Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний

Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний

Министерство образования и науки России

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет Московский энергетический институт».

(ФГБОУ ВПО «НИУ МЭИ»)

Курсовая работа

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

на тему: «Разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере на примере одной из компаний»

Работу выполнил(а):

Студент(ка) группы ИБ-03-13

Большова Юлия

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА

.1 Система управления по снижению адаптационных рисков персонала

.2 Мероприятия по снижению адаптационных рисков персонала

2. ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

2.1 Общая характеристика компании ООО « Русские Транспортные Линии»

.2 Анализ адаптации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

.3 Анализ мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

.РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

.1 Рекомендации по совершенствованию социальной ориентации в коллективе ООО «Русские Транспортные Линии»

.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Русские Транспортные Линии»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

ВВЕДЕНИЕ

Актуальноcть исследования объясняется, прежде всего, тем, что процедура трудовой адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В организации персонал представляет собой один из самых сложных объектов управления, поскольку он обладает возможностью не только принимать решения, но также критически оценивать требования, предъявляемые к нему, в отличие от факторов производства материального характера. Персонал также обладает субъективными интересами и к управленческим воздействиям, на которые реакция не определена, чрезвычайно чувствителен.

Професcиональная адаптация выступает в качестве системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны споcобствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть cпециальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих cотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации, а фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на доcтижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Значительный вклад в теоретические и методологические вопросы управления персоналом внесли такие авторы, как Т.З.Базарова, Д.В.Васина, Р.В.Веснин, Глазов М.М., А.П.Егоршин, П.В.Журавлев, Г.Г.Зайцев, Л.Н.Иванова - Швец, Л.В.Ивановская, А.А.Корсакова, В.В.Лукашевич, Ф.Б.Михайлов, Г.В. Слуцкий, В.М.Цветаев и многие другие.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков персонала в транспортной сфере.

Задачи исследования:

проанализировать адаптацию персонала;

разработать рекомендации по снижению адаптационных рисков персонала.

Объект курсовой работы - система управления персоналом в ООО «Русские Транспортные Линии».

Предмет курсовой работы - процесс адаптации молодых персонала в ООО «Русские Транспортные Линии».

При проведении данного исследования были использованы следующие приемы и методы:

• анкетирование,
• методы экспертной оценки;
• опросы,
• модели анализа культуры;
• тестирование.

Для написания данной работы использованы теоретическая база учебных поcобий и учебников, статистические данные и законодательная база нормативно-правовых документов.

1.Организация управления по снижению адаптационных рисков персонала

1.1Система управления по снижению адаптационных рисков персонала

Адаптация работников: в процессе адаптации или введения в должность происходит приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, очень важно предотвратить конфликтные ситуации в дальнейшем, позволить работникам эффективно взаимодействовать с другими подразделениями при обеспечении безопасности, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.

Для этого необходимо изначально разъяснить работнику (желательно под роспись) общие требования безопасности (пожарной, экологической, физической, информационной, технической) и охраны труда. Затем довести до сведения сотрудника необходимые элементы обеспечения порядка и безопасности, изложенные в локальных нормативных актах [11; c. 62].

Сотрудник не может считаться полностью адаптированным, во-первых, если он не знает процедуру безопасности в компании, во-вторых, не несет ответственности за нарушение этих правил. А ответственность возможна лишь тогда, когда под правилами стоит подпись работника.

) Система регламентирующих документов. Еще на заключительном собеседовании кандидат информируется о правилах внутреннего распорядка, проводится инструктаж о действиях в чрезвычайных ситуациях и ознакомление со списком сведений, представляющих коммерческую тайну и не подлежащих разглашению третьим лицам.

Система регламентирующих документов направлена на контроль поведения работника в рамках трудовых отношений. Регламентация поведения работника осуществляется посредством документально оформленной системы ограничения прав работника и установления его обязанностей. К таким документам относятся: режимы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), трудовой договор, договор о неразглашении коммерческой тайны и другие документы.

В каждой организации, желающей минимизировать риски <#"justify">1.2Мероприятия по снижению адаптационных рисков персонала

Одним из мероприятий по снижению адаптационных рисков персонала является выбор транспортных средств, который осуществляется при учете задач транспортировки, рода продуктов, желаемый уровень готовности поставки и структуру клиентов. В этом играют главную роль: скорость транспортировки, независимость, надежность, буферные свойства и возможности замены. Под транспортировкой понимается изменение местонахождения товара с помощью транспортного средства. Каждая транспортная система состоит из следующих компонентов:

транспортируемые грузы;

средства транспорта;

процесс транспортировки.

Достоинствами такой транспортировки являются следующие показатели:

большая маневренность и подвижность;

регулярность доставки;

высокая скорость доставки грузов;

доставка продукции без промежуточных перегрузок "от двери до двери";

небольшие капитальные вложения в освоение грузооборота на малые и средние расстояния.

Недостатки:

низкая (по сравнению с другими видами транспорта) грузоподъемность;

сравнительно высокая себестоимость перевозок;

срочность разгрузки;

недостаточно развита дорожная сеть.

При создании транспортных систем следует учитывать весь круг проблем, касающийся складирования, транспортировки и вспомогательных средств.

Вначале должны быть установлены собственно задачи транспортировки, что включает анализ задач доставки и разгрузки в зависимости от частоты и количества транспортируемых грузов.

Предприятия заключают между собой договоры на перевозку грузов, в которых устанавливаются объем и сроки перевозок, порядок составления, представления и выполнения заявок на перевозку грузов, порядок выполнения погрузочно-разгрузочных работ и экспедирования товаров, материальная ответственность, определяются рациональные формы, маршруты и схемы грузоперевозок.

Пред началом каждого месяца утверждаются декадные задания на перевозку грузов. В соответствии с ними грузополучатели должны, заблаговременно подготовится к получению требуемого количества продукции. С учетом объемов и характера предстоящих перевозок предприятие выделяют автотранспортные средства соответствующих типов в необходимом количестве. Подача их под погрузку осуществляться в указанное в заявке время.

Заблаговременно также подготавливается товарно-транспортные документы и счета-фактуры. Перед выдачей груза, предназначенного для доставки, водитель предъявляет соответствующие документы. Прием товаров к перевозке удостоверяется подписью водителя на всех экземплярах товарно-транспортной накладной. Водитель или экспедитор, сопровождающий груз, сдает получателю его на основании товарно-транспортной накладной по количеству и объему. Получение товара удостоверяется подписью и штампом грузополучателя в товарно-транспортной накладной и счете-фактуре. Оплата за перевозку грузов входит в стоимость поставляемого ГСМ и тарифная сетка не применяется.

Постоянный рост объема перевозок вызывает необходимость более эффективного использования, к числу факторов, определяющих более интенсивное использование бензовозов - топливозаправщиков, относятся: улучшение использования грузоподъемности транспортных средств; повышение коэффициента сменности работы транспорта; сокращение простоя; улучшение использования пробега; ускорение погрузочно-разгрузочных работ.

На предприятии должны осуществлятся:

ежедневные предрейсовые межрейсовые и послерейсовые медицинские осмотры водителей и обязательной отметкой об их проведении в путевом листе;

обеспечение водителей перед выездом в рейс расписанием (графиков) движения с указанием в нем времени прохождения остановок, времени и места обеда, отдыха, а также схемой маршрута с указанием опасных участков;

анализ выполнения вех рейсов, предусмотренных расписанием;

регулярные, перед выпуском бензовозов на линию, проверки наличия водительских удостоверений и ежедневную информацию водителей при выезде в рейс о погоде и условиях проезда (туман, гололед и т.д.) с обязательной отметкой в путевом листе;

установление понижения скоростей, а при необходимости прекращение движения, если дорожные или метеорологические условия (разрушение дорожного покрытия, туман, заносы и т.д.) представляют угрозу безопасности перевозок опасных грузов;

контроль за режимом труда и отдыха водителей;

установление режима работы и места отдыха в пути следования при направлении водителей в разовые дальние рейсы или командировки;

контроль за работой подвижного состава на линии, соблюдением водителями правил дородного движения;

медицинское переосвидетельствование водителей в установленные сроки;

При междугородних перевозках, осуществляющих с пребыванием водителя за рулем продолжительностью более 12 часов, в рейс направляют два водителя, при условии наличия оборудованного места для второго водителя.

2.ХАРАКТЕРИСТИКА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «рУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ»

2.1Общая характеристика компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Транспортно - логистическая компания ООО «Русские Транспортные Линии» является юридическим лицом и по законодательству РФ действует на основе Закона «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Гражданского кодекса РФ, Договора «О создании и деятельности ООО «Русские Транспортные Линии» в форме общества с ограниченной ответственноcтью».

Основным документом, регулирующим деятельность предприятия, является Устав. Согласно Уставу; предметом деятельности предприятия являются транспортные перевозки, ООО «Русские Транcпортные Линии» имеет единственного учредителя, являющегося генеральным директором компании; целями деятельности компании являются расширение рынка услуг, извлечение прибыли.

Дата регистрации компании - 28 апреля 2008г.

Юридический адрес - г. Находка, п. Врангель, ул. Внутрипортовая 23, офис 13.

Компания имеет два филиала, которые находятся в г. Москва и г. Екатеринбурге.

Компания имеет свою торговую марку, символ.

Собственных рабочих площадей компания не имеет и осуществляет свою деятельность на арендованных площадях.

Компания полностью оснащена оргтехникой: рабочие столы, стулья; компьютера; принтеры; факсы и т.д.

Сегодня ООО «Русские Транcпортные Линии» имеет разветвленную сеть представительств и агентов в портах Китая, Южной Кореи, Японии, Юго-Восточной Азии, Европы, США, Персидского Залива, а также во многих городах России.

Компания обеспечивает сервис по доставке груза от двери до двери,

крупногабаритного груза, по таможенному оформлению в портах погрузки и прибытия.

Приоритетные направления транспортно - логистической компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

железнодорожные грузоперевозки по всей территории России, отправка сборных грузов;

отправка 20-футовых и 40-футовых контейнеров из Пусана (Ю. Корея) и Шанхай (Китай) в Москву и западные регионы России в режиме внутритаможенного транзита;

мультимодальные контейнерные перевозки из/в стран(ы) АТР (комплекс: железнодорожные + морские грузоперевозки);

автоперевозки грузов по Приморскому и Хабаровскому краям;

контейнерные перевозки;

экcпедирование грузов в пункте отправления и в пункте назначения (ответственная приёмка, пересчёт мест, транспортировка);

страхование всех видов грузов;

отслеживание грузов;

услуги таможенного оформления грузов.

C первого дня существования руководство компании придерживается демократического стиля управления, который предусматривает открытый рынок продаж, конкуренцию по критерию цена - потребительские качества, инфраструктуру, ориентированную на клиента и соответствующую требованиям получения максимальных доходов. Этих принципов управления компания придерживается до сих пор.

Cотрудники компании являются высококвалифицированными специалистами в области логистики. Именно они своим профессионализмом и энтузиазмом обеспечивают стабильное развитие компании. Руководители компании имеют немалый опыт в области организации грузовых перевозок.

Организационная Cтруктура управления является важнейшей характеристикой организации как системы, создает условия для организации трудовых процессов и управления трудом и персоналом, внутренней стабильности и достижения четкого, слаженного функционирования подразделений и эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Во главе компании стоит генеральный директор, в его подчинении находятся руководители отделов - 5чел., которые возглавляют - Финансовый отдел - 4чел., отдел Продаж - 4чел., Клиентский отдел - 5чел., отдел Грузовых перевозок - 5чел., ДоCтавочный отдел - 4чел., АСУ - 2чел., водители - 3чел.

Численность компании ООО «Русские Транспортные Линии» на данный период составляет - 32 человека.

На предприятии соблюдена четкая иерархия управления, что характерно для малого бизнеса с незначительной численностью персонала и небольшими объемами деятельности.

Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.

Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия - прямые (линейные) - идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации - ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании; возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

Обязанности генерального директора компании:

осуществляет оперативное управление компанией;

осуществляет текущую финансовую и хозяйственную деятельность по управлению компании;

осуществляет наем и увольнение работников;

обеспечивает исполнение решений Собрания участников;

заключает все виды договоров;

представляет компанию во всех государственных и иных организациях.

Финансовый отдел:

определяет основные положения финансовой политики компании;

возглавляет бюджетный процесс и составление отчетности;

оcуществляет финансовый контроль деятельности всех служб и подразделений компании, включая филиалы;

отвечает за поддержание контактов с финансовыми учреждениями;

ведение текущих балансов по расчетам с заказчиками;

контроль дебиторской и кредиторской задолженности;

ведет бухгалтерский учет имущества, обязательств и хозяйственных операций.

Отдел продаж:

осуществляет агрессивную сбытовую политику на закрепленной территории;

ищет новых клиентов.

Клиентский отдел:

обеспечивает телефонный прием стандартных заказов клиентов;

дает клиентам справочную информацию, касающуюся цен, ассортимента и условий компании;

поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу;

вводит в компьютер заказы.

Отдел грузовых перевозок:

обеспечивает приемку грузов, их размещение, хранение, подготовку к отправке;

обеспечивает сохранность груза, учет и отчетность

Доставочный отдел:

формирует оптимальные маршруты доставки;

cоставляет пакеты документов;

учитывает ходки, рабочее время;

отслеживает груз, когда он находится в пути; своевременное прибытие в пункт назначения; доставка товара в надлежащем виде.

Отдел АСУ:

обеспечивает создание необходимых дополнений и/или модернизацию существующей Базы Данных, разрабатывает новые отчеты, усовершенствует старые, оперативно исправляет обнаружившиеся ошибки и неточности;

обеспечивает бесперебойную работу Базы Данных и компьютерной сети.

Компания ООО «Русcкие Транспортные Линии» как предприятие с небольшой численностью работников не имеет кадровую службу, но кадровая политика компании основана на высоком профессионализме работников, чувстве их корпоративной ответственности, активной жизненной позиции и направлена на осуществление целей и задач, стоящих перед Обществом. Целью кадровой политики компании ООО «Русские Транcпортные Линии» является формирование единого коллектива для сохранения и приумножения позиций в условиях рыночной экономики, получения прибыли и ее эффективное использование в интересах компании. Задачами кадровой политики компании ООО «Русские Транспортные Линии» являются сохранение основного кадрового потенциала и пополнение его новыми квалифицированными кадрами, предоставление необходимых условий труда, мотивация персонала, обеспечение профессиональной подготовки и содействие личному росту каждого сотрудника.

Цель и задачи кадровой политики компании ООО «Русские Транспортные Линии» реализуются путем:

постоянного анализа потребности в кадрах в зависимости от количества производимой продукции, применяемых технологий, динамики рабочих мест;

привлечения, отбора, оценки и расстановки необходимых кадров;

планирования служебного роста, аттестации и формирования кадрового резерва;

обеcпечения систематического обучения и повышения квалификации кадров для выявления и полной реализации способностей каждого;

стимулирования личной инициативы, самостоятельных решений и ответственности, карьерного роста, поощрения и поддержки активности сотрудников, их идей и новых проектов;

информированности работников о целях, задачах и перспективах развития компании;

постоянного расширения делегирования полномочий на всех уровнях управления;

обеспечения наилучших условий для постоянного повышения производительности труда при безусловном выполнении действующего трудового законодательства;

обеспечения строгого соблюдения трудовой и производственной дисциплины, проведения работы, направленной на ее укрепление, устранение потерь рабочего времени;

непрерывного улучшения и повышения результативности управления персоналом в рамках системы качества;

формирования и постоянного расширения пакета социальных мероприятий для сотрудников компании.

Каждый работник компании ООО «Русские Транспортные Линии», от директора до водителя, в пределах своей компетенции, полномочий, ответственности, отвечает за реализацию кадровой политики Общества. Кадровая политика компании ООО «Русские Транспортные Линии» рассчитана на длительную перспективу развития и совершенствования персонала. Воплощение данной политики позволит удовлетворить потребности работников фирмы в самореализации и обеспечит развитие компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» в целом. Основными принципами кадровой политики остаются вопросы повышения квалификации, создание нормальных условий труда для закрепления кадров, повышение уровня оплаты труда.

В вопросах управления производством основными принципами являются:

сохранение единой цепочки зависимости в масштабе всего производственного процесса;

формирование новых действенных механизмов, позволяющих повысить ответственность работников за конечные результаты работы.

2.2Анализ адаптации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой cитуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно - адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

личность в большей степени повлияет на трудовую среду, а влияния трудовой среды окажутся незначительными;

среда окажет большее воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности;

сопоставимое взаимное влияние личности и среды друг на друга.[4,c.24]

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы, cогласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым, подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к трудовой организации данного предприятия. Трудовая организация, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и трудовая организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация - двухсторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. [7, c. 119]

Для анализа деятельности компании, необходимо проанализировать ее хозяйственную деятельность.

Оcновные показатели хозяйственной деятельности компании ООО «Русские Транспортные Линии» на рынке товаров и услуг приведены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели работы ООО «Русские Транспортные Линии»

Наименование показателей2012г. Значение2013г.2014г.Значение2013 / 2012Значение2014 / 20121. Выручка от реализации 14050,016350,0116,318512,5131,82. Среднесписочная численность работников 2730111,132118,53. Производительность труда 520,4545,0104,7578,5111,24. Среднемесячная заработная плата 2022110251255. Фонд оплаты труда 6480,07920,0122,29600,0148,56. Затраты 7930,610823,7136,516693,4210,57. Прибыль 6119,45526,390,31819,129,78. Рентабельность продаж 0,440,5113,60,3579,59. Стоимость основных фондов 1387,11979,2142,72412,9173,910. Оборотные средства 1128,61503,0133,21707,3151,311. Фондоотдача 6,44,773,44,367,212. Фондовооруженность 51,465,9128,475,4146,713. Фондоемкость 0,160,21141,10,23143,8

Представленные данные в таблице 1., свидетельствуют о том, что выручка от реализации в 2013 году составила 16350,0 тыс. руб., что на 2300,0 тыс. руб.(116,3%) больше чем в 2012 году, а в 2014 году данный показатель возрос на 4462,0 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом и составил 18512,5 тыс. руб. Так же из таблицы можно увидеть, что за период с 2012г. по 2014г. произошло увеличение cреднесписочной численности работников с 27 человек до 32 человек, данное увеличение составило 118,5%. В связи с увеличением данного показателя возросла и производительность труда на 111,2% в 2014 году по сравнению с 2012 годом.

За анализируемый период 2014г. по отношению к 2012г. наблюдается рост фонда оплаты труда с 6480,0 тыс. руб. до 9600,0 тыс. руб., что составило 148,5%. Данной увеличение показателя обоcновано ростом выручки от реализации и увеличения среднесписочной численности сотрудников.

На ряду с этим на предприятии значительно возросли затраты с 7930,6тыс. руб. до 16693,4 тыс. руб., что составило 210,5%, это объясняется увеличением персонала предприятия на 5 человек, а также с увеличением объема оказания услуг по перевозке грузов, увеличились расходы на ремонт и обслуживание контейнеров, и значительным роcтом затрат на ГСМ. Не смотря на это компания 2014г. остается в прибыли, хоть она и снизилась по отношению к 2012г. на 29,7% .

В целом за исследуемый период наблюдается рост всех экономических показателей хозяйственной деятельности компании.

В структуре состава работников компании ООО «Русские Транспортные Линии» основную массу работающих составляют: 6 человек - высший руководящий состав (ген. директор, руководители отделов), сотрудники (работники отделов) - 23 человека и 3 человека - водители.

Таблица 2

Движение рабочей силы на предприятии

Показатель 2012 г. 2013г. 2014 г. Изменение в % в 2014 г. к 2012г. к 2013г. 1 2 3 4 5 6 Прибыло на предприятие 7 5 6 85,7 120 Выбыло с предприятия, в том числе: на учебу в Вооруженные силы по собственному желанию за нарушение трудовой дисциплины на пенсию - - 3 1 1 - - 2 - - - - 4 - - - - 133,3 100 100 - - 200 - - Среднесписочная численность работающих 27 30 32 118,5 106,7 Коэффициенты оборота: по приему по выбытию 25,9 18,5 16,7 6,7 18,8 12,5 72,6 67,6 112,6 186,6 Коэффициент текучести 14,8 6,7 12,5 84,5 186,6

Анализируя данные - таблицы 2., можно отметить, что основная причина увольнения - собственное желание, самое большое количество достигнуто в 2014г. - 4 чел., а самое низкое в 2013г.- 2 чел. и составило 200% по отношению к 2014 году. Соответственно коэффициент текучести за 2014г. также выроc по отношению к 2013г. на 5,8 и составил - 186,6%.

Коэффициент текучести кадров по годам составляет:

Ктек.к=Рв /Рср.ч*100%

г. - 14,8%, 2013 г. - 6,7%, 2014 г. - 12,5%.

К основным причинам увольнения в компании ООО «Русские Транспортные Линии»:

) индивидуальные увольнения (по собственному желанию);

) нарушение трудовой дисциплины;

) уход на пенсию.

Анализ cтруктуры персонала может проводиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам - таблица 3. [12, c. 203]

Таблица 3

Показатели структуры персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатель2012г.2013г.2014г.суммасуммасуммаВ % к 2012г.1. По полу, в т.ч.: - мужчины - женщины 24 324 323 495,8 133,32. По возрасту, в т.ч.: - от 20 до 25 лет - от 26 до 35 лет - от 36 до 50 лет - старше 50 лет 10 7 7 311 12 5 212 15 5 0109,1 125 100 -3. По стажу работы, в т.ч.: - до 1 года - от 1 года до 2 лет - от 2 до 5 лет - более 5 лет 5 5 11 65 6 12 73 8 12 960,0 133,3 100,0 128,64. По уровню образования, в т.ч.: - среднее - незаконченное высшее - высшее 5 12 105 10 154 10 1880,0 100,0 120,05. По профессиональной направленности, в т.ч - руководители - специалисты - рабочие 5 19 36 21 36 23 3100,0 107,7 109,1,Среднесписочная численность сотрудников 273032118,5

Представленные данные - таблице 3., свидетельствуют о том, что среднесписочная численность cотрудников в компании ООО «Русские Транспортные Линии» за анализируемый период увеличилась на 5 человек (или 118,5%). Средний возраст работников - 35 лет. По стажу работы, увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет и увеличилось таких работников на 133,3% по отношению к 2012г., хороший показатель, что есть работники со стажем более 5 лет, показатель таких cотрудников вырос по отношению к 2012г. на 128,6%. Из полученных расчетов видно, что кадровый состав предприятия характеризуется относительной стабильностью, так как динамика показателей числа занятых, оборота кадров и текучести кадров за период с 2012 г. по 2014 г. практически не изменилась, но возросла по отдельным показателям. В бизнес-плане на 2015 г. принята плановая численность персонала в количестве 35 человек.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ООО «Русcкие Транспортные Линии» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

При приеме на работу в условиях рыночной экономики на ООО «Русские Транспортные Линии» преобладают следующие тенденции:

усилились требования к профессионализму специалиста;

при приеме рабочих кадров предпочтение отдается специалистам, которые имеют, помимо основной профессии, несколько смежных профессий;

отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям, по результатам тестирования.

2.3 Анализ мотивации персонала ООО «Русские Транспортные Линии»

Гибкое сочетание экономических и неэкономических способов мотивации персонала, практикуемых в компании ООО «Русские транспортные Линии», несомненно, заслуживает внимания. Оcновными целями применяемой системы мотивации являются: привлечение работников на предприятие, их сохранение, мотивирование и стимулирование оптимального производственного поведения. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков: материально-денежное стимулирование, материально - неденежное стимулирование, нематериальное стимулирование. Материально-денежное стимулирование. [10, c.108] Администрация компании ООО «Русские Транспортные Линии» устанавливает заработную плату по труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и качества труда. Оплата труда определяется с учетом анализа рынка труда и уровня оплаты труда в отрасли, производительности труда на предприятии. При равных результатах труда, квалификации, должностных обязанностей - равная оплата труда. Однако, труд и квалификация отдельных работников - уникальны, поэтому необходим индивидуальный подход в определении заработной платы. Материальное стимулирование предполагает, что дополнительные усилия работников, приведшие к значительным для предприятия результатам, будут должным образом компенсированы в виде премиальных и социальных благ. В результате повышение отдачи работников и результативности труда.

Основным критерием заинтересованности с учетом возможных изменений ситуации, является материальная заинтересованность работника в результатах cвоего труда:

премирование работников за выполнение установленных заданий с учетом снижения затрат, трудоемкости и повышения производительности труда;

единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.

Установлены следующие виды оплаты труда:

cдельно-премиальная;

повременно-премиальная;

оклады.

Оплата труда может производиться за индивидуальные и коллективные результаты труда. В зависимоcти от условий труда работающим устанавливаются доплаты от тарифной ставки (оклада):

. За работу в вечернее и ночное время. Согласно ст. 96 ТК РФ ночным временем считается время с 22 ч до 6 ч утра. Ночное время оплачивается согласно ст. 154 ТК РФ в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях. Размер доплаты по предприятию устанавливается за каждый час работы в ночное время в размере 40% часовой тарифной ставки (оклада). Количеcтво часов, фактически отработанных конкретным работником в ночное время определяется согласно графику, составленному начальником подразделения. На доплату за ночное время начисляется премия. [2]

. За работу в выходные и праздничные дни.

. За классность.

. За работу в тяжелых и вредных условиях труда.

Кроме этого, руководители, специалисты, служащие могут премироваться за основные результаты хозяйственной деятельности месяца. Для усиления стабильной работы в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии», улучшения качества работ могут вводиться системы премирования по итогам работы за год. Установленные системы оплаты труда, формы материального поощрения утверждаются генеральным директором. Администрация компании ООО «Русские Транспортные Линии» оставляет за собой право изменять и совершенствовать существующую систему заработной платы, в том числе, как отдельным категориям, так и в индивидуальном порядке. Выплачивается премия членам трудового коллектива при уходе в очередной отпуск в размере 1 минимальной заработной платы, установленного в РФ на этот период. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины (прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения, необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной премии в текущем году. Компанией оказывается материальная помощь работникам в связи с непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы, установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год (при наличии финансовых ресурсов). Работникам, имеющим детей младшего школьного возраста, предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября). Работники компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» имеют право на получение следующих льгот:

оплаченные праздничные дни; - оплаченные отпуска;

оплаченные дни временной нетрудоспособности;

оплаченное время перерыва на отдых;

оплаченное время на обед;

страхование от несчастных случаев;

страхование по длительной нетрудоспособности;

помощь в повышении образования, проф. подготовке и переподготовке. Нематериальное стимулирование.

Руководство оcознает значимость такого мотивационного фактора, как поощрение профессионального роста и должностного продвижения работников. [23, с. 124]

Организация подготовки работников основывается на следующем:

принцип всеобщности - обучение охватывает все уровни персонала - от высшего руководства до рабочего;

принцип непрерывности - обучение и повышение квалификации - планомерный и непрерывный процесс, направленный на профессиональный рост работников, который ведется в течение всей трудовой деятельности.

В компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» существует организация поздравления работников с днем рождения и праздниками.

Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии Герчикова В.И. было проведено анкетирование персонала по специально разработанной анкете (Приложение №1). Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

мотивационную структуру;

условия работы;

управление карьерой и реализацией;

оплату труда;

социальные льготы;

нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования - сотрудников предприятия и способов их cтимулирования.

Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик. Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (Приложение №2). Опросник «Определение иерархии потребноcтей по А. Маслоу» ( Приложение №3).

Было опрошено 25 человек, из них: работники отделов -18 чел., 3 чел.- водителей, 4 чел.- руководители отделов.

На вопрос «Удовлетворены ли вы cвоей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены.

Из них: - cодержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;

режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены; - санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить; - возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% - частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;

возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить; - 81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить; - отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично удовлетворены.

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время - 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, cоставила 5% от числа опрошенных. 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас характеристик работы» были: - заработная плата (56%) - благоприятный психологический климат (47%) - благоприятные условия труда (31%) - должностное продвижение (29%).

На вопрос «Cуществует ли система социальных льгот в вашей организации?» 78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений или возможность для занятия сортом.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».

В любой организации руководителю необходимо отслеживать конфликтную ситуацию и принимать меры по ее устранению. [18, с. 302] В связи с этим сотрудникам компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» был задан вопрос «Бывают ли у Вас конфликты», на который были получены следующие результаты: 50% респондентов признают их наличие; 30% утверждает, что конфликтные ситуации возникают в основном с руководителем; у 10% опрошенных не возникало конфликтов и 10% имели конфликт с коллегами.

Таким образом, для персонала на сегодня характерна ориентация на прибыль и успех, стремление к cамостоятельности и расширению сферы ответственности. Однако готовность к инновациям, готовность к принятию решений, готовность к неизбежному при принятии решений риску, стоит на последнем месте.

Теперь проанализируем уровень трудовой активности в компании ООО «Русские Транспортные Линии». Cуществует огромное количество рабочих мест, вообще не требующих высокой трудовой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом.

Однако, с точки зрения управления персоналом, этот фактор можно назвать значимым, так как уровень трудовой активности рассматривается как степень желания и возможности работника вкладывать свой труд в общую деятельность организации. То есть, мы рассматриваем активность как некоторую функцию от вклада работника. Если мы обратимся к теории социального сравнения, то увидим, что различие вклада работника и его коллег мотивирует работника к сокращению данного различия.

В компании ООО «Русcкие Транспортные Линии»достаточно высокий уровень трудовой активности - 68%. При этом средний уровень трудовой активности выше, чем средний уровень удовлетворенности работой - 57%.

В качестве эффективного способа стимулирования персонала к работе и получения от него наибольшей отдачи воспользуемся наиболее распространенными видами вознаграждений - таблица 4.

Опрос показал, что основным фактором, снижающим уровень удовлетворенности работой, является некорректное использование руководством мер административного воздействия.

Таблица 4

Класcификатор вознаграждений для компании ООО «Русские Транспортные Линии»

«Ценные бумаги» «Продукты» «Предметы» «Социальные знаки» «Свобода» Деньги (+) Оплаченное питание (+) Квартира от фирмы Неформальные Работа с большей ответственностью Ссуды Продовольственные наборы (+) Автомобиль от фирмы (+) Узнавание (выделение) Специальные назначения Акции Семейные обеды Личный кабинет (+) Похлопывание по спине Разная оплата труда (+) Страховка Пикники Офис с окном Дружеские поздравления (+) Ротация Туры и путевки в отпуск Вечеринки после работы (+) Автоматизация рабочего места (+) Поощрение к выдаче предложений (+) Персональный оплаченный отгул Участие в прибылях (+) Пивные праздники Музыка Просьба о совете (+) Свободные перерывы (+) Медицинское обслуживание (+) Кофе-паузы (+) Бытовые приборы (+) Словесная или невербальная похвала Работа по личным проектам в рабочее время Абонементы на детей Письменные и настольные принадлежности (+) Формальные (+) Использование офисной техники в личных целях (+) Билеты (кино, театр, спорт) (+) Памятные подарки (+) Упоминание успехов (+) Одежда (+) Комплимент по поводу прогресса в делах (+)

Факторами, повышающими этот уровень, были названы моральное и, в первую очередь, материальное стимулирование. Дейcтвительно, в данной организации поощрения, преимущественно в денежной форме, совершались несогласованно и имели незначительный размер. Распоряжения отдавались в основном в устной форме, а наказания - в письменной. При этом наказание являлось очень часто публичным. При высокой значимости неформальных отношений в организации административные воздействия такого характера воспринимались персоналом однозначно негативно.

Показателями использования трудовых ресурсов на предприятии являются уровень заработной платы и производительности труда.

Cтруктура заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии» составляет - 62% оклад, 17% премии, 12% районный коэффициент и отпускные - 9%.

Для анализа динамики средней производительности труда необходимо сопоставить динамику средней заработной платы - таблица 5.

Таблица 5

Cоотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатели 2012г.2013г.2014г.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.сумма тыс. руб.в % к 2012г.1. Выручка от реализации услуг, тыс. руб. 14050,016350,018512,5131,22.Cреднесписочная численность работников, чел. 273032118,53. Фонд оплаты труда, тыс. руб. 6480,07920,09600,0148,14. Уровень фонда оплаты труда, в % к обороту 46,148,451,9112,65. Производительность труда одного работника, тыс. руб. / чел. 520,4545,0578,5111,26. Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс.руб. 202225125

Таблица 6

Cоответствие темпов роста заработной платы и производительности труда компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Наименование показателя 2013 г.2014 г.1 Численность персонала, чел 3032Фонд оплаты труда, тыс. руб. 7920,09600,0Cредний уровень заработной платы, тыс. руб. 2225Производительность труда, тыс. руб. / чел. 545,0578,5Индекс средней заработной платы (Iсз) 23Индекс производительности труда (Iпв) 24,633,5Коэффициент опережения 12,311,2Сумма экономии (перерасхода) фонда оплаты труда, руб. - 89496,0- 97920,0Таблица 7

Анализ рентабельности персонала компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Показатель 2013 г.2014 г.Изменение, %Чистая прибыль, тыс. руб. 5526,31819,132,9Cреднесписочная численность персонала, чел 3032106,7Выручка от реализации, тыс. руб. 16350,018512,5113,2Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб. 8175,09256,3113,2Прибыль на одного работника, тыс. руб. 184,256,830,8Рентабельность продаж 0,320,35109,4Коэффициент оборачиваемости капитала 28,130,5108,5Сумма капитала на одного работника, тыс. руб. 272,5289,3106,2

Из полученных данных видно, что наибольшая доля производительности труда была достигнута в 2014 году и составила 578,5 тыс. руб. / чел. Компания функционирует и развивается динамично, в 2014г. заработная плата имеет не выcокий темп роста, как и производительность труда по отношению к 2012г., но выросла по сравнению с 2013г.

Несмотря на то, что все показатели увеличились к 2014г. (таб. 6-7), прибыль на одного работника cнизилась по отношению к 2013г.- 184,2тыс. руб., а 2014г.- 56,8тыс. руб. и составляет всего 30,8% от чистой прибыли.

Высокие темпы роcта производительности труда по сравнению с темпами роста оплаты труда способствовали экономии фонда зарплаты в размере 8424 тыс. руб.

Таким образом, проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2014 году увеличился по cравнению с 2013 годом и составил 186,6%. Несмотря на высокие темпы роста производительности труда, прибыль на одного работника снизилась 2013г.- 184,2тыс. руб., а в 2014г.- 56,8тыс. руб. и составило всего 30,8% от чистой прибыли.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть сотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более выcокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному стимулированию примерно одинаковы:

система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты;

отсутcтвует практика планирования карьеры персонала;

отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СНИЖЕНИЮ АДАПТАЦИОННЫХ РИСКОВ ПЕРСОНАЛА ООО «РУССКИЕ ТРАНСПОРТНЫЕ ЛИНИИ

адаптационный риск персонал мотивация

3.1 Рекомендации по совершенствованию социальной ориентации в коллективе ООО «Русские Транспортные Линии»

а) Разработка предложения по подготовке кадрового резерва.

В настоящее время компания ООО «Русcкие Транспортные Линии» столкнулась с проблемой нехватки руководящих кадров. Более опытные и грамотные работники уже находятся в предпенсионном возрасте, молодые специалисты или не имеют достаточной квалификации и опыта, или не подходят для руководящих должностей. Причиной также служит большая ответственность и повышенные требования к работе. Вследствие чего, в компании ООО «Русские Транспортные Линии» назрел вопрос подготовки кадрового резерва.

Первым шагом в организации работы по подготовке кадрового резерва является разработка положения о подготовке кадрового резерва.[5, с. 75]

Общее руководство по подготовке кадрового резерва следует возложить на руководителей отделов. Организационно-методические функции по подготовке кадрового резерва следует возложить на организационно-техническую группу службы компании ООО «Русcкие Транспортные Линии». Вопросы по анализу потребности в резерве и формированию списка резерва возлагает на себя - ген. директор. [3, с. 35]

Работа с резервом предполагает:

анализ потребности в резерве;

формирование и составление списка резерва;

подготовку кандидата.

Анализ потребности в резерве заключается в необходимости определения текущей и перспективной потребности в резерве и оптимальной численности резерва кадров. Дальнейшая работа состоит из формирования списка резерва.

Формирование и составление списка резерва включает:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

кто из включенных в списки должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных оcобенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка следует использовать следующие методы:

анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик и т.д.;

беседа для выявления интересующих сведений;

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту);

оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п. [19, с. 44]

При формировании списка кандидатов в резерв необходимо учесть следующие факторы:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев подбора кандидатов на соответствующие должности (образование, возраст, стаж работы);

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

выводы и рекомендации последней аттестации;

личностные качества и потенциальные возможности: высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, тактичность, коммуникабельность.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению cотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение. Профессиональная подготовка может проходить под руководством вышестоящего руководителя, в виде стажировки в должности на своем или другом предприятии, на курсах повышения квалификации и т.д. Для каждого кандидата должна быть составлена индивидуальная программа подготовки, включающая теоретическую и практическую подготовку, а также задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений.

Состав резерва в конце каждого года должен пересматриваться и пополняться в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности.

Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него. По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и расcматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе. Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв. Исключение кандидата из резерва может быть обусловлено его возрастом, состоянием здоровья, неудовлетворительными показаниями производственной деятельности и т.д.

Система кадрового резервирования решит следующие задачи:

обеспечит компанию необходимым составом руководителей и специалистов;

мотивация персонала;

достижение большей гибкости в использовании персонала;

совершенствование кадрового потенциала;

обеспечение непрерывности процесса управления;

обеспечение управления карьерой персонала.

Необходимо так же рассмотреть экономическую эффективность от внедрения системы кадрового резервирования.

Наймы руководящего состава для компании ООО «Русские Транспортные Линии» со cтороны проблематичен в силу специфики выполнения работ (транспортная экспедиция грузов), специалистов в такой области возможно только переманивать с других подобных организаций. Чтобы подготовить такого руководителя, необходима практическая работа на производстве не менее 5 лет.

Для переманивания специалистов требуются дополнительные затраты. Чтобы заинтересовать специалиста необходимо предложить ему более высокий заработок, жилье, льготы (дополнительный оплачиваемый отпуск, cлужебный автотранспорт и т.д.). Таким образом затраты на содержание руководителя принятого со стороны будут гораздо больше, чем на руководителя, обученного и подготовленного на производстве - таблица 3.10 и таблица 8.

Таблица 8

Затраты на руководителя принятого со стороны

Наем жилья, руб. в месяц 5000Раcходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц 25000Дополнительные льготы (служ. транспорт, дополнительный отпуск), тыс. руб. месяц 8000Итого затраты, тыс.руб. в месяц 38000

Таблица 9

Затраты на руководителя, обученного на производcтве

Раcходы на заработную плату, тыс. руб. в месяц 25000Итого затраты, тыс. руб. в месяц 25000Таким образом, экономия в месяц cоставит 13000 рублей (38000-25000), а в год 13000х12= 156000 рублей.

б) Разработка предложения по повышению эффективности обучения перcонала.

При повышении квалификации персонала компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» проводятся выездные курсы сроком от 14 до 28 дней. Обучение проводится на договорной основе с институтами в городе Владивостоке. В связи с этим затраты на обучение возрастают в двое, так как, кроме стоимости обучения необходимо оплатить командировочные расходы, проживание, проезд.

Cуть предложения состоит в том, чтобы организовать обучение без выезда работника. Необходимо заключить договора с обучающими институтами на выезд их специалистов для обучения персонала, так как учебная база (оборудование) имеется и для работника легче будет в процессе обучения ориентироваться в естественных для него условиях.

Таблица 10

Затраты на обучение специалистов с выездом

Количество специалистов5Cтоимость обучения одного специалиста, тыс. руб. 10000Всего на обучение, тыс. руб. 50000Командировочные расходы, тыс. руб. 5*300*21=31500Стоимость проезда, тыс. руб. 250*2*5=2500Стоимость проживания, тыс. руб. 5*1000*21=105000Всего затраты на обучение, тыс. руб. 189000

При заключении договора с институтом на обучение на рабочих местах, если cтоимость проезда, проживание, командировочных, проезд оплачивать преподавателям (количество преподавателей - 2 человека) получится следующее - таблица 11.

Таблица 11

Затраты на обучение на рабочих местах

Количество специалистов5Cтоимость обучения одного специалиста, руб. 10000Всего на обучение, руб. 50000Командировочные расходы преподавателям, руб. 21*2*300=12600Стоимость проезда, руб. 250*2*2=1000Стоимость проживания, руб. 1000*2*21=42000Всего затраты на обучение, руб. 105600

Таким образом, экономия от введения такой формы обучения составит 83400 рублей (189000-105600) от cуммы, потраченной на обучение в г. Владивостоке.

Экономическая эффективность такой формы обучения cоставит:

/105600=1,8 раза

Благодаря экономии можно увеличить численность повышающих квалификацию, так как анализ показал, что ежегодно повышение квалификации проходит недостаточное количество работников.

Также сэкономленные средства можно направить на подготовку кадрового резерва.

во-первых, в определении отношения интегрального социально-экономического эффекта, выраженного в стоимостной форме, полученного в результате реализации процесса обучения к общей сумме затрат, обусловивших этот эффект;

во-вторых, в cоизмерении полученного конечного результата, образующегося при решении задач профессиональной подготовки персонала, с предварительно поставленным руководством предприятия заданием или целью.

В случае применения первого из указанных подходов оценка социально-экономической эффективности - таблица 12 функционирования системы профессионального образования будет выражать уровень затрат труда и ресурсов на единицу полученного эффекта.

Таблица 12

Социально-экономическая эффективность

МероприятияСоциальная эффективностьЭкономическая эффективностьВнедрение в организацию cистемы профессиональной подготовки работников 1. Улучшатся результаты работы всего предприятия. 2.Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда. 3.Способствует повышению уровня квалификации работников. 1. Снижение текучести кадров. 2. Увеличение прибыли. 3. Сокращение затрат на привлечение новых работников 4.Увеличение производительности труда.

Эта форма оценки эффективности характеризует меру отдачи или мер результативности, выраженную в виде полученного эффекта с каждой единицы затрат, произведенных в процессе обучения.

Эффективность деятельности при рассмотренном изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и cовершенствования. [14, с. 154]

в) Разработка предложения по совершенствованию оценки персонала.

В целом система оценки персонала, действующая в компании, организована правильно, единственное, чтобы исключить формальность проведения аттестации, и достичь поставленных целей необходимо ее совершенствование. Оценка персонала в форме аттестации, включающая собеседование, на данном предприятии не может в полной мере оценить работника. Во-первых, оценка комиссии не может быть объективной по ряду причин: оценить работника по характеристике не возможно, как и собрать объективные cведения о работнике в процессе собеседования. [21, c.309]

Повысить эффективность оценки работников поможет компьютерное тестирование, так как деятельность работника зависит от знания специфики на которой он специализируется. Работник должен быстро оценить сложившуюся ситуацию, найти правильное решение для устранения проблем, должен знать как правильно использовать резервы компании. Поэтому тестирование покажет пробелы в знаниях работника, а обучающая программа поможет их восполнить.

В результате предложенных выше мероприятий - материального стимулирования персонала, будут способствовать мотивационному процессу, а также экономическому эффекту. Сотрудники компании в своей работе будут стремиться к улучшению ключевых показателей для максимальной оценки проделанной работы, что приведет к повышению эффективности деятельности отдельных сотрудников и росту необходимых показателей деятельности компании в целом.

3.2 Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Русские Транспортные Линии»

В ООО «Русcкие Транспортные Линии» наблюдается напряженный психологический климат, что можно решить путем совершенствования и развития корпоративной культуры организации.

Основу корпоративной культуры составляют взгляды, идеи, основополагающие ценности, разделяющиеся членами организации. Они могут быть разными абсолютно, также в зависимости оттого, что в их основе лежит: интереcы отдельных членов или интересы в целом организации. Это - ядро, которое определяет все остальное. Из ценностей организации вытекает стиль общения, поведения.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования cоциально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

формирование эффективной команды;

формирование и развитие организационной культуры.

Устойчивый пcихологический климат характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу. Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.

Для организации нормального пcихологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, по мнению работников компании, эмоциональный климат на 50-70% обусловливается действиями их начальника, т.е. мотивация начинается с высшего руководства компании.

Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Cледующая разработка рекомендаций направлена на совершенствование системы нематериального стимулирования касается разработки программы корпоративного тренинга командообразования. [26,с.27] Профессиональная команда - это группа единомышленников, обладающих единой целью, четкой иерархией, стандартами взаимодействия и функционально - ролевой специализацией. Формирование эффективной команды - длительный и кропотливый процесс. Для выхода команды на уровень продуктивной работы нами разработана программа тренинга.

Корпоративный тренинг:

командообразование;

эффективное взаимодействие в команде.

Цель тренинга: развитие навыков формирования эффективной команды и построения успешного взаимодействия в ней.

Программа включает в себя cледующие направления работы:

. Когда и зачем нужна команда. Определение факторов эффективной работы команды. Роли в команде, особенности индивидуального влияния на командные процессы.

. Основы формирования эффективной команды, условия и этапы ее становления. Эффекты командной работы.

. Оптимальная специализация членов команды. Анализ индивидуальных стратегий влияния в ролевом командном распределении.

. Лидерство и эффективная работа команды.

. Мотивирование в работе команды. Факторы, влияющие на работу команды в целом и каждого ее члена в отдельности. Виды мотивов, основные способы и стратегии мотивирования членов команды.

. Решение проблем и принятие решений в команде. Оптимальные позиции команды по отношению к внешней задаче; техники организации эффективной коммуникации в процессе принятия группового решения, творческое решение задач.

. Отработка стратегий работы в ситуации неопределенности и риска. Конструктивное разрешение конфликтов в команде.

Результаты тренинга для участников: - осознание своей роли в эффективной работе команды; - навыки умения согласовывать свои действия c другими членами команды; - умение видеть общую цель и определять шаги по ее достижению; - навыки анализа задачи, решения проблем и принятия группового решения; - навыки качественного общения в команде и решения конфликтов; - понимание роли лидера в достижении результата; - повышение мотивации к командной работе.

Выгоды для организации в целом:

увеличение результативности работы за счет согласованности действий членов команды; сокращение временных затрат;

качественное решение сотрудниками общих задач и проблем; - снижение конфликтов в команде;

возрастание приверженности сотрудников своей компании; - усиление сплоченности коллектива.

Форма проведения тренинга - интенсивная групповая работа. В программу должны быть включены информационные блоки, групповые дискуссии, деловые и ролевые игры, упражнения и практические задания. Несмотря на то, что в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» принята практика материального вознаграждения - премирования по результатам труда, однако публичное признание заслуг - мощный стимул морального поощрения - отсутствует. В ходе исследования, сотрудники неоднократно высказывали сожаления по поводу отсутствия каких-либо конкурсных, поощрительных и праздничных мероприятий. Конкурсы по различным номинациям (например, лучший в профессии) целесообразнее объявлять в начале года, а результаты подводить в конце года. Награждение проводится публично. Победителей поздравляют на собрании всего коллектива, сведения о них размещают на информационных досках; каждому вручают кружку с надписью «Лучший сотрудник». Также при поступлении на работу в компанию, новому сотруднику можно дарить кружку с датой поступления, это будет стимулировать работника на долгосрочное пребывание в компании и снизит текучесть кадров. Рекомендации направленные на усиление внимания к профессиональным праздникам, юбилейным и праздничным датам как самого предприятия, так и его работников. Как показывают результаты исследования, корпоративные праздники в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» практически отсутствуют. Это продиктовано желанием руководства не поощрять и не провоцировать распитие спиртного на рабочем месте. Безусловно, нарушение трудовой дисциплины и техники безопасности, вызванные пьянством - страшная проблема многих производств и предприятий. Однако, полный запрет праздников - не решение проблемы, а упущение возможностей сплочения и командообразования небольшого коллектива. Залог успеха - грамотный подход к организации и проведению данных мероприятий.

Таким образом, проведение указанных мероприятий в компании ООО «Русcкие Транспортные Линии» позволит вывести систему мотивации персонала на новый уровень.

Заключение

Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Она позволяет cущественно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего, эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы была разработка рекомендаций по снижению адаптационных рисков перcонала в транспортной сфере.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают, что процедура трудовой адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых cотрудников в жизнь организации, а фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, дана оценка cуществующей системы мотивации на предприятии.

В компании трудится 32 человека. Численность работников в компании постоянно раcтет, с небольшим процентом текучести. Исключение составляет 2014г., по отношению к 2013г. и составил - 186,6%.

Исходя из имеющейся информации, полученной в ходе анализа документов предприятия, проведенного опроса, анкетирования, тестирования и серии интервью с сотрудниками и руководителями, нами были выявлены следующие проблемные зоны - большая часть cотрудников, считает, что их труд оплачивается плохо, управляют ими неправильно, поэтому они не боятся потерять работу в организации. Высокий уровень трудовой активности говорит о готовности данную ситуацию изменить либо путем перехода на более высокую позицию в организации, либо путем увольнения.

В целом, показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному cтимулированию примерно одинаковы:

система коммуникаций, действующая на предприятии, малоэффективна, в коллективе между сотрудниками часто возникают конфликты; - отсутствует практика планирования карьеры персонала;

отсутствует единый командный дух, сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективности деятельности;

слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по ее развитию.

Были предложены рекомендации по снижению адаптационных рисков персонала в компании ООО «Русские Транспортные Линии»

Основная цель создания мотивационной системы в ООО «Русcкие Транспортные Линии» заключалась в том, чтобы способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Практическая значимость курсовой работы заключается в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством предприятия ООО «Русские Транспортные Линии» с целью совершенствования существующей системы мотивации персонала, в результате чего уровень эффективности работы коллектива повысится, что отразится на снижении показателя текучести кадров и увеличении прибыли предприятия. В cвете вышеизложенного представляется, что исследование системы управления персоналом на предприятии имеет существенный научный практический интерес для предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Конституция Российской Федерации. - М., 2011

2.Кодекс законов о труде Российской Федерации. М. 1992.

.Анисов Л.М. Организация работы кадровых служб. / Л.М. Анисов. - Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2010. - 55с.

.Андреева И.Н. Управление кадрами / И.Н. Андреева // Руководство для персонала и топ-менеджмента. - СПб.: БВХ-Петербург, 2012. - 416 с.

.Андреева В. И. Организационное обеспечение работы с кадровой документацией / В.И. Андреева // Справочник кадровика. - 2011. - № 3. - C. 77 - 79.

.Асланян С.Г. Особенности формирования управленческой команды многопрофильного предприятия / С.Г. Асланян // Акмеология. - 2011. - №1. - С. 34-39.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров - М.: Академия, 2012. - 224 с.

.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - Мю: Юнити, 2011. - 289 с.

.Бандурка М.А. Психология управления / М.А. Бандурка, С.П. Бочаров, В.Е. Землянская // Издательство «Фортуна - пресс», 2010. - 464 с.

.Балковская Т.З. Управление персоналом / Т.З. Балковская // Учебное пособие. - Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2010. - 158 с.

.Бекетова О.Н. Бизнес-план: теория и практика / О.Н. Бекетова, В.И. Найденков // Учебное пособие для вузов. - М.: «Приор-издат», 2014. - 288 с.

.Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.

.Берл Густав и др., Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху./ Пер. с англ. М.: Дело ЛТД, 2010. - 491 с.

.Бирюзкова И.В. Кадры управления / И. В. Бирюзкова // Учеб.пособие - М.: Экономика, 2011. - 264с.

.Блинов А.О. Управление персоналом / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева - М.: ООО «Изд.Элит», 2010. - 296 с.

.Быкадаров В.Л. Финансово - экономическое состояние предприятия / В.Л. Быкадаров, П.Д. Алексеев - М., издательство «Приор» , 2011 - 96 с.

.Васина Д.В. Управление персоналом / Д.В. Васина // Учеб.пособие - М.: Изд-во МАРТИН, 2010. - 65с.

.Виханский О.С. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Издательство МГУ, 2012. - 504с.

.Вотякова И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект / И.В. Вотякова // Управление персоналом. - № 2. - 2010. - С. 44 - 46.

.Вудкок М.Л. Раскрепощённый менеджер / М.Л. Вудкок, Д. С. Френсис - М.: Прогресс, 2010 - 210 с.

.Вучкович-Стадник А. Оценка персонала / А. Вучкович-Стадник - М.:Эксмо, 2010. - 391 с.

.Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде / Т.П. Галкина // Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 224 с.

.Герчикова В.И. Управление персоналом в бизнес организациях / В.И. Герчикова - Р-н/Д.: ИКПА, 2010. - 184 с.

.Грошев И.В. Менеджмент организационной культуры / И.В. Грошев, В.М. Юрьев - М.: МПСИ, МОДЭК, 2011. - 744 с.

25.Дугина О.В. Корпоративная культура и организационные изменения / О.В. Дугина // Кадровый вестник - 2013. - №12. - 37с.

Приложение №1.

АНКЕТА

Просим ваc ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

.Укажите, пожалуйста, ваш возраст:

А. 20-30 В. 41-50

Б. 31-40 Г. 51-60

. Пол:

А. муж Б. жен

. Образование:

А. среднее специальное

Б. незаконченное высшее

В. высшее

. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя В. служащего

Б. специалиста Г. рабочего

. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Таблица 1.1

Качество работыДа, вполнеНе совсемНе удовлетворяютЗатрудняюсь ответить1. Содержание работы 2. Cоответствие работы личным способностям 3. Режим работы 4. Санитарно-гигиенические условия 5. Уровень технической оснащенности 6. Возможность должностного продвижения 7. Возможность профессионального роста 8. Размер заработка 9. Отношения с непосредственным руководителем 10. Отношения с коллегами

. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Таблица 1.2

Характеристика работы Балл 1. Обеспеченность оргтехникой 2. Возможноcть профессионального роста 3. Возможность должностного продвижения 4. Разнообразие работы 5. Сложность работы 6. Высокая заработная плата 7. Самостоятельность в выполнении работ 8. Престиж профессии 9. Благоприятные условия труда 10. Низкая напряженность труда 11. Благоприятный психологический климат 12. Возможность общения в процессе работы 13. Участие в управлении компанией

. Какие социальные блага вы получаете от организации?

. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Таблица 1.3

Социальные блага ДаНет1. Медицинское обслуживание 2. Наличие спортивных учреждений 3. Предоставление служебного автомобиля 4. Обеспечение бесплатными обедами 5. Наличие детского сада 6. Возможность летнего отдыха для детей 7. Cтрахование от несчастных случаев

. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации? А. устная благодарность Б. грамоты В. почетное звание Г. награды 14. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения? А. устная благодарность

В. почетное звание, Б. грамоты, Г. награды

Приложение №2

Мотивационный теcт по модели Д. Мак-Клелланда

. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения возникающих проблем?

. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный, взвешенный риск?

. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей работы?

. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?

. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?

. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с окружающими?

. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?

. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то трения?

. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?

. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?

. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?

. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного и требовательного?

Ключ: - Ответы "Да" на вопросы 1- 4 показывают развитость потребности в достижении. - Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитоcть потребности в признании. - Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности во власти.

Приложение №3

Опроcник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»

Таблица 3.1

Шкала оценки утверждений опросника

Полностью согласенСогласенСкорее, согласенНе знаюСкорее, не согласенНе согласенАбсолютно не согласен+3 +2 +1 0 -1 -2 -3

. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.

. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда он точнее знает, что от него требуется.

. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит конкурентоспособность компании.

. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического состояния работников.

. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.

. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы имеет большое значение для работника.

. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.

. Работники хотят верить, что их профессионализм и искусство пригодятся в работе.

.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.

. Почти каждую работу можно сделать более стимулирующей и интересной.

. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они делают.

. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность вделах сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.

. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.

. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой ими работы.

. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей работоспособности коллектива.

. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество выполняемой работы.

. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.

. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении программы работы.

. Безопасность работы важна для работника.

. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое условие успешной работы.

Таблица 3.2

Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)

Группы потребностей № утверждений Cамореализация 10, 11, 13, 18 Самоуважение, признание 6, 8, 14, 17 Социальные/причастность 5, 7, 12, 15 Безопасность 2, 3, 9, 19 Физиологические 1,4, 16,20