Разработка методов и рекомендаций по снижению уровня конфликтных ситуаций в организации
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ
КОНФЛИКТОМ КАК ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА
.1 Роль руководителя в
конфликте
.2 Причины возникновения
конфликтов
.3 Управление конфликтом в
организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «КЗРТА»
.1 Краткая характеристика
.2 Анализ качественного и
количественного состава персонала
.3 Анализ конфликтов в
организации
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА
РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ
.1 Разработка предложений по
управлению конфликтными ситуациями на предприятии
.2 Экономическая значимость
разработанных мероприятий
.3 Рекомендации по управлению
конфликтами в организации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Прежде чем говорить о конфликтах в организации, целесообразно понять сам
термин «конфликт». В одной очень хорошей книге «Социология», автором которой
является В.А. Глазырин, есть прекрасное определение этого термина. И так, в
книге Глазырина, под конфликтом Л. Козер понимал «борьбу за ценности и
притязания на обладание недоступными статусом, властью и ресурсами, борьбу, в
которой цель сторон заключается в нейтрализации своего противника, нанесении
ему вреда или уничтожении». Американский социолог говорил, что конфликты не
всегда имеют деструктивную (разрушающую) функцию, они могут иметь конструктивный
(созидательный, позитивный) характер.
Козер выделил функции конфликта, которые позитивно способствуют
социальным изменениям:
. Формирование определенных групп, определение и соответствующая
поддержка существующих нормативных и физических границ.
. Образование и поддержка определенной стабильной структуры как
отношений внутри группы, так и за ее пределами.
. Приспособление индивидуальных личностей и определенных
социальных групп к условиям, подвергающимся постоянным изменениям.
. Формирование и поддержка определенного баланса существующих
общественных сил.
. Определение сведений относительно окружающей социальной среды.
. Применения стимулирующих мероприятий в сфере нормотворчества и
осуществления социального контроля.
. Образование более новых социальных институтов.
Конечно, Козер говорил не о конфликтах в организации, но его концепции
косвенно влияют на их разрешения.
Из всего вышесказанного можно сформулировать понятие «конфликт в
организации». Она включает в себя противоречия интересов, которые могут быть
сформированы в процессе непосредственного взаимодействия людей, решающих
вопросы как личного, так и производственного характера в рамках организации.
Управление организацией представляет собой определенную деятельность,
направленную на разглаживание конфликтов, которая необходимо для того, чтобы
достичь намеченные цели и решить определенные задачи. Уровень руководителя и
количество конфликтов имеют прямую связь, в соответствии с которой высокой
уровень руководителя обуславливает большое количество конфликтов. Одним словом,
роль руководителя в организации играет огромную роль. Это могут быть конфликты
между управляющими и работниками, и подразделениями организации, затем
конфликты между потребителями и производителями и между производителями и
поставщиками исходных материалов. Тем самым руководитель должен не устранять
конфликты, а направить их в нужное русло и извлечь выгоду для организации.
Управляющий должен обладать такими качествами как организованность;
спокойствие; способность находить подход к любой ситуации, стоящей перед ним;
выносливость; умение психологически влиять на коллектив и подчиненных, чтобы
кого-то не обидеть, не обделить; умение из любой ситуации извлекать выгоду
(искать во всем плюсы) - всеми этими качествами должен обладать идеальный
руководитель. Ведь каким будет глава организации, таким станет его организация
в целом.
Целью каждой организации является получение максимальной прибыли или
успеха в ближайшей перспективе. Для этого нужно сочетать долговременные,
стратегические интересы, что иногда является проблемным. Выбор группы
интересов, на которые должна опираться организация, определяется принятой ее
руководством системой ценностей. Особое значение приобретает задача управления
конфликтами при переходе организации в категорию высокоэффективных организаций.
В любой организации возникает сложная проблема, которая заключается в
расхождении интересов сотрудников, ее собственников и потребителей.
Еще одним важным аспектом деятельности организации является соотношение
формальной структуры и неформальных отношений.
В связи с вышеизложенным высказыванием, тема настоящей работы:
«Управление конфликтами в организации». Она актуальна и имеет большую
практическую значимость.
Цель работы заключается в разработке методов и рекомендаций по снижению
уровня конфликтных ситуаций в организации на примере ОАО «КЗРТА».
Целевая направленность работы обусловила необходимость постановки и
решения следующих задач:
· рассмотреть природу конфликта, его типы, причины
возникновения и следствия;
· провести анализ деятельности ОАО «КЗРТА» и выявить причины
возникновения конфликтных ситуаций в данном предприятии;
· разработать мероприятия по совершенствованию организации
работы предприятия в части снижения конфликтных ситуаций, а в случае их
возникновения - методы урегулирования конфликтов.
Объектом исследования является ОАО «КЗРТА»
Предметом исследования - управление конфликтами на предприятии.
Обозначенные цели и задачи обусловили структуру работы, которая состоит
из трех глав: введения и заключения, в конце представлен перечень
использованной литературы.
ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ КАК ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА
.1 Роль руководителя в конфликте
Руководителю принадлежит исключительная, в сущности, решающая роль в
управлении конфликтами - как функционально позитивными, так и деструктивными.
На него возложена миссия контроля и правосудия. Очень сложно объективно судить
и делать выводы, что требуется от руководителя.
Субъектом конфликта руководитель становится, как правило, в результате
собственной ошибки или нарушения норм закона или служебной этики. Поэтому он
обязан предотвратить его нарастание. А прогнозированию, как нам известно, надо
учиться, это еще одна дополнительная функция управляющего, которую он должен
иметь.
Руководитель не должен придерживаться какой-либо стороны, даже если он
этого очень сильно хочет. Ведь подчиненные могут подумать, что власть в
организации субъективная, а не объективная, этим самым вызвав бурю
недовольства.
Особое значение в преодолении конфликтов и стрессов имеет личный пример
руководителя. Он должен иметь определенный набор личных качеств и
неукоснительно исполнять задачи координационного характера. Как было сказано
ранее, руководитель - это пример для всех подчиненных, какими качествами он
будет обладать, как он поставит себя изначально, так и будет развиваться его
организация.
Практика показывает, что необходимо выделить конкретные причины
возникающих трудовых конфликтов, а именно:
) проблемы, связанные с наличием распределительных отношений;
) наличие существенных сложностей в процессе функционального
взаимодействия;
) разногласия, связанные непосредственно с конкретным делом;
) процессы, связанные с разделением вины или же распределением
ответственности;
) вопросы, связанные с установлением лидерства;
) условия труда, не отвечающие установленным нормативам;
) расхождения, вызванные половозрастным составом коллектива
организации;
) разногласия, связанные с наличием различных социальных
положений.
В процессе осуществления более детального аналитического исследования
возникающих трудовых споров в организации важным моментом является изучение
некоторых последствий, которые способствуют возникновению различных трудовых
конфликтов. В большинстве случаев конфликты, которые основываются на
социально-трудовых отношениях, характеризуются негативными составляющими, а
именно:
) возрастание враждебной настроенности, рост различных
недоброжелательных отзывов и индивидуальных оценок личности;
) снижение мотивации к реализации трудовой деятельности, а также
снижение фактически достигнутых результатов функционирования. Основной причиной
таких результатов является наличие негативного настроя, недоверие сослуживец
друг к другу;
) значительное падение степени взаимопонимания между сотрудниками;
) наличие необоснованных затрат времени, которое связано с отвлечением
от рабочего процесса или же неиспользование возникающих благоприятных ситуаций
и шанса по достижению компромисса в процессе разрешения того или иного спора.
Основные причины, вызывающие конфликтные ситуации, а также последствия
таких конфликтных ситуаций должны быть рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе
по каждому отдельно взятому конфликту (Табл. 1.1).
Таблица 1.1 Причины и последствия трудовых конфликтов
|
Вид трудового конфликта
|
Причины
|
Последствия
|
|
Межличностный конфликт
(руководитель - подчиненный)
|
1)личная неприязнь
руководителя к подчиненному; 2)ненадлежащее выполнение работником своих
обязанностей
|
1)ухудшение
социально-психологического климата в коллективе; 2)снижение
производительности труда, увеличение материальных потерь предприятия
|
|
Межличностный конфликт
(подчиненный - руководитель)
|
1)высокая степень
неудовлетворенности работника системой вознаграждения за труд; 2)условия
труда, не соответствующие общепринятым стандартам; 3)нарушение режимов труда
и отдыха; 4)личная неприязнь подчиненного к руководителю; 5)отсутствие
конкретно сформулированных заданий работника, а также, отсутствие полного
описания всех функций работника; 6)низкая степень информированности
работников о событиях, происходящих на предприятии
|
1)невыполнение
предусмотренного плана работ в установленные сроки; 2)накопление
отрицательных эмоций, ухудшение психологического здоровья и, как результат,
возникновение стресса; 3)отсутствие сосредоточенности работника на выполнении
своих должностных обязанностей; 4)снижение трудовой дисциплины; 5)снижение
трудоспособности
|
|
Конфликт между личностью
группой (руководитель - коллектив)
|
1)ошибочные управленческие
решения; 2)неверно выбранный стиль руководства; 3)превышение руководителем
своих полномочий; 4)чрезмерное недовольство действиями подчиненных,
выраженное в агрессивной форме
|
1)барьер во
взаимоотношениях между руководителем и группой подчиненных; 2)отсутствие
возможности осуществления эффективной совместной деятельности;
3)сосредоточенность коллектива на конфликте велика, вероятность снижения
производительности труда, уменьшение ожидаемой прибыли
|
Таким образом, проанализировав трудовые споры как способ выражения
противоположных интересов администрации предприятия и наемного работника, можно
сделать соответствующие выводы. Итак, трудовые конфликты выступают в качестве
нежелательных событий, влекущих за собой массу отрицательных последствий.
трудовой
конфликт руководитель работник
1.2 Причины возникновения конфликтов
Причинами конфликта в организации могут послужить:
· личностные ценности сотрудников;
· разные подходы работы каждого сотрудника;
· сложность адаптации новых работников;
· внезапные сверхурочные работы;
· подъем по карьерной лестнице одного из сотрудников;
· ухудшение условий труда;
· недопонимания между коллективом и руководителем;
· недопонимания между членами коллектива;
· снижение заработной платы из-за меньшей доходности
предприятия;
· разногласия между опытными специалистами и вновь прибывшими;
· высокие требования опытных специалистов;
· невнимательность руководителя к своим подчиненным;
· злоупотребление управляющего своими полномочиями;
· ведомость руководителя (слухи на предприятии и т.д.);
· введение новых технологий на предприятие (работникам трудно
адаптироваться с новыми условиями труда);
· выявление «слабого звена» там, где работать надо группами;
· неумение руководителя правильно доносить требования к своим
подчиненным;
Причин можно перечислять бесконечно, ведь в разных организациях разная
власть, политика, руководство, подчиненные.
Из всего вышесказанного можно сделать вывод: причинами конфликта может
стать каждая мелочь, упущенная из внимания руководителя. Нужно вовремя увидеть
ее и предотвратить. Для этого сотрудники и руководитель организации должны идти
на уступки друг другу, иначе конфликта не миновать. Конфликт, как известно,
возникает при наличии инцидента, значит, надо устранить этот инцидент, как бы
это ни было сложно. Ведь последствия конфликта плачевны: снижение
трудоспособности подчиненных, уменьшение производительности труда, уменьшение
отсюда доходности предприятия. Дабы избежать последствия руководителю вовремя
следует «потушить огонь».
1.3 Управление конфликтом в организации
Управлять конфликтом - это не так просто на первый взгляд. Управлять
конфликтом, значит достичь формальные цели организации. Процесс управления
включает в себя процессы координации не только материальных, но и человеческих
ресурсов.
Управление включает в себя координацию материальных и человеческих
ресурсов. Вся эта ответственность ложится на управляющего.
Важным моментом в данном случае является умение совершать следующие
действия:
· оказание влияния на конфликт в необходимом для организации
направлении деятельности, иными словами, необходимость извлечения пользы из
сформировавшейся ситуации;
· необходимость достижения осуществления некоторых
корректировок, связанных с поведением отдельных субъектов конфликтного
противоборства;
· необходимость увеличения качественных показателей
менеджмента, реализуемых в организации, иными словами, необходимо наличие
самостоятельного развития, увеличения квалификационных показателей; проведение
различных организационных изменений. В итоге результатом всего этого может быть
проявление позитивных сторон конфликта в практическом управлении организацией с
помощью успешных стратегических действий.
В схеме К. Томаса отражается межличностное управление конфликтом. Данная
схема предназначена для описания разнообразных поведенческих стратегий в рамках
конфликтной ситуации. В данном случае рассматривается зависимость схема от двух
основных характеристик: степени сотрудничества в процессе удовлетворения
интересов сторонних организаций, а также в процессе удовлетворения собственных
интересов организации. В соответствии с терминологией К.Томаса данные действия
иначе можно обозначить, как избегание, конкуренция, приспособление, компромисс
и сотрудничество.
Рис.1.1 Основные стратегии поведения в конфликте
Избегание- это значит уклоняться от конфликта, стремиться выйти из
конфликтной ситуации, не разрешая ее. Такой подход связан с отсутствием личной
настойчивости. В итоге проигрывают обе стороны.
Конкуренция - это значит соперничать, подавлять, открытая бороться за
свои интересы, отстаивать свою позиции. В итоге должен победить сильнейший,
т.е. чьи аргументы более весомы и правдивы.
Приспособление - значит изменить свою позиции, перестроить свое
поведения, сгладить противоречий, отказаться от своих интересов.
Компромисс говорит о урегулировании разногласий через взаимные уступки.
Этот подход иначе называется «не проигрыш - не проигрыш».
Сотрудничество предполагает совместный поиск решения, удовлетворяющего
интересы обеих сторон. При таком подходе выигрывают обе стороны. Обе стороны
имеют равные права и точка зрения каждого из оппонентов учитывается.
Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают 15 общих рекомендаций по
управлению конфликтом:
· нужно внимательно относиться к партнёру по общению;
· уважительно и доброжелательно общаться;
· естественно отражать свои чувства к собеседнику;
· уметь сочувствовать, проявлять терпимость к слабостям;
· найти точки соприкосновения с партнером по беседе;
· если собеседник в чём-то прав, то уметь соглашаться с этим;
· иметь выдержку, самоконтроль, спокойный тон;
· обращаться к фактам;
· лаконично, немногословно излагать свои мысли;
· высказывать вслух и объяснять понимание проблемы, задавать
вопросы партнеру (партнерам) по ее прояснению;
· предложить рассмотреть альтернативные способы решения;
· продемонстрировать заинтересованность в решении проблемы и
готовность разделить ответственность за это;
· повысить значимости партнера;
· уметь вербально и невербально (средствами невербальной
коммуникации являются жесты, мимика, интонации, паузы, поза, смех, слезы и
т.д., которые образуют знаковую систему дополняющую и усиливающую средства
вербальной коммуникации- слова) общаться.
В случае агрессивной конфликтной ситуации постараться отключиться от нее.
Поставить эмоциональный барьер ("Защита").
В каждой организации необходима своя система управления, поэтому следует
предложить следующие рекомендации:
· нужно обратить внимание на общие цели;
· не нужно стараться избегать разногласий - они выгодны
предприятию;
· не нужно избегать эмоций;
· пытаться не допускать пагубных, бесполезных дискуссий.
Сотрудники должны понимать, что положительный результат могут дать только
рациональные дискуссии. А в этом им должен помочь опытный управляющий ведь это
в его интересах тоже.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОАО «КЗРТА»
.1 Краткая характеристика
Калужский завод радиотехнической аппаратуры» («КЗРТА») создан в 1983 г.
на базе существовавшего более 20 лет опытного производства Калужского научно -
исследовательского радиотехнического института (ОАО «КНИРТИ»). В 1991г. КЗРТА
переподчинен Министерству промышленности РСФСР. После 1991г. подчиненность
неоднократно менялась в связи с реорганизацией Министерств и ведомств. В 1999г.
КЗРТА переподчинен РАСУ. В 2001г. КЗРТА переименован во ФГУП «Калужский завод
радиотехнической аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА»). В 2005г. - переподчинен ФАП
(Роспром).
В 2009 г. ФГУП «КЗРТА» включено в состав ОАО «Концерн Радиоэлектронные
технологии», входящего в Государственную корпорацию «Ростехнологии».
В соответствии с Федеральным законом от 21.12.2001г. № 178-ФЗ «О
приватизации государственного и муниципального имущества», распоряжением
Территориального управления Федерального агентства по управлению
государственным имуществом от 31 мая 2012 г. № 212-Р ФГУП «Калужский завод
радиотехнической аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА») 26.06.2012 г. реорганизовано путем
преобразования в Открытое акционерное общество «Калужский завод
радиотехнической аппаратуры» (ОАО «КЗРТА»).
Основными направлениями деятельности предприятия за время его
существования являются: изготовление макетных, опытных образцов и малой серии
средств, комплексов и систем радиоэлектронной борьбы для самолётов и вертолётов
ВВС Российской Федерации, а также в интересах инозаказчиков. (В первую очередь
- это аппаратура для самолетов ОАО «ОКБ Сухого», такие как Су-27, Су-30, Су-35
с аппаратурой помех "Сорбция-С", "Хибины", "Хибины
-М", САП-518, САП-14, КС-418 и др., а также вертолёты - постановщики помех
на базе Ми-8 (Ми-17) и др.)
Кроме авиационной техники РЭБ ОАО «КЗРТА» выпускает аппаратуру активной
радиотехнической маскировки (АРТМ) по заказам федеральной службы по техническому
и экспортному контролю (ФСТЭК), аппаратуру морской космической радиотехнической
разведки и др.
Ведётся разработка и производство спецтехники по прямым договорам с
заказывающими управлениями МО РФ и по кооперации с другими предприятиями. В
этом направлении предприятием проведён ряд оперативных и опытно-конструкторских
работ, в ходе которых разработаны, в частности, изделия «Эллипс-М»,
«Эллипс-ПС», «Ракита», «Дубровник», «Рекордсмен-ВСУ», «Треугольник»,
«Октант-СДВ-ПР» и др. Ряд разработанных изделий изготавливается заводом
серийно. За время существования завода разработано и сдано в эксплуатацию более
400 образцов изделий. В настоящее время по кооперации с ОАО «ВПК «НПО
машиностроения» ведётся серийное изготовление станций РЭБ для ракетных
комплексов различного базирования.
Предприятие широко применяет при разработке и изготовлении аппаратуры
микроминиатюрные электронные СВЧ-устройства собственного производства,
переключатели и переключательные матрицы, не имеющие аналогов
сверхширокополосные фазированные антенные решётки с сильными связями.
В настоящее время - ОАО «КЗРТА» является производственным предприятием,
идеально приспособленным для обслуживания интересов как научно -
исследовательской организации, так и любого заказчика, которому необходимо
оперативно принимать на вооружение ограниченное количество наиболее современной
аппаратуры, параллельно её модернизируя и разрабатывая новую, более
совершенную; кроме того, предприятие располагает возможностями и имеет опыт
серийного изготовления радиоэлектронной аппаратуры.
Обществом разработана и внедрена система менеджмента качества (СМК),
удовлетворяющая требованиям отечественных и зарубежных стандартов.
Общество располагает квалифицированными кадрами по всем специальностям,
необходимыми для полноценной работы. Ключевые посты в дирекции завода и
основных производственных подразделениях - Генеральный директор, его
заместители, начальники цехов и участков, - занимают сотрудники в возрасте
35-55 лет. Ведётся работа по подготовке и повышению квалификации специалистов -
обучение в ВУЗах по направлению Общества, повышение квалификации в отраслевом
институте.
Проводится целенаправленная работа по подготовке резерва на замещение
руководящих должностей.
Главными задачами в кадровой политике Общества является существенное
обновление и пополнение кадрового состава. Для гарантирования устойчивой работы
Общества и обеспечение выполнения Программы развития, производится набор
основных рабочих по специальностям: операторы станков с ЧПУ, слесари, токари,
фрезеровщики, монтажники и сборщики радиоэлектронной аппаратуры, а также
инженерно-технических работников по специальностям: разработчики, конструкторы,
технологи, наладчики станков с ЧПУ и специального технологического
оборудования.
Организационная структура ОАО «КЗРТА» представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ОАО «КЗРТА»
Организационная структура ОАО «КЗРТА», является
линейно-функциональной. Рассмотрим ее преимущества и недостатки.
Преимущества организационной структуры:
. Присутствует адекватность назначения и функций
управляющих структур целям и стратегии организации
. Число связей, замкнутых на каждого руководителя не
превышает 4
. Восприимчивость структуры к изменениям внешних
условий и способность к переработке и распространению интенсивных потоков
информации
4. Осуществляется жесткий контроль над ходом исполнения управленческих
решений и их результатами
5. Делегированные полномочия, то есть, каждый
сотрудник в своей четко определенной среде компетенции имеет право принимать
самостоятельные решения и нести за них полную ответственность
. Квалификация руководителей и сотрудников
соответствует кругу их функциональных обязанностей
. Четкая система взаимных связей
. Ясно выраженная ответственность
. Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
Недостатки организационной структуры:
. Отсутствие звеньев по планированию и подготовки
решений
. Отсутствие отдела логистики
. Существует тенденция к волоките при решении вопросов
между подразделениями
. Наблюдается перегрузка менеджеров верхнего уровня.
В рассматриваемой компании высшим исполнительным
органом управления является Генеральный директор. Он контролирует работу всех
без исключения органов управления компании и ее структурных подразделений.
Руководит разработкой стратегического развития фирмы, контролирует работу
исполнительного директора, директора по персоналу, главного бухгалтера,
коммерческого директора, директора технической службы, директора отдела продаж,
директора производственного и финансового отдела.
Основные экономические показатели ОАО «КЗРТА»
приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 Основные
технико-экономические показатели
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
2011
|
2012
|
Изменение
|
|
|
|
|
Ед
|
%
|
|
Объем реализации
|
т.руб.
|
383 648
|
427 336
|
43 688
|
11.4
|
|
Себестоимость продукции
|
т.руб.
|
316 624
|
346 496
|
29 872
|
9.4
|
|
Валовая прибыль
|
т.руб.
|
67 024
|
80 S40
|
13 816
|
20.6
|
|
Прибыль от продаж
|
т.руб.
|
61 248
|
74 190
|
12 942
|
21,1
|
|
Прибыль чистая
|
т.руб.
|
53 960
|
64 438
|
10 478
|
19.4
|
|
Рентабельность продаж
|
%
|
15.96
|
17.36
|
1.40
|
-
|
На основании данных, представленных в таблице можно сказать, что по всем
показателям наблюдается положительная динамика. В 2012 году произошло
увеличение величины выручки на 43 688 тыс. руб. или 11.4%. Увеличение
себестоимости продукции происходило меньшими темпами- 9.4%. Рентабельность
продаж увеличилась на 1,4 процентных пункта.
Рис. 2.1. Динамика объема реализации и прибыли
2.2 Анализ качественного и количественного состава персонала
Персонал ОАО «КЗРТА» является совокупностью физических лиц, которые
состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения
регулируются договором найма. Персонал предприятия - это личный состав
организации, включающий наёмных работников, а также работающих, собственников и
владельцев.
Признаками персонала выступают:
- наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем;
- обладание определенными качественными характеристиками,
наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности;
целевая направленность деятельности персонала.
Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал,
трудовые и человеческие ресурсы производства. Человеческие ресурсы - это
совокупность социокультурных характеристик и личностно - психологических
свойств людей.
Численность ОАО «КЗРТА» по состоянию на 01.01.2014 составляет 872 человека,
в том числе по категориям: 69 человек - руководители; 783 человека - рабочие; 9
человек - служащие, 11 человек - специалисты.
Структура персонала по возрасту приведена на рисунке 2.2.
Рис 2.2. Структура персонала по возрасту
Произошло увеличение текучести кадров с 7,0 % в 2011 году до 7,54 % в
2012 году. Рост текучести кадров вызван продолжающейся работой по омоложению
трудового коллектива - 22 человека (36% от общего количества уволившихся)
уволились в связи с выходом на пенсию, а также работой по выполнению плана
оптимизации численности.
По итогам 2012 года всего было уволено 61 человек среди них специалистов
54 человека по собственному желанию, на пенсию 18 человек. Причины увольнения
по невыясненным обстоятельствам 16, неудовлетворенность заработной платы 8
сотрудников.
Таблица 2.1. Движение кадров и причины увольнения в 2012 г.
|
Категории работников
|
всего уволено по
собственному желанию (чел.)
|
текучесть (%)
|
сокращение
|
в том числе уволено по
причинам (чел.)
|
|
|
|
|
уход на пенсию
|
по уходу за ребенком до 14
лет
|
перемена места жительства
|
неудовл. условиями
труда
|
неудовлет. характером
работы
|
неудовл. заработ. платой
|
отдален. места
жительства
|
не устраивает
психологич.климат
|
др. причины
|
|
ВСЕГО
|
61
|
7,54
|
|
22
|
1
|
|
7
|
3
|
8
|
|
3
|
17
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Специалисты
|
2
|
17
|
|
|
|
|
1
|
|
|
|
|
1
|
|
Руководители
|
4
|
6
|
|
3
|
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
Рабочие
|
54
|
8
|
|
18
|
1
|
|
5
|
3
|
8
|
|
3
|
16
|
|
Служащие
|
1
|
7
|
|
1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Структура персонала ОАО «КЗРТА» по уровню образования представлена на
рисунке 2.3.
Рис 2.3. Структура персонала ОАО «КЗРТА» по уровню образования
Таким образом, высшее профессиональное образование имеют 646 работников -
это составляет 74 %, среднее профессиональное 161 сотрудник (18 %) и 65 среднее
общее образование (8%).
В 2012 году уволенных за нахождение на рабочем месте в состоянии
алкогольного опьянения, за отсутствие работника на рабочем месте без
уважительных причин, за совершение по месту работы хищения имущества ОАО
«КЗРТА», за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых
обязанностей - нет. Дисциплинарная ответственность за нарушения трудовой и
технологической дисциплины приведена в таблице 2.4.
Таблица 2.4 Дисциплинарная ответственность за нарушения трудовой и
технологической дисциплины за 12 месяцев 2012 года
|
Год
|
Списоч. Числ-сть
|
Допустимое нарушение:
|
|
|
Трудовая дисциплина
|
Технологическая дисциплина
|
|
|
кол-во работников
|
кол-во нарушений
|
кол-во ч/дней
|
уволено за прогулы
|
кол-во работников
|
кол-во нарушений
|
|
2011 год
|
869
|
1
|
1
|
1
|
1
|
24
|
25
|
|
2012 год
|
872
|
3
|
3
|
0
|
0
|
8
|
9
|
2.3 Анализ конфликтов в организации
Далее рассмотрим статистику конфликтов в ОАО «КЗРТА» (ведется с 2011
года).
Производственные конфликты являются специфической формой выражения
противоречий различного рода в производственных отношениях трудового
коллектива. Как правило, выделяются следующие типы производственных конфликтов:
1) Внутригрупповые
конфликты (их еще называют конфликтами внутри малых производственных групп),
которые, в свою очередь, делятся на:
• конфликты между рядовыми работниками;
• конфликты между руководителями и подчиненными;
• конфликт между работниками различного возраста, квалификации.
2) Межгрупповые
конфликты (их еще называют конфликтами между малыми производственными
группами).
3) Конфликты между
административно-управленческим аппаратом и производственными группами.
В табл. 2.5 приведена динамика конфликтов в ОАО с учетом деления их на
производственные и межличностные.
Таблица 2.5 Динамика производственных и межличностных конфликтов
Значения показателей по
годам
|
Отклонения
|
|
2011
|
2012
|
Абсолютные (+,-)
|
относительные (%)
|
|
Производственные
|
78
|
96
|
18
|
123
|
|
Межличностные
|
178
|
289
|
111
|
162
|
|
ИТОГО
|
256
|
385
|
129
|
150
|
Анализируя данные табл. 2.5 - для исследуемого периода времени характерен
рост, как производственных конфликтов, так и межличностных.
В табл. 2.6 сведены более подробные данные о производственных конфликтах
в ОАО «КЗРТА».
Таблица 2.6 Динамика производственных конфликтов
|
Производственные конфликты
|
Значения показателей по
годам
|
Отклонения
|
|
2011
|
2012
|
Абсолютные (+,-)
|
относительные (%)
|
|
Внутригрупповые, из них:
|
54
|
69
|
15
|
125,4
|
|
конфликты между рядовыми
работниками
|
15
|
11
|
-4
|
73,4
|
|
конфликты между
руководителями и подчиненными
|
31
|
49
|
18
|
158
|
|
конфликты между работниками
различного возраста, квалификации
|
8
|
9
|
1
|
112,5
|
|
Межгрупповые
|
15
|
17
|
2
|
113,3
|
|
Между АУП и
производственными группами
|
9
|
10
|
1
|
111,1
|
|
ИТОГО
|
78
|
96
|
18
|
123
|
Анализируя данные табл.2.6. мы видим, что преобладающий рост в
исследуемом периоде времени имеют конфликты между руководителями и
подчиненными, что свидетельствует о недостаточности их коммуникационных и
управленческих навыков.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
3.1 Разработка предложений по управлению конфликтными
ситуациями на предприятии
Для анализа конфликтов в организации был произведен опрос 100 сотрудников
ОАО «КЗРТА». Анкета о возможных конфликтах для сотрудников заполнялась
сотрудниками организации, после чего проводилась экспертная оценка
руководителем организации.
Результаты анкетирования представлены в таблицах 3.1-3.5.
Таблица 3.1
|
Как часто в организации
происходят конфликты? %
|
|
1 раз в неделю и чаще
|
Раз в две-три недели
|
Раз в месяц
|
Раз в полгода
|
Реже чем раз в полгода
|
|
0
|
15
|
75
|
10
|
0
|
По мнению большинства сотрудников, конфликты в организации происходят раз
в месяц (75%). По мнению руководителя - раз в две-три недели.
Таблица 3.2
|
Чем, с вашей точки зрения,
вызваны конфликты? %
|
|
Условиями работы
|
Личностными особенностями
сотрудников
|
Стилем руководства
|
|
40
|
55
|
5
|
По мнению большинства сотрудников, конфликты в организации вызваны
личностными особенностями сотрудников (55%) и условиями работы (40%) . По
мнению руководителя - условиями работы.
Таблица 3.3
|
Как обычно разрешаются
возникающие конфликтные ситуации? %
|
|
Приказом руководителя
|
Переговорами
|
Силовым путем
|
|
60
|
35
|
5
|
По мнению большинства сотрудников, конфликты в организации разрешаются
приказом руководителя (60%). У руководителя такое же мнение.
Таблица 3.4
|
Как склонны вы себя вести в
конфликтной ситуации? %
|
|
Отстаивать свои интересы
|
Искать пути для
сотрудничества
|
Искать компромиссное
решение
|
Уступать интересам партнера
|
Уходить от решения
конфликта
|
|
10
|
10
|
45
|
30
|
5
|
По мнению большинства сотрудников, они склонны в конфликтной ситуации
искать компромиссное решение (45%) либо уступать интересам партнера (5%).
Руководитель - склонен отстаивать свои интересы и интересы фирмы.
Таблица 3.5
|
Конфликт для организации с
вашей точки зрения полезен или вреден? %
|
|
Полезен
|
Скорее полезен, чем вреден
|
Затрудняюсь ответить
|
Скорее вреден, чем полезен
|
Вреден
|
|
0
|
10
|
5
|
70
|
15
|
По мнению большинства сотрудников ОАО «КЗРТА», конфликты в организации
скорее вредны, чем полезны (70%). По мнению руководителя - скорее полезны, чем
вредны.
Среди возможных деструктивных последствий конфликта сотрудники выделяют
нарушения отношений в коллективе, возможные штрафы, возможные, увольнения,
потеря интереса к работе, недовольство начальства, падение продаж в магазине.
Из мер, которые необходимы для предотвращения конфликтных ситуаций сотрудники
выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в коллективе,
улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия, тренинги для
сотрудников.
В условиях возникновения конфликтной ситуации внимание руководителя
должно быть сосредоточено на том, как управлять процессом разрешения
конфликтной ситуации с тем, чтобы выйти из нее с наименьшими потерями, а если
удастся, то и повысить уровень деловой активности персонала или даже повысить
производительность выпуска продукции.
Прежде всего, необходимо знать и учитывать причины возникновения
конфликтных ситуаций и способы их эффективного разрешения (табл. 3.6).
Таблица 3.6 Типы межличностных отношений и причины возникновения
конфликтных ситуаций
Руководитель ОАО «КЗРТА» должен исходить из широкого спектра причин
конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления
людьми.
В состав основных причин конфликтов, возникающих в организации, и
находящихся в непосредственном поле зрения руководителя, необходимо включить
следующие:
· наличие взаимозависимости задач, стоящих перед организацией;
· наличие определенного лимита на имеющиеся ресурсы, которые
могут быть выражены как в качественном, так и в количественном измерении;
· некоторые различия, которые присущи не только модели
поведения, но и определенному жизненному опыту;
· различия, характерные для тех или иных целей деятельности;
· наличие коммуникаций, которые не удовлетворяют имеющимся
запросам;
· различия, которые характерны для определенных представлений и
ценностей.
Взаимозависимость задач. Возможность возникновения конфликтной ситуации
может существует на любом предприятии, где один человек или группа зависят от
выполнения задачи другим человеком или группой. К примеру, управляющий
производственным подразделением объясняет низкую производительность продукции
своих подчиненных тем, что они неспособны достаточно быстро ремонтировать
оборудование. Руководитель ремонтной службы, может обвинить кадровую службу,
которая не наняла новых рабочих, которые нужны были ремонтникам. Это может
привести к конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению,
плохо работает.
Следующей важной причиной, которая способствует формированию конфликтной
ситуации в организации, является ограниченность ресурсов. Практика показывает,
что ресурсы являются ограниченными в любой организации.
Также возникновению конфликтной ситуации способствует наличие
определенных расхождений в модели поведения и наличии разного жизненного опыта.
Представленные факторы также способствуют росту вероятности появления
конфликтной ситуации. В жизнедеятельности могут встречаться люди, которые
проявляют агрессию и враждебность и могут оспаривать любые слова. Проведенные
исследования свидетельствуют о том, что люди, которые обладают чертами характера,
способствующие формированию в наибольшей степени авторитарности, догматичности,
а также формированию безразличия к таким понятиям, как самоуважение, в более
короткие сроки вступают в различные конфликты.
Немаловажное значение в процессе возникновения конфликта имеют
существующие различия в целях. Практика показывает, что процесс появления
конфликтной ситуации имеет прямую связь с процессом расширения организации. В
процессе расширения организации происходит появление отдельных структурных
подразделений. Появление конфликта в данном случае обусловлено тем, что вновь
сформированные структурные подразделения самостоятельно устанавливают цели
деятельности и акцентируют внимание на их достижение, а не на достижения целей
деятельности организации в целом.
Неудовлетворительные коммуникации также оказывают прямое воздействие на
конфликты в организации. В данном случае основной причиной и результатом
конфликта выступает плохая передача сведений. Неудовлетворительные коммуникации
в данном случае могут выступать в качестве катализатора конфликта и
препятствовать отдельно взятым работникам или же группе работников осмыслить
иди же понять сложившуюся ситуацию или же позицию отдельных людей. В качестве
примера можно рассмотреть ситуацию с введением в организации новой системы
оплаты труда. Так, руководством организации было принято решение об изменении
системы оплаты труда и его привязке к производительности, что, в конечном
итоге, будет способствовать росту финансовых результатов деятельности
организации и укреплению положения относительно конкурентов на рынке. В данном
случае, если руководство не доведет такую информацию до сведения работников
организации, то работники могут неправильно понять нововведение и сочтут, что
организация хочет им меньше платить заработную плату. В данном случае основным
источником проблем является неточное и неполное описание основных должностных
обязанностей.
Имеющиеся различия, связанные с представлением об основных ценностях.
Необходимо отметить, что факт представления определенной ситуации напрямую
зависит от того, насколько высоко желание добиться той или иной цели. В
большинстве случае могут быть рассмотрены те или иные позиции, которые являются
выгодными отдельными представителями, а не происходит объективной оценки
сложившейся ситуации.
Наиболее глобальное влияние на процесс образования внутри организации
пагубных конфликтов на современном этапе является процесс увольнения или же
сокращения работника, а также перевод на неполную форму занятости.
Практика показывает, что в процессе увольнения причины, которые
озвучиваются работником, могут существенно отличаться от истинных причин,
побудивших его к этому действию. Важным моментом является изучение истинных
причин, побудивших к увольнению и оценить объективность удержания работника от
увольнения.
Основные источники и причины конфликта нашли отражение на рисунке 3.
Рис. 3. Причины и источники конфликтов.
Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную,
иерархическую структуру. Знающий руководитель способен анализировать всю эту
неприятную картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы.
3.2 Экономическая значимость разработанных мероприятий
ОАО «КЗРТА» является коммерческой организацией, поэтому любое
управленческое решение должно быть оценено с точки зрения его экономической
эффективности.
Из мер, которые необходимы для предотвращения конфликтных ситуаций
сотрудники выделили улучшение условий работы, улучшение информированности в
коллективе, улучшение сплоченности коллектива, корпоративные мероприятия,
тренинги для сотрудников.
Совершенствование кадровой политики фирмы требует дополнительных
расходов, включающих:
. Мотивационная политика - 700 тыс. руб. в год;
. Затраты на улучшения условий работы - 560 тыс. руб. в год;
. Расходы на корпоративные мероприятия-700 тыс. руб. в год;
. Оплата тренингов - 500 тыс. руб. в год.
Таким образом, общие расходы составили 2460 тыс. руб.
Планируемый результат - увеличение выручки от реализации (за счет роста
производительности труда) на 10%.
Увеличение выручки от реализации составило 427 336*1,1 = 470069,6 тыс.
руб.
Затраты на реализацию мероприятий осуществляются за счет нераспределенной
прибыли.
Своевременное выполнение всех проектных предложений позволит оптимизировать
систему корпоративного обучения и стабилизировать кадровый состав в исследуемой
организации, что в итоге позволит повысить ее экономическую эффективность.
3.3 Рекомендации по управлению конфликтами в организации
В любой организации возникают разные роды конфликтов. Они, к сожалению,
неизбежны. Конфликт является движущей силой развития сообщества.
При эффективном, продуманном управлении конфликтом его последствия,
скорее всего, сыграют положительную роль, т.е. будут способствовать дальнейшему
достижению целей.
Как было отмечено ранее, управление конфликтом сложная функция. К каждому
конфликту нужен индивидуальный подход.
Чтобы руководителю не сталкиваться с такой проблемой, ему необходимо
иметь перечисленные качества и придерживаться следующих методов:
Во-первых, управляющий должен быть лидером. Лидер - это личность, за
который все остальные (подчиненные в нашем случае) члены группы признают право
брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и
определяющие направление и характер деятельности всей группы. Из этого
определения видно, что лидер должен учитывать интересы всех свои подчиненных.
Так же руководитель должен уметь проявлять сочувствие к своим
подчиненным, мало ли какие жизненные ситуации случаются у каждого из подчиненных.
Сколько подчиненных, столько и ситуаций. Сочувствие представляет собой
определенную идентификацию внутри группы. В данном случае необходимо
рассматривать группу, в которой наличие определенных негативных переживаний
одного участника, могут оказать существенное влияние на мотивы поведения других
участников группы. Сочувствие позволяет сформировать определенную деятельность,
которая направлена на реализацию определенной групповой цели или же на то,
чтобы блокировать последствия какого-то действия.
Во-вторых, управляющему надо разъяснить требования к работе своим
работникам. В данном случае в качестве требования должны быть рассмотрены такие
моменты, как ожидаемые результаты от определенного работника или же
структурного подразделения, в более детальном рассмотрении это уровень
достигнутых результатов, который намерены достичь по итогам осуществления
деятельности, ответственного за получение и предоставление сведения, определить
систему обязанности и сферу ответственности. Немаловажным моментом выступает
определение политики, применяемых процедур и правил деятельности. Перед
руководителем стоит задача разъяснить представленные вопросы с такой целью,
чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что от них ожидается в
конечном итоге.
В-третьих, управляющему надо использовать координационные и
интеграционные механизмы. Один из них - это цепь команд. Здесь используется
принцип единоначалия, т.е. подчиненный прекрасно знает, чьим командам он должен
подчиняться.
В-четвертых, руководителю следует выявить общеорганизационные комплексные
цели, основная идея которых - совместная деятельность двух или более
сотрудников, групп или отделов для достижения общей цели.
В-пятых, властному лицу необходимо ввести структуру вознаграждений.
Например, премии, признание или повышение по службе.
Используя эти рекомендации, руководитель может предотвратить конфликтные
ситуации в своей организации. Конечно, не существует единого универсального
способа урегулирования конфликтными ситуациями, были названы лишь основные
(шаблоны), так как люди в организациях разные и имеют разные взгляды, ценности,
потребности, и угодить каждому невозможно, поэтому, конфликты в организациях
неизбежны.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Конфликт в организации - это столкновение субъектов совместной
деятельности (индивидов, групп, структур), которая формируется в пределах
определенной организации или же в межорганизационном пространстве.
Конфликты могут возникнуть практически в любой сфере жизнедеятельности
людей в процессе их взаимоотношений и являются естественным состоянием любого
общества, большинства предприятий не зависимо от дохода, масштаба производства,
а также развития какой-либо организации. Однако важность этого вопроса
возрастает с каждым годом, растет социальная напряженность, повышается уровень
конфликтности на предприятиях. Главное понимать, что конфликт не всегда
отрицательное происшествие и из него можно получить выгоду. Знающие
руководители так и делают.
Эффективность управленческой деятельности в большинстве случаев находятся
в прямой зависимости непосредственного от руководителя организации, а именно -
от его способностей. Эффективность управления представляет собой определенное
соотношение итоговых показателей функционирования организаций, предприятий и
расходов, направляемых на осуществление управленческой деятельности или же
полной суммы затрат организаций предприятий. Данное определение является
наиболее широким. При рассмотрении эффективности управления в узком смысле,
необходимо отметить, что эффективность управления представляет собой некоторое
соотношение итоговых показателей деятельности отдельных подразделений,
работников аппарата управления, а также затрат, направленных на их достижение.
В данном случаев расчеты берутся количество принятых решений, расчеты и другие
элементы.
В социальной жизни всегда происходит соприкосновение ценностей,
интересов, противоположных мнений людей, идет бесконечный процесс борьбы за
собственность, ресурсы, власть, а также за выживание в этом мире. Для любого
управленца важно владение знаниями, навыками и умениями управлять конфликтными
ситуациями, независимо к какой точке зрения он придерживается. Он должен
спокойно и рассудительно все объяснить и разрешить.
Практика показывает, что в последнее время наблюдается рост количества
конфликтов в организации и конкретно на рабочем месте. В большинстве случаев
конфликты сопровождаются различного рода оскорблениями и угрозами, которые
относятся в адрес работодателей от работников, которые были уволены или же не
получили намеченного повышения по служебной лестнице. В данном случае
пострадавшими сторонами выступают непосредственно руководители отделов, а также
работников кадровой службы. По мнению большинства консалтинговых и иных
предприятий, помощью которых пользуется большинство предприятий,
свидетельствуют о том, что основной причиной конфликтных ситуаций являются
наличие жестокого и авторитарного стиля управления, которое сложилось на
рабочем месте.
Организацию иными словами можно охарактеризовать как группу людей,
которая объединена определенной сознательной деятельностью, которая
подвергается координации и направлена на достижение какой-либо общей цели или
группы целей. В данном случае цель является наиболее важным моментом, благодаря
которой происходит объединение людей. В то же время условие того, чтобы цели
организации и цели людей, которые входят в группу, являлись идентичными. Такие
группы функционируют таким образом, что в случае достижения общей цели
происходит достижение цели участниками группы.
Организация - это важная ячейка в структуре современного общества.
Общество состоит из множества организаций, и все люди входят в те или иные
(производственные, финансовые, коммерческие, научные, системы образования,
государственного управления, социального обеспечения, общественные,
политические, формальные, неформальные и др.) организации. По результатам
проведенного анализа управления персоналом в ОАО «КЗРТА», можно дать следующие
рекомендации:
1. Провести мероприятия направленные на развитие персонала, а
именно: разработать систему продвижения персонала по карьерной лестнице;
. Организовать мероприятия по повышению квалификации сотрудников;
обеспечить сотрудников интересной и разнообразной работой.
. Расширить пакет дополнительных социальных благ.
В результате формирования корпоративной культуры на предприятии возможно
увеличение выручки от реализации на 10% .
Командный дух в коллективе, благоприятный социально-психологический
климат, творческая атмосфера, взаимопонимание, доверие, согласие и взаимопомощь
достигаются при выполнении ряда условий.
Главное из них - отождествление членами команды личных и групповых целей
и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого. При
выполнении данного условия возникает так называемый синергетический эффект,
когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и
сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для
обычной рабочей группы специалистов.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Волков
Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. - М.: Академический проект, Фонд «Мир»,
2011.
. Гришина
Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2012.
. Дмитриев
А.В. Конфликтология: Учеб. пособие для вузов (Гриф МО РФ). - М.: Гардарика,
2013.
. Конфликтология:
Учебное пособие / Под ред. Ф.Л. Шарова. - М.: МИЭП, 2010.
. Основы
конфликтологии /Под ред. В.Н. Кудрявцева. - М.: 2012.
. Социология:
учебник для вузов / отв. ред. В.А. Глазырин. - М.: Юрайт, 2013.
. Соколова
М.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: 2013.
. Спивак
В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - Питер, 2010.
. Травин
В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: учебник. - М.: - Дело,
2010.
. Федосеев
В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие/В.Н. Федосеев- М.: ИКЦ «МарТ»
Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2012.
. Федорова
Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. - 3-е изд., доп. и
перераб. - М.: КНОРУС, 2010.
. Федяев
А.П. Организация и управление: Системный анализ. Казань: Изд.-во. Казан. Ун-та,
2011.
. Ципкин
Ю. А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: - ЮНИТИ _ ДАНА, 2010.
. Чаплина
А. Н. Культура управления: учебное пособие. Красноярск: КГПУ, 2013.
. Чередниченко
И. П., Тельных Н. В. Психология управления - Ростов-на-Дону: Феникс, 2012.