела или
организации или вверх- вниз. В организациях существует потребность фильтровать
сообщения для того, чтобы с одного какого-либо уровня на другой уровень отдела
или организации направлялись только те сообщения, которые его касаются. Для
того чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность,
сведения приходится суммировать и упрощать прежде чем направить сообщения в
разные сегменты организации. Так как управляющие решают, какие именно сообщения
направлять, всевозможные преграды в межличностных коммуникациях могут
подталкивать их к отсеиванию одних и акцентированию других сообщений. Подобный
отбор может стать причиной искажения важной информации, попадающей в другой
сектор организации или вообще её непопадания туда. По исследованиям, всего 63%
содержания информации, которая была отправлена советом директоров, доходило до
вице-президентов компании, 40% - до начальников цехов и лишь 20% - до рабочих.
Сообщения, которые отправляются наверх, могут искажаться в силу несовпадения
статусов уровней организации. Так как руководители высшего звена обладают более
высоким статусом, возникает тенденция снабжать их только положительно
воспринимаемой информацией. Подобная тенденция может приводить к тому, что
подчиненный не будет информировать руководителя о потенциальной или уже
существующей проблеме, поскольку «не хочет сообщать начальнику плохие новости».
Далее, в силу того, что подчиненные часто хотят получить одобрение и похвалу от
руководителя, они могут говорить ему только то, что он хочет услышать.
Исследования доказали, что различия в статусах сильно отражаются на качестве
обмена информацией. Среди других причин, препятствующих работникам передавать
информацию наверх, могут быть страх перед наказанием и ощущение бесполезности
этого дела.
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Барьеры на путях
обмена информацией также могут являться следствием перегрузки каналов
коммуникаций. Очевидно, что руководитель, увлечённый переработкой поступающей
информации и необходимостью постоянно поддерживать информационный обмен, будет
не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Ему придется отсеивать
менее важную информацию и оставлять лишь ту, которая покажется ему наиболее
важной; то же самое относится и к процессу обмена информацией. К сожалению,
понимание руководителем важности информации может розниться с пониманием
таковой остальными работниками организации.
НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА.
В том случае, если структура организации плохо продумана, сужаются возможности
руководителя планировать и добиваться выполнения поставленных целей. В
организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность искажения
информации из-за того, что каждый последующий уровень управления может
отфильтровывать и корректировать сообщения. Некоторые из американских компаний
с наиболее эффективной системой управления перешли к структуре «с малым числом
уровней управления и каналами сравнительно прямого информационного обмена».
К другим источникам, вызывающим трудности в
коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование
комитетов, рабочих групп, кадров в целом, а также систему организации власти и
распределения задач. Наконец, создавать проблемы при информационном обмене
могут конфликты различных групп или отделов организации. Недостаточно хорошо
проработанная информационная система может снижать эффективность обмена
информацией и принятия решений в рамках организации.
Для того, чтобы обойти препятствия на пути
организационных коммуникаций, разработку программы внутренних коммуникаций
следует начинать с общей оценки среды управления. Затем необходимо изучить
организационную структуру и тип уже существующих организационных коммуникаций.
Для оценки нынешнего состояния коллектива и степени удовлетворенности
работников, требуется провести небольшое внутреннее исследование и выяснить,
какие формы коммуникаций работники считают наиболее эффективными и
целесообразными. Результаты подобной проверки покажут, можно ли уже сейчас
вводить новые виды коммуникаций в компании, или же выявят некоторые сложности,
напряженность в коллективе, требующие устранения.
Протестировать эффективность коммуникаций можно
с помощью опроса среди случайной выборки работников. Другим способом узнать об
идеях, предположениях людей являются фокус-группы. Трудность оценки кроется в
самих задачах наблюдения - нужно зафиксировать и измерить изменения в поведении
сотрудников. Например, выяснить, больше или меньше усилий люди стали прилагать
для выполнения своей работы и что изменилось в их восприятии компании за
обозначенный промежуток времени.
Общие собрания и ящик предложений- два самых
распространенных способа осуществления коммуникаций между руководством и
работниками. Но они становятся неэффективными в тех случаях, если предложения,
поступившие от работников, не находят ответа. Зачастую это происходит из-за
того, что сообщений бывает довольно много, и ответить на каждое не
представляется возможным. В некоторых случаях руководство предприятия относится
формально к самой идее ящиков и поэтому не утруждает себя ответами. Чтобы
названные методы были эффективны, следует инициировать групповые (командные)
предложения, т.к. это значительно упрощает процедуру ответов. Также важно не
превращать общие собрания в фарс: диалог оппонентов не должен перерастать в
монолог одного лица. Не стоит заставлять работников посещать подобные собрания
и отсиживать их. Передаваемые на трибуну записки, нельзя подвергать цензуре.
Важно установить четкие критерии для определения
той информации, которая подлежит распространению среди сотрудников. Подобные
сведения могут повысить степень удовлетворенности организацией и стимулировать
рост производительности труда. Осведомленность о делах компании и осознание
своей роли в ней приводит к тому, что сотрудники поддерживают цели компании, у
них вырабатывается уверенность в руководстве и доверие к нему. И наоборот:
замалчивание и утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует
работу в коллективе.
В больших коллективах высшее руководство в силу
его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы весьма часто не
уважаемо и не авторитетно в низовых звеньях. Из-за этого наиболее
предпочитаемым служащими способом получения информации об организационных целях
бизнеса является личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что растет роль
руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство - менеджеры
среднего звена - подчиненные. Их задача -всячески способствовать тому, чтобы
сотрудники поняли, как реализовывать разработанную "наверху"
стратегию.
Осуществлять коммуникации следует, по крайней
мере, несколькими способами, среди которых:
· личная беседа с работниками;
· распространение информации по
электронной почте;
· рассылка циркуляров и меморандумов;
· использование видео и кабельного
телевидения.
Для формирования в сознании сотрудников
положительного имиджа организации и доведения до них ключевых сообщений
применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:
· доски объявлений;
· листок новостей;
· страница компании в Интернете;
· бюллетень для менеджеров;
· общие собрания работников;
· ежегодные отчеты сотрудников (аналог
годового отчета для акционеров).
К способам совершенствования организационных
коммуникаций также можно отнести:
· РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ
ПОТОКОВ. Руководители всех уровней организации должны представлять собственные
потребности в информации, а также потребности своих начальников, коллег и
подчиненных. Руководитель должен уметь оценивать и качественную, и
количественную стороны собственных информационных потребностей, а также
потребности других потребителей информации в организации.
· УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ.
Руководитель может практиковать кратковременные встречи с одним или несколькими
подчиненными для обсуждения вопросов по поводу распределения работы, грядущих
перемен, новых приоритетов, и т.д. Руководитель также может по своему
усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием сразу всех
подчиненных для рассмотрения тех же самых вопросов. Многие компании настаивают
на проведении сотрудниками руководящего звена таких еженедельных
встреч-совещаний. Работник может предпринимать подобные шаги, добиваясь по
собственной инициативе контакта с руководителем или коллегами по работе. Обсуждение
и прояснение новых планов, целей и назначений, вариантов стратегии, необходимых
для более эффективной реализации намеченного, контроль хода выполнения работ по
графику-плану, отчеты по результатам такого контроля - вот те дополнительные
действия, которые подвластны руководителю.
· СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В той же
степени, в которой обратная связь может способствовать совершенствованию
межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи,
созданные в рамках организации. Эти системы являются частью системы
контрольно-управленческой информационной системы организации. Одним из
вариантов системы обратной связи является перемещение людей из одной части
организации в другую для обсуждения определенных вопросов. Рассматривая необходимость
обратной связи в организациях, один из специалистов по обмену информацией
пишет: «Эффективно работающий управляющий преодолевает разрыв между собою и
своими подчиненными путем создания продуманной системы коммуникаций, которая
гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятие их там». Опрос работников
является еще одним вариантом системы обратной связи. Подобные опросы можно
проводить для получения информации от руководителей и рабочих по самым разным
вопросам: 1) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются
или могут столкнуться; 2) четко ли доведены до них цели их работы;3) получают
ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы; 4)
насколько открыт их руководитель для поступающих предложений; 5) информированы
ли они о будущих переменах, которые повлияют на их работу.
· СИСТЕМЫ СБОРА ПРЕДЛОЖЕНИЙ. Системы
сбора предложений разработаны для облегчения поступления информации наверх. При
этом все работники получают возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования
любого аспекта функционирования организации. Целью подобных систем является
уменьшение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу
наверх. Наиболее часто такая система, как уже говорилось выше, реализуется в
виде ящиков для предложений, в которые сотрудники фирмы могут анонимно подавать
свои предложения. Систему сбора предложений также можно создать и иным образом.
Организация может организовать частную телефонную сеть, на которую сотрудники
могут анонимно звонить и задавать вопросы. Иногда на линии работают менеджеры,
сразу же дающие ответы на заданные вопросы. Впоследствии ответы направляются
либо работникам (если вопрос был не анонимным), либо печатаются в
информационном бюллетене фирмы. Другой вариант системы обратной связи
предусматривает создание группы руководителей и рядовых сотрудников, которые
встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один
подход основан на так называемых кружках
<http://click01.begun.ru/click.jsp?url=zzuS3dfc3dzoWelZlwgSmNx6atESDgHBXQFFLxdfmqZBvDDV9nNyciMuZFBeRg9jzJRje*Le*SXMva*DdtGDNabS6P*016bqn0QXlbhfZmNsOC3o31kJ2C8r7t5sVl4ahvIpmUdi*eVQfyCqHWeXNhd1N1nVqU8Xv3IPq4pkawuPlNnQHmrjdWn6N3KGOPON3kgvRzML5sfgQndxsIDy6f19AvRPDJ1OV9TC8136Sawty9WCOv5U7Tq6Vm0*i5qL*d4Y7ZyKQWRRIYNhmEfJz2XwVd9OoA1UphjR1-Pn5KVrcEcFrG7AXwRbPF4aNOTm1rcRZupJjoMKaG*tjLO7F-4C97eAz4ycgRvKaRa7u3fm9VdBY1dpHQ9Y2QMlyqjZV*cX4qDIKYbnfSR7RnYGyqWeBhp2ewvgNMpgpuu0VX34Ata*wUg0WVwsHwz0Tbpzwe5gwg>
качества, а также группах неуправленческих кадров, которые еженедельно собираются
для обсуждения предложений по усовершенствованию работы, а также возможных или
существующих проблем, влияющих на их работу.
· ИНФОРМАЦИОННЫЕ БЮЛЛЕТЕНИ, публикации
и видеозаписи организации. Относительно большие организации, как правило,
издают ежемесячные бюллетени, в которых содержится информация для всех
сотрудников. В такие бюллетени могут входить статьи различной тематики: с
обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья сотрудников,
по поводу нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено
предложить потребителям в скором времени, подборка публикаций «работник
месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.
3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ НА
ПРИМЕРЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РОССИЙССКИХ ФИРМ
.1 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
ОАО «ТОМСКНЕФТЬ» (г. Стрежевой)
Рассмотрим вопросы организационных коммуникаций
на примере конкретных российских предприятий.
В ОАО "Томскнефть" (г. Стрежевой)
накоплен богатый опыт в области организационных коммуникаций: отработана и
исправно функционирует система электронного документооборота, вводится система
управления и оценки по ключевым показателям эффективности, проделана большая
работа по делегированию полномочий на разных уровнях ответственности.
В силу активного участия компании в делах
Томского региона информация о ее деятельности распространяется во всех местных
СМИ. В системе корпоративных коммуникаций задействован весь персонал
предприятия: управляющая компания готовит и рассылает блок информационных
сообщений об организации, положении дел в отрасли, достижениях и проблемах,
назревших в регионах присутствия компании; издает корпоративную газету
"Нефтяная параллель", выпускает корпоративную телепередачу
"Вахта", которая транслируется в эфире местных телекомпаний.
Однако оказалось, что и этих мер недостаточно
для информирования персонала. Как ни парадоксально, но проведенные исследования
указали на дефицит информации на местах. Эта проблема во многом обусловлена
особенностью географического расположения компании. Большая часть месторождений
"Томскнефти" находится на значительном удалении от города (до 600 км.
), поэтому люди, работающие вахтовым методом, не имеют возможности регулярно
получать газеты, смотреть телевизор или следить за событиями посредством Интернета.
Значительную часть Томской области занимают
Васюганские болота - одни из самых больших в мире, поэтому до некоторых
месторождений можно добраться только на вертолете или по зимникам. По этой
причине руководство "Томскнефти" активно использует все возможности
для организации встреч с сотрудниками на местах. Кроме того, в организации
уверены, что для наиболее полного информирования сотрудников нужно использовать
все доступные в данный момент информационные каналы и инструменты коммуникации.
Чтобы решить эту задачу служба управления персоналом совместно с руководством
компании разработала проект, целью которого является своевременное и регулярное
информирование всех работников о стратегии организации, ее направлениях
деятельности, новых проектах и задачах, о социальной политике, изменениях,
происходящих в компании и в обществе в целом, а также обеспечение качественной
обратной связи.
С целью налаживания коммуникаций в компании
используются:
• стенды информации;
• плакаты;
• различные буклеты;
• доклады;
• ящики обратной связи;
• выступления руководителей в СМИ;
• тематические публикации в местных печатных
изданиях (с вопросами и ответами на них);
• специализированная телевизионная программа;
• "круглые столы";
• "прямые" и "горячие
линии";
• планерки и совещания;
• встречи с коллективами работников;
• Интернет (объединенный внутренний сайт
компании).
Информационные стенды размещены в
административных зданиях, которые находятся не только непосредственно на
месторождениях компании, но и в городе - в культурных центрах, общежитиях,
столовых, в спортивно-культурном комплексе, на автостанции, с которой
сотрудники отправляются на работу, в учебном центре компании. Рядом со стендами
расположены места для раздаточного материала (различных буклетов компании,
газет, копий коллективных договоров и т.д.), а также ящики обратной связи.
Поскольку ящики опечатаны, вскрывать их и передавать письма в дирекцию по
кадровой политике компании имеют право только специально выбранные работники
компании -подрядчика "Томскнефти", не заинтересованные в утаивании
или подтасовке информации.
При информационном взаимодействии с сотрудниками
решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание
чувства гордости за свою компанию.
Росту доверия к компании способствуют:
· своевременная и регулярная
коммуникация;
· демонстрация доверия к сотрудникам
(например, распространение как хороших, так и плохих новостей);
· привлечение сотрудников к разрешению
проблемных ситуаций, выяснение их мнений.
Делегирование полномочий обусловлено
необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании.
Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает
ответственность сотрудников за принятые ими решения.
В сектор внутренних коммуникаций дирекции по
кадровой политике в установленное время поступает информация от аппарата
управления, производственного блока и сервисных компаний, дирекции по кадровой
политике и отдела по связям с общественностью и информации. После этого сектор
формирует информационные блоки, которые затем размещаются на стендах и
рассылаются через внутреннюю сеть организации. Основные новости компании
направляются в местные газеты и на телевидение. Еще одним каналом передачи
информации являются печатные непериодические издания.
Особое внимание в своей работе центр внутренних
коммуникаций уделяет получению обратной связи. Для этого используются почтовые
ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии и обсуждения проблем
на страницах местной печати. В целях изучения сложившейся обстановки, выявления
существующих проблем и мониторинга отношения работников к компании проводятся
социологические исследования. В них используются различные методы - от
анкетирования до личных интервью. Организуются "прямые линии" с
первыми руководителями компании и сотрудниками , а перед ежегодным собранием
акционеров в них принимают участие руководители всех главных служб и дирекций.
Кассеты с записями "прямых линий" и выпусками специализированной
телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы сотрудники, которые
не успели их посмотреть, могли сделать это в удобное для себя время. Также
материалы этих "линий" и материалы встреч руководителей с рабочими
коллективами публикуются на страницах местных печатных изданий и размещаются на
информационных стендах.
Безусловно, в компании еще не все сделано для
того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Все
поступающие новые идеи и предложения подлежат рассмотрению и активному
обсуждению, а наиболее перспективные из них будут реализованы в компании.
3.2 АНАЛИЗ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ
ОАО «Лазер Сервис»
Проведём сравнение организационных коммуникаций
двух компаний: ОАО "Томскнефть" и ОАО «Лазер Сервис».
ОАО «Лазер Сервис» создано на основании решения
Правления ОАО РАО «ЕЭС России» в июне 2003 года с целью совершенствования
организации работ по строительству, техническому перевооружению и реконструкции
объектов энергетики. В мае 2008 года в ходе завершающего этапа реорганизации
ОАО РАО «ЕЭС России» 75%-1 акция Компании была продана по результатам аукциона
ООО «ИЦ Энерго». В связи с ликвидацией ОАО «РАО «ЕЭС России» оставшиеся 25%+1
акция Компании с 01 июля 2008 года перешли в порядке правопреемства к ОАО
«Холдинг МРСК».
В настоящее время Общество состоит из
управляющей Компании ОАО «Лазер Сервис» и трех филиалов:
«Севзапэнергосетьпроект - Западсельэнергопроект», «Внипиэнергопром -
Энергомонтажпроект» и «Тулаэнергосетьпроект».
Главная ценностью компании является сплоченная
команда профессионалов. Это подразумевает пристальное внимание ко всем
вопросам, касающимся организационных коммуникаций.
В компании ОАО «Лазер Сервис» можно выделить
следующие основные направления работ:
. Коммуникационная поддержка - построение
эффективных и действенных организационных коммуникаций.
. Оценочная поддержка - мониторинг
поведения сотрудников, комплексная организационная диагностика и кадровый
аудит.
Также не забывают в компании и о системах
обратной связи. Перед внедрением новой организационной стратегии кадровой
службе необходимо определить готовность к ней персонала компании. Проведя опрос
по поводу отношения работников к этому вопросу, кадровая служба получит
результаты, которые покажут, сколько сотрудников поддерживает организационные
изменения, сколько- препятствует им и сколько занимает нейтральную позицию, а
также выяснится, какие подразделения могут принять сторону руководства
компании, а какие занимают альтернативную позицию.
В конце каждого месяца менеджеры старшего звена
в письменном виде докладывают о проделанной работе руководителю компании. Также
в этом докладе могут указываться предложения, пожелания, просьбы, причём не
только самих старших менеджеров, но и тех менеджеров, которые находятся у них в
подчинении.
Предварительно все просьбы и пожелания младших
менеджеров обсуждаются с их начальниками - ведущими (старшими) менеджерами.
Таким образом в компании организованы восходящие вертикальные коммуникации.
Руководитель, рассмотрев доклады менеджеров, с помощью секретаря организовывает
в первых числах следующего месяца селекторное совещание, на котором по каждому
пункту докладов дает указания на дальнейшую работу, а также распоряжается и
передает информацию, поступившую к нему из внешней среды. Таким образом в
компании налажены вертикальные нисходящие коммуникации.
Горизонтальные коммуникации в основном
происходят неформальным образом, непосредственно через общение между
сотрудниками.
Неформальные коммуникации распространяются на
празднования дней рождений, встречи Нового года, празднование Восьмого марта,
коллективные поздравления с новорожденным т.д. Также на фирме организуются
совместные поездки в рамках экскурсионных туров по России, при этом половина
стоимости путёвки оплачивается организацией.
Можно сделать вывод, что такой системой
коммуникаций руководитель оградил себя от излишних сплетен и пересудов,
организовал эффективную передачу формальной (деловой) информации, и сократил,
насколько возможно, утечку информации. В то же время руководитель обеспечил
вниманием своих подчиненных и предоставил им всевозможные пути для «обратной
связи». Подчиненные с помощью такой организации коммуникаций могут видеть в
своих руководителях не только приказывающих начальников, но и просто людей, -
это достигается на коллективных праздниках.
В сфере отношений с общественностью в первую
очередь уделяется внимание созданию определенного образа, «имиджа» предприятия
на местном телевидении. В своих ежемесячных отчетах организация сообщает
информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем
размещении, возможностях карьеры, льготах и т.д.
Как и в любом другом предприятии в ОАО «Лазер
Сервис» также существуют различные препятствия в организационных коммуникациях.
К подобным затруднениям можно отнести, например, несвоевременное донесение
информации до сотрудников и аппарата управления, что может повлечь за собой
материальные убытки или какие-либо несогласования в работе. Еще одним из
недостатков, присущих всем крупным компаниям, является психологический настрой.
Это может быть следствием, например, плохого настроения, отношения с
сотрудниками по отдельности или же просто боязни общаться с руководителями.
Следующая причина трудностей в организационных коммуникациях - перегрузка
каналов связи, которая может быть следствием как элементарной поломки
технических средств связи и обработки информации, так и избыточности
информационных потоков.
Для разрешения этих проблем можно предложить
следующие мероприятия:
1) Периодическое информирование работников
о реальном положении дел в организации на данный момент, иначе в противном
случае могут появиться сплетни, слухи, основанные на страхах и самых
пессимистических прогнозах, что спровоцирует сопротивление изменениям;
) Использование максимального количества
способов коммуникаций - межличностное общение, письма, электронную почту,
выступления представителей руководителей высшего звена перед сотрудниками с
разъяснениями стратегических целей, с информацией о своем видении перспектив
развития организации и с пояснениями преимуществ организационных изменений для
каждого сотрудника.
3) Периодическое проведение индивидуальных
бесед с сотрудниками. Данные мероприятия направлены на снижение показателей
тревожности. Подобные беседы должны отражать понимание руководством переживаний
работников и сложностей, с которыми последним пришлось столкнуться;
) Проведение общих собраний, направленных
на формирование оптимистичного отношения к возникающим трудностям.
) Введение на предприятии новой должности
- психолога. Конфликты отрицательно влияют на передачу информации,
следовательно, тормозят процесс передачи информации и искажают данные, таким
образом негативно действуя на всю работу предприятия. Психолог поможет избежать
критических ситуаций в организации, снять напряжение сотрудников при конфликтных
ситуациях. Следовательно, должность психолога должна положительно повлиять на
всю деятельность предприятия в целом.
) Проведение социологического мониторинга
с целью изучения мнений и настроений сотрудников организации.
) Проведение тренинга персонала с целью
улучшения его коммуникативной компетенции.
Анализируя организационные коммуникации ОАО
«Лазер Сервис» и ОАО "Томскнефть", можно прийти к выводу, что ведущие
компании России достаточно широко используют эффективные организационные
коммуникации для совершенствования своей деятельности. К выявленным недостаткам
можно отнести географическую удалённость подразделений компании, которая
препятствует быстрой и эффективной коммуникации.
Руководители компании ОАО «Лазер Сервис»
полагают, что в сложившейся ситуации наиболее эффективным методом
совершенствования работы коммуникаций будет внедрение автоматизированной
системы управления персоналом (АСУП) последнего поколения.
Несмотря на то, что в ОАО "Томскнефть"
хорошо отлажено функционирование системы электронного документооборота, в сфере
внедрения информационных технологий компания пока ещё уступает ОАО «Лазер
Сервис», отдавая предпочтение социальному взаимодействию. Для решения этой
проблемы можно рекомендовать компании следующие мероприятия:
) Активнее осваивать электронные
коммуникации, так как это позволит предприятию получить следующие
организационные и социальные эффекты:
· Сокращение времени принятия решений
на всех уровнях;
· Повышение качества кадровых решений;
· Рациональное использование резервов кадровой
службы.
) Провести обновление компьютерной базы.
Это позволит увеличить скорость передачи информации, тем самым возрастут
качество и скорость принятия управленческих решений, и ускорится их реализация.
) Создать локальную сеть предприятия для
передачи электронных отчетов. Это позволит уменьшить временные затраты, причём
как работников, так и руководства.
) Организовать курсы повышения
квалификации для управленческого персонала, на которых будет осуществляться
преподавание информационных технологий. Управленческий персонал научится
работать с новыми, более эффективными программами, что будет способствовать
улучшению коммуникационных сетей.
К положительным сторонам коммуникаций в обеих
рассматриваемых компаниях следует отнести:
· внедрение системы управления и
оценки по ключевым показателям эффективности;
· проведение значительной работы по
делегированию полномочий;
· своевременное и регулярное
информирование всех работников о направлениях деятельности организации, ее
стратегии, социальной политике, о новых проектах и задачах, об изменениях,
происходящих в рамках организации и в обществе;
· использование для налаживания
коммуникаций внутри организации самых разнообразных методов и способов
(дискуссии, встречи на разных уровнях, обсуждения проблем на страницах местной
печати, почтовые ящики обратной связи и т.д.).
Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что
ведущие российские организации постоянно адаптируются к изменяющимся
экономическим условиям, перестраивая свои структуры, что отражается и на процессах
коммуникации: они одновременно следуют за новыми организационными структурами и
также способствуют их созданию.
Опыт работы данных компаний подтверждает, что в
руках компетентной группы руководителей организационные коммуникации являются
мощным средством усовершенствования работы предприятия и повышения ее
эффективности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многообразие видов организаций приводит к
довольно широкому пониманию коммуникации - от внутриличностной до массовой,
поэтому предметное поле организационной коммуникации так же широко, как и поле
коммуникации в целом.
В результате выполненной работы была дана
характеристика организационных коммуникаций, исследовано их значение для
функционирования предприятия. Определены и проанализированы основные функции
организационных коммуникаций. Подробно рассмотрены и классифицированы средства
и виды организационных коммуникаций, т.е. систематизированы теоретические
представления об организационных коммуникациях.
В процессе выполнения работы было проведено
исследование процесса формирования каналов организационных коммуникаций, дано
описание препятствий, возникающих при этом, и путей их преодоления.
Проведен анализ функционирования эффективных
организационных коммуникаций на российских предприятиях и разработаны
рекомендации по их совершенствованию.
Всё вышеописанное имеет огромное значение для
успешного функционирования предприятий, т.к. в России коммуникации претерпели
коренное изменение. От административно-командной системы страна резко и в
короткий срок перешла к рыночным отношениям. Если раньше управление
предприятием в основном состояло в том, что от руководства к подчиненным
поступали приказы, (которые нельзя было обсуждать, ведь инициатива
наказывалась), а сообразительные работники не могли продвинуться по службе, то
сегодня руководители предпочитают другой подход к организации работы со своими
подчиненными. Однако, и в настоящее время ещё существуют фирмы, где организация
руководства находится на низком уровне, ошибочно построены коммуникации. На
примере анализа организационных коммуникаций ОАО "Томскнефть" и ОАО
«Лазер Сервис» было показано, как используются организационные коммуникации в
ведущих компаниях, обозначены сильные и слабые стороны внутриорганизационной
деятельности данных предприятий. Исходя из примера этих компаний, видно, что в
современных условиях развития российской экономики для устойчивого
функционирования предприятий требуется поиск новых источников повышения
эффективности их деятельности. Все большее научное и практическое значение
получают нематериальные факторы, одним из которых являются организационные
коммуникации. Если на предприятиях не учитываются коммуникационные потребности,
то проявляются такие проблемы, как неполное использование кадрового потенциала,
избыточная длительность производственного и управленческого циклов,
неспособность своевременно реагировать на изменение спроса. Современные
прогрессивные руководители понимают всю важность организационных коммуникаций и
создают условия для их эффективного функционирования.
Список использованных источников
1. Аскеров
П.Ф. Система управления: моделирование на основе взаимосвязи элементов//
Российское предпринимательство. № 7 Вып. 2 (188) - 2011
2. Багиев
Г.Л. Маркетинг взаимодействия. Методология и методика организации
коммуникативной политики.- С.-П.:2005
. Булхаков
М.И. Внутрифирменное планирование. - М., 2002
4. Гибсон
Дж. Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х. Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2010.
5. Григорьева
Н.Н. Коммуникационный менеджмент. Учебный курс (учебно-методическое пособие) М.,2010
6. Данюшина
Ю.В. - Организационная коммуникация// Экономика и право, № 1-2011
. Капустин
С.Н. Коммуникативная функция в управлении // Российское предпринимательство.
№2(26), 4 (28)- 2002
. Кизим
А.А. Принципы построения коммуникационных сетей и организация коммуникативной
политики в Интернете // Финансы и кредит, №23,2004.
. Кирхлер
Э., Шротт А. Принятие решений в организациях. - Харьков, 2004.
. Красовский
Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2000
11. Кривокора
Е. И. <http://www.m-economy.ru/author.php?nAuthorId=655>Организационные
системы: теория и практика управления// Проблемы современной экономики, N 1
(21) - 2007
. Крутик
А.Б., Горенбургов Н.А. Бизнес - коммуникации и эффективность
предпринимательства//Материалы научной конференции "Маркетинг и культура
предпринимательства", -СПб: Изд-во С-П6 УЭФ,2007
. Мильнер
Б. 3. Теория организации. Учебник.
<http://institutiones.com/download/books/1206-reoriya-organizacii.html>
ИНФРА - М, 2008
. Роджерс
Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникация в организациях. -М.: Экономика, 2004
. Персикова
Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие, -
М., Университетская книга. 2008
. Фатхутдинов
Р.А. Стратегический менеджмент.- М.: Бизнес-Школа, 2009
. Фрайлингер
К., Фишер И. Управление изменениями в организации. М., 2002.
. Бахарев
А.Н. Коммуникации внутри компании: как добиться их эффективности
<http://www.iteam.ru/publications/human/section_ 44/article_2669>
. Казаков
М.К. Управление проектами как инструмент реализации стратегии развития компании
ОАО «Лазер Сервис»
http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1539