Разработка процесса с применением методологии функционального моделирования
МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСЫЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
"ВОРОНЕЖСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"
(ФГБОУ
ВПО "ВГТУ")
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по
дисциплине Управление качеством
Тема
Разработка процесса с применением методологии функционального моделирования
2014
г.
Содержание
Введение
. Процессный
подход - основа современного менеджмента качества организации
.1 Сущность процессного подхода
.2 Жизненный цикл продукции и типы
процессов организации
.3 Преимущества от внедрения
процессного подхода
. Разработка
процесса сборки тягового электродвигателя ЭД-118А с применением концепции IDEF
0
.1 Методология IDEF
0
.2 Контекстная диаграмма А-0 процесса
сборки тягового электродвигателя ЭД-118А
.3 Цикл Деминга для процесса сборки
тягового электродвигателя ЭД-118А
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В данной работе рассмотрены такие подходы в
системы управления качеством, как процессный, его сущность, содержание,
значение для организации. Процессный подходы определяется в ГОСТ Р ИСО серии
9000 в качестве важнейших принципов системы менеджмента качества. По существу
он представляет собой методологические подходы к управлению качеством.
Именно процессный подход к менеджменту позволил
увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента
отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций
управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций,
так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному
осуществлению функций.
Исследование управления как процесса привело к
широкому распространению системных методов анализа.
Управление качеством актуально абсолютно для
всех видов продукции и услуг, для всех предприятий и организаций различных
профилей деятельности. Настало время, когда организации, производящие продукцию
и оказывающие услуги осознали, что путь их выживания и благополучия в рыночной
среде - это создание продукции (услуг) высокого качества, конкурентоспособной
как на внутреннем, так и на внешнем рынках.
В настоящее время существует серьезная
конкурентная борьба, требования потребителей постоянно растут, все это
обуславливает необходимость разработки и внедрения организациями систем
обеспечения и повышения качества.
Универсальность применения семейства стандартов
ИСО 9000 требует использования согласованного и гармонизированного словаря,
понятного для всех потенциальных пользователей стандартов на системы
менеджмента качества.
Система менеджмента организации может включать
различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система
финансового менеджмента или система менеджмента окружающей среды.
Специалисты систематизировали все определения
понятия качества, и эта научная систематизация в последующем легла в основу
разработки международных и национальных стандартов в области управления
качеством.
Развитие качества можно разделить на пять
перекрывающихся и продолжающихся периодов, которые принято называть
"фазами развития менеджмента качества":
- фаза отбраковки - 20-е годы 20 века;
- фаза контроля качества - 30-40 е
годы;
- фаза управления качеством - 50-60-е
годы;
- фаза менеджмента качества - 70-80-е
годы;
- фаза планирования качества - с 90-х
годов до наст. времени,
которые развивались под влиянием противоречия
между внутренними и внешними целями изготовителя: обеспечение качества
выпускаемой продукции (внешняя цель) и повышение эффективности производства
(внутренняя цель).
Особую известность получил американский инженер
Вальтер Эндрю Шухарт (1891-1967), положивший начало статистическому контролю
качества. Работая в качестве инженера в отделе технического контроля фирмы
"Вестерн электрик" в США, он разработал метод построения диаграмм
контроля производственного процесса, позволявших провести его анализ на
основании статистической оценки показателя качества. В дальнейшем эти диаграммы
получили название "контрольные карты Шухарта" и стали применяться
относительно многих других процессов.
Развивая подход, предложенный Шухартом для
регулирования процессов производства, Э. Деминг распространил применение этих
методов на сферу обслуживания и деятельность административных органов.
Эдвардс Уильям Деминг (Deming W. Edwards)
(1900-1993) - всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области
управления качест-вом, в том числе знаменитой книги "Выход из
кризиса".
Широкое внедрение пропагандируемых Э. Демингом
методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в
виде существенного повышения качества продукции. Однако в своих лекциях и
работе Э. Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал
применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен
как "цикл Деминга", или PDCA (Plan, Do, Check, Action) −
"планирование, осуществление, проверка, действие".
На этой фазе основные усилия производителя для
достижения качества сосредоточились не на том, как обнаружить и изъять негодные
изделия до их отгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий
в процессе производства
Основным стало: контроль продукции сохраняется
как один из важных методов обеспечения качества, но главные усилия следует
сосредоточить на управлении производственными процессами, обеспечивая увеличение
процента выхода годных изделий.
Увеличение качества продукции в 60-е годы
превратилось в важный фактор общественного производства, приобрело большое
социальное значение. В то же время росло понимание того, что каждый
производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий и этот
предел определяется не процессом самим по себе, а системой, т.е. всей
совокупностью деятельности предприятия, организации труда, в которой этот
процесс протекает
Олицетворяет фазу управления качеством - один из
признанных американских авторитетов в области качества, академик международной
академии качества (МАК) Филипп Кросби (Crosby, Philip В.) (1926-2001).
Система управления качеством Ф. Кросби
базировалась на четырех принципах (абсолютах) качества, которые формулируются
следующим образом:
- Качество - это соответствие
требованиям.
- Основа системы качества -
предупреждение дефектов.
- Стандарт качества - ноль дефектов.
- Мера качества - стоимость
несоответствия.
Также Филиппом Кросби был предложен метод оценки
уровня компетентности организации в области решения проблем качества. Этот
метод базируется на бальной оценке шести параметров:
- отношение к проблеме руководства
организация;
- статус (состояния) подразделения по
управлению качеством;
- способы рассмотрения проблем
качества;
- уровень расходов на качество (в
процентах от оборотного капитала);
- мероприятия по повышению качества;
- реальное текущее положение с
качеством в организации.
В 1979 году Ф. Кросби опубликовал книгу
"Качество бесплатно", которая стала бестселлером. Вторым бестселлером
стала его книга "Качество без слез".
Начало фазы менеджмента качества связывают с
работами Э. Деминга, Д. Джурана (50-е - 60-е годы). Они разработали программу,
основной идеей которой было основа качества продукции - это качество труда и
качественный менеджмент на всех уровнях, т.е. такая организация работы
коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы.
Программа базировалась уже не на совершенствовании только производственных
процессов, а на совершенствовании системы в целом, на непосредственном участии
высшего руководства фирм в проблемах качества, обучение всех сотрудников фирм
сверху донизу основным методам обеспечения качества, мотивации сотрудников на
высокооплачиваемый труд. Основой программы стала концепция "Ноль
дефектов".
Можно констатировать, что эта фаза послужила
основой менеджмента качества в его современном понимании.
На этой фазе были разработаны Международной
организацией по стандартизации (ИСО) стандарты серии 9000 в области менеджмента
качества, которые в настоящее время являются самыми востребованными и
применяются в 150 странах мира, а во многих государствах приняты как
национальные стандарты.
Фаза планирования качества является логическим
развитием предыдущей в направлении более полного удовлетворения запросов
потребителей и связана, с одной стороны, с развитием теории надежности
планирования экспериментов, и с другой стороны, с повсеместным внедрением CALS-технологий
в процесс разработки и изготовления изделия. Русскоязычный аналог CALS - ИПИ
(информационная поддержка жизненного цикла изделий).
CALS-технологии
(англ. Continuous Acquisition and Life cycle Support - непрерывная
информационная поддержка поставок и жизненного цикла) - современный подход к
проектированию и производству высокотехнологичной и наукоёмкой продукции,
заключающийся в использовании компьютерной техники и современных информационных
технологий на всех стадиях жизненного цикла, обеспечивающий единообразные
способы управления процессами и взаимодействия всех участников этого цикла:
заказчиков продукции, поставщиков/производителей продукции, эксплуатационного и
ремонтного персонала.
Идея CALS возникла в 1974-1975 г.г. в оборонном
комплексе США в связи с необходимостью повышения эффективности управления и
сокращения затрат на информационное взаимодействие в процессах заказа, поставок
и эксплуатации средств вооружения и военной техники.
Применение CALS-технологии были настолько
эффективно, что эти технологии стали применяться не только в военных
ведомствах, но и в промышленности, строительстве, транспорте и других отраслях
экономики, расширяясь и охватывая все этапы жизненного цикла продукта - от
маркетинга до утилизации.
На этой фазе можно выделить следующие основные
тенденции в области управления качеством продукции:
- Системный подход к управлению
качеством. Данный подход означает охват системы управления качеством продукции
на всех стадиях ее жизненного цикла.
- Руководящая роль высшего звена в формировании и
обеспечении стратегической политики предприятия в области качества.
- Обеспечение высокого качества
продукции при снижении ее себестоимости, а так же цены для потребителя.
- Тесная и непосредственная работа с
поставщиками сырья, материалов и комплектующих изделий.
- Анализ затрат на качество.
На этой фазе идет постоянная работа по
актуализации международных стандартов серии 9000 в области качества. Все
большее применение находят стандарты серии 14000 в области экологии.
Современный этап эволюции философии качества
можно назвать фаза качества среды. Параллельно с ростом применения стандартов
ИСО серии 9000 на системы менеджмента качества в организациях различных
отраслей экономики разрабатываются и функционируют системы:
- экологического менеджмента;
- охраны здоровья и безопасности
труда;
- безопасности пищевой продукции;
- социальной ответственности и
отчетности предприятий;
- менеджмента рисков;
- менеджмента информационной
безопасности
- энергетического менеджмента
. Процессный подход
- основа современного менеджмента качества организации
1.1 Сущность процессного подхода
Процессный подход составил основу концепции
новой версии МС ISO серии 9000:2000. Это обуславливает коренное отличие данных
стандартов от МС ISO серии 9000 версий 1987 и 1994 годов, для которых
характерен элементный подход1. Для отечественных специалистов по качеству
процессный подход является новым и его реализация вызывает значительные
трудности, поэтому необходимо более подробно рассмотреть его значение,
особенности и способы использования при создании СМК.
Суть процессного подхода к управлению
организацией заключается в том, что акцент при постановке задач и оценке
эффективности переносится с функциональных подразделений и элементов качества
на бизнес-процессы, то есть на процессы, создающие ценности для потребителя и
организации.
Реализация процессного подхода может
производиться в данной последовательности:
- Определить основные и
вспомогательные процессы, то есть процессы, непосредственно влияющие на
качество и эффективность функционирования организации, и процессы,
поддерживающие названные выше.
- Определить ответственных за
планирование, анализ и разработку рекомендаций по улучшению процессов
(владельцев процессов), наделить их необходимыми полномочиями.
- Определить цели процессов, исходя из
целей организации.
- Установить границы процессов, их
входы и выходы. Входами процессов являются объекты, изменяющиеся в ходе
процесса (заготовки, заявки, информация и др.), ресурсы, необходимые для
эффективного функционирования процесса (технические, людские, финансовые).
Выходами процесса являются результаты процесса (продукция, услуги и др.),
показатели результативности и эффективности процесса.
- Разработать документацию (процедуры,
регламенты, карты, схемы и др.) на процессы.
- Разработать систему управления
мониторинга и измерения процессов.
- Обеспечить процессы необходимыми
ресурсами, запустить процессы.
- Осуществлять контроль процессов
путем их мониторинга и измерений.
- Планировать и осуществлять улучшения
процессов на основе цикла Деминга (цикл PDCA).
Необходимость процессного подхода к менеджменту
вообще и менеджменту качества в частности обусловлена логикой развития мировой
экономики. В соответствии с всеобщим экономическим законом "возвышающихся потребностей"
происходит постоянное развитие производительных сил, разделение труда,
концентрация финансового капитала, глобализация процессов производства и
потребления. Рост конкуренции заставляет компании быть более гибкими,
динамичными, сконцентрировать свои усилия на удовлетворении запросов
потребителей, повышении конкурентоспособности, групповой работе, сокращении
времени производственного цикла и процессах. Организации, применяющие такие
подходы, получили название "горизонтальных", или опирающихся на
процессы.
Желаемый результат достигается более эффективно,
когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Ключевые выгоды:
- Снижение затрат и сокращение временного цикла за
счет эффективного использования ресурсов
- Улучшенные, последовательные и
предсказуемые результаты
- Четко сориентированные и выстроенные
по приоритетам возможности для улучшения
Применение принципа "процессный
подход" обычно приводит к:
- Систематическому определению видов деятельности,
необходимых для достижения желаемого результата
- Установлению четкой ответственности
и подотчетности по управлению ключевыми видами деятельности
- Анализу и измерению способности
ключевых видов деятельности
- Идентификации взаимосвязей между
ключевыми видами деятельности внутри и между подразделениями организации.
- Концентрации внимания на тех
факторах, которые будут улучшать ключевые виды деятельности организации -
таких, как ресурсы, методы и материалы
- Оценке рисков, последствий и влияния
видов деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные
стороны
.2 Жизненный цикл продукции и типы процессов
организации
В теории управления качеством существует понятие
жизненный цикл продукции (ЖЦП).
Жизненный цикл продукции - совокупность
взаимосвязанных процессов последовательного изменения состояния продукции от
формирования исходных требований к ней до окончания ее эксплуатации или
применения. Жизненный цикл - это не временной период существования продукции
данного типа (одного наименования и обозначения), а процесс последовательного
изменения ее состояния, обусловленный видом производимых на нее воздействий.
Этапы ЖЦП представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Этапы жизненного цикла продукции
Более сжато ЖЦП описывается четырьмя этапами:
- исследование и обоснование разработки;
- разработка;
- производство;
- эксплуатация.
Учет этапов жизненного цикла позволяет уменьшить
издержки на доработку изделия или даже предотвратить возможную катастрофу
вследствие действия "непредусмотренных" обстоятельств, рационально
спланировать деятельность по созданию и обслуживанию продукции.
Стандарт ИСО 9001 определяет
процесс как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов
деятельности, которая преобразует "входы" в "выходы". Таким
образом, не всякая деятельность, осуществляемая в системе менеджмента качества,
представляет собой процесс. Внедрение
процессного подхода в организации включает этапы, приведенные в п 4.1 ИСО 9001.
Организация должна:
- идентифицировать процессы, необходимые для
системы менеджмента качества, и их применение по всей организации (см. 1.2 ИСО
9001)
- установить последовательность этих
процессов и их взаимодействие,
- установить критерии и методы,
необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении этих
процессов, так и при управлении ими,
- обеспечивать наличие ресурсов и
информации, необходимых для осуществления этих процессов и их мониторинга,
- осуществлять мониторинг, измерять и
анализировать эти процессы, а также
- предпринимать действия, необходимые
для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих
процессов.
Идентификация бизнес-процессов
- первоочередная и, пожалуй, самая сложная работа, которую следует выполнить
при реализации процессного подхода. Так
как не существует стандартного перечня процессов, организации следует самой
идентифицировать состав процессов, выполнение которых необходимо для выпуска
продукции, отвечающей требованиям потребителей. Этот состав должен отражать
специфику производства и ведения бизнеса организации
Идентифицировать процесс, значит определить для
данного процесса:
- цель, назначение процесса;
- входы, поставщиков входов;
- выходы, потребителей выходов;
- ресурсы;
- управляющие воздействия;
- основные шаги (этапы) процесса;
- критерии (показатели оценки)
процесса и методики их измерения.
Входы процесса - объекты, данные и т.п., которые
будут преобразованы в ходе процесса (материалы, детали, комплектующие,
документы, информация и др.).
Выходы процесса - результат процесса (продукция,
услуга, документы, информация и др.)
Ресурсы - это то, с помощью чего
осуществляется процесс, преобразуются входы в выходы. Они могут включать
финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное
обеспечение, необходимые для выполнения процесса и находящиеся в распоряжении
владельца процесса.
Управление - информация о правилах, методах и
способах преобразования входов в выходы. Различают:
- управляющую ограничительную
информацию. Содержится в законах, подзаконных актах, международных и
государственных стандартах и т.д.
В любой организации существует пять видов
объектов: материальные потоки (детали, товары, сырье и т.д.), финансовые потоки
(наличные и безналичные, инвестиции и т.д.), потоки документов (коммерческие,
финансовые, организационные и т.д.), потоки информации (информация, данные о
намерениях, устные распоряжения и т.д.) и ресурсы (сотрудники, станки, машины и
т.д.). Эти объекты могут выступать в качестве входов, выходов, ресурсов и
управляющих воздействий в процессах системы менеджмента качества организации.
Схематическое изображение процесса приведено на
рисунке 1.
Рисунок 1 - Схематическое изображение процесса
Как показывает практика,
идентифицировать полный состав бизнес-процессов в организации с первого раза
удается крайне редко. Поэтому, как правило, сначала формируется временный
перечень процессов, а уже затем, по мере более глубокого анализа деятельности
организации, этот перечень корректируется в сторону наиболее полного отражения
специфики деятельности и бизнеса организации.
Независимо от количества процессов, определенных
в системе менеджмента качества (СМК) их можно разделить на три уровня.
Процессы по назначению и месту в СМК можно
классифицировать на основные, обеспечивающие (вспомогательные) и управляющие
процессы.
К основным (базовым, ключевым) относятся
процессы, непосредственным результатом которых является выпуск продукции или
оказание услуг. Для них характерно то, что внешний потребитель находится в
начале и в конце процесса, а результаты таких процессов оказывают большое
влияние на удовлетворенность потребителя и успех организации, потребитель готов
платить за результат такого процесса. Основными могут быть процессы жизненного
цикла продукции (проектирования и разработки продукции, её закупки,
производства и реализации.
Обеспечивающие (вспомогательные,
поддерживающие) процессы создают необходимые условия для осуществления
основных. Такие процессы имеют только внутренних потребителей. К
ним относят, ремонт и обслуживание производственного оборудования, внутренние
аудиты, обучение персонала, управление документацией, устройствами для
мониторинга и измерений.
Управляющие (процессы менеджмента) - это, как
правило, процессы, осуществляемые высшим руководством, они включают
определение стратегии и целей организации, планирование ее деятельности и
различных ресурсов, анализ деятельности. Результатом таких процессов является
повышение результативности и эффективности основных и обеспечивающих процессов.
Критерии (показатели оценки) процесса - это
количественные и/или качественные параметры, характеризующий процесс и его
результат.
Процесс характеризуют три вида показателей:
- показатели процесса - числовые
величины, характеризующие течение самого процесса и затраты на него. Показатели
процесса могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг,
сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не
зависящим от управления проверяемым процессом);
- показатели продукта (услуги) -
числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения
процесса;
- показатели удовлетворенности
потребителей процесса - числовые величины, характеризующие степень
удовлетворенности потребителя результатами процесса.
Для каждого показателя разрабатывается методика
его измерения, содержащая методы сбора, обработки информации, формулу расчета.
Показателями оценки процессов могут быть
показатели:
- качества - производительность,
мощность, степень качества услуги, уровень соответствия требованиям и т.д.;
- количества - тонны, метры, объемы,
условные единицы, перечень услуг, перечень принятых решений и др.;
- затрат - себестоимость, цена,
затраты ресурсов, бюджет процесса, затраты на управление и др.;
- времени - длительность цикла, время
и точность поставки в срок, скорость ответа на запрос и др.
В соответствии с ИСО 9001 ко всем процессам СМК
может применяться цикл Шухарта-Деминга "Plan
- Do - Check
- Act" (PDCA).
Концепция PDCA может быть
применена внутри каждого процесса организации, а также по отношению к системе
процессов в соответствии с рисунком 2.
Рисунок 2 - Цикл Деминга (PDCA)
Цикл PDCA
можно кратко описать так:
- планирование (plan)
- установите цели и задачи, определите способы и методы достижения целей;
- выполнение, осуществление (do)
- обучите, подготовьте персонал, выполните запланированные работы;
- проверка (check)
- осуществите проверку (контроль) выполнения результатов, сравните результаты с
установленными нормами, проведите анализ несоответствий, выявите проблемы;
- воздействие, корректировка (act)
- осуществите срочные меры, разработайте и проведите действия по устранению
причин несоответствий, предотвращению возможности повторения несоответствий,
предпринимайте действия по постоянному улучшению. Цикл
PDCA хорош тем, что он
прост и соответствует образу действия людей, он обеспечивает нас общим языком,
ясной моделью, которую мы можем использовать ради улучшения качества.
Поддержание
в рабочем состоянии и постоянное повышение способности процессов может быть
достигнуто путем применения концепции PDCA
на всех уровнях внутри организации.
.3 Преимущества от внедрения процессного подхода
Процессный подход дает возможность повысить
эффективность организации, так как он позволяет:
- преодолеть межфункциональные барьеры между
подразделениями организации;
- приблизить цели СМК к результатам
бизнес-процессов за счет концентрации усилий на запросах потребителей;
- повысить конкурентоспособность
организации за счет сокращения времени производственного цикла, повышения
качества продукции, постоянной оценки соотношения "вход - выход", то
есть "ресурсы - результаты", всех процессов организации;
- повысить производительность труда,
снизить затраты с помощью групповой работы, исключения ненужных элементов
процессов, не добавляющих ценности;
- увеличить гибкость СМК, не связанной
с функциональной структурой организации, ее способность приспосабливаться к
изменяющимся внешним условиям;
- обеспечить постоянное
совершенствование на основе измеримости процессов.
Европейский фонд менеджмента качества определяет
процесс как последовательность действий по прибавлению стоимости путем создания
требуемых выходных элементов из различных входных элементов. МС ISO 9000:2000
определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов
деятельности, преобразующих входы в выходы.
Преимущество процессного подхода состоит в
непрерывности взаимосвязанного проведения управленческих работ. Это
обеспечивает:
- получение синергетического эффекта результата в
области качества;
- более полное выполнение требований в
области качества;
- постоянное улучшение процессов
управления качеством.
Взаимодействие процессов
системы менеджмента качества описано в Руководстве по качеству (п.4.2.2 ИСО
9001).
Последовательность и
взаимодействие бизнес-процессов, включенных в систему менеджмента качества,
могут быть определены посредством:
построения схемы взаимодействия
бизнес-процессов;
построения матрицы
распределения ответственности и полномочий,
разработки карт процессов,
разработки документированных процедур.
Схема взаимодействия процессов
может быть построена как на уровне упрощенной модели, так и на уровне
развернутой сети процессов.
Концептуальная процессная
модель системы менеджмента качества представлена в ИСО 9001 (рисунок 3).
Рисунок 3 - Процессная модель
системы менеджмента качества
Модель позволяет рассматривать
деятельность организации как в горизонтальном, так и в вертикальном
направлениях по принципу замкнутой цепи. Горизонтальная петля свидетельствует о
том, что потребители играют основную роль в определении требований к продукции.
Эти требования являются входом в процессы жизненного цикла продукции. Измерения
и анализ удовлетворенности потребителей используются в качестве показателя для
оценивания степени выполнения установленных требований, ответственности
руководства за выполнение этих требований и постоянное улучшение системы
менеджмента качества.
Вертикальная петля
свидетельствует о том, что руководство организации ответственно за выделение
необходимых ресурсов, за установление процессов жизненного цикла продукции, за
измерение и анализ качества продукции, а также за постоянное её улучшение.
Достоинством этой модели
является то, что она охватывает все требования ИСО 9001. Однако в ней отсутствует
представление процессов на детальном уровне.
Хотя представление логически
взаимосвязанной графической сети процессов системы менеджмента качества не
является обязательным требованием ИСО 9001, целесообразность такого
представления процессов не вызывает сомнений. Следует иметь в виду, что модель
сети процессов может быть достаточно сложной. В связи с этим построение сети
процессов лучше всего поручать специально образованной для этой цели
аналитической группе.
Все процессы могут управляться,
пользуясь концепцией PDCA.
Для проектирования сети
процессов системы менеджмента качества могут быть использованы различные
методы. В качестве одного из них может быть рекомендован компьютерный метод
блочного моделирования процессов автоматизированного производства - метод IDEF
O.
Графическая модель
бизнес-процессов позволяет анализировать взаимосвязи процессов и на этой основе
выбирать направления улучшения функционирования системы менеджмента качества.
В частности, такое улучшение
может быть достигнуто путем оптимизации модели СМК, т.е. увеличением числа
процессов за счет "расширения" отдельных видов деятельности до
процессов и "сжатием" состава процессов за счет исключения из него
процессов или отдельных видов деятельности, не имеющих полезных выходов.
Оптимизируя структуру системы менеджмента качества, графическая модель
бизнес-процессов дает возможность избежать нечеткости в определении
обязанностей участников процессов, исключить избыточность и запутанность
("петли") документооборота.
Поскольку ИСО 9001 предоставляет
организациям значительную свободу в выделении процессов системы менеджмента
качества, это порождает большое разнообразие возможных процессных моделей
систем менеджмента качества. Очевидно, что эти модели будут различаться как по
масштабу и глубине охвата деятельности организации, так и по влиянию процессов
на качество продукции и эффективность бизнеса.
С учетом сложности построения
оптимальной модели бизнес-процессов системы менеджмента качества данную работу
целесообразно проводить последовательно. На начальном этапе может быть
разработан, так называемый "пилотный" вариант модели, выступающий в
качестве исходной базы для последующего совершенствования системы.
Целесообразность постепенности разработки (измеряемой подчас несколькими месяцами)
модели бизнес-процессов системы менеджмента качества отмечается многими
специалистами.
. Разработка
процесса сборки тягового электродвигателя ЭД-118А с применением концепции IDEF
0
2.1 Методология IDEF
0
Основу методики IDEF
0 (ICAM Definition)
составляет графический язык описания (моделирования) систем или процессов.
Каждый
процесс изучаемой системы графически изображается в виде контекстной диаграммы.
Основой
контекстной диаграммы является функциональный блок. Он графически изображается
в виде прямоугольника и олицетворяет собой конкретную функцию (процесс) в
рамках рассматриваемой системы. В данном
случае процесс сборки тяговых электродвигателя ЭД-118А тепловоза 2ТЭ-116.
Каждая
из четырех сторон функционального блока имеет свое определенное значение (роль),
при этом:
- верхняя сторона имеет значение
"Управление";
- левая сторона имеет значение
"Вход";
- правая сторона имеет значение
"Выход";
- нижняя сторона имеет значение
"Ресурсы".
"Управление" процесса сборки ТЭД
происходит за счет:
- трудового кодекса РФ;
- трудового договора, заключенного
между работодателем и работником;
- сменно-суточного задания,
определяемого начальником производства;
- технического контроля,
осуществляемого мастером участка производства, работниками и мастером ОТК.
"Вход" процесса сборки ТЭД
представляет готовые ранее комплектующие, узлы и детали, прошедшие этап
разборки и ремонта:
- магнитная система (Остов ЭД-118А
полый стальной цилиндр, на внутренней поверхности которого укреплено четное
число выступающих главных полюсов и дополнительных полюсов возбуждения
электрического тока);
- якорь (Зубчатый цилиндр, укрепленный
на валу электродвигателя постоянного тока, собранный из пакетов, составленных
из тонких листов электротехнической стали с пазами. Пазы якоря заполнены
изолированными медными проводниками, которые по торцам соединены между собой в
секции, входящие в обмотку якоря,);
- Подшипниковые шиты(с запрессованными
внутрь радиальными подшипниками)
"Ресурсы" процесса сборки ТЭД:
- бригада сборочного участка ТЭД;
- участок сборки (помещение внутри
крытого цеха, оборудованного мостовым краном, специализированными столами
сборки ТЭД, ж/д линией, электромеханическими телегами, верстаками, освещением,
отопительными системами.);
- рабочий и измерительный инструмент;
- оплата труда.
"Выход" процесса сборки ТЭД:
- готовый к проведению испытаний
ЭД-118А
Правила построения диаграммы процесса:
- диаграммой процесса является одна
контекстная диаграмма;
- имена функционального блока и
стрелок должны быть уникальными. Имя функционального блока должно
соответствовать названию процесса;
- имя функционального блока должно
быть глаголом или глагольным оборотом;
- стрелки должны помечаться
существительным или оборотом существительного;
- управляющие стрелки должны
связываться с верхней стороной функционального блока;
- выходные стрелки должны связываться
с правой стороной функционального блока;
- входные стрелки должны связываться с
левой стороной функционального блока;
- стрелки ресурсов должны указывать
вверх и подключаться к нижней стороне функционального блока;
- если одни и те же данные служат и
управлением, и входом, обозначается только одна стрелка управления, этим
подчеркивается управляющих характер данных и уменьшается сложность диаграммы.
.2 Контекстная диаграмма А-0 процесса сборки
тягового электродвигателя ЭД-118А
2.3 Цикл Деминга для процесса сборки тягового
электродвигателя ЭД-118А
Определение целей и задач.
Главной задачей является увеличение объема
производства со 130 единиц выпускаемой продукции к 250 в соответствие с
заданными техническими требованиями до 1.10.2015 года.
Проблема заключается в производственной
способности всего цеха, и каждой бригады в частности.
Предстоит увеличить в первую очередь постоянное
поступление в ремонт двигателей. Это способствует увеличению загруженности всех
остальных производственных участков. Следовательно требуется увеличение штата
рабочих и инженерно-технического состава. Организация работы полноценных двух
смен. Обеспечение большим кол-вом новых деталей и инструмента. Увеличение
вспомогательными цехами снабжения материалов. Подготовка квалификационных и
подготовленных работников дефицитных специальностей.
Выполнение работ.
Можно заставить подчиненных выполнять работу,
отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать
гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно
поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое
внимание на добровольное начало в управлении качеством.
Например, есть много причин, объясняющих неудачу
программы бездефектного производства. Только опыт и квалификация работников
помогают компенсировать несовершенство стандартов и качества.
Проверка результатов выполнения работ.
Если все идет в соответствии с поставленными
задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не
требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный
порядок, должен вмешаться руководитель. Для того чтобы обнаружить отклонения
необходимо: проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее
результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все
причинные факторы, следует проверить каждый процесс проектирования,
материально- техническое снабжение, изготовление- и убедиться в правильном
понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими
требованиями.
Осуществление соответствующих управляющих
воздействий (действие).
При осуществлении корректирующих воздействий
важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить
конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые
вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений- это
два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины
отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по
предотвращению их повторения.
Следует воспользоваться методами экономически
эффективного производства высококачественных продуктов и услуг,
сформулированные доктором Демингом:
- Постоянство целей. Приверженность
руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания
энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях.
- Новая философия. Предполагается
серьезное, радикальное переосмысливание взглядов более радикальное, чем вы
можете себе представить. Вы должны поддерживать постоянное, непрерывное
движение в правильном направлении к тому дню, когда вся компания окажется в
процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
- Покончите с зависимостью от
массового контроля. Работайте с надежными, однородными и высококачественными
материалами и процессами. Это скажется на вашей репутации у ваших настоящих и
будущих потребителей.
- Покончите с практикой закупок по
самой дешевой цене. Стремитесь получать все поставки только от одного
производителя. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не
только первоначальных.
- Улучшайте каждый процесс. Постоянно
выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в
компании, повышать качество и производительность.
- Введите в практику подготовку и
переподготовку кадров, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из
них.
- Учредите "лидерство". Надо
создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их
работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. Если рабочие заинтересованы,
то они стремятся выполнять работу качественно.
- Изгоняйте страхи. Любой работник,
испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим
образом сотрудничать с ним. Истинное сотрудничество позволяет достичь намного
большего, чем изолированные индивидуальные усилия.
- Разрушьте барьеры. Люди из различных
функциональных подразделений должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы
устранять проблемы, которые могут возникнуть, а не тратить время на конфликты.
- Откажитесь от пустых лозунгов и
призывов, которые требуют от работников бездефектной работы, нового уровня
производительности, но ничего не говорят о методах достижения этих целей.
- Устраните произвольные
количественные нормы и задания. Замените их поддержкой и помощью со стороны
вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в
качестве и производительности.
- Дайте работникам возможность
гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и
руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает
ежегодных аттестаций и методов управления по целям.
Заключение
У. Э. Деминг, известный эксперт в области
статистических методов анализа различных способов улучшения качества считает,
что системные нововведения более эффективны как по масштабу воздействия на
качество, так и по величине экономических результатов по улучшения качества.
Важное место в системе повышения качества
Деминга занимает анализ первопричин, которые создают наибольшие трудности. Для
этого в системе Деминга, как и в ряде других систем качества используется
диаграмма Парето и схема Исикавы, которые позволяют осуществить распределение
усилий и объективно представить фактическое положение дел в понятной и
наглядной форме.
Список используемой литературы
менеджмент качество электродвигатель
тяговой
1 Салимова Т.А. Управление
качеством: Учебник.
Мазур И. И. Шапиро В.Д.
Управление качеством: Учебное пособие.
Лекции по дисциплине
"Управление качеством" (электрон. данные).
ГОСТ ISO
9000-2011 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
Журналы "Стандарты и
качество", "Методы менеджмента качества" и др.
Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный
подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов -М. РИА Стандарты и
качество, 2006.-406 с.