Разработка системы планирования карьеры в организации
Разработка
системы планирования карьеры в организации
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты системы планирования карьеры в организации
1.1 Понятие
карьеры и ее виды
.2 Этапы
деловой карьеры сотрудников
.3
Планирование деловой карьеры
2. Система планирования карьеры в ПСК «Кенонский»
2.1 Обща
характеристика кооператива
.2 Анализ
системы планирования карьеры в кооперативе
.3
Совершенствование системы планирования карьеры в кооперативе
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Каждый человек в определённый момент начинает серьёзно
задумываться о своём будущем, о будущей карьере. Знания о том, что такое
карьера, какие существуют виды и модели карьеры, как управлять карьерой, а
также знание своих способностей, слабых и сильных сторон помогут ему выбрать
работу в организации, которая предоставляет ему возможности профессионального
роста и повышения уровня жизни; получать более высокую степень удовлетворения
от работы; чётче представлять личные профессиональные перспективы, планировать
другие аспекты жизни; целенаправленно готовиться к будущей профессиональной
деятельности; повысить конкурентоспособность на рынке труда.
Организации, в которых карьера является процессом
управляемым, получают:
- мотивированных и лояльных сотрудников,
связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что
повышает производительность труда и сокращает текучесть кадров;
- возможность планировать
профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных
сотрудников в качестве источника определения потребностей в профессиональном
обучении;
- группу заинтересованных в
профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для
продвижения на руководящие должности.
Таким образом, планирование карьеры в организации
является актуальным инструментом для повышения качества и мотивации труда
сотрудников.
Цель курсовой работы - исследовать систему
планирования карьеры в организации.
Основные задачи курсовой работы:
) изучить понятие карьеры и ее виды;
) изучить этапы деловой карьеры сотрудников;
) рассмотреть планирование деловой карьеры;
) дать общую характеристику организации ПСК
«Кенонский»;
) провести анализ существующей системы планирования
карьеры в организации;
) разработать предложения по совершенствованию системы
планирования карьеры в организации.
Объектом исследования является Производственный
сельскохозяйственный кооператив «Кенонский».
Предмет исследования - система планирования карьеры в
организации.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ В
ОРГАНИЗАЦИИ
.1 Понятие карьеры и ее виды
Термин «карьера» имеет множество интерпретаций и
значений. Данный термин происходит от итальянского carriera - жизненный путь,
бег, поприще и от латинского carrus - повозка, телега. Самым популярным
определением «карьеры» является следующая формулировка - карьера - это
иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении
всего трудового периода или его отрезка. Карьера определяется временной
последовательностью и продолжительностью занимаемых работником должностей.
«Сделать карьеру» прежде всего для всех нас означает
добиться престижного положения в обществе и высоко уровня дохода, но нам стоит
более подробно рассмотреть данное понятие.
Карьера - это сбалансированное соотношение,
взаимодействие процессов внутреннего развития человека и его внешнего движения
в освоении социального пространства. При этом внутреннее развитие включает
профессиональный рост человека как приумножение его знаний и навыков, изменение
его влияния (власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных или
коллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутые
в развитии результаты и сопровождается освоением человеком определенных
ступеней, например, движением по должностным позициям, разрядам
квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материального
вознаграждения.
Карьера - более обширное понятие, чем просто
продвижение вверх по служебной лестнице в процессе труда в организации. Данное
понятие можно применить к разнообразным жизненным ситуациям, можно говорить о
карьере, как о роде деятельности и занятий. К примеру, карьера домохозяек,
спортивная карьера, военная карьера, карьера матерей, учащихся и др.
Поэтому понятие карьеры не стоит относить только к
постоянному продвижение вверх по организационной иерархии. Исходя их этого,
наиболее верным будет следующее определение: карьера - результат осознанной
позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, которая связана с
должностным или профессиональным ростом.
Каждому человеку, чтобы преуспеть в окружающей его
сверхконкурентной среде, нужно выработать свою определенную стратегию и
спланировать собственное развитие карьеры. Сделав это, вы сможете принять
правильное решение. Например, если человеку не нравится то, что он делает, то
стоит прекратить это делать сейчас, так как возможности карьерного роста в
данном роде деятельности существенно уменьшатся.
Планирование развития карьеры всегда было важно. В
настоящее время аналитики разных стран говорят, что планирование карьеры
приобрело особенное значение и существенно изменился сам характер управления
карьерой. Для России изменения особенно очевидны. В период социалистического
строительства существовала тенденция пропагандировать, что особенно хороша
карьера, если человек работает в данной организации довольно-таки долгое время
- в течение 20-30 лет, а вершиной успеха является в течение 30 лет закручивать
одну и ту же гайку на конвейере. Теперь же, мнение изменилось, и всё большее
число людей осознает, что успешная карьера может охватывать большое количество
работ, организаций, профессий и отраслей.
Учитывая тенденции модернизации отношений между
менеджерами и сотрудниками, на персонал возлагается все большая
ответственность. Организация, как бы вам этого не хотелось, не является
полностью ответственной за продвижение вашей карьеры. Ситуация осложняется тем,
что во многих случаях уходит в прошлое традиционное представление о продвижении
вверх, как о единственном способе развития карьеры. Сейчас, путь карьеры больше
характеризуется диагональным и горизонтальным перемещением в организации, это
способствует появлению множества новых вариантов выбора, причем не только
управленческих должностей.
Внутренняя оценка успешной и неуспешной карьеры
происходит путем сопоставления реального положения вещей с определенными
личными целями и потребностями человека, а внешняя основывается на мнении
окружающих, влиянии, занимаемой должности и статусе. Когда эти оценки не
одинаковы, то может создаться почва для начала развития внутриличностного
конфликта, а это может привести к неблагоприятным последствиям.
Для того чтобы успешно управлять карьерой, необходимо
определиться с карьерными ключевыми моментами («карьерными якорями») -
интересами или ценностями, от которых человек ни при каких условиях не
откажется, если придется делать выбор. Наиболее широко планирование карьеры
представлено в теории «карьерных якорей» Э. Шейна. Согласно Э. Шейну,
планирование карьеры - это «процесс медленного развития профессиональной
Я-концепции и самоопределения в терминах собственных способностей, талантов,
мотивов, потребностей, отношений и ценностей». Центральным звеном в теории Э.
Шейна является понятие «карьерного якоря» - интерес или ценность, от которых
работник ни за что не откажется, если придется делать выбор. Карьерные якоря -
это ключевые моменты, «фазовые непространственные пункты искривления линий
карьеры, вокруг которых происходят колебания карьеры человека; личность
осознает их существование в результате оценки своих способностей, мотивов и
потребностей, отношений и ценностей». Э. Шейн выделял 5 ключевых аспектов
карьеры: функциональный, управленческой компетентности, созидательность,
автономия, безопасность.
) Функциональный или технический аспект. В данном
случае выбор работниками карьеры определяется потребностью избегать решений,
приводящих к профессиональной деятельности в сфере общего управления и выбирать
те решения, которые позволяют работнику расти в функциональной или технической
области.
) Управленческая компетентность. Работники такого рода
имеют сильную тенденцию выбирать карьеру менеджера. Их опыт позволяет им
принимать решения более высокого уровня в плане общего управления. Они выделяют
три вида своей компетентности:
- аналитическую - способность
сравнивать, анализировать и решать проблему в условиях неполной
информированности;
- межличностную - способность влиять на
людей, контролировать и управлять ими на разных уровнях;
- эмоциональную - способность находить
стимул в эмоциональных межличностных проблемных ситуациях вместо того, чтобы
быть подавляемыми ими, брать на себя высокую ответственность и не избегать ее.
) Созидательность и инициативность. Работники,
ориентирующиеся на такую карьерную перспективу, испытывают потребность строить
или создавать что-либо, полностью принадлежащее им, где было бы отражено их
достоинство или прославляющее их имя.
) Автономия и независимость. Центральным звеном
мотивации таких работников является желание быть независимыми, быть свободными
от связей, которые возникают при работе в больших организациях, где повышение,
переводы и материальное вознаграждение зависят от служебного окружения. Многие
из таких работников имеют сильную функциональную ориентацию, но предпочитают
при этом работать в одиночку или в относительно маленькой фирме.
) Безопасность. Работники с такой доминирующей
мотивацией более всего озабочены надежностью и стабильностью работы. Они готовы
прикладывать усилия, чтобы сохранить занятость, приличный доход и устойчивое
будущее в виде хороших пенсионных программ и льгот.
Говоря о карьере, отметим то, что человек в
большинстве случаев не сразу находит работу, на которой остается всю оставшуюся
жизнь. Некоторые, ищут много лет то, что их бы в полной мере устраивало. Так,
можно выделить четыре основные типа карьеры:
) Устойчивая карьера - тип карьеры, характеризующийся
пожизненной занятостью на единственной работе. Люди с устойчивой карьерой в
основном очень удовлетворены тем, чем они занимаются. Поскольку они выполняют
свою работу на протяжении долгого времени, они становятся высококвалифицированными
специалистами в своей сфере.
) Линейная карьера - тип карьеры, при котором люди
остаются в определенной отрасли и прокладывают путь с более низких на более
высокие должности профессиональной лестницы. Линейные карьеры являются образцом
традиционного понимания карьеры.
) Спиральная карьера - тип карьеры, при котором люди
проходят через серию профессий, каждая из которых требует новых навыков и
строится на уже существующих навыках и знаниях. Люди со спиральными карьерами
постоянно растут и развиваются в процессе исследования различных составляющих
одной и той же профессии.
) Переменчивая карьера - тип карьеры, при котором
характерно перемещение между многими различными невзаимосвязанными должностями.
Срок работы на одном месте обычно от одного до четырех лет. Многие люди с
переменчивой карьерой - это те, кому не повезло определить для себя такую
работу, которая позволила бы им испытывать удовлетворение. [6, 34 c.]
Необходимо отметить и то, что некоторые люди не
считают, что работа может являться источником удовлетворения. Такие люди могут
стремиться делать «карьерой» свои увлечения, предпочитая тратить время и
энергию на свои хобби, а не профессию.
Однако тип карьеры - довольно обширное понятие,
поэтому выделяют пять видов карьеры, которые наиболее распространены в нынешнее
время.
) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой
карьеры, который наименее очевиден для окружающих. Данный вид карьеры доступен
только определенному кругу сотрудников, как правило, которые имеют личные контакты
и связи с вышестоящим руководством, а также многочисленные личные связи вне
предприятия. Под центростремительной карьерой предполагается движение к
центру(ядру) организации, под чем понимается ее руководство. Примером может
послужить приглашение сотрудника на недоступные другим работникам совещания и
встречи. Это могут быть встречи как формального, так и неформального характера.
Обеспечение доступа к неформальной информации, поручение важных дел и
доверительные обращения также является примером центростремительной карьеры.
Такой сотрудник может занимать и рядовую должность, но как правило он имеет
высокий социальный статус и авторитет. Оплата труда такого работника намного
превышает заработную плату занимаемой им должности.
) Карьера вертикальная. Под вертикальной карьерой
понимается продвижение на более высокую ступень организационной иерархии.
Например, повышение должности сотрудника, и, соответственно, его заработной
платы. Таким образом, это карьеры с которым чаще всего связывают само понятие
деловой карьеры, так как в данном случае продвижение наиболее видимо.
) Карьера горизонтальная. Под горизонтальной карьерой
понимается перемещение в иную функциональную область деятельности, либо
выполнение особой служебной роли, которая не закреплена в организационной
структуре. Примером может послужить занимание должности руководителя временной
программы или рабочей группы. Горизонтальная карьера не означает постоянное и
непременное продвижение вверх по служебной лестнице. При горизонтальной деловой
карьере изменяется часто и размер вознаграждения, так как в ряде случаев
усложняются методы и условия выполнения поставленных задач.
) Карьера внутриорганизационная. Под
внутриорганизационной деловой карьерой понимается прохождение всех стадий
развития работником в процессе своей профессиональной деятельности, а именно:
обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие
профессиональных способностей и уход на пенсию последовательно и в пределах
одной организации. Внутриорганизационная деловая карьера распространена в
японских и американских компаниях, которые практикуют систему пожизненного
найма работников. Данный вид карьеры может быть специализированной и
неспециализированной.
Под специализированной карьерой понимается процесс
прохождения этапов своей профессиональной деятельности работника в пределах
одной профессии. При этом организация может как оставаться одной и той же, так
и меняться.
Неспециализированная карьера отличается тем, что
работник в разные пути своего профессионального развития проходит в качестве
специалиста, обладающего различными профессиональными навыками и
специальностями. Организация в данной карьере, подобно предыдущей, может
оставаться одной и той же или же меняться.
Неспециализированная карьера довольно-таки широко распространена
в Японии. Японцы строго придерживаются мнения, что руководитель должен быть
таким специалистом, который способен работать на любом из участков компании, а
не исполнять одну и ту же повторяющуюся функцию. Продвигаясь вверх по карьерной
лестнице сотрудник должен взглянуть на фирму с разных сторон, но не
задерживаться на одной конкретной должности более, чем на три года. В Японии
считается вполне нормальным, когда руководитель отдела снабжения меняется
местами с руководителем отдела сбыта. Многие японские руководители ранее
работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель
обладает немного меньшим объемом специализированных навыков и знаний, но
одновременно владеет общим представлением об организации, которое подкреплено
своим личным к тому же опытом. Данная карьера может пройти свои ступени как в
одной, так и в различных организациях.
) Межорганизационная карьера - вид деловой карьеры,
при которой отдельный работник проходя все стадии своей профессиональной
карьеры работает на различных должностях в разных предприятиях. Эта карьера,
как и предыдущая, может быть специализированной и неспециализированной.
1.2 Этапы деловой карьеры сотрудников
Карьера является длительным процессом. Она состоит из
ряда последовательных этапов. На этих этапах человек удовлетворяет свои
потребности и желания. Для того чтобы человек мог правильно распределить свои
силы на протяжении всего периода карьеры, определять возможные спады и подъемы
и не испугаться первых, важно знать характеристику всех этапов развития
карьеры.
Этапы деловой карьеры - отрезки трудовой жизни
работника в какой-либо сфере деятельности по пути достижения своих целей.
Рассмотрим их более подробно.
Предварительный этап заключается в учебе в школе,
среднее и высшее образование. Данный этап длится примерно до 25 лет. В течение
его возможно, что человек сменит несколько различных работ и видов
деятельности, которые удовлетворяли бы его потребности и соответствовали бы его
возможностям. Человек может и сразу найти такой вид деятельности, тогда для
него наступает процесс его самоутверждения, как личности, он будет заботится о
безопасности существования. По словам Аверина А.Н., на современном этапе
возрастает потребность народного хозяйства в высококвалифицированных работниках
начального и среднего звеньев производства, поэтому предстоит актуализировать
содержание и повысить качество профессиональной подготовки на этих уровнях
образования с ориентацией ее на международные стандарты качества,
интенсифицировать деятельность по укрупнению, интеграции профессий, повернуть
учреждения начального и среднего образования к потребностям местного рынка
труда.
После предыдущего этапа наступает этап становления,
который длится примерно 5 лет (от 25 до 30). В течение данного периода
сотрудник осваивает свою профессию, необходимые навыки и умения, постепенно
происходит самоутверждение личности и появляется желание к независимости.
Работника, как и на предыдущем этапе заботит безопасность существования,
здоровья. Часто в этот период происходит создание семьи, поэтому у человека
появляется довольно-таки высокую заработную плату, которая будет намного больше
прожиточного минимума, чтобы обеспечить всем необходимым свою семью.
Следующий этап (этап продвижения) длится примерно 15
лет - с 30 до 45. Здесь происходит процесс продвижения по службе, а также рост
квалификации. Идет накопление практических навыков, опыта, а также рост
потребности в самоутверждении, помимо этого происходит достижение более
высокого статуса и более большей независимости, работник самовыражается как
личность. В данный период намного меньше внимания уделяется удовлетворению
потребности в безопасности, все силы работника сконцентрированы на увеличении
размеров оплаты труда и заботы о здоровье.
Далее наступает этап закрепления достигнутых результатов,
который длится от 45 до 60 лет. Работник достигает пика совершенствования
квалификации, который достигается путем её повышения посредством активной
деятельности и специального обучения. Работник в данный период передает свои
знания более неопытным работникам. Период характеризуется творчеством, возможен
подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и
самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим
своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот
период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но
появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в
прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).
Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек
начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные
поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя
этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают
удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и
физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным
людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они
заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие
источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации
при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.
Каждый человек думает о своем будущем. Планируя его,
он основывается на социально-экономических условиях и на своих потребностях.
Совсем нет ничего удивительного в том, что он хочет знать перспективы своего
продвижения по карьерной лестнице и возможности повышения своей квалификации в
данном предприятии, а также задачи, которые он обязан для этого выполнить. Если
это не так, то мотивация поведения станет слабой, человек не будет работать в
полную силу, стремиться повышать квалификацию, а будет рассматривать
организацию как место, где можно переждать кое-какое время, а потом перейти на
новую, более перспективную и высокооплачиваемую работу.
При устройстве на работу человек обычно ставит перед
собой конкретные задачи и цели, но так как и организация, которая принимает его
на работу, также преследует свои определенные цели, то нанимающемуся нужно
уметь реально оценивать свои деловые качества. Он должен уметь соотносить свои
деловые качества с теми запросами и требованиями, которые ставит перед ним
предприятие и, собственно, его работа. Именно от этого зависит успех всей его
карьеры. Карьера требует активного и правильного управления, иначе велики
шансы, что вы не особенно в ней преуспеете.
На скорость развития карьеры влияют две группы
факторов: субъективные и объективные. К субъективным, т.е. зависящим от
человека условиям развития карьеры относятся профессиональные навыки, знания,
опыт, настойчивость и умение подать себя. К объективным же условиям относятся:
особенности организации и структуры управления ею, морально-психологический
климат, политика руководства.
Среди объективных показателей условий карьеры
выделяют:
- высшая точка карьеры - высший пост,
существующий в конкретной рассматриваемой организации;
- длина карьеры - количество позиций на
пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
- показатель уровня позиции - отношение
числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на
том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей
карьеры;
- показатель потенциальной мобильности
- отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на
следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом
уровне, где находится индивидуум.
С точки зрения возможностей дальнейшего продвижения
карьера может быть перспективной и тупиковой. Последнее может иметь место,
например, даже если человек хорошо изучил свой участок работы, но все его
способности и знания не подойдут для более высоких уровней управления, где
необходимы черты, которые нельзя было приобрести прежде. Поэтому имеющийся опыт
и навыки надо учитывать только в контексте будущей деятельности.
Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен
спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из
индивидуальных особенностей и специфики мотивации, т.е. начать планировать
карьеру работника, что является важной функцией управления развитием персонала.
Управление деловой карьерой - это комплекс
мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию,
организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его
целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя
из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий
организации. Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный
работник.
Управление деловой карьерой позволяет достичь
преданности работника интересам организации, повышения производительности
труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей
человека. Карьера в современное время включает в себя множество различных
работ, осуществляемых в результате перемещений между различными предприятиями.
В современной России, как и во многих других странах, сотрудник по сути предан
только своим навыкам, профессии, и конечно же самому себе, но никак не своему
временному работодателю. Все аспекты управления деловой карьерой мы рассмотрим
в следующем пункте.
1.3 Планирование деловой карьеры
Формирование и развитие персонала - процесс длительный
и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в
современном мире, когда будут иметь научную основу. Главный стратегический курс
- на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное
повышение профессионального мастерства и самовыражения. Руководители ведущих
фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не
может быть долговечным. Совмещение должностей первого лица и зама по кадрам -
не решение проблемы в долгосрочном плане. В любой организации должны
присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры
персонала и кадровой работы вообще.
На основе параметрических описаний требований рабочих
мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные
программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их
профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности,
творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества.
Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой
организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые
на него надежды и расходуемые ресурсы.
Организации создают специальные методы и системы
управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва
руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы
профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области,
имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.
Планирование карьеры - это определение целей развития
карьеры и путей их достижения.
При этом пути реализации целей карьеры - это
последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем
занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения
требуемой квалификации (обучение, стажировки и т.д.).
Основой планирования карьеры является карьерограмма -
документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист
для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для
эффективной работы на конкретном месте.
Карьерограмма состоит из двух частей. Первая часть
содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по
восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего
карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть
включает характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на
карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения.
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника
начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить
перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста.
Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.
Второй этап - составление плана индивидуального
развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех
позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.
Стоит отметить, что карьера в организации - это не
обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по
горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей
сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя
забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов
карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь
требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно
он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его
потенциал.
Логично было бы предположить, что следующим этапом
управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры.
Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и
индивидуальное наставничество (коучинг).
На этом этапе предполагается постоянно оценивать
результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки,
но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны
некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной
аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают,
насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит
обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка
проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления
персоналом.
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет
понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно,
более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при
формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе
трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации.
Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь
является их соответствие поставленным ранее целям.
Каждый процесс в организации должен оцениваться с
точки зрения его эффективности и управление карьерой.
Последний этап управления деловой карьерой сотрудника
- оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления
деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели:
- повышение эффективности управления
компанией;
- повышение производительности;
- снижение текучести персонала;
- соотношение сотрудников, принятых на
ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах
организации;
- работа над новыми проектами, как
фактор создания инновационной атмосферы в организации.
Планирование карьеры на предприятии осуществляют
специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный
менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам
сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При
этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных
с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии,
конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует
должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого
роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом
(менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для
него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в
кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку,
осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует
новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит
такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация
профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда
работника и по его продвижению по служебной лестнице.
Продвижение по службе зависит не только от личных
характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в
частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к
числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится
специалист. К основным видам деятельности службы управления персоналом по
управлению карьерой работника можно отнести:
- оценка (аттестация) перспективных
работников и зачисление их в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности;
- повышение квалификации
(переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения кадрового резерва;
- ротацию работника внутри своего
подразделения или предприятия для расширения его кругозора,
- назначение на более высокую должность
(по результатам подготовки в резерве либо по решению конкурсной, аттестационной
комиссии, либо по решению руководства предприятия);
Говоря об управлении деловой карьерой сотрудника,
важно отметить, что большое место в данном процессе занимает мотивация труда
сотрудника. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным
отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием
на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в
действие другими людьми и обстоятельствами. Внешние мотивы называются
стимулами, которые могут быть материальными или нематериальными.
Самым распространенным материальным стимулом является
заработная плата. В дополнение к заработной плате может устанавливаться
вознаграждение работникам предприятий и организаций по итогам годовой работы из
фонда, образуемого за счет прибыли, полученной предприятием, организацией.
Размер вознаграждения определяется с учетом результатов труда работника и
продолжительности его непрерывного стажа работы на предприятии, в организации.
Нематериальные стимулы могут быть выражены в форме
поощрения (вознаграждения) и иногда наказания. Они не могут воздействовать на
текущее поведение, но задают его будущую линию, и люди прекрасно знают, что их
ждет, если они будут относиться к выполнению своих обязанностей надлежащим или
ненадлежащим образом.
И материальные и нематериальные стимулы должны применяться
в комплексе на основе рационального сочетания. Только таким способом можно
добиться наибольшей эффективности труда работников организации.
Управление карьерой преследует главную цель:
обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках
(специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы
в данной организации.
Выполнение данной цели предусматривает решение ряда
задач:
- достижение взаимосвязи целей
организации и отдельного сотрудника;
- обеспечение направленности
планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических
потребностей;
- обеспечение открытости процесса
управления карьерой;
- устранение «карьерных тупиков», в
которых практически нет возможностей для развития работника;
- формирование наглядных и
воспринимаемых критериев служебного роста;
- изучение карьерного потенциала
сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки
карьерного потенциала работников с целью предотвращения не реалистических
ожиданий;
- определение путей служебного роста,
использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в
персонале в нужное время и в нужном месте.
При успешной реализации вышеперечисленных задач по
управлению карьерой организация и работник получают определенные выгоды. Для
сотрудника это означает:
- более высокую степень
удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности
профессионального роста и повышения уровня жизни;
- более четкое видение профессиональных
личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
- возможность целенаправленной
подготовки к будущей профессиональной деятельности;
- повышение конкурентоспособности на
рынке труда
Организация получает:
- мотивированных и лояльных
сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной
организацией, что повышает производительность труда, снижает текучесть рабочей
силы;
- возможность планировать
профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;
- планы развития карьеры отдельных сотрудников
в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном
обучении.
Управление карьерой - это двусторонний процесс, с
одной стороны, это деятельность организации в составе кадровой службы, а с
другой стороны, это непосредственные действия самого работника по формированию
личного плана карьеры.
Работнику необходимо знать не только свои перспективы
на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен
добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Общей целью планирования
карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или
будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.
Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного
этапа к другому всегда регулируется потребностью предприятия, на котором
работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но администрации
предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера
должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование
должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия.
Результаты исследований свидетельствуют, что
необходимость и целесообразность формирования системы управления деловой
карьерой в организации обусловлены влиянием системы управления деловой карьерой
на результаты и характер деятельности организации. Повышение эффективности
функционирования организации при содействии развитию карьеры менеджеров в
рамках системы управления достигается повышением производительности их труда.
Основа этого - повышение мотивации и степени удовлетворенности работой в
организации, снижение издержек, связанных с текучестью управленческих кадров,
рациональное использование профессионального потенциала.
Устойчивость и конкурентоспособность организации в
изменяющейся рыночной среде во многом зависит от бесперебойности замещения
кадров на ключевых должностях, преемственности организационного опыта и
культуры, профессиональной мобильности управленческого персонала. Качество этих
организационных характеристик во многом определяется характером развития и
продвижения менеджеров в организации. Совершенствование системы управления
деловой карьерой менеджера позволяет приращивать управленческий потенциал
каждого менеджера и организации в целом. Совершенствуя, развивая и рационально
используя карьерное пространство, удается совершенствовать организационную
структуру.
Бессистемность в развитии деловой карьеры менеджеров
может ослабить организацию. В частности, отсутствие эффективного механизма
отбора, ориентированного на управленческую компетентность, может породить
субъективизм, протекционизм, при которых продвижение на ключевые посты
приобретает характер карьеризма. В результате снижается эффективность
использования ресурсов организации, а проникновение в высшие слои иерархии
одного непрофессионала может послужить причиной цепной реакции замещения
руководящих постов подобными ему дилетантами.
Для большинства людей карьера - это набор
случайностей, а не результат реализации долгосрочного плана. Для успешного
развития карьеры не всегда бывает достаточно одних пожеланий человека, даже
если они принимают форму хорошо продуманного плана. Здесь важны и такие
характеристики для продвижения по иерархической лестнице как профессиональные
навыки, знания, опыт, настойчивость и определённый элемент везения.
Сегодня организация оказывает своим сотрудникам помощь
в планировании карьеры. Человеческий фактор в производстве в последние
десятилетия играет всё большую и большую роль. Он стал одной из
основополагающих причин успеха организации и поэтому руководство заинтересовано
в развитии карьеры своих сотрудников. Это способствовало тому, что планирование
и управление развитием карьеры в последние двадцать лет стало одной из
важнейших областей управления человеческими ресурсами.
2. СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ В ПСК «КЕНОНСКИЙ»
карьера
мотивация сотрудник труд
2.1 Обща характеристика кооператива
Производственный сельскохозяйственный кооператив «Кенонский» создан в
1992г. как коллективное совместное предприятие «Кенонское» решением Малого Совета
Читинского района от 29 декабря 1992 года №1039.
Кооператив является коммерческой организацией и создан для эффективного
использования людских, материальных и финансовых ресурсов с Уставным капиталом
410 тысяч рублей.
Полное наименование: «Производственный сельскохозяйственный кооператив
«Кенонский».
Сокращенное наименование: ПСК «Кенонский».
Местонахождение кооператива: Забайкальский край, Читинский район, село
Засопка, Центральный квартал, 14.
Кооператив является юридическим лицом:
- имеет в собственности имущество и отвечает по своим
обязательствам этим имуществом;
- может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть лицом и
ответчиком в суде;
- имеет собственный баланс, счета в учреждениях банков, круглую
печать, штампы, фирменные бланки, товарный знак, иную символику и эмблемы.
Кооператив руководствуется действующим законодательством Российской
Федерации, Читинской области и Уставом.
Срок действия кооператива неограничен.
Финансовый год кооператива начинается с 1-ого января и заканчивается
31-ого декабря.
Основной целью деятельности кооператива является производство,
переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции и получение
прибыли.
Для достижения своих целей кооператив осуществляет любые виды
деятельности не запрещенные законодательством Российской Федерации. Для решения
поставленных перед ним целей кооператив имеет право:
- осуществлять предпринимательскую деятельность;
- заключать договоры и совершать сделки, приобретать и
отчуждать имущество;
- владеть, пользоваться и распоряжаться своим имуществом;
- создавать филиалы, представительства, структурные
подразделения;
- выступать учредителем (участником) других хозяйственных
товариществ и обществ;
- осуществлять внешнеэкономическую деятельность;
- планировать свою деятельность;
- устанавливать цены на выполненные работы и услуги,
реализуемые товары и продукцию с учетом окупаемости затрат и получения чистого
дохода;
- приобретать ценные бумаги в соответствии с требованиями
законодательства РФ;
- иметь счета в банках Российской Федерации и других
государствах, в том числе за рубежом.
Внешнеэкономическая деятельность кооператива осуществляется в
соответствии законодательства РФ.
Кооператив планирует свою деятельность на основании договоров с
гражданами и юридическими лицами с учетом производственных, технических и
финансовых возможностей.
Кооператив обеспечивает мобилизационную подготовку и готовность к
гражданской обороне. Кооператив может быть ограничен в правах лишь в случаях и
в порядке, предусмотренных законодательством РФ. Решение об ограничении прав
может быть обжаловано в суде. Членство в кооперативе основано на добровольном
вхождении и выходе из него. Членами кооператива могут быть граждане Российской
Федерации, достигшие возраста 16 лет, признающие Устав производственного
кооператива и принимающие личное трудовое участие в его деятельности.
Юридические лица не могут быть членами кооператива.
Паевой фонд состоит из обязательных и дополнительных взносов членов кооператива.
Размер паевого взноса устанавливается Решением общего собрания членов
кооператива.
Управление кооперативом осуществляется общим собранием членов кооператива
(членов уполномоченных), правлением кооператива и наблюдательным советом
кооператива.
Организационная структура кооператива представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура управления ПСК «Кенонский»
Общее собрание членов кооператива является высшим органом управления и
полномочно решать любые вопросы, касающиеся деятельности кооператива, в том
числе отменять или подтверждать решения правления кооператива и наблюдательного
совета кооператива.
Правление кооператива является исполнительно распорядительным органом и
осуществляет текущее руководство его деятельностью, обеспечивая рациональное использование
земли, материально-технических и денежных средств. Правление кооператива
подотчетно наблюдательному совету кооператива и общему собранию членов
кооператива.
Наблюдательный совет кооператива избирается общим собранием членов
кооператива в количестве 3-х человек. Член наблюдательного совета кооператива
не может одновременно быть членом правления кооператива, либо председателем
кооператива. Наблюдательный совет кооператива осуществляет контроль за
деятельностью правления кооператива.
На конец 2015г. среднесписочная численность персонала ПСК «Кенонский»
составила 33 человека.
Таблица 1 Изменение численности персонала ПКС «Кенонский» за 2013-2015гг.
|
Год
|
Численность, чел.
|
Темп роста, %
|
Темп прироста, %
|
|
2013
|
33
|
-
|
-
|
|
2014
|
31
|
93,94
|
-6,06
|
|
2015
|
33
|
106,45
|
+6,45
|
Численность ПСК «Кенонский» за период 2013-2015гг. достаточно стабильна,
отклонение составило -2 человека в 2014г., и +2 человека в 2015г., то есть в
2015г. по сравнению в 2013г. в численности персонала изменений нет, скорее
данный факт можно назвать колебанием.
Данные динамики численности персонала представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 - Динамика численности персонала ПСК «Кенонский» за
2013-2015гг.
Рассмотрим структуру численности персонала организации по трудовому
стажу.
Таблица 2 Структура численности персонала ПСК «Кенонский» по трудовому
стажу в 2015г.
|
Возраст
|
Кол-во чел.
|
Доля в общей численности, %
|
|
до 1 года
|
8
|
24,24
|
|
от 1 года 3 лет
|
10
|
|
от 3 лет до 10 лет
|
7
|
21,21
|
|
от 10 лет и выше
|
8
|
24,24
|
|
итого
|
33
|
100,00
|
Структура численности персонала ПСК «Кенонский» достаточно равномерна,
что говорит долевое соотношение категорий персонала с разным стажем. Это
положительная тенденция, которая позволяет передавать опыт от более опытных
работников к менее опытным работникам и новичкам, также можно сказать, что
происходит постоянное вливание «молодой крови» в коллектив и, соответственно,
его обновление.
Рисунок 3 - Структура численности персонала ПСК Кенонский» по трудовому
стажу за 2015г.
Долее рассмотрим структуру персонала ПСК «Кенонский» по категориям
персонала за период 2013-2015гг.
Таблица 3 Структура численности персонала ПКС «Кенонский» по категориям
персонала
|
Категория
|
Численность персонала
|
Изменение, чел.
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2013-14
|
2014-15
|
|
руководители
|
4
|
4
|
4
|
-
|
-
|
|
специалисты
|
8
|
8
|
8
|
-
|
-
|
|
прочие
|
21
|
19
|
21
|
-2
|
+2
|
|
итого
|
33
|
31
|
33
|
-2
|
+2
|
Исходя из проведенного анализа структуры персонала ПСК «Кенонский» по
категориям персонала можно сказать, что категории руководители и специалисты за
период 2013-2015гг. оставались стабильными, тогда как колебания происходили в
категории прочие работники, что отразилось на колебании численности персонала
ПСК «Кенонский» в целом.
Таблица 4 Структура численности персонала ПКС «Кенонский» по половому
признаку
|
Категория
|
Численность персонала
|
Изменение, чел.
|
|
2013
|
2014
|
2015
|
2013-14
|
2014-15
|
|
мужчины
|
22
|
21
|
23
|
-1
|
+2
|
|
женщины
|
11
|
10
|
10
|
-1
|
-
|
|
итого
|
33
|
33
|
-2
|
+2
|
В кооперативе преобладает мужская доля персонала, она составила на конец
2015г. 70%.
2.2 Анализ системы планирования карьеры в кооперативе
Управление карьеров в ПСК «Кенонский» осуществляется на основе деловой
оценки и аттестации персонала.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления
соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и
свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени
указанного соответствия в ПСК «Кенонский» решаются следующие основные задачи:
- выбор места в организационной структуре и установление
функциональной роли оцениваемого работника;
- разработка программы развития нового или работающего
специалиста;
- определение способов внешней и внутренней мотивации
работника. Деловая оценка персонала начинается с четко проработанной
организационной подготовки, а затем она проводится в несколько этапов:
) Сбор и обобщение предварительной информации на сотрудника.
) Подготовка руководителя организации к оценочной беседе и проведение
оценочной беседы с оцениваемыми сотрудниками.
) Формирование руководителем экспертного заключения по результатам
деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
) Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений,
содержащихся в экспертных заключениях.
Таблица 5 Классификация факторов, учитываемых при оценке труда в ПСК
«Кенонский»
|
Факторы
|
Содержание факторов
|
|
Естественно-биологические
|
Пол, возраст, состояние здоровья, умственные способности,
физические способности, климат и др.
|
|
Социально-экономические
|
Состояние экономики, государственные требования, ограничения
и законы в области труда и заработной платы, квалификация работника,
мотивация труда, уровень жизни и др.
|
|
Технико-организационные
|
Характер решаемых задач, сложность труда, состояние
организации производства и труда, условия труда, объем и качество получаемой
информации и др.
|
|
Социально-психологические
|
Отношение к труду, психофизиологическое состояние
работника, моральный климат в коллективе и др.
|
|
Рыночные
|
Развитие экономики, развитие предпринимательства, уровень и
объем приватизации, акционирование организаций, конкуренция, инфляция,
безработица и др.
|
Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом в ПСК
«Кенонский», направленная на определение уровня эффективности выполнения работ.
Она является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его
профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении
соответствия результатов труда работника поставленным целям и запланированным
показателям.
В связи с разделением управленческого труда, результат труда руководителя
выражается через итоги выполнение плана, а также через социально-экономические
условия труда подчиненных ему работников (уровень оплаты труда, мотивация
персонала). Результат труда специалистов определяется исходя из объема,
полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных
обязанностей.
Таблица 6 Перечень показателей оценки результатов труда
|
Должность
|
Перечень показателей оценки результатов труда
|
|
Руководитель
|
Прибыль, ее рост, оборот капитала, доля на рынке
|
|
Линейные руководители (начальники отделов)
|
Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре,
динамика объема производства, динамика производительности труда, коэффициент
текучести кадров, снижение издержек производства
|
|
Главный бухгалтер
|
Прибыль, оборачиваемость оборотных средств, уровень
сверхнормативных запасов оборотных средств
|
|
Отдел кадров
|
Коэффициент текучести кадров и его динамика, количество
вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели
по обучению и повышению квалификации персонала
|
Наряду с количественными показателями - прямыми, в кооперативе
используются косвенные факторы, влияющие на достижение результатов. К ним
относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность, сложность,
качество труда и т.п. Они характеризуют деятельность работника по критериям,
соответствующим идеальным представлениям о том, как следует выполнять
должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о
том, какие качества должны быть проявлены. Оценка персонала в ПСК «Кенонский»
осуществляется для определения соответствия работника вакантному или
занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется с помощью аттестации
кадров.
Аттестация кадров - это форма комплексной оценки кадров, по результатам
которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или
увольнении работника.
Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые
результаты деятельности, личные качества (дисциплинированность,
самостоятельность, умение, коммуникативность, ответственность и др.).
Основные задачи аттестации работников:
- развитие персонала и усиление мотивации труда;
- определение соответствия работника занимаемой должности;
- выявление перспективы его должностного роста, стимулирование
повышения его профессиональной компетентности;
- формирование резерва кадров на выдвижение на руководящие
должности, возможности планирования должностного роста;
- определение потребности в повышении квалификации,
профессиональной подготовки или переподготовки.
Процесс аттестации в ПСК «Кенонский» делится на 4 основных этапа.
На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и
утверждении состава аттестационной комиссии. Разрабатывается положение об
аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации;
подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные листы
на аттестуемых; информируется коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке
проведения аттестации. Аттестации проводится на основе графиков, которые
доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а
документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию за две недели
до начала аттестации.
На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности создается
экспертная группа. В ее состав входят: непосредственный руководитель
аттестуемого, 1-2 специалиста этого подразделения, работник кадровой службы.
Экспертная группа осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений,
навыков, качества и результатов труда аттестуемого.
Этап проведения аттестации заключается в заседании аттестационной
комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные
руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию;
заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации,
высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации
работников. Оценка деятельности работника, прошедшего аттестацию, и
рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и
личностных качеств заполняется руководителем аттестуемого и представителем
кадровой службы. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом,
подписываемым председателем и секретарем комиссии. Следующий этап принятие
решений по результатам аттестации, где формулируется заключение с учетом:
- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя;
- оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого и их
соответствия требованиям рабочего места;
- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
- мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении
деятельности аттестуемого;
- сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на
момент аттестации и характера изменений данных;
- мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих
потенциальных возможностей.
Результаты аттестации позволяют руководству ПСК «Кенонский» оценить в
целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и реализации
целенаправленной кадровой политики в целом и карьеры сотрудника в частности.
Рассмотрим конкретный пример построения карьеры сотрудника ПСК
«Кенонский» в системе планирования карьеры в кооперативе - Желтов Александр
Петрович.
Александр Петрович поступил на работу в ПСК «Кенонский» в 27.11.1998г. в
качестве тракториста 3 категории со средне техническим образованием.
За время работы в кооперативе сотрудник прошел самостоятельно курсы
повышения квалификации в 1999г. и 2001г., что в совокупности с наработанным
опытом послужило продвижению его карьеры вверх - в 1991г. присвоена 2
категория, в 2002г. присвоена 1 категория.
Также Александр Петрович одновременно с работой в ПСК «Кенонский» начал
свое обучение в Иркутской государственной академии, по окончании которой в
2004г. он получил высшее образование. По мере прохождения обучения в академии
сотрудник продолжил движение по карьере: в 2002г. ему была присвоена должность
механика, а через два месяца - должность Главного инженера.
Таким образом, можно сказать, что целеустремленные. Постоянно повышающие
свой уровень образования люди в кооперативе не остаются не замеченными для
продвижения по карьерной лестнице.
2.3 Совершенствование системы планирования карьеры в
кооперативе
Для ПСК «Кенонский» необходимо выработать форму индивидуальной карьерной
стратегии. Этого можно достичь при наличии системы и механизма управления
карьерой персонала.
Планирование и контроль деловой карьеры должны заключатся в том, что с
момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с
работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное
продвижение работника по системе должностей. Работник должен знать не только
свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких
показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.
Для создания полноценной системы планирования карьеры в кооперативе
предлагаются следующие мероприятия.
Таблица 7 Мероприятии по совершенствованию системы планирования карьеры в
ПСК «Кенонский»
|
Раздел
|
Содержание мероприятий
|
|
Система отбора персонала
|
Определение потребности в кадрах. Выработка критериев для
отбора кадров. Разработка процедур отбора
|
Положения о структурных подразделениях, должностные
инструкции Форма анкеты для получения первичной информации о кандидатах.
Методы отбора, формы регистрации работы (журналы, бланки), контроль
|
|
Адаптация работников
|
Подготовка правил поведения, содержащих информацию о
стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в кооператив.
|
Справочник для работников. Рекомендации по реализации
процедуры введения новых работников. Программа по закреплению кадров.
Положение о порядке и организации работы по адаптации новичков, поступивших
на работу.
|
|
Обучение персонала
|
Разработка программ обучения для новичков, руководителей,
постоянного персонала, резерва на выдвижение.
|
Планы и программы обучения по направлениям (численность,
сроки, виды обучения, оплата и пр.) Оценка эффективности обучения.
|
|
Оценка результатов работы персонала
|
Разработка стандартов деятельности работников. Разработка
процедур аттестации и оценки персонала.
|
Анализ выполнения стандартов. Положение о проведении
аттестации. Формы и бланки по аттестации. Формы индивидуальных отчетов.
|
|
Система стимулирования
|
Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе.
Разработка Положения о премировании. Создание фонда экономического
стимулирования.
|
Формы морального стимулирования. Формы, методы оценки
показателей для материального поощрения. Фонд планового и разового
премирования персонала.
|
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Карьера - это иерархическое отражение пути должностного
продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка. Э.
Шейн выделял 5 ключевых аспектов карьеры: функциональный, управленческой
компетентности, созидательность, автономия, безопасность. Выделяют 4 основные
типа карьеры: устойчивая карьера, линейная карьера, спиральная карьера и
переменчивая карьера. Также выделяют пять видов карьеры: карьера
центростремительная (скрытая), карьера вертикальная, карьера горизонтальная,
карьера внутриорганизационная и межорганизационная карьера.
Карьера является длительным процессом. Она состоит из
ряда последовательных этапов.
Планирование карьеры - это определение целей развития
карьеры и путей их достижения. При этом пути реализации целей карьеры - это
последовательность должностей, на которых необходимо проработать, прежде чем
занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения
требуемой квалификации (обучение, стажировки и т.д.).
Производственный сельскохозяйственный кооператив «Кенонский» создан в
1992г. как коллективное совместное предприятие «Кенонское» решением Малого
Совета Читинского района от 29 декабря 1992 года №1039. Кооператив является
коммерческой организацией и создан для эффективного использования людских,
материальных и финансовых ресурсов с Уставным капиталом 410 тысяч рублей.
На конец 2015г. среднесписочная численность персонала ПСК «Кенонский»
составила 33 человека.
Управление карьеров в ПСК «Кенонский» осуществляется на основе деловой
оценки и аттестации персонала.
Деловая оценка персонала - это целенаправленный
процесс установления соответствия качественных характеристик персонала
(способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Аттестация кадров - это форма комплексной оценки кадров, по результатам
которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или
увольнении работника. Результаты аттестации позволяют руководству ПСК
«Кенонский» оценить в целом кадровый потенциал сотрудников для формирования и
реализации целенаправленной кадровой политики в целом и карьеры сотрудника в
частности.
Для ПСК «Кенонский» необходимо выработать форму индивидуальной карьерной
стратегии. Для создания полноценной системы планирования карьеры в кооперативе
предлагаются следующие мероприятия:
1) Определение потребности в кадрах. Выработка
критериев для отбора кадров. Разработка процедур отбора;
) Подготовка правил поведения, содержащих информацию о
стандартах и культуре поведения. Программа введения работников в кооператив;
3) Разработка программ обучения для новичков, руководителей, постоянного
персонала, резерва на выдвижение;
) Разработка стандартов деятельности работников. Разработка процедур
аттестации и оценки персонала;
) Проведение опросов по вопросам отношения к своей работе. Разработка
Положения о премировании. Создание фонда экономического стимулирования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Алавердов
А. Р. Управление персоналом: учеб. пособие. М.: Маркет ДС, 2007. 304 с.
. Балдин
К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: учебник. 4-е изд.
М.: Издат.-торг. корпор. «Дашков и К», 2007. 496 с.
. Беляев
В. И. Менеджмент: учеб. пособ. М.: КНОРУС, 2009. 250 с.
. Бондаренко
В. В., Юдина В. А., Алехина О. Ф. Менеджмент организации. Введение в
специальность: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2010. 232 с.
. Василенко
Е.И. Управление персоналом. Курс лекций / Е.И. Василенко. - М: РУДН, 2002. -
196 с.
. Володина
Н. Управление персоналом / Н. Володина. - М.: Издательство: Бегин групп, 2006.
- 112 с.
. Дмитриенко
Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организации:
Учебное пособие / Г.А. Дмитриенко. - 2-изд.испр. - К.: МАУП, 2002. - 192 с.
. Маслов
В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной
организационной культуры / В.И. Маслов. - М.: изд-во Март, 2004. - 288 с.
. Мишурова
И.В. Технологии кадрового менеджмента / Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В.
и др. - М.: Издательство: Март, 2004. - 362 с.
. Стаут
Ларри. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Лари Стаут. - М.:
Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.
. Теория
управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.:
РАГС, 2003. -558 с.
. Травин
В.В. Основы кадрового менеджмента: пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.:
Дело, 2001. - 336 с.
. Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2004.
- 638 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.:
Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 364 с.
. Стратегия
управления персоналом / Статья / Доступ: http://www. grandars.ru/college/biznes/strategiya-upravleniya-personalom.html
. Конституция
РФ (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных
Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N
7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ) / Доступ:
http://www.consultant. ru/document/cons_doc_LAW_28399/
. Гражданский
кодекс РФ (принят Государственной Думой 21 октября 1994 года) / Доступ:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_ LAW_5142/
. Налоговый
кодекс РФ (принят Государственной Думой 16 июля 1998 года) / Доступ:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_19671/
. Трудовой
кодекс РФ (принят Государственной Думой 21 декабря 2001 года) / Доступ:
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
. Устав
ПСК «Кенонский»
. Штатное
расписание ПСК «Кенонский» на 2013г.
. Штатное
расписание ПСК «Кенонский» на 2014г.
. Штатное
расписание ПСК «Кенонский» на 2015г.
. Протокол
заседания комиссии по установлению стажа работы рабочим ПСК «Кенонский» за 2015
год
. Личная
карточка рабочего