Разработка организационной структуры системы управления учреждением здравоохранения ГАУЗ 'Детская городская поликлиника №5'

Разработка организационной структуры системы управления учреждением здравоохранения ГАУЗ 'Детская городская поликлиника №5'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

Воронежский государственный технический университет

Факультет радиотехники и электроники

Кафедра системного анализа и управления в медицинских системах

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Менеджмент в здравоохранении»

Тема:

Разработка организационной структуры системы управления учреждением здравоохранения ГАУЗ «Детская городская поликлиника №5»

Разработал студент Штодин В.Л.

Руководитель Родионова В.О.

Воронеж 2015

ЗАДАНИЕ

на курсовой проект

по дисциплине «Менеджмент в здравоохранении»

Тема проекта «Разработка организационной структуры системы управления учреждением здравоохранения ГАУЗ «Детская городская поликлиника №5»

Студент группы МЗ-121 Штодин Владислав Леонидович

Технические условия:

ПК класса IBM PC стандартной конфигурации, операционная система MS Windows 10, текстовый процессор (Microsoft Word 2013)

Содержание и объем проекта

Курсовой проект состоит из 46 страниц, содержит 7 иллюстраций

Руководитель ст. пр. Родионова В.О.

Задание принял студент Штодин В.Л.

СОДЕРЖАНИЕ

Задание на курсовой проект

Введение

. Теоретическая часть

.1 Организация работы детской поликлиники

Миссия. Дерево целей учреждения

.2 Педиатрическое отделение

.3 Отделение медицинской реабилитации

.4 Педиатрическое отделение по оказанию медицинской помощи в организованных коллективах

.5 Режим работы детской поликлиники

.6 Структура детской городской поликлиники

.6.1 Кабинет доврачебной помощи

.6.2 Кабинет здорового ребенка

.6.3 Педиатрический кабинет

.7 Основная медицинская учётная документация детской поликлиники

.8 Анализ показателей деятельности детской поликлиники

. Практическая часть

.1 Исходные данные для расчета статистических показателей детской поликлиники

.2 Расчет статистических показателей детской поликлиники

.3 Анализ статистических показателей детской поликлиники3 Разработка путей совершенствования системы управления ГАУЗ «Детская поликлиника №5»

Заключение

Список литературы

ВВЕДЕНИЕ

Новые направления демографической политики России - в частности, прекращение убыли населения и дальнейшее повышение темпов прироста, зафиксированные в разделе 3 «Концепции развития системы здравоохранения в РФ до 2020 года», предусматривают существенное улучшение деятельности всех звеньев служб оказания медицинской помощи в масштабах страны.

В целях обеспечения устойчивого социально-экономического развития Российской Федерации одним из приоритетов государственной политики является сохранение и укрепление здоровья населения. Одним из этапов этой политики стала разработка Концепции развития здравоохранения, в центре внимания которой - усиление первичного звена медицинской помощи, развитие профилактики и диспансеризации, повышение доступности высокотехнологических видов медицинской помощи. Можно сказать, что поставленные в ней задачи в полной мере относится и к учреждениям рассматриваемого нами типа.

Целью данного курсового проекта является разработка системы управления детской городской поликлиникой, а также выявление путей и способов, которыми данная структура может быть приведена к оптимальному виду.

Исходя из этой цели, задачами на курсовой проект являются: анализ различных вариантов организационных структур для данного учреждения, описание последовательности их разработки, приведение параметров и способов оценки их качества.

В практической части на определенном примере будут рассмотрены все основные статистические показатели деятельности детской поликлиники, а также будет проведен статистический анализ на основе полученных результатов.

. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Организация работы детской поликлиники. Миссия. Дерево целей учреждения

Амбулаторно-поликлиническая помощь детскому населению занимает ведущее место в общей системе здравоохранения и осуществляется с помощью широкой сети детских поликлиник и поликлинических отделений.

Детская поликлиника - государственное учреждение. Она может быть самостоятельным учреждением или входить в состав детской городской больницы, общегородской или центральной районной больницы. Основные направления деятельности, организационно-функциональная структура, штатные нормативы, стандарты оснащения детской поликлиники устанавливаются в соответствии с приказом МЗ и СР РФ от 23 января 2007 г. №56.

Детская городская поликлиника обеспечивает лечебно-профилактическую помощь детям от рождения до 17 лет включительно. Оказание медицинской помощи осуществляется непосредственно в поликлинике, на дому, в детских дошкольных учреждениях и школах.

Детская поликлиника выполняет функции организации и проведения комплекса профилактических мероприятий (динамическое медицинское наблюдение за детьми различных возрастных групп, периодичность комплексных осмотров их врачами узких специальностей); лечебно-консультативной помощи на дому и в поликлинике; реабилитации с использованием санаторного и курортного лечения на соответствующих курортах, лечебно-профилактической помощи в детских дошкольных учреждениях и школах; проведения противоэпидемических мероприятий и прививочной иммунопрофилактики.

Категорийность детской поликлиники определяется численностью обслуживаемого детского населения, которая уточняется ежегодно переписью, проводимой участковыми патронажными сестрами. Различают 5 категорий поликлиник: 1 - на 800, 2 - 700, 3 - на 500, 4 - на 300 и 5 - на 150 посещений в день.

Миссия данной поликлиники - оказывать человеку высококвалифицированную, доступную медицинскую помощь на основе стандартных и инновационных технологий. Мы неуклонно повышаем эффективность диагностики, лечения, оздоровления и качество медицинского обслуживания пациентов, базируясь на опыте и традициях больницы, за счет постоянного повышения квалификации сотрудников и формирования высокой корпоративной культуры, профессиональной чести и гордости. Мы осознаем ответственность перед каждым, кто обратился к нам за помощью, будь то гражданин или корпоративный заказчик, заботящийся о своих сотрудниках.

В структуре детской поликлиники предусмотрены такие отделения, как педиатрическое, специализированной помощи, медицинской реабилитации, педиатрическое отделение по оказанию медицинской помощи в организованных коллективах. Рассмотрим их подробно.

Дерево целей учреждения выглядит следующим образом (рисунок 1):

Рисунок 1 - Дерево целей поликлиники

1.5 Режим работы детской поликлиники

Для построения верной структуры управления важно понимать особенности распорядка в рассматриваемой организации.

Наиболее рациональна работа по шестидневной неделе с 8 до 19 часов в рабочие дни. В выходные и праздничные дни устанавливаются дежурства педиатров с 9 до 14 часов. В остальное время больных обслуживает станция скорой помощи. Информация о работе поликлиники, размещённая вблизи от регистратуры, включает графики работы врачей, ведущих приём, диагностических, процедурных, физиотерапевтических кабинетов и вспомогательных служб во все дни недели. В графике участкового врача из соображений целесообразности один из дней недели (вторник) выделен для профилактического приёма детей раннего возраста, а другой (четверг) - для диспансерного приёма детей с отклонениями в состоянии здоровья.

При наличии в поликлинике более двух педиатрических участков (отделений) целесообразно чередовать их работу по сменам, обеспечивая в обязательном порядке вечерние приёмы.

Приёмы врачей-специалистов организуется также с обязательным чередованием смен. Продолжительность приёма участковыми врачами-педиатрами в поликлинике устанавливается администрацией в зависимости от местных условий (времени года, отдаленности участка и т.п.) - в пределах 2,5-3 часов. При необходимости график может меняться. Процедурный кабинет работает все дни недели, в том числе, в выходные и праздничные дни на протяжении всех часов работы поликлиники.

.6 Структура детской городской поликлиники

Структура медицинской организации - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых от­ношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В детской городской поликлинике должны быть предусмотрены: фильтр с отдельным входом, изолятор с боксом (не менее двух), регистратура, гардероб, кабинеты (педиатров, врачей узких специальностей, лечебно-диагностические, доврачебного приема, по воспитанию здорового ребенка, рентгеновский, физиотерапевтический, процедурный, прививочный, лечебной физкультуры, массажа, социально-правовой помощи, статистики), лаборатория, административная часть, другие вспомогательные помещения.

Тем не менее, структура организации может быть разной.

Принципиально выделяются (рис. 2):

• организационно-производственная - совокупность подразделений;

• управленческая (структура управления) - совокупность органов управления;

• социальная - совокупность работников, объединенных по принципу пола, возраста, образования, профессии и т.д.;

• коммуникационная (информационная) - совокупность каналов, по которым осуществляется взаимодействие членов организации, обмен ин­формацией;

• технологическая - совокупность материальных и энергетических ресурсов.

Рисунок 2 - Классификация организационных структур организации

Структура управления и организационно-производственная структура объединены общим понятием - организационная структура.

Организационная структура определяет только официальные отношения между работающими и позволяет использовать эти отношения для достижения целей организации.

Практике управления известны четыре основных типа организационных структур:

. линейная;

. функциональная;

. штабная;

. матричная.

Встречаются также их модификации: линейно-функциональные, ли­нейно-функционально-штабные и т.д.

Наиболее часто в медицинских организациях представлены 4 разновидности структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная. Реже встречается тип матричной организационной структуры.

Рассмотрим их подробнее:

Линейная организационная структура управления (рис. 3) - это одна из простейших организационных структур управления.

Особенность: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления

Рисунок 3 - Линейная организационная структура управления

Преимущества:

. ответственность;

. четкое распределение обязанностей и полномочий;

. оперативный процесс принятия решений;

. простота в понимании и использовании;

. возможность поддерживать необходимую дисциплину.

Недостатки:

. невозможность использовать труд узких функциональных специалистов.

По этой причине ее не используют в современных многопрофильных организациях.

Функциональная организационная структура управления (рис. 4):

Особенность: управление осуществляется как линейными руководителями, так и функциональными руководителями (например, заведующими отделениями, отдел кадров, бухгалтерия и т.д.).

Рисунок 4 - Функциональная организационная структура управления

Преимущества: такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Недостатки:

. нарушение принципа единоначалия;

. трудности принятия и реализации согласованных управленческих решений.

Линейно-функциональная организационная структура управления (рис. 5):

Рисунок 5 - Линейно-функциональная организационная структура управления

Это наиболее распространенный тип организационной структуры управления, была предложена Ф. Тейлором. Построена на принципах привлечения к управлению высококвалифицированных профессионалов, имеющих узкую специализацию.

Особенность: обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные руководители собственно управляют, а функциональные - консультируют.

Достоинства:

. сохранён принцип единоначалия;

. посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Недостаток:

. наиболее эффективна при стабильном состоянии организации

. не позволяет решить современных проблем адаптации к изменениям внешней среды.

Более гибкими структурами в здравоохранении, приспособленными к динамическим изменениям являются штабные и матричные структуры.

Матричная структура организации создается на постоянно-временной основе для управления проектами. По завершении проекта структура, созданная на временной основе, распускается, и выделенный персонал возвращается в свои подразделения.

Недостаток: громоздкость, двойное подчинение, нарушение субординации.

Штабная организационная структура (рис. 6) - данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки: тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.

Рисунок 6 - Штабная организационная структура

.6.1 Выбор оптимальной структуры управления для ГАУЗ «Детская городская поликлиника №5»

Проанализировав все возможные структуры управления и накопленный в этой области практический опыт, пришли к выводу, что выбор стоит остановить на линейно-функциональной структуре.

Это - современная организационная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать (заведующие отделениями), а функциональные (заместители главного врача по определенным вопросам) - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.

При таком построении появляется возможность выполнения узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение задач по проектированию, оказанию услуг и обеспечению ими пациентов. При этом права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими потреблением услуг, закупкой материалов и оборудования, маркетингом, сбытом и т.д. Практический опыт применения линейно-функциональных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат (органы) управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи, что в принципе подходит под описание задач руководителей в здравоохранении.

Организационная структура для данной детской поликлиники представлена на рисунке 7.

.7 Качества, необходимые руководителю в области здравоохранения

Качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Талант руководителя определяется многими психологическими качествами, которые являются профессионально важными. Многогранный характер управленческой деятельности накладывает своеобразный отпечаток и на личностные характеристики руководителя.

Рисунок 7 - Организационная структура детской поликлиники

Профессионально важные качества руководителя рассматриваются на трех уровнях:

на уровне задач деятельности руководителя;

на поведенческом уровне;

на уровне свойств личности.

Рассмотрим уровень третий.

Личность руководителя, его опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителя нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, например, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности руководителей производства, отсутствуют в характеристиках руководителей научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителя и его деятельности характеризуются определенной динамикой. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя и его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителя тоже существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих. Однако сказанное не исключает возможности и необходимости определить в самом общем виде те требования, которым должен соответствовать руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Основные свойства руководителя:

. Социальная направленность деятельности

Руководитель как официальное лицо должен хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он должен хорошо понимать основные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других сфер жизни государства.

. Высокая компетентность в определенной профессиональной деятельности в соответствии с профилем руководимого коллектива (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Однако в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель должен владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в необходимость их достижения.

3. Организаторские способности

Одно из основных качеств руководителя - умение организовать совместную работу людей. Однако совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения этого от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, поскольку самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут или уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителям в своих коллективах, - это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.

В ряде исследований показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;

практическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в области практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;

психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;

наличие энергичности - способность заряжать своей энергией организуемых людей;

требовательность - способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

критичность - способность обнаружить и выразить значимые для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;

склонность к организаторской деятельности - потребность в ней.

. Высокие моральные качества: справедливость и объективность в оценке сотрудников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель должен быть образцом для подчиненных. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением сотрудников по различным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.

Характер руководителя проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для подчиненных. Поэтому так важно учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Работник производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это значительно снижает производительность труда.

. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать эти качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались основными его умениями управлять. Сократ, например, считал, что главное достоинство руководителя - уметь повелевать людьми, а главными врагами руководителя являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам можно отнести самокритичность, необходимую для осознания своих слабостей, и самоконтроль, необходимый для их подавления. Важную роль в структуре этих качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель должен постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих подчиненных, за результаты деятельности руководимого им коллектива.

. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель должен постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно использовать их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца должны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их можно было быстро отыскать и использовать в определенной ситуации. Наполеон высоко ценил ум, но считал, что люди имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для этого нужно иметь больше решительности и меньше размышлять.

Существует мнение, что люди, обладающие высоким творческим интеллектом предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть высоко и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

. Умение поддерживать свой авторитет.

Авторитет основан на:

· занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);

·        признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Настоящим авторитетом пользуется руководитель - лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

. Имидж руководителя - важная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителя, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. Поэтому внешность руководителя, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителя, формируя этот облик в соответствии с ожиданиями публики.

. Крепкое здоровье. Деятельность современного руководителя характеризуется чрезвычайно высоким нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний руководителей становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. Поэтому считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в значительной мере определяет эффективность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель должен вести здоровый образ жизни, он должен проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье высококомпетентного, опытного руководителя - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для коллектива, организации и государства

.8 Анализ показателей деятельности детской поликлиники

Анализ показателей очень важен для планирования, оценки качества амбулаторно-поликлинической помощи населению в целом, выработки приоритетных направлений ее развития.

. Показатель обеспеченности врачебными кадрами (средними медицинскими работниками):

В настоящее время штатные нормативы обеспеченности населения врачебными должностями устанавливаются руководителем ЛПУ с учетом структуры населения, его заболеваемости, фактической нагрузки врачей и других факторов. Нормативы приказа Минздрава СССР от 11.10.1982 №999 “О штатных нормативах медицинского и педагогического персонала городских поликлиник, расположенных в городах с населением свыше 25 тысяч человек” носят рекомендательный характер. В данном учреждении установлена норма в 10,5 врачебных должностей на 10 000 детского населения.

. Коэффициент совместительства врачей (средних медицинских работников):

Показатель свыше 1,0 может отрицательно сказаться на качестве оказываемой медицинской помощи и состоянии здоровья работников.

. Показатель укомплектованности врачами (средними медицинскими работниками):

Хороший показатель укомплектованности врачами должен стремиться к 100%.

. Показатель удельного веса посещений с профилактической целью:

управление учетный статистический поликлиника

Этот показатель должен составлять не менее 30% числа всех врачебных посещений.

. Показатель выполнения плана посещений на конец отчетного периода:

Хороший показатель выполнения плана посещений на конец отчетного периода должен соответствовать 100%.

6. Показатель полноты охвата населения медицинскими осмотрами:

Оптимальный показатель должен приближаться к 100%.

7. Показатель своевременности взятия больных под диспансерное наблюдение:

Оптимальный показатель должен приближаться к 100%.

Для углубленного статистического анализа детской поликлиники используют ряд специальных показателей. Для отдельного лечебно-профилактического учреждения они имеют несомненное значение. Это следующие показатели:

1. Показатель охвата ранним врачебным наблюдением новорожденных:

Охват ранним врачебным наблюдением новорожденных характеризует своевременность диспансерного наблюдения за новорожденными, и его значение должно приближаться к 100%.

. Общий показатель диспансеризации детского населения:

Общий показатель диспансеризации детского населения характеризует охват динамическим наблюдением здоровых и больных детей. Значение этого показателя должно приближаться к 1000‰.

. Удельный вес детей, находящихся на грудном вскармливании к:

.1 3 мес. жизни ребенка:

.2 6 мес. жизни ребенка:

.3 12 мес. жизни ребенка:

Показатели удельного веса детей, находящихся на грудном вскармливании от 0 до 3 мес. (от 3 до 6; от 6 до 12 мес.) жизни ребенка характеризуют охват детей первого года жизни естественным вскармливанием. Рекомендуемые значения этих показателей для детей от 0 до 3 мес. жизни - 80%, от 3 до 6 мес. - 50%, от 6 до 12 мес. - 30%.

. Показатель полноты охвата детей профилактическими прививками:

Показатель полноты охвата детей профилактическими прививками характеризует работу детских поликлиник и консультаций по иммунизации детского населения в рамках Национального календаря профилактических прививок. Значение этого показателя должно приближаться к 100%.

. Структура детей по группам здоровья:

.2 Удельный вес детей I группы здоровья:

.3 Удельный вес детей II группы здоровья:

.4 Удельный вес детей III группы здоровья:

Распределение детей по группам здоровья позволяет комплексно оценить здоровье детского населения. Этот показатель может рассчитываться по отдельным возрастным группам. По итогам Всероссийской диспансеризации 2002 года 32,1% детей признаны здоровыми (I группа здоровья), 51,7% имеют функциональные отклонения (II группа здоровья), 16,2% имеют хронические заболевания (III-IV-V группы здоровья).

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Исходные данные для расчета статистических показателей детской поликлиники

Нормативы амбулаторной помощи: число посещений, приходящихся на 1 ребенка: Всего - 8,65, в т.ч. к педиатрам - 4,7, стоматологам - 1,39, ЛОР - 0,6.

Численность среднего медицинского персонала на одного врача в 2013 г. составила 2,6 человека.

Исходные данные для расчета статистических показателей приведены в таблице 1.

Таблица 1

.2 Расчет статистических показателей детской поликлиники

Для расчета статистических показателей воспользуемся формулами, приведенными в пункте 1.9:

Обеспеченность врачебными кадрами врачей амбулаторного приёма =

=  на 10 000 населения;

Обеспеченность кадрами средних медицинских работников =

= на 10 000 населения;

Коэффициент совместительства врачей амбулаторного приёма =

= ;

Коэффициент совместительства средних медицинских работников =

= ;

Показатель укомплектованности врачами = ;

Показатель укомплектованности средними медицинскими работниками

= ;

Показатель удельного веса посещений с профилактической целью =

= ;

Показатель выполнения плана посещений на конец отчетного периода

=

Показатель полноты охвата населения медицинскими осмотрами =

= ;

Показатель своевременности взятия больных под диспансерное

наблюдение = ;

Показатель охвата ранним врачебным наблюдением новорожденных =

= ;

Общий показатель диспансеризации детского населения =

= ;

Удельный вес детей, находящихся на грудном вскармливании к 3 мес.

жизни ребенка = ;

Удельный вес детей, находящихся на грудном вскармливании к 6 мес.

жизни ребенка = ;

Удельный вес детей, находящихся на грудном вскармливании к 12 мес.

жизни ребенка = ;

Показатель полноты охвата детей профилактическими прививками =

= ;

Удельный вес детей I группы здоровья = ;

Удельный вес детей II группы здоровья = ;

Удельный вес детей III группы здоровья = .

.3 Анализ статистических показателей детской поликлиники

При анализе показателей обеспечения кадрами выявлено, что показатели обеспеченности врачебными кадрами и средними медицинскими работниками не соответствуют среднестатистическим. Обеспеченность врачами-педиатрами намного ниже, чем средний показатель, более, чем в 2 раза. Необходимо принять меры для укомплектования имеющихся штатных должностей врачей-педиатров и среднего медицинского персонала, а также срочно обратиться в органы управления здравоохранением данного региона с целью принять меры по увеличению штатной численности врачей-педиатров, чтобы довести показатель укомплектованности кадрами врачей-педиатров до среднего уровня по РФ. В противном случае невозможно организовать качественную медицинскую помощь детям данного региона.

Настораживает высокий коэффициент совместительства врачей амбулаторного приёма - 1,3 и средних медицинских работников - 1,07, что может отрицательно сказываться на качестве оказываемой медицинской помощи и состоянии здоровья медицинских работников. Зато показатель выполнения плана посещений (100,7%) немного превышает рекомендуемое значение.

Анализ профилактической работы детской поликлиники выявил, что показатель охвата населения медицинскими осмотрами в пределах нормы, а показатель своевременности взятия больных под диспансерное наблюдение существенно ниже среднестатистических показателей.

Углубленный статистический анализ деятельности детской поликлиники на основе полученных результатов выявил, что значение общего показателя диспансеризации детского населения (832,5⁰/₀₀), а также показатель полноты охвата детей профилактическими прививками (92,42%) ниже рекомендуемого значения.

Но в то же время по показателю удельного веса детей, находящихся на грудном вскармливании по всем возрастам значения существенно выше среднестатистических, что говорит о хорошо организованной информационно-профилактической работе с родителями.

Также на хорошем уровне находится показатель охвата ранним врачебным наблюдением новорожденных (96,75%) - примерно соответствует среднестатистическим показателям.

Однако анализ структуры детей по группам здоровья показал результаты хуже среднестатистических по всем группам здоровья, что свидетельствует о необходимости принятия дополнительных мер по улучшению качества работы данного учреждения.

3. РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГАУЗ «ДЕТСКАЯ ПОЛИКЛИНИКА №5»

Согласно Концепции развития системы здравоохранения в РФ до 2020 г. существующая система первичной медико-санитарной помощи не способна удовлетворить потребности населения страны и современного общества. Низкая эффективность профилактической работы первичного звена медицинской помощи, отсутствие системы амбулаторного долечивания и патронажа, а также несовершенство организации работы скорой медицинской помощи привели к тому, что стационарная помощь выступает в качестве основного уровня в системе охраны здоровья населения.

На сегодняшний день в стране отсутствует стройная система восстановительного лечения и реабилитации. Во многих случаях больной выписывается из стационара «под наблюдение участкового врача», что в реальности означает «под собственное наблюдение». На амбулаторно-поликлиническом уровне слабо развита патронажная служба, не разработана система «стационара на дому», часто не обеспечивается преемственность в лечении между стационаром и поликлиникой, больным не доступны реабилитационные мероприятия.

Устранение вышеперечисленных проблем и недостатков поможет существенно улучшить систему оказания медицинских услуг детскому населению в данной поликлинике, и, в лучшем случае, способно вывести её на новый уровень.

В целях обеспечения качества и доступности медицинской помощи необходимо создание организационной системы, предусматривающей:

• максимально быструю доставку пациента в лечебно-профилактическое учреждение, оснащенное лечебно-диагностическим оборудованием, укомплектованное подготовленными медицинскими кадрами и обеспеченное необходимыми лекарственными препаратами и изделиями медицинского назначения согласно соответствующим стандартам;

• при необходимости, поэтапное продолжение лечения в других медицинских учреждениях (преемственные долечивание и реабилитация, вторичная профилактика, санаторно-курортное восстановительное лечение) или на дому, в соответствии с порядком оказания медицинской помощи при конкретном заболевании или состоянии, до достижения наилучшего результата (выздоровление, функциональное восстановление).

Для создания системы оказания медицинской помощи, удовлетворяющей указанным критериям необходимо:

• развитие первичной медико-санитарной помощи, в том числе уменьшение количество прикрепленного детского населения - до 600-800 детей и подростков на 1 участок с уменьшением нагрузки на одного участкового врача, придание приоритета профилактической работе, усиление патронажной и реабилитационной функции, внедрение системы «стационаров на дому», обеспечиваемых мобильными специально оснащенными патронажными бригадами, дооснащение учреждений, совершенствование и расширение стационар-замещающих медицинских технологий;

• совершенствование работы скорой медицинской помощи, в том числе оптимизация маршрутов доставки больных в стационар в зависимости от вида патологии, тяжести состояния больного, внедрение целевых показателей работы скорой медицинской помощи (время приезда на вызов, время транспортировки в стационар, догоспитальная летальность), внедрение порядков оказания медицинской помощи в части догоспитального ведения больных с разными видами патологии;

• оптимизацию работы стационарного уровня в части установления целевых показателей работы, отражающих не только виды и объемы оказанной медицинской помощи, но и ее качество, внедрения этапности медицинской помощи и разработанных маршрутов транспортировки больных на основе рационального распределения функциональных обязанностей стационара;

• развитие патронажно-реабилитационной медицинской помощи, включающее создание отделений восстановительного лечения (долечивания), реабилитации, медицинского ухода, в том числе за счет перепрофилизации работающих стационаров и санаторно-курортных учреждений, расширения сети дневных стационаров, создание системы целевых показателей работы учреждений патронажно-реабилитационного уровня, отражающих качество медицинской помощи (степень восстановления нарушенных функций, показатели первичной инвалидности и утяжеления инвалидности), внедрение высокотехнологичных реабилитационных технологий;

• разработку и внедрение системы управления качеством медицинской помощи на основе порядков и стандартов ее оказания, в том числе осуществление аудита медицинской помощи на основе аудита лечебного процесса в соответствии с индикаторами качества и технологических отклонений.

Учитывая значимость здорового образа жизни в формировании здоровья и роль участковых педиатров в оздоровлении детей, целесообразно включить в профессиональную обязанность врачей-педиатров детских городских поликлиник регулярное информирование родителей о роли образа жизни, о методах по формированию навыков здорового образа жизни среди прикрепленного контингента с учетом индивидуальных особенностей семьи, уровня образования родителей.

Важнейшей задачей современного детского здравоохранения является систематическое обучение участковых педиатров на циклах повышения квалификации по теме «Здоровый образ жизни ребенка», используя опыт, накопленный на данный момент ГОУ ВПО Российским государственным медицинским университетом, направленный на реализацию медико-социальных рекомендаций по оздоровлению детей раннего возраста.

Можно провести косвенную оценку качества системы управления путём оценки удовлетворенности пациентов, т.к. этот показатель напрямую зависит от эффективности работы всей системы, что и является целью оптимизации системы управления.

Исследование с помощью данного инструмента:

С целью объективной оценки состояния здоровья детей раннего возраста и разработки мер по его сохранению целесообразно использование комплексных методик, учитывающих результаты заболеваемости и физического развития, а также особенности образа жизни семей с детьми. Целесообразно проводить систематический мониторинг состояния здоровья детей, что даст возможность своевременной коррекции выявленных нарушений.

Анализ анкетирования ГАУЗ «Детская поликлиника №5» за IV квартал 2015 года

Проанкетировано 130 человек

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном курсовом проекте была выполнена разработка системы управления детской городской поликлиникой, а также выявлены пути и способы, которыми данная структура может быть приведена к оптимальному виду, оптимальному для конкретной организации.

Был проведен анализ различных вариантов организационных структур, описана последовательности их разработки, приведен способ косвенной оценки их качества - анкетирование пациентов на предмет удовлетворенности качеством оказываемых услуг, проведен анализ качеств, необходимых представителям управленческого аппарата учреждения для успешного исполнения их обязанностей.

В практической части на примере были рассмотрены все основные статистические показатели деятельности детской поликлиники, проведена оценка полученных результатов с точки зрения необходимости внесения изменений как по качеству оказываемой помощи, так и в организационную структуру учреждения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. В.А. Медик, В.К. Юрьев. Общественное здоровье и здравоохранение / Москва - 2015. - 608 с.

. Омолоева Т.С. Принципы оформления медицинской документации в условиях детской поликлиники: учебное пособие для студ. 5 курса педиатрического факультета под ред. Т.С. Омолоевой. - М.: МИА, 2011.- 35с.

. Амбулаторно-поликлиническая педиатрия: учебное пособие / под ред. В.А. Доскина.- М.: МИА, 2008. - 464с

. Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 23 января 2007 г. №56 «Об утверждении примерного порядка организации деятельности и структуры детской поликлиники».

. Концепция развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2020 года. [Электронный документ]