Развитие системы управления персоналом в организации (на примере сети ювелирных салонов 'SERGEY SLOTIN')
МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Факультет экономики и управления
Кафедра менеджмента
Группа МЗС-4
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
Развитие системы управления
персоналом в организации
(на примере сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN»)
Студент - дипломник ____________ Зиновьева Екатерина
Научный руководитель ___________ Колупаев В.П.
Рецензент ______________________ Беспятых В.И.
Заведующий кафедрой ____________ Е.В.Даровских
Москва 2016
Содержание
Введение
. Теоретические основы развития системы управления персоналом
в организации
.1 Элементы системы управления персоналом
.2 Способы развития системы управления персоналом
. Анализ среды управления в сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN»
.1 Организационно-экономическая характеристика организации
.2 Анализ внешней и внутренней среды
.3 Анализ кадровых ресурсов
. Развитие системы управления персоналом в сети ювелирных
салонов «SERGEY SLOTIN»
.1 Анализ системы управления персоналом в организации
.2 Проект мероприятий, направленных на развитие системы
управления персоналом в организации
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
управление персонал
кадровый
Система управления персоналом является совокупностью подсистем и
элементов, а так же процессов, которые обеспечивают необходимое, качественное
функционирование организации.
Для успешного экономического развития существенное значение имеют
человеческий интеллект, знания и способности, которые должны трансформироваться
в новые идеи, инновации, повышение производительности и качества труда,
приращение прибыли и рост конкурентных преимуществ. В этой связи возникают
новые задачи развития системы управления персоналом, разработке и созданию
новых моделей, способных эффективно функционировать в современном
информационном обществе.
Актуальность темы обусловлена тем, что развитие системы управления
персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента,
потому, что позволяет организацииэффективно функционировать и реагировать на
влияние внешней среды.
Цель выпускной квалификационной работы - развитие системы управления
персоналом в организации.
В соответствии с этой целью в работе поставлены следующие задачи:
1) Рассмотреть основные теоретические аспекты развития системы
управления персоналом в организации;
) Провести анализ среды управления в сети ювелирных салонов
«SERGEY SLOTIN»
3) Разработать мероприятия, направленные на развитие системы
управления персоналом в организации.
Объектом исследования является сеть ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN».
Период исследования - 2013 -2015 г.г.
В качестве предмета исследования выступает система управления персоналом
в организации.
Методы исследования: метод синтеза и анализа, системный метод, экономический, метод опроса,
наблюдения, сравнения, экспертной оценки, табличный метод, сравнительный, метод
SWOT и PEST - анализа.
Информационную базу исследования составили труды и исследования
отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати, сети
Интернет по теме исследования, внутренние данные о деятельности сети ювелирных
салонов «SERGEY SLOTIN», результаты опроса сотрудников.
Практическая значимость исследования состоит в том, что его конкретные
рекомендации могут быть использованы руководством сети ювелирных салонов
«SERGEY SLOTIN» по развитию системы управления персоналом в организации.
Новизна исследования заключается в разработке и обосновании мероприятий
по развитию системы управления персоналом сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN».
1. Теоретические основы развития системы управления персоналом в
организации
1.1 Элементы
системы управления персоналом
Система управления персоналом объединяет управленческие знания,
накопленный опыт как зарубежной, так и отечественной практики работы с
персоналом. Она определяет содержание программ набора, отбора, подготовки и
переподготовки персонала организации и его расстановки, но не сводится к ней.
По мнению Базарова Т.Ю. система управления персоналом «отражает существующие
тенденции интересов и потребностей, установок и ценностей сотрудников организации,
определяющие их активность» [3, С. 61].
Цели системы управления персоналом неоднозначны. С одной стороны, они
должны постановлять каковы конкретные потребности работников, удовлетворения
которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система
целей должна постановлять какие цели по использованию персонала ставит перед
собой администрация и какие условия она стремится создать. Исходя из этого,
можно сделать вывод, что эффективность управления персоналом зависит от того, в
какой степени будут непротиворечивы указанные две группы целей. Блок социальных
целей с точки зрения персонала представлен в приложении 1.
С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать в себя
целевые задачи и условия для их решения [6, С. 33]. Социальные задачи персонала
и администрации непротиворечивы. Это создает объективную основу эффективных
взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве
главной задачи руководства является прибыль, отправным моментом в методологии
управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших
условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей
человека.
В соответствии с указанными целями формируется система управления
персоналом, и в качестве базы для ее построения используются принципы, то есть
правила, а также методы управления, разработанные наукой и апробированные
практикой.
Система управления персоналом организации и подразделений позволяет
реализовать функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и
линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на
выполнении однородных функций [20, С. 14].
В системе управления персоналом Кибанов А.Я. выделяет информационную,
социально-психологическую, финансовую и правовую подсистемы (приложение 2), что
так же исследуется другими теоретиками и практиками [7, С. 15]. Это
позволяетосуществить решение следующих задач:
̵ поиск, отбор, подготовка и комплектование кадров;
̵ оптимальная расстановка персонала внутри организации;
̵ эффективное использование кадров;
̵ управление социально-психологическими факторами.
В информационной подсистеме аккумулируются, систематизируются и
анализируются все сведения, необходимые для принятия грамотных управленческих
решений. Финансовая подсистема призвана обеспечить необходимые средства на
решение довольно затратных задач по поиску, эффективному использованию,
развитию и обучению персонала организации.
Социально-психологическая подсистема обеспечивает
социально-психологическую поддержку процесса управления: повышение мотивации,
адаптацию в коллективе, создание благоприятной творческой атмосферы, разрешение
конфликтов. Правовая подсистема содержит все необходимые законы и нормативные
акты, регламентирующие трудовую деятельность, обеспечивая соответствие
принимающихся управленческих решений нормам и требованиям законодательства.
Существуют различные модели построения системы управления персоналом в
организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит
от ее организационной структуры. Организационная структура определяет
взаимоотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также
проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных
подразделений, иерархия должностей.
Система управления (СУ) персоналом включает следующие основные элементы
[9, С. 24]:
- группу специалистов аппарата управления;
- комплекс технических средств СУ;
- информационную базу для управления персоналом;
- комплекс методов и методик организации труда и управления
персоналом;
- правовую базу;
- совокупность программ управления информационными процессами
решения задач управления персоналом.
Общая характеристика структуры системы управления персоналом предложенная
Макаровой И.К. [27] представлена в таблице 1.
Работа службы персонала имеет два направления: стратегическое и
тактическое. В рамках первого она призвана способствовать обеспечению условий
конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе
регулирования отношений между организацией и работниками в рамках стратегии
бизнеса. В рамках второго осуществляется текущая кадровая работа: состояние и
планирование потребности в кадрах, разработка штатных расписаний; оценка и
отбор персонала, планирование ближайших кадровых перемещений, увольнений;
повышение квалификации и переподготовка и подобное [27].
Потемкин В.К., Кибанов А.Я. , Бандурин А.В., Чуб Б.А. [8] выделили
следующие элементы системы управления персоналом организации:
- элементы условий труда;
- трудовых отношений;
- оформления и учета кадров;
Таблица 1
Общая характеристика структуры системы управления персоналом по Макаровой
И.К.
|
Элементы системы управления
|
Состав
|
Назначение
|
|
Группа специалистов
аппарата управления и обслуживающий персонал
|
Руководители, специалисты
по подбору кадров и организации труда, плановики, экономисты по труду и
заработной плате, эксперты
|
Реализация функций
управления персоналом
|
|
Комплекс технических
средств
|
Средства вычислительной
техники, вычислительные комплексы и сети, устройства сбора и передачи информации,
средства связи
|
Техническое обеспечение
функций управления
|
|
Информационная база
|
Классификаторы информации,
система организации хранения информации, порядок внесения изменений, базы
данных и знаний
|
Информационное обеспечение
функций управления
|
|
Методы и методики
организации труда и управления персоналом
|
Методы и методики решения
кадровых вопросов (отбор, продвижение, набор, увольнение) Методы и методики
организации труда и заработной платы
|
Организационное и
методическое обеспечение функций управления
|
|
Правовая база
|
Устав, учредительный
договор, приказы, распоряжения, инструкции и другие документы,
регламентирующие подчиненность, договоры
|
Правовое и нормативное
обеспечение функций управления
|
|
Методы и программы
управления информационными процессами и решение задач управления персоналом
|
Руководящие материалы и
документы, методики сборов и обработки материалов, методы управления и
принятия решений используемые в процессе управления
|
Методическое и программное
обеспечение процесса управления
|
- планирования, прогнозирования персонала;
- развития средств стимулирования персонала;
- анализа и развития кадров;
- юридических услуг;
- развития социальной инфраструктуры;
- разработки организационных структур управления.
Описание основных функций элементов системы управления персоналом
представлено в таблице 2.
Таблица 2
Состав элементов системы управления персоналом организации и их основные
функции (Потемкин В.К., Кибанов А.Я. , Бандурин А.В., Чуб Б.А., Кулыгина И.А.,
Каширин Н.А., Пименов Д.Ю.)[8]
|
Элемент
|
Функции
|
|
1
|
2
|
|
элемент условий труда
|
Соблюдение требований
психофизиологии труда Соблюдение требований эргономики труда Соблюдение
требований технической эстетики Охрана труда и техника безопасности Охрана
окружающей среды
|
|
элемент трудовых отношений
|
Анализ и регулирование
групповых и межличностных отношений Анализ и регулирование отношений
руководства Управление конфликтами и стрессами Социально-психологическая
диагностика Соблюдение этических норм взаимоотношений Управление
взаимодействием с профсоюзом
|
|
элемент оформления и учета
кадров
|
Оформление и учет приема,
увольнений и перемещений Информационное обеспечение системы кадрового
управления Профориентация Обеспечение занятости
|
|
элемент планирования,
прогнозирования и маркетинга персонала
|
Разработка стратегии УП Анализ
кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование
потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь
с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами Оценка кандидатов
на вакантную должность Текущая оценка кадров
|
|
элемент развития кадров
|
Техническое и экономическое
обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом
Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональная и
социально-психологическая адаптация работников
|
|
элемент анализа и развития
средств стимулирования труда
|
Нормирование и тарификация
трудового процесса Разработка систем оплаты труда Использование средств
морального поощрения Разработка форм участия в прибылях и капитале Управление
трудовой мотивацией
|
|
элемент юридических услуг
|
Решение правовых вопросов
трудовых отношений Согласование распорядительных документов по УП Решение
правовых вопросов хозяйственной деятельности
|
|
элемент развития социальной
инфраструктуры
|
Организация общественного
питания Управление жилищно-бытовым обслуживанием Развитие культуры и физ.
воспитания Обеспечение охраны здоровья и отдыха Обеспечение детскими
учреждениями Управление социальными конфликтами и стрессами
|
|
элемент разработки
оргструктур управления
|
Анализ сложившейсяоргструктуры
управления Проектирование оргструктуры управления Разработка штатного
расписания Построение новойоргструктуры управления
|
В зависимости от размеров организаций состав элементов будет меняться: в
мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких
подсистем, а в крупных фирмах функции каждого элемента, как правило, выполняет
отдельное подразделение.
От развитости того или иного элемента можно будет сделать вывод о
развитии системы управления персоналом организации. Невозможно выделить какой-
либо наиболее важный элемент - они все одинаково важны и взаимосвязаны.
Развитие какого отдельного элемента может привести к развитию других элементов
системы управления персоналом. Единой методики оценки развития системы
управления персоналом не существует. Чаще используется метод системного анализа
и методика балльной оценки - это зависит от предпочтений специалистов
организации. На основании вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:
Главными задачами системы управления персоналом организации являются:
обеспечение кадрами, организация их эффективного использования,
профессионального и социального развития. В соответствии с этими задачами и
формируется система управления. Эффективность работы с персоналом определяется
умелым сочетанием административных, экономических и социально-психологических
методов. Функции управления и организационная структура вытекают из задач и
целей кадровой работы. Успех кадровой работы зависит от качественного состава
работников кадровой службы и линейных руководителей. Работа с персоналом не
возможна без информационного обеспечения, использования новых информационных
технологий.
.2 Способы
развития системы управления персоналом
Система управления персоналом является непременной составляющей
управления и развития любой организации, она является объективной, т. к.
возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли.
Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления
персоналом определяет успех ее развития [21, С. 403].
Высокую значимость развития системы управления персоналом подтверждает и
ряд функций, которые она выполняет, по мнению Сланченко Л.И., Гакаме М.П.: «это
функция планирования персонала, функция управления наймом и учетом персонала,
оценки, функция управления мотивацией персонала, социальным развитием, функция
правового и информационного обеспечения управления персоналом, функция
обеспечения нормальных условий труда, а также функция линейного
руководства»[24, С. 43].
Разработка способов развития системы управления персоналом обычно
основывается на общей стратегии организации, учитывающей все потребности
бизнеса в долгосрочной перспективе.
Развитие системы управления персоналом возможно посредством интеграции
всех подсистем и направлений работы с персоналом между собой и заключается не
только в направленности на изменение существующей практики, но и на порождение
принципиально иной практики, более того, в постоянной генерации иной практики.
То нововведение, которое внедрено, ассимилировано персоналом, не перестаёт быть
новым, но лишается черты инновационности [21, С. 404].
Постоянное, опережающее генерирование инноваций в области управления
персоналом должно стать важнейшей ценностью работников.
Развитие системы управления персоналом могут реализовываться в двух
формах - с постепенным улучшением отдельных аспектов работы персонала (текущие)
и в форме радикального, скачкообразного улучшения всей системы управления
персоналом в целом (прорывные). Постепенное улучшение не связано с резкими
изменениями результатов деятельности персонала организации, оно обычно не
затрагивает структурные изменения. В самом общем виде его можно представить как
долгосрочное непрерывное совершенствование с привлечением максимального
количества работников [11, С. 66].
Прорывное улучшение системы управления персоналом, как правило,
затрагивает не только улучшаемые аспекты деятельности работников, но и всю
систему управления персоналом в целом. Основными причинами кардинальных перемен
в организации могут служить: существенное отставание от конкурентов,
громоздкость управляемой системой, отсталость используемых технологий [9, С.
151].
По мнению Пяткиной Н.Е. основная цель развития системы управления -
«создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично
развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус,
что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения
данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая
представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные
методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного
качественного состояния в другое»[29, С. 17].
Основными способами развития системы управления персоналом являются:
̵ организационное проектирование;
̵ кадровые документы и организация кадрового учета;
̵ подбор персонала (рекрутинг);
̵ адаптация персонала к условиям работы в организации и
контроль испытательного срока;
̵ построение эффективной системы обучения персонала;
̵ оценка и развитие персонала;
̵ управление вознаграждениями, компенсациями и льготами;
̵ внутренние коммуникации;
̵ развитие корпоративной культуры.
Выбор конкретной стратегии развития системы управления персоналом зависит
от множества различных факторов - внешних и внутренних [28, С. 6]. К внутренним
факторам относятся: миссия, цели, стратегия организации, организационная
структура, потребность в обучении, наличие обратной связи, формирование системы
управления знаниями.
К факторам внешней среды относятся: конъюнктура рынка, демографическая
ситуация, политика государства, уровень доходов населения, уровень инфляции.
Факторы внешней среды относятся к категориям нерегулируемых и
слаборегулируемых факторов, т.к. они не зависят от управленческих решений
внутри организации, являясь импульсами для принятия корректирующих решений для
обеспечения необходимого уровня конкурентоспособности и
финансово-экономического результата. К регулируемым факторам относятся в
основном факторы внутренней среды, которые характеризуют эффективность
организации торгово-технологического процесса, качество процесса управления
персоналом, степень использования ресурсов.
Также к основным факторам, влияющим на выработку системы управления
персонала, можно отнести: тип общей стратегии организации (экстенсивный,
интенсивный), стадии развития организации, миссии, философии менеджмента. Так,
например, на стадии зарождения организации при разработке стратегии управления
персоналом акцент должен быть сделан на привлечение профессиональных и
высокомотивированных сотрудников и конкурентную оплату труда. При спаде акценты
в разработке стратегии управления персоналом смещаются в сторону сокращения
штатов и ограничению затрат на оплату труда.
Выявление способов развития системы управления персоналом может включать
в себя несколько этапов [26, С. 12]:
̵ анализ существующей системы управления персоналом;
̵ постановка общих и специальныхбизнес-целей и
формирование на их основе целей развития системы управления персоналом;
̵ выбор направления развития системы управления персоналом
и определение основных направлений работы по ее реализации (подбор персонала,
обучение, оплата труда);
̵ определение ресурсов, необходимых для реализации
выбранной стратегии;
̵ оценка и контроль реализации стратегии, при
необходимости - внесение корректировок
Первоначальным и самым важным в разработке способов системы развития
персоналом является выявление существующего положения[26, С. 13].
Построение грамотной, бизнес-ориентированной системы управления
персоналом на основе проведенного анализ позволит решить многие текущие задачи
бизнеса, как в кратко-, так и долгосрочной перспективе.
Таким образом, систему управления персоналом можно назвать упорядоченной
совокупностью элементов, приемов, методов, технологий организации работы с
персоналом, которые отличаются функциональными действиями, но действуют
автономно и направленные на достижение общей цели.
Система управления постоянно развивается и совершенствуется. Развитие
системы управления персоналом на каждом этапе жизненного циклаорганизациидолжно
приводиться в соответствии с целевыми постановками и стратегией
развития.развитие системы управления персоналом должно способствовать созданию
условий работы, способствующих гармоничному развитию работника, его стремлению
к профессиональному росту, повышению заинтересованности в результатах своего
труда, что в практическом итоге будет способствовать стабильности и
эффективности деятельности самой организации.
2. Анализ среды управления в сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»
2.1
Организационно-экономическая характеристика организации
Сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» широко известна на рынке г. Кирова и области.
Организационно-правовая форма организации - индивидуальный
предприниматель Слотин Сергей Анатольевич.
Организационная структура сети ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Организационная структура организации сеть ювелирных
магазинов «SERGEY SLOTIN»
Организационная структура организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» является линейно-фyнкциoнaльной
cтpyктypой.
Структура управления организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Структура управления организациисеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN»
В рамках данной структуры управления в полной мере реализуется принцип
единоначалия. Во главе организации находится директор, наделенный всеми
полномочиям. Он осуществляет общее руководство, разрабатывает стратегию
развития сети. Руководители отделов подчиняются заместителю директора и
осуществляют оперативное руководство своими подразделениями.
Заместитель директора осуществляет функции обучения торгового персонала.
Функции главного бухгалтера - руководство ведением бухгалтерского учета и
составлением отчетности в организации; формирование учетной политики с
разработкой мероприятий по ее реализации.
Руководитель отдела сбытаосуществлять руководство по рациональной
организации сбыта товара; обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов,
проектовперспективных и текущих планов сбыта; принимает меры по выполнению
плана реализации товара.
Руководитель транспортного отдела организует перевозки; определяет
потребность и производит расчеты на необходимые организации транспортные
средства, ремонтное оборудование, запасные части; обеспечивает контроль за
рациональным использованием транспортных средств в соответствии с
установленными нормами их грузоподъемности и вместимости.
Руководитель отдела маркетинга и рекламы осуществляет разработку
маркетинговой политики в организации на основе анализа потребительских
предпочтений; обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих
планов реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых
потребителей продукции; организует разработку стратегии проведения рекламных
мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой,
электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых
выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных
показателей и расширения рынков сбыта.
Руководитель розничного отдела осуществляет руководство розничными
продажами. Заведующий магазином обеспечивает соблюдение обязательных с учетом
профиля и специализации деятельности организации розничной торговли требований,
доводит до сведения продавцов-консультантов информацию о товарах и иной
информации, способствующей правильному выбору товара покупателем; обеспечивает
наличие оборудования, инвентаря в соответствии с требованиями стандартов
необходимых для сохранения качества и безопасности товаров при их хранении и
реализации в месте продажи.
Сложившаяся структура управления обеспечивает стабильную деятельность
организации.
Основные экономические показатели деятельности организации сеть ювелирных
магазинов «SERGEYSLOTIN» за три анализируемых года,
приведены в таблице 3. Набольшего размера выручка достигла в 2014 г., она
выросла на 130,42 % от уровня 2013 г. В 2015 г. произошло снижение размера
продаж до 86,9 % от уровня предыдущего года вследствие снижения покупательской
активности в условиях экономического кризиса. Также отрицательным моментом
является преобладающий рост затрат.
Таблица 3
Основные экономические показатели деятельности организации сеть ювелирных
магазинов «SERGEYSLOTIN»
|
Показатели
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
2014 г. к 2013 г. %
|
2015 г. к 2014г. %
|
|
Выручка от реализации
товаров, тыс. руб.
|
101107,0
|
131867,0
|
114567,0
|
130,42
|
86,9
|
|
Себестоимость товаров,
(торговые издержки) тыс. руб.
|
73340,0
|
101488,0
|
91564,0
|
138,38
|
90,2
|
|
Затраты на 1 руб.
реализованных товаров, коп.
|
0,7
|
0,8
|
0,8
|
106,10
|
103,8
|
|
Стоимость основных фондов,
тыс. руб.
|
27738,0
|
21466,0
|
14083,0
|
77,39
|
65,6
|
|
Фондоотдача
|
3,6
|
6,1
|
8,1
|
168,53
|
132,4
|
|
Среднесписочная численность
работников, чел.
|
78
|
82
|
82
|
105,12
|
100,0
|
|
Средняя заработная плата
работников в месяц, руб.
|
28,0
|
29,0
|
29,0
|
108,7
|
100
|
|
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
26208,0
|
28536,0
|
28536,0
|
114,3
|
100
|
|
Производительность труда,
тыс. руб.
|
1296,2
|
1608,13
|
1397,15
|
124,06
|
86,88
|
|
Прибыль от реализации, тыс.
руб.
|
27767,0
|
30379,0
|
23003,0
|
109,41
|
75,7
|
|
Рентабельность продаж, %
|
27,46
|
23,04
|
20,08
|
-4,43
|
-2,96
|
|
Рентабельность затрат, %
|
37,86
|
29,93
|
25,12
|
-12,74
|
-4,81
|
Снижение стоимости основных средств привело к росту показателя
фондоотдачи с 3,6 руб. до 8,1 руб., что свидетельствует о повышении
эффективности использования основных средств на протяжении всего периода
исследования. Несмотря на рост показателя прибыли в 2014 г., показатель
рентабельности снижается по причине преобладающего роста затрат от уровня роста
выручки.
Негативным моментом является снижение показателей рентабельности на
протяжении всего периода исследования, что свидетельствует о снижении
эффективности основной деятельности организациисеть ювелирных магазинов «SERGEY
SLOTIN»и эффективности торгово-технологического процесса организации.
.2 Анализ
внешней и внутренней среды
Проведем анализ влияния внешних и внутренних факторов на деятельность
организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN».
Для исследования влияния политических, экономических, социальных и
технологических факторов внешнего окружения на сеть ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN» воспользуемся PEST-анализом, также называемым STEP-анализом (таблица
4). Анализ проведен методом экспертных оценок. В качестве экспертов выступили:
заведующий магазином;
руководитель отдела розничных продаж;
руководитель отдела сбыта;
руководитель отдела маркетинга и рекламы.
В процессе исследования на основе методики PEST-анализа внешней среды, выявлено, что рынок ювелирных
изделий зависит от многих объективных факторов, действие которых приводит к
смене благоприятных периодов периодами спада: падение курса национальной
валюты, инфляционные перепады, рост цен на энергоресурсы.
В настоящее время целый комплекс экономических факторов неблагоприятно
воздействует на ювелирный рынок организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» - падение курса национальной валюты
способствует росту инфляции, цены на энергоресурсы, и, как следствие, росту
стоимости реализуемых товаров.
Сложная экономическая ситуация в стране и снижение платежеспособности
населения привели к снижению объемов продаж. Ювелирный рынок г. Кирова и
области можно назвать насыщенным, конкурентная среда сложная.
Таблица 4- Анализ факторов влияния внешней среды (косвенная) организации
сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN»
|
Факторы
|
Весов.коэфф
|
Направленность влияния
|
Эксперты (вероятность
влияния)
|
Средняя оценка
|
Взвешен. средняя
|
|
|
|
Э1
|
Э2
|
Э3
|
Э4
|
|
|
|
1. Политические
|
|
Законодательство в сфере
деятельности организации
|
0,07
|
+
|
4
|
3
|
4
|
5
|
4
|
0,28
|
|
Таможенное законодательство
|
0,02
|
+
|
1
|
2
|
1
|
1
|
1,25
|
0,03
|
|
Антимонопольная политика и
защита прав потребителей
|
0,08
|
+/-
|
5
|
4
|
3
|
5
|
4,25
|
0,34
|
|
Налоговое законодательство
|
0,04
|
+
|
3
|
4
|
2
|
3
|
3
|
0,12
|
|
2. Экономические
|
|
Экономическая ситуация в
стране
|
0,05
|
-
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,25
|
-0,21
|
|
Нестабильность курса
национальной валюты
|
0,05
|
-
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4,5
|
-0,23
|
|
Инфляционная динамика
|
0,06
|
-
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
-0,26
|
|
Благосостояние и
платежеспособность населения
|
0,08
|
-
|
5
|
5
|
4
|
4,5
|
-0,36
|
|
Конкурентная ситуация в
отрасли
|
0,05
|
-
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3,5
|
0,18
|
|
Цены на энергоресурсы
|
0,06
|
-
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4,25
|
-0,26
|
|
3. Технологические
|
|
Появление модных ювелирных
брендов
|
0,08
|
+
|
4
|
5
|
5
|
4
|
4,5
|
0,36
|
|
Появление новых способов
продаж
|
0,08
|
+
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4,25
|
0,34
|
|
Появление новых технологий
обслуживания покупателей
|
0,07
|
+
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
0,21
|
|
4. Социальные
|
|
Демографическая структура
населения
|
0,06
|
+
|
5
|
3
|
4
|
4
|
4
|
0,24
|
|
Обычаи и привычка
|
0,07
|
-
|
4
|
4
|
3
|
4
|
3,75
|
-0,26
|
|
Тенденция моды
|
0,08
|
+
|
5
|
4
|
5
|
5
|
4,75
|
0,38
|
Основными конкурентами сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN» являются
ювелирные салоны «Золло», «Топаз», «Романов».
Наиболее серьезным конкурентом стоит назвать межрегиональную ювелирную
сеть «Топаз», в которую входят 18 салонов в Кировской области. 16 из них
находятся в Кирове, два - в крупных районных центрах.
Серьезное влияние на деятельность сети ювелирных магазинов «SERGEY
SLOTIN» оказывают социальные факторы - замедляется активность потребителей, что
неизменно накладывает отпечаток на стиль жизни, а деятельность организации
подвержена значительному влиянию потребителя.В целом, организация ориентируется
на потребителей с разными уровнями дохода населения Кировской области и
соседних регионов.
Выделяются основные целевые группы покупателей (таблицы 5 и 6).
Таблица5
Характеристика целевой группы потребителей сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN» по возрасту
|
Сегмент
|
Характеристика сегмента
|
|
Молодежь от 15 до 25 лет
|
В молодежной среде
ювелирные изделия в большой моде, поэтому спрос на них не ослабевает.
Молодежь предпочитает приобретать изделия с необычным дизайном,
ориентируется, скорее, на производимый эффект. Молодые люди, могущие
позволить себе изделие подороже, склонны рассматривать его как подтверждение
статуса, престиж владельца. При принятии решения о покупке молодые люди этого
возраста весьма подвержены внешнему влиянию (сверстников, рекламы, моды), и
при выборе товара чаще руководствуются мотивом социальной идентичности («быть
как все в своей социальной группе»), а не стремлением к индивидуальности,
непохожести.
|
|
Потребители от 25 до 50 лет
|
Это возраст стабильности и
финансовой независимости, и в силу этого - наиболее активного потребления
ювелирных изделий. Принимают решения и делают выбор в эти годы, как правило,
обдуманно, на основе собственного вкуса, пристрастий к определенному стилю,
формам, материалам. Но может существовать и приверженность к какой-то марке.
Однако не исключены и импульсивные покупки «по настроению», что впрочем с
возрастом сглаживается. Потребление ювелирных товаров идет достаточно
интенсивно, но в большей степени, чем в предыдущей категории, продуманно.
После 35 лет активность потребления снижается, постепенно формируется консерватизм:
в этом возрасте люди обычно не склонны к приобретению авангардных украшений
(если это не отличительная черта характера покупателя).
|
|
Потребители после 50 лет
|
В этом возрасте потребители
обычно консервативны, используют украшения скорее по привычке. Часто
приобретают ювелирные изделия в подарок (например, дочери). Активность
потребления значительно снижается с каждым годом. Те, кто продолжает покупать
украшения, делает это обычно по привычке. Но есть и небольшой сегмент людей,
которые лишь биологически относятся к данному возрасту, они всегда остаются
«молоды душой» и активно покупают разнообразные украшения.
|
Характеристика целевой группы потребителей сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN» по доходу представлена в таблице 6.
Таблица 6
Характеристика целевой группы потребителей сети ювелирных салонов «SERGEY
SLOTIN» по доходу
|
Сегмент
|
Характеристика сегмента
|
|
Потребители продукции
низкого целевого сегмента (до 100 у.е.)
|
Для покупателей этого
сегмента первостепенное значение имеет подлинность ювелирного изделия,
гарантии качества, возможность возврата или обмена, и только во вторую
очередь они обращают внимание на цену за грамм. Если говорить о
психологических особенностях и вытекающих из них потребностях этих
потребителей, то они обычно предпочитают практичные, скромные, пригодные для
повседневной носки изделия классического дизайна. Особое значение для них
имеет практичность, скромность, пригодность для повседневной носки.
|
|
Потребители продукции
среднего ценового сегмента (100-200 у.е.)
|
Покупатели этого сегмента
нацелены на приобретение одновременно качественного и модного ювелирного
изделия. Многие из них ориентируются на относительно недорогой нелегальный
импорт - прежде всего, на турецкие изделия, копирующие дизайн более дорогих
итальянских ювелирных линий. Если говорить о легальной части предложения для
этого сегмента потребителей, то это в первую очередь достаточно недорогие
товары крупных российских производителей с гарантиями качества и оригинальным
дизайном. Распространенные решения для продукции, нацеленной на этот сегмент:
в качестве вставок могут быть использованы фианиты или недорогие драгоценные
камни. Также здесь представлены изделия, изготовленные на основе
комбинирования разных видов золота.
|
|
Потребители продукции
среднего высокого сегмента (200-500 у.е).
|
В основном это те, кого
принято называть представителями «среднего класса» Как правило, люди с более
высоким уровнем доходов ориентируются не на цену, а на качество продукции
|
|
Потребители продукции
высокого ценового сегмента (500-1000 у.е.)
|
Более высокий уровень
доходов влияет на модель выбора и покупки ювелирных товаров. Потребители
здесь более требовательные и избирательные. Например, среди женщин хорошо
прослеживается тенденция к покупке изделий в гарнитуре, целыми комплектами, сделанными
в едином стиле и с использованием одних и тех же материалов.
|
|
Потребители продукции
«премиум класса» (более 1000 у.е.)
|
В этой ценовой категории
выделяются два подсегмента покупателей, исходя из мотиваций. Но некоторые
потребители могут, в зависимости от ситуации, следовать обоим покупательским
сценариям. - приверженцы торговых марок - это лица с высоким уровнем доходов
и высокой степенью лояльности к известным торговым маркам. - приверженцы
заказных ювелирных изделий предпочитают заказывать ювелирные изделия, не
уступающие по качеству дизайна и исполнения зарубежным аналогам. Зачастую
многие из них хотят получить аналогичное украшение, а наличие лейбла на самом
украшении для них не принципиально. К тому же это позволяет значительно
сократить свои расходы. Как и в первом случае, количество таких покупателей
не многочисленно, многие из них имеют личные связи с ювелирами, у которых
заказывают украшения.
|
Основная группа потребителей сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN» -
женщины. Украшения для женщин - это в первую очередь средство выражения стиля и
индивидуальности.
Что касается второй части целевого сегмента - мужчин, их можно
охарактеризовать более редкими или умеренными потребителями ювелирных
украшений. Они чаще покупают ювелирные украшения в подарок.
Учитывая влияние внешней среды, проведем SWOT анализ деятельности
организации.SWOT анализ проведен методом экспертных оценок. Результаты оценки
экспертов приведены в приложении 3.
На основе экспертной оценки была построена итоговая матрица SWOT анализа
(приложение 4).Матрица SWOT анализа представлена в таблице 7.
На основании выполненных расчетов можно сделать следующие выводы:
Наиболее сильными сторонами организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN», которые помогут ей воспользоваться
имеющимися возможностями, являются высокая известность торговой марки на
Кировском рынке (23,7) и широкий ценовой диапазон (23,29).
Наиболее сильными сторонами организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN», которые помогут защититься от
угроз, являются широкий ценовой диапазон (13,96) и высокая известность торговой
марки на Кировском рынке(13,7).
Наиболее важными возможностями для организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN», воспользоваться которыми можно при
помощи сильных сторон являются:
- Расширение промо акций (27,93);
- Расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг (23,1).
Однако они, также и являются наиболее уязвимыми из-за существующих слабых
сторон организации (-16,66; -13,86)
Самой слабой стороной является сезонность продаж (-18,83) снижение
эффективности системы мотивации торгового персонала (-13,61).
Таблица 7
Матрица SWOT анализадеятельностиорганизации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN»
|
Возможности 1.
Использование промо акций 2. Расширение ассортимента предлагаемых товаров и
услуг Увеличение уровня дохода населения
|
Угрозы 1. Приход на рынок
федеральных конкурентов 2. Снижение покупательской активности 3. Рост оптовых
цен
|
|
Сильные стороны 1. Высокая
известность торговой марки на Кировском рынке 2. Широкий ценовой диапазон 3.
Качество обслуживания
|
Сила и возможности Широкая
известность торговой марки «SERGEYSLOTIN» и широкий ценовой диапазон будет способствовать
известности и, следовательно, эффективности промо акций при широком
ассортименте товара.
|
Сила и угрозы Широкий ценовой
диапазон и высокая известность торговой марки на Кировском рынке являются
серьезными конкурентными преимуществами в случае угрозы новых федеральных
игроков на Кировский рынок. Широкий ценовой диапазон еще может способствовать
сохранению объемов продаж при угрозе снижения покупательской активности,
однако при росте цены на ресурсы сильные стороны недостаточно эффективны
|
|
Слабые стороны 1. Снижение
эффективности системы мотивации торгового персонала 2. Недостаточное развитие
кадров 3. Сезонность продаж
|
Слабость и возможности
Использование промо акций можно использовать для стимулирования торгового
персонала, что также позволит сгладить сезонность продаж. Регулярность
системы обучения персонала позволит повысить квалификацию персонала и
увеличит объемы продаж в случае увеличения покупательской активности.
|
Слабость и угрозы Слабая
система мотивации в условиях повышения уровня конкуренции может привести к
спаду объемов продаж. Нерегулярность обучения персонала может привести к
снижению квалификации сотрудников, что в условиях снижения покупательской
активности может привести к обвалу продаж
|
. Наибольшую защиту сильные стороны организации сеть ювелирных магазинов
«SERGEY SLOTIN» осуществляют от угрозы снижения покупательской активности
(18,56) и помогут бороться с угрозой прихода на рынок федеральных конкурентов
(11). Однако сильные стороны почти беспомощны при росте цен на ресурсы (8,96).
Слабые стороны организации сеть ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»
(сезонность продаж (-9,04) и снижение эффективности мотивации персонала
(-8,06))более всего усугубляют угрозу роста стоимости ресурсов (-10,36) и
снижения покупательской активности (-9,6), что может способствовать снижению
эффективности деятельности организации.
Силой и возможностями является широкая известность торговой марки «SERGEYSLOTIN» и широкий ценовой диапазон, что
будет способствовать росту известности и, следовательно, эффективности
проведения промо акций при широком ассортименте товара.
Широкий ценовой диапазон и высокая известность торговой марки на
Кировском рынке являются серьезными конкурентными преимуществами в случае
угрозы новых федеральных игроков на Кировский рынок.
Широкий ценовой диапазон еще может способствовать объемам продаж при
угрозе снижения покупательской активности, однако при росте цены на ресурсы
сильные стороны недостаточно эффективны
Использование промо акций можно использовать для стимулирования торгового
персонала, что также позволит сгладить сезонность продаж.
Регулярность системы обучения персонала позволит повысить квалификацию
персонала и увеличит объемы продаж в случае увеличения покупательской
активности.
Слабая система мотивации в условиях повышения уровня конкуренции может
привести к спаду объемов продаж.
Нерегулярность обучения персонала также может привести к снижению
квалификации сотрудников, что в условиях снижения покупательской активности
может привести к обвалу продаж.
Таким образом, нельзя оставлять без внимания слабые стороны организации,
они могут привести к снижению объемов продаж, а использование сильных сторон
организации позволит справиться с угрозами. Возможности внешней среды помогут
превратить слабые стороны сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN» в сильные.
Внешние угрозы предоставляют большой риск в настоящее время для
деятельности сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN» в условиях финансового
кризиса, в результате чего развитие системы управления персоналом приобретают
все большую актуальность.
2.3 Анализ
кадровых ресурсов
В организациисеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» нет отдельной службы по персоналу.
Оформлением документов по персоналу занимается отдел бухгалтерии, а обучением
торгового персонала занимается заместитель директора.
В организации относительно постоянная численность работающих. Организация
располагает необходимыми техническими и материальными ресурсами, коллективом
высококвалифицированных специалистов, сертифицированными техническими службами,
командой квалифицированных управленцев.
Таблица 8
Состав и структура трудовых ресурсов организации сеть ювелирных магазинов
«SERGEYSLOTIN»
|
Категория персонала
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
изменения
|
|
Кол-во, чел.
|
Удел. вес.%
|
Кол-во, чел.
|
Удел. вес.%
|
Кол-во, чел.
|
Удел. вес.%
|
2014 г. к 2013 г. , +/-
|
2015 г. к 2014 г. , +/-
|
|
Среднесписочная
численность, всего
|
78
|
100,0
|
82
|
100,0
|
82
|
100,0
|
4
|
0
|
|
Руководители
|
14
|
17,9
|
15
|
18,2
|
15
|
18,2
|
1
|
0
|
|
Специалисты
|
35
|
44,8
|
35
|
42,6
|
35
|
42,6
|
0
|
0
|
|
Торгово-обслуживающий
персонал
|
29
|
37,17
|
33
|
40,2
|
33
|
40,2
|
4
|
0
|
Состав и структура трудовых ресурсов представлены в таблице 8.
Наибольшая численность персонала наблюдалась в 2014 г . (82 чел.),
среднесписочная численность повысилась на 4 человека в связи с открытием одной
торговой точки. Наибольший удельный вес на протяжении всего периода занимает
торгово-обслуживающий персонал - 37,17 % в 2013 г., 40,2 % в 2014 г., 40,2 % в
2015 г. Для характеристики движения рабочей силы рассмотрим таблицу 9.
Таблица 9
Анализ движения персонала
|
Показатели
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
2014 г. к 2013 г. , +/-
|
2015 г. к 2014 г. , +/-
|
|
Списочная численность на
начало года, чел.
|
77
|
78
|
85
|
1
|
7
|
|
Принято в течение года,
чел.
|
4
|
13
|
2
|
9
|
-11
|
|
Выбыло в течение года, чел.
|
3
|
6
|
9
|
3
|
3
|
|
В т.ч. уволено по
собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения,
чел. , чел.
|
3
|
6
|
6
|
3
|
0
|
|
Списочная численность на
конец года, чел.
|
78
|
85
|
78
|
7
|
-7
|
|
Среднесписочная численность
за год, чел.
|
78
|
82
|
82
|
4
|
0
|
|
Коэффициент оборота по
приему, %
|
5,16
|
15,95
|
2,45
|
10,79
|
-13,50
|
|
Коэффициент увольнения, %
|
3,87
|
7,36
|
11,04
|
3,49
|
3,68
|
|
Коэффициент текучести, %
|
3,87
|
7,36
|
7,36
|
3,49
|
0,00
|
Коэффициент оборота по приему 2013 = 4/ 78*100 =5,16
Коэффициент увольнения 2013 = 3/ 78*100 =3,87
Коэффициент текучести 2013 = 3/ 78*100 =3,87
Коэффициент оборота по приему вырос на 10,79 % в 2014 г., что связано с
наймом дополнительного торгового персонала в связи с открытием новой торговой
точки. И снизился в 2015 г. на 13,5 %.
Наиболее значительный рост коэффициента увольнения произошел в 2015 г. в
связи с ликвидацией одного торгового магазина в связи со сложной экономической
ситуацией в экономике. Данный коэффициент в 2013 г. составил 3,87 % , в 2014 г.
7,36 %, в 2015 г. 11,04 %.
Коэффициент текучести кадров за период исследования имеет динамику
увеличения с 3,87 в 2013 г. до 7,36 % в 2015 г.
Таким образом, в 2015 г. наблюдается снижение численности персонала в
связи с оптимизацией торговой деятельности в сложных экономических условиях
экономики.
Возрастной состав персонала организации отражен в таблице 10.
Таблица 10
Возрастной состав персонала организации, чел.
|
Показатели
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
2014 г. к 2013 г. , +/-
|
2015 г. к 2014 г. , +/-
|
|
чел.
|
уд. вес,%
|
чел.
|
уд. ес,%
|
чел.
|
уд. вес,%
|
|
|
|
До 25 лет
|
5
|
6,4
|
6
|
7,3
|
8
|
9,7
|
1
|
2
|
|
От 25 до 30 лет
|
29
|
37,1
|
25
|
30,4
|
24
|
29,2
|
-4
|
-1
|
|
От 30 до 40 лет
|
25
|
32,0
|
31
|
37,8
|
28
|
34,1
|
6
|
-3
|
|
От 40 до 50 лет
|
15
|
19,2
|
15
|
18,2
|
14
|
17,0
|
0
|
-1
|
|
Свыше 50 лет
|
4
|
5,1
|
5
|
6,0
|
8
|
9,7
|
1
|
3
|
|
Всего работников
|
78
|
100,0
|
82
|
100,0
|
82
|
100,0
|
4
|
0
|
За период исследования произошел рост по возрастной категории до 25 лет с
5 человек в 2013 г до 8 человек в 2015г. В 2013 г. преобладают работники в
возрасте от 25 до 30 лет (35,8%); в 2014 г. и 2015 г. преобладает категория
работников в возрасте от 30 до 40 лет.
Наименьшую долю на протяжении всего периода занимают сотрудники возрастом
свыше 50 лет.
Гендерный состав работников организации представлен в таблице 11.
Таблица 11
Гендерный состав работников организации, чел.
|
Пол
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
2014 г. к 2013 г. , +/-
|
2015 г. к 2014 г. , +/-
|
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
12
|
15,4
|
14
|
17,1
|
15
|
18,2
|
2
|
1
|
|
Женщины
|
66
|
84,6
|
68
|
82,9
|
67
|
81,8
|
2
|
-1
|
|
Всего
|
78
|
100,0
|
82
|
100,0
|
82
|
100,0
|
4
|
0
|
На протяжении всего исследуемого промежутка времени 2013-2015 г.г.
преобладают в составе женщины, что связано со спецификой работы торговой
организации.
Уровень образования персонала за период 2013-2015годах представлен в
таблице 12.
Таблица 12
Уровень образования персонала, чел.
|
Уровень образования
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
2014 г. к 2013 г. , +/-
|
2015 г. к 2014 г. , +/-
|
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
чел
|
%
|
|
|
|
Высшее
|
32
|
41,0
|
33
|
39,7
|
33
|
44,4
|
1
|
1
|
|
Среднее специальное
|
27
|
34,6
|
28
|
31,0
|
27
|
31,5
|
1
|
-1
|
|
Начальное профессиональное
|
15
|
19,2
|
16
|
20,7
|
13
|
14,8
|
1
|
-3
|
|
Среднее (полное)
|
4
|
5,1
|
5
|
8,6
|
5
|
9,3
|
1
|
0
|
|
Всего работников
|
78
|
100,0
|
82
|
100,0
|
82
|
100,0
|
4
|
0
|
Наибольший удельный вес на протяжении всего периода занимают сотрудники с
высшим образованием. Руководство сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»
поддерживают стремление работников получать высшее образование, предоставляя
ученические отпуска. Количество работников с высшим образованием увеличивается
каждый год на одного человека.
Важнейшими показателями эффективности использования трудовых ресурсов
являются производительность труда и трудоемкость. Трудоемкость является
обратным показателем производительности труда. Если производительность труда
рассчитывается делением выручки на среднюю численность работников, то
трудоемкость рассчитывается делением количества работников на выручку.
Показатели эффективности трудовых ресурсов представлены в таблице 13.
Наиболее значительный рост производительности труда наблюдается в 2014 г.
- более, чем в два раза, а в 2015 г. наблюдается снижение данного показателя.
Таблица 13
Показатели эффективности трудовых ресурсов, тыс. руб.
|
Показатели
|
2013г.
|
2014г.
|
2015г.
|
2014 г. к 2013 г. , %
|
2015 г. к 2014 г. , %
|
|
Выручка от реализации, тыс.
руб.
|
101107,0
|
131867,0
|
114567,0
|
130,42
|
86,88
|
|
Численность работников,
чел.
|
78
|
82
|
82
|
105,13
|
100,00
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (Выручка / численность работников)
|
1296,24
|
1608,13
|
1397,16
|
124,06
|
86,88
|
|
Отработано работниками за
год, чел./ час.
|
153660
|
161540
|
161622
|
105,13
|
100,05
|
|
Трудоемкость,
ч..час/тыс.руб. (Отработанное время/ выручка)
|
1,52
|
1,23
|
1,41
|
80,61
|
115,16
|
|
Среднемесячная заработная
плата 1 работника, тыс. руб
|
28,0
|
29,0
|
29,0
|
103,57
|
100,0
|
Показатель трудоемкости снижается - в 2014 г. относительно 2013 г.,
следовательно, увеличивается эффективность использования трудовых ресурсов. В
2015 г. показатель трудоемкости растет, а производительность труда падает, то
есть эффективность использования трудовых ресурсов снижается. В 2014 г.
наблюдается незначительное увеличение среднемесячной оплаты труда от уровня
2013 г.
Рост производительности труда произошел в 2014 г. В 2015 г. происходит
снижение показателей выручки, численности работников, производительности труда.
Можно сделать вывод, что к концу периода наблюдается снижение
экономической эффективности использования персонала организации.
Таким образом, исследование показало, что наблюдается снижение
эффективности основной деятельности сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»и
эффективности торгово-технологического процесса организации, и одновременно
происходит снижение экономической эффективности использования персонала
организации, что в среднесрочном периоде может превратиться в серьезную угрозу,
выражаясь в увеличении текучести кадров и снижении объемов продаж.
В настоящее время целый комплекс экономических факторов неблагоприятно
воздействует на ювелирный рынокорганизации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» - падение курса национальной валюты
способствует росту инфляции, цены на энергоресурсы, и, как следствие, росту
стоимости реализуемых товаров. Сложная экономическая ситуация в стране и
снижение платежеспособности населения привели к снижению объемов продаж.
Внешние угрозы предоставляют большой риск в настоящее время для
деятельности сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN» в условиях финансового
кризиса, в результате чего развитие системы управления персоналом приобретают
все большую актуальность.
3. Развитие системы управления персоналом в сети ювелирных салонов
«SERGEY SLOTIN»
.1 Анализ
системы управления персоналом в организации
Анализ системы управления персоналом сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» был проведен при помощи балльной
оценки методом экспертных оценок. В качестве экспертов выступили:
заведующий магазином;
руководитель отдела розничного отдела;
руководитель отдела сбыта;
руководитель отдела маркетинга и рекламы.
Шкала оценки уровня развития каждого элемента системы управления
персоналом разработана экспертами сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»:
балла - элемент развит хорошо;
балла - элементнедостаточно развит;
балл - элемент не развит.
Опираясь на представленную шкалу, был проведен анализ уровня развития
элементов системы управления персоналомв сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN».
) Элемент условий труда (3 балла).
Условия труда подразделяются на 4 класса (приложение 5). Оценку
санитарно-гигиенических условий труда проводила организация ООО «Кировский
региональный центр «Охрана труда». Показатели санитарно-гигиенические,
определяющие внешнюю предметную среду (шум, освещение, микроклимат), а также
санитарно-бытовое обслуживание представлены в таблице 14. Торговые площади ярко
освещены, итоговый класс условий труда составил 1. Рабочие места оборудованы
кондиционером, что позволяет работникам регулировать температуру воздуха.
Таблица 14
Показатели санитарно - гигиенических условий труда сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN»
|
Санитарно - гигиенические
показатели
|
Фактические значения
|
Класс условий труда
|
|
Вредные вещества
|
Отсутствуют
|
1
|
|
Патогенные микроорганизмы
|
Отсутствуют
|
1
|
|
Микроорганизмы -
продуцента, препараты, содержащие живые клетки и споры микроорганизмов
|
Отсутствуют
|
1
|
|
Вещества физической природы
|
Отсутствуют
|
1
|
|
Пыль
|
отсутствие
|
1
|
|
Шум (эквивалентный уровень
звука)
|
44 дБ
|
1
|
|
Электромагнитные излучения
радиочастотного диапазона
|
Естественный фон
|
1
|
|
Температура воздуха
|
22ºС
|
1
|
|
Влажность воздуха
|
51,00%
|
1
|
|
Естественное освещение
(КЕО)
|
0,1
|
1
|
|
Освещенность рабочей
поверхности (Е)
|
300 лк
|
1
|
|
Итого класс условий труда
|
|
1
|
Для определения оценки психологических условий труда, условий
безопасности труда, эстетических условий использовалась экспертная оценка. В
качестве экспертов выступили:
заведующий магазином;
руководитель отдела розничных продаж;
руководитель отдела сбыта;
руководитель отдела маркетинга и рекламы.
Для оценки использовалась трехбалльная шкала, где 3 балла - самый высший
балл, означает, что условия труда отвечают нормативам. Экспертная оценка
представлена в приложении 6.
Исследование показало, что условия труда соответствуют нормативам,
торговые площади ярко освещены, рабочие места оборудованы кондиционером, что
позволяет работникам регулировать температуру воздуха.
В сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» соблюдается охрана труда и техника безопасности, созданы
технико-безопасные условия труда, создан оптимальный график работы
продавцам-консультантам. Новый работник в первую очередь проходит технику безопасности,
знакомится с инструкцией по технике безопасности.
Эстетические условия, воздействие которых определяет эмоциональный
настрой и отношение к труду с позиции художественного восприятия
действительности. Торговые площади оформлены в едином стиле, в неизменной
зелёной с золотом цветовой гамме, с обязательным присутствием фирменного
логотипа и приятного музыкального фона. Товар представлен в застекленных нишах,
позволяющих с должным достоинством преподнести украшения премиум-класса.
Расположенные в отдельных нишах эксклюзивные украшения выгодно выделяются из
общего ассортимента, привлекая внимание посетителей.
) Элемент трудовых отношений (3 балла).
Взаимоотношения между работниками и работодателем строятся на основе
трудового договора. Трудовые обязанности каждого работника регулируются
должностными инструкциями.
Руководство сети ювелирных салонов «SERGEYSLOTIN» гарантирует осуществление трудовой
деятельности работникам в соответствии с трудовым законодательством.Конфликтные
ситуации между работниками и руководством разрешаются на местах, трудовые споры
в настоящее время отсутствуют.
Можно сделать вывод, что данный элемент системы управления персоналом
развит хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.
) Элемент оформления и учета кадров (2,75 баллов)
Информационное обеспечение оформление и системаучета кадров
осуществляется при помощи программы 1С Бухгалтерия.
Второй работник отдела бухгалтерии - бухгалтер по расчету с персоналом,
осуществляет функции учета и оформления кадров, в частности:
- производит начисления заработных плат работникам организации,
осуществляет контроль за расходованием фонда оплаты труда;
- производит начисления и перечисления страховых взносов в
государственные внебюджетные социальные фонды, заработных плат рабочих и служащих,
других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное
стимулирование работников организации;
- подготавливает периодическую отчетность по страховым выплатам
в установленные сроки, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет
их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив;
- ведет на основе ведомостей выплату зарплаты работникам
организации;
- осуществляет контроль за соблюдением кассовой дисциплины,
расчетами с подотчетными лицами;
- оказывает методическую помощь работникам подразделений
организации по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и
экономического анализа;
Данный элемент системы управления персоналом развит в организации
достаточно хорошо (приложение 7).
) Элемент планирования, прогнозирования и маркетинга персонала (2,75
баллов). Данный элемент системы управления персоналом развит в
организациидостаточно хорошо. Кадровая политика и стратегия управления
персоналом разрабатывается заместителем директора, проводится анализ трудовых
ресурсов, осуществляется планирование и прогнозирование потребности в
персонале. Положение о кадровой политике представлено в приложении 8.
В процессе работы в организации используются качественные критерии оценки
торгового персонала - отношение к делу, качество обслуживания покупателей,
уровень ответственности и самостоятельности работника. Экспертная оценка
представлена в приложении 7.
) Элемент развития кадров (1,25 баллов).
Данный элемент системы управления персоналом развит в организации не
достаточно хорошо. Кадровый резерв в организации существует. Система карьерного
роста не развита. Система обучения персонала нерегулярна, построена
заместителем директора организации и представляет собой систему указаний,
лекций, кратких подсказок касающихся разных сторон работы. Экспертная оценка
представлена в приложении 7.
) Элемент анализа и развития средств стимулирования труда (1,5 балла)
Система стимулирования работников сочетает в себе материальное и
нематериальное стимулирование. Оплата труда, как система материального
стимулирования, предусматривает установление должностных окладов с учетом
квалификации и деловых качеств.
Для стимулирования продавцов в настоящее время используется
повременно-премиальная оплата труда: фиксированный оклад и премия, если магазин
выполнит установленные планы продаж. Используется практика единовременного
премирования за стаж работы в сети ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN». Однако, с начала 2014 года часть
доплат и премиальных выплат была ликвидирована и также был снижен процент с
продаж.
С целью определения удовлетворенности трудом и определения основных
мотивирующих факторов был проведен опрос торгово-обслуживающего персонала в
количестве 20 человек. Результаты опроса отражены в приложениях 9 и 10.
Проведенный анализ показывает, что важнее всего для опрошенного
коллектива - достойная оплата труда. Практически для всех это очень важно.
У большинства опрошенных не возникает потребности сменить работу.
Достаточно высокий балл (8 баллов из 10) удовлетворенности атмосферой в
коллективе, условиями и содержанием работы. Удовлетворенность системой оплаты
труда достаточно низкий (в среднем 6 баллов из 10).
Отсутствие возможности профессионального роста привела к низкой
удовлетворенности возможностями профессионального роста (5 баллов из 10 баллов).
Наиболее важными требованиями к месту работы для большинства респондентов
является уровень заработной платы (18 человек), интересная работа (16 человек),
возможность больше заработать, прилагая больше усилий (12 человек), возможность
проявить себя (13 человек).
В коллективе редко бывают межличностные конфликты и конфликты с
руководителем, отношения гибкие, низкая текучесть кадров, нарекания вызывает
неудовлетворенность оплатой труда.
Исследование основных мотивирующих факторов показало, что в организации
уровень удовлетворенности трудом находится на среднем уровне. Необходимо
повышение эффективности материального стимулирования труда. Экспертная оценка
представлена в приложении 7.
) Элемент правовых вопросов трудовых отношений (элемент юридических
услуг) (3 балла)
Правовое регулирование социально-трудовых отношений между сотрудниками и
руководством организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» осуществляется в соответствии с
законодательством о труде, трудовым договором.
Данный элемент системы управления юридических услуг развит достаточно
хорошо. Экспертная оценка представлена в приложении 7.
) Элемент развития социальной инфраструктуры (2,5 балла). Данный элемент
развит достаточно. Существует программы, реализуемые для развития культуры и
охраны здоровья и отдыха. В рамках культурных программ организации отдыха и
досуга сотрудников руководство организации организует творческие конкурсы,
посвященные Дню торговли, дню влюбленных, Новому году и других знаковых
праздников. Летом существует практика совместного выезда на базу отдыха, где
сотрудникам предоставляется возможность активного отдыха.
Программами, направленными на охрану здоровья являются своевременные
медицинские осмотры сотрудников. В соответствии с договором организация
предоставляет работникам ежегодный трехнедельный отпуск.
Руководство организацииосуществляет затраты на выплаты социального
характера в части единовременных выплат для сотрудника, уходящего на пенсию, в
декрет. Экспертная оценка представлена в приложении 7.
) Элемент организационной структуры (2,5 балла)
Данный элемент системы управления персоналом развит в организациихорошо.
Существующую организационную структуру организации следует отнести к
линейно-функциональной.
Для оценки организационной структуры воспользуемся экспресс-оценкой
системы управления организацией по методике представленной в приложении 11.
Исследование показало, что уровень организационной структуры управления
представлен на достаточном уровне. Сильными сторонами организации являются:
доступность аппарата управления, степень управляемости системы находится в
норме, решаемые задачи соответствуют уровню квалификации линейного руководства.
В таблице 15 представлена итоговая оценка элементов системы управления
персоналом.
Общая оценка элементов системы управления персоналом организации сеть
ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» составила 22 баллов, то есть система управления персоналом развита на
среднем уровне.
Таблица 15
Оценка развития элементов системы управления персоналом организации сеть
ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»
|
Элементы системы управления
персоналом
|
Оценка, баллы
|
|
Элемент условий труда
|
3,0
|
|
Элемент трудовых отношений
|
3
|
|
Элемент оформления и учета
кадров
|
2,75
|
|
Элемент планирования,
прогнозирования и маркетинга персонала
|
2,75
|
|
Элемент развития кадров.
|
1,25
|
|
Элемент развития средств
стимулирования труда.
|
1,5
|
|
Элемент правовых вопросов
трудовых отношений
|
3
|
|
Элемент развития социальной
инфраструктуры
|
2,5
|
|
Элемент организационной
структуры
|
2,5
|
|
Всего
|
22,25
|
При разработке проекта развития системы управления персоналом организации
необходимо обратить внимание в первую очередь на элемент развития кадров и
развития средств стимулирования труда
.2 Проект
мероприятий, направленных на развитие системы управления персоналом ИП Слотин
Цель проекта мероприятий - развитие системы управления персоналомсети
ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN».
Для достижения поставленной цели были выбраны следующие способы развития
системы управления персоналом:
̵ повышение эффективности элемента развития кадров;
̵ повышение уровня эффективности элемента анализа и
развития средств стимулирования труда.
Это позволит ликвидировать выявленные в процессе оценки основных
элементов системы управления персоналом недостатков.
Рассмотрим выбранные способы развития системы управления персоналом более
подробно, опираясь на сильные и слабые стороны организации.
) Повышение эффективности элемента развития кадров
Исследование элементов системы управления персоналом выявило
нерегулярность обучения. Для устранения выявленного недостатка предлагается
повысить квалификации заместителя директора в области обучения продавцов
ювелирных магазинов своими силами посредством посещения тренинга, а
впоследствии предлагается использовать практику вебинаров (онлайн-семинар или
веб-конференция), что позволит экономить время и средства.
Пример экономии средств: стоимость семинара 16,4 тыс. руб.; вебинара 2,4
тыс. руб. Экономия = 16,4 -2,4 = 14,0 тыс.руб. Данные цифры взяты на из прайса
ООО Международный Бизнес-центр «6 карат», который специализируется на
проведении специальных семинаров в области продаж ювелирных изделий в г.
Москва. Структура затрат на обучение представлена в таблице 18.
Цель посещения семинара заместителем директора - получение знаний и
практических навыков в использовании методики организации обучения продавцов,
наставничества в собственных ювелирных магазинах. Это позволит повысить
квалификацию в области осуществления системы обучения торгового персонала сети
ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN».
Пройденное обучение заместителя директора будет способствовать более
качественной организации последующего вертикального обучения-торгового
персонала сети ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN».
Программа предлагаемых семинаров и вебинаров повышения квалификации
заместителя директора в 2016 г. на базе ООО Международный Бизнес-центр «6
карат» (г. Москва) и затраты на них отражены в таблице 16.
Таблица 16
Предлагаемые семинары и вебинары на базе ООО Международный Бизнес-центр
«6 карат» (г. Москва)
|
Время
|
Тема
|
Стоимость, тыс.руб.
|
|
Семинары
|
|
|
Апрель 2016 г.
|
Технология продаж: обучение
продавцов ювелирных магазинов своими силами
|
16,4
|
|
Июнь 2016 г.
|
Бизнес-процессы в ювелирной
организации: как навести порядок
|
15,9
|
|
Октябрь 2016 г.
|
Внутренний маркетинг
персонала
|
13,8
|
|
Вебинары
|
|
|
Апрель 2016 г.
|
Построение системы мотивации
и стимулирования торгового персонала ювелирного магазина
|
2,7
|
|
Июль 2016 г.
|
Эффективность оценки
торгового персонала
|
2,6
|
|
Ноябрь 2016 г
|
Предпраздничные продажи -
залог успеха ювелирного магазина
|
2,7
|
|
Итого
|
54,1
|
Общая сумма затрат составила 54,1 тыс. руб. Полученные знания позволят
оптимизировать систему обучения торгового персонала силами заместителя
директора. Данные таблицы приведены на основании прайс - листа ООО
Международный Бизнес-центр «6 карат».
Для того чтобы постоянно поддерживать сотрудников на необходимом уровне
профессиональной компетентности, заместитель директора будет проводить
периодические, непродолжительные по времени собрания, на которых освещается
различная проблематика продаж.
Дополнительно к этому предлагается внедрить практику самообучения
персонала, использование которой предполагает добровольное участие. Под
добровольным участием подразумевается, что предлагаемая программа не будет
обязательной. В ней будут участвовать сотрудники, желающие повысить свой
квалификационный уровень. За участие в программе работник получит
дополнительную премию.
Суть предлагаемой системы самообучения в следующем: торговым сотрудникам
предлагается определенная тематика, из которых каждый желающий выбирает тему и
готовит презентацию. С возникающими вопросами сотрудник может обратиться к
заместителю директора, выполняющего функцию руководителя по обучению и развитию
персонала.
Регулярность самопрезентаций предлагается один-два раза в месяц. По
результатам изученного материала сотрудник готовит выступление и высказывает
предложения по совершенствованию различных бизнес-процессов в своем магазине.
Так как на каждом выступлении заместитель директора не сможет находиться
в силу большой загруженности, существует вариант записи видео презентации, которое
потом высылается заместителю директора, он высказывает свое мнение, выделяет
достоинства и недостатки. По результатам презентации работник получает
дополнительный коэффициент к существующей оплате труда.
Таблица 17
План-программа презентаций самообучения продавцов -консультантов в 2016
г.
|
Время
|
Тема презентации
|
|
Апрель 2016 г.
|
Технологии продаж в
современных ювелирных магазинах: лестница продаж. Цели задачи этапов
|
|
Как расположить клиента в
ювелирном салоне. Преодоление барьеров общения
|
|
Май 2016 г.
|
Выяснение потребностей. О
чем и как спрашивать
|
|
Работа с потребностью
Клиента
|
|
Июнь 2016 г.
|
Работа с возражениями.
Теория. Практика. Обсуждение типичных возражений
|
|
Работа с возражениями.
Работа с ценой
|
|
Июль 2016 г.
|
Как продать комплект и
упаковку, или методы и приемы завершения сделки
|
|
Ювелирные камни:
диагностические свойства, группы камней, приемы презентации украшений с
камнями
|
|
Август 2016 г.
|
Конструктивные особенности
ювелирных украшений и способы их презентации (закрепки, замки серег, цепочек)
|
|
Правильная выкладка
ювелирных изделий
|
|
Сентябрь 2016 г.
|
Какие рекламные материалы
способны привлечь клиента в ювелирном магазине
|
|
Свет над драгоценными
камнями, белым золотом и платиной, желтым и красным золотом
|
Структура затрат на данное мероприятие будет складываться из затрат на
обслуживание оргтехники и канцтоваров (таблица 18).
Таблица 18
Структура затрат на программу самообучения
|
Вид затрат
|
Сумма затрат в год,
тыс.руб.
|
|
Канцтовары
|
25,0
|
|
Обслуживание оргтехники
|
20,0
|
|
Доступ к сети интернет
|
80,0
|
|
Время подготовки
|
12,5
|
|
Итого
|
Время подготовки 80 часов * 25 т. руб. в месяц / 160 час. в мес. = 12,5
тыс.руб. Общая сумма на реализацию программы самообучения составит 137,5
тыс.руб.
Предложенная программа рассчитана на полгода. Фактически формирование
тематики презентаций предлагается производить заведующему магазинас учетом
существующих проблем и недостатков в работе магазина.
Внутреннее обучение позволит облегчить оценку эффективности деятельности
персонала, и оперативно реагировать на выявляемые недостатки и изменения рынка
и в соответствии с ними корректировать план обучения.
Наиболее удобным способом обратной связи при реализации системы обучения
и развития персонала является сеть интернет (почта, форумы, социальные сети,
веб-портал). Однако наиболее эффективным для данной организации будет создание
веб-портала.
Назначение веб-портала - повышение профессиональной квалификации
сотрудников организации посредством непрерывного проведения обучающих
мероприятий (круглые столы, форумы - сообщества по профессиональным интересам,
видеоконференции) и создания библиотеки обучающих материалов - базы знаний.
Создание веб-портала позволит систематизировать имеющийся материал,
обеспечить наличие обратной связи, облегчит процесс обучения и оценки
знаний.Портал электронного обучения будет предоставлять полный спектр
необходимых знаний и профессиональных компетенций, разработанных заместителем
директора.
Затраты на создание веб-портала отражены в таблице 19.
Общая сумма затрат составит 183,6 тыс.руб. Создание веб - портала
рекомендуется отдать на аутосорсинг организации «Инфрогрупп».
Основными направлениями работы веб-портала будут:
) учебный процесс (использование базы знаний);
) проверка знаний (тестирование).
Таблица 19
Единовременные затраты на создание веб-портала, тыс.руб.
|
Статья затрат
|
В год
|
|
Создание веб-портала
|
108,6
|
|
Интернет-сопровождение
|
60,0
|
|
Хостинг, домен
|
15,0
|
|
Итого
|
183,6
|
Веб-портал позволит более эффективно ознакомить основными аспектами
корпоративной культуры и реализовать несколько направлений обучения:
«Школа новичка» - предоставление полного пакета первичных знаний для
новых сотрудников магазинов;
«Школа продавца» - получение более углубленных и расширенных знаний
относительно характеристик товара и процесса продажи в целом;
Школа самообучения - представлены рекомендации и подсказки относительно
подготовки презентаций по темам.
Веб-портал позволит структурировать имеющийся материал по тематическим
модулям:
. Модуль «Психологический материал», может содержать информацию
психологии и стратегии продаж.
. Модуль «Программы». Может содержать всю информацию касательно программ,
предлагаемых к использованию:презентации, схемы, рисунки, таблицы.
. Модуль «Практика» будет предоставлять возможность проведения
видеоконференций (видеоуроки в режиме реального времени), круглых столов
назаданную тему (форумов), а также возможностьполучения обратной связи с
пользователями врежиме «вопрос - ответ».
. Модуль «Проверки знаний» позволит осуществить мониторинг действий
пользователей (регистрация,ознакомление с выложенным материалом, предпочитаемые
материалы веб-портала).
. Модуль «Корпоративная культура» позволит осветить определенные нормы и
правила, выработанныестандарты поведения и этикета, сложившиесяобычаи и
традиции в организации, цели организации. Это позволит повысить знания
персонала о корпоративной культуре организации и будет способствовать росту
эффективности нематериальной мотивации.
Создание в организации единого интерактивного коммуникационного
пространства позволит повысить эффективность системы обучения и развития
персонала.
Отличие веб-портала отинтернет сайта заключается в структуре портала, он,
как правило, намного сложнее обычного сайта, поскольку включает в себя
множество дополнительных функций.
Структура затрат, направленных на повышение эффективности элемента
развития кадров представлена в таблице 20.
Таблица 20
Повышение эффективности элемента развития кадров
|
Статья затрат
|
В год
|
|
Повышение квалификации
заместителя директора
|
54,1
|
|
Создание программы
самообучения продавцов -консультантов
|
137,5
|
|
Создание веб- портала
|
183,6
|
|
Итого
|
375,2
|
Сумма затрат на реализацию мероприятий, направленных на повышение
эффективности элемента развития кадров составит 375,2 тыс. руб.
) Повышение уровня эффективности элемента анализа и развития средств
стимулирования труда
Затраты, направленные на развития средств стимулирования труда отражены в
таблице 21.
Таблица 21
Структура затрат направленных на повышение эффективности элемента анализа
и развития средств стимулирования труда
|
Наименование
|
2015 г.
|
2016 г.
|
Отклонения +/-
|
|
Оклад продавца, тыс.руб.
|
25,0
|
25,0
|
0
|
|
Премии в случае выполнения
уровня плановых продаж, тыс.руб.
|
-
|
3,0
|
+3
|
|
Средний размер оплаты
труда, тыс.руб.
|
25,0
|
28,0
|
+
|
Изменение средств стимулирования труда позволит увеличить получаемых
денежных средств до с 25 до 28 тыс.руб. что составляет 112 % от предыдущего
уровня (28 * 100 / 25)
Фонд оплаты труда торгового персонала в 2015 г. составил: 33 человека *
15 * 12 = 9900 тыс.руб.
Прогноз увеличения фонда оплаты труда в 2016 г составит: 9900 * 112% =
11088 тыс.руб.
Прирост составит: 11088 - 9900 = 1188 тыс.руб.
Затраты по мероприятиям, направленных на повышение эффективности элемента
анализа и развития средств стимулирования труда составят 1188 тыс. руб.
Структура затрат на реализацию предложенных мероприятий, направленных на
развитие системы управления персоналом в организации отражена в таблице 22.
Таблица 22
Структура затрат на реализацию предложенных мероприятий, направленных на
развитие системы управления персоналомсети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN»
|
Мероприятие
|
Затраты, тыс.руб.
|
|
Повышение эффективности
элемента развития кадров
|
375,2
|
|
Повышение эффективности
элемента анализа и развития средств стимулирования труда.
|
1188,0
|
|
Итого
|
1563,2
|
Общая сумма затрат на реализацию предложенных мероприятий, направленных
на развитие системы управления персоналом составит 1563,2 тыс.руб.
Для определения эффективности предложенных мероприятий, воспользуемся
расчетом показателя выручки 2016 г. в сопоставимых ценах 2015 г. в размере
1,5%: 114567,0 * 1,015 = 116285,5тыс.руб.
Дополнительная выручка составит: 116285,5 - 114567,0 = 1718,5тыс.руб.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход в результате предложенных
мероприятий.
ЧДД ― это суммарная величина всех денежных потоков по
инвестиционному проекту за расчетный период, которые приведены к настоящему
моменту.
Расчет ЧДД производится по формуле:
ЧДД = ∑ Рк / (1+ i)ⁿ
- ∑ IC, (2)
где Рк - годовые денежные поступления в течение n лет;
i -
ставка сравнения;
n -
число лет;
IС -
стартовые инвестиции.
Если ЧДД> 0, проект следует принять
Если ЧДД < 0, проект должен быть отвергнут
Для расчетов ставка дисконтирования взята в размере 20 % (11% ставка
рефинансирования + 8,5 % инфляция + 0,5 % размер риска).
Срок окупаемости - продолжительность периода, в течение которого сумма
чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме
инвестиций, рассчитывается как сумма затрат, деленная на чистый
дисконтированный доход.
Индекс (коэффициент) доходности (ИД) рассчитывается по формуле
, (3)
где ИД - индекс доходности по инвестиционному проекту;
ЧДД - сумма чистого денежного дохода за весь период эксплуатации проекта;
ИЗ - сумма инвестиционных затрат на реализацию проекта
Результаты расчетов отражены в таблице 23.
Таблица 23
Расчет чистого дисконтированного дохода
|
Показатели
|
2015 г.
|
2016 г.
|
2017 г.
|
Всего
|
|
Выручка, тыс.руб.
|
114567
|
116285,51
|
118029,79
|
|
|
Коэффициент
дисконтирования, %
|
1,0
|
0,83
|
0,69
|
|
|
Текущие затраты, тыс. руб.
|
-
|
1563,20
|
|
|
|
Дисконтированные денежные
затраты, тыс. руб.
|
|
1302,67
|
0,00
|
1746,75
|
|
Денежный поток, тыс. руб.
|
|
1718,50
|
1744,28
|
3462,79
|
|
Дисконтированный денежный
поток, тыс. руб.
|
|
1432,09
|
1211,31
|
2643,39
|
|
ЧДД, тыс. руб.
|
|
|
|
1366,69
|
|
ИД, %
|
|
|
|
1,51
|
|
Срок окупаемости, года
|
|
|
|
1,28
|
Выручка 2016 г. = 114567,0 *1,015 = 116285,5 тыс.руб.
Выручка 2017 г. = 116285,5 *1,015 = 118029,7876тыс.руб.
Коэффициент дисконтирования 2016 г. = 1 / 1,2 = 0,83
Дисконтированные денежные затраты 2016= 1563,20 * 0,83 = 1302,67 тыс.руб.
Дисконтированные денежный поток 2016 г. = 1718,50 * 0,83 = 1432,09
тыс.руб.
ЧДД = 3462,79 - 1563,20 = 1899,59 тыс.руб.
ИД = 2643,39 / 1302,67 = 2,03 %
Окупаемость = 1563,20 / 1899,59 = 0,82 года
Расчеты показали, что размер чистого денежного дохода составит 1899,59
тыс.руб., окупаемость предложенных мероприятий составит чуть больше года,
индекс доходности больше единицы, следовательно, затраты на развитие системы
управления персоналом сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN» эффективны.
Отразим в таблице изменение основных показателей эффективности
использования трудовых ресурсов в 2016 г. в результате предложенных мероприятий
(таблица 24).
Таблица 24
Изменение основных показателей эффективности использования трудовых
ресурсов в 2016 г. в результате реализации мероприятий, направленных на развитие
системы управления персоналом сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN», тыс.
руб.
|
Показатели
|
2015г.
|
2016г.
|
2016 г. к 2015 г., %
|
|
Выручка от реализации, тыс.
руб.
|
114567
|
116285,5
|
101,5
|
|
Численность работников,
чел.
|
82
|
82
|
100
|
|
Производительность труда,
тыс. руб./чел. (Выручка / численность работников)
|
1397,16
|
1418,12
|
101,5
|
|
Отработано работниками за
год, чел./ час.
|
106434
|
106434
|
100
|
|
Трудоемкость,
ч..час/тыс.руб. (Отработанное время/ выручка)
|
0,93
|
0,92
|
98,52
|
|
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
|
28536
|
29724
|
110,7
|
|
Средняя заработная плата в
месяц, тыс.руб.
|
29
|
28
|
110,7
|
Исследования показали, что в результате реализации предложенных
мероприятий, направленных на развитие системы управления персоналом сети
ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN» в 2016 г., наблюдается рост показателя
производительности труда в размере 101,5 % от уровня 2015 г., трудоемкость
снижается, что свидетельствует о росте эффективности использования персонала.
Положительным моментом также является рост среднемесячной заработной
платы.
Таким образом, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия,
направленные на развитие системы управления персоналом сети ювелирных магазинов
«SERGEY SLOTIN» эффективны, об этом свидетельствует рост производительности
труда. Окупаемость мероприятий составит 0,82 года, индекс доходности больше
единицы, ЧДД составит 1899,59 тыс.руб.
Заключение
Сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN»широко известна на рынке г. Кирова и области.
Организационно-правовая форма организации - индивидуальный
предприниматель Слотин Сергей Анатольевич.
Исследование показало, что наблюдается рост эффективности основной
деятельности организации сеть ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN» и
эффективности торгово-технологического процесса организации, однако,
одновременно происходит снижение экономической эффективности использования
персонала организации, что в среднесрочном периоде может превратиться в
серьезную угрозу, выражаясь в увеличении текучести кадров и снижении объемов
продаж.
В настоящее время целый комплекс экономических факторов неблагоприятно
воздействует на ювелирный рынок организации сеть ювелирных магазинов «SERGEYSLOTIN» - падение курса национальной валюты
способствует росту инфляции, цены на энергоресурсы, и, как следствие, росту
стоимости реализуемых товаров. Сложная экономическая ситуация в стране и
снижение платежеспособности населения привели к снижению объемов продаж.
Силой и возможностями является широкая известность торговой марки «SERGEYSLOTIN» и широкий ценовой диапазон, что
будет способствовать росту известности и, следовательно, эффективности
проведения промо акций при широком ассортименте товара.
Широкий ценовой диапазон и высокая известность торговой марки на
Кировском рынке являются серьезными конкурентными преимуществами в случае
угрозы новых федеральных игроков на Кировский рынок.
Широкий ценовой диапазон еще может способствовать объемам продаж при
угрозе снижения покупательской активности, однако при росте цены на ресурсы
сильные стороны недостаточно эффективны
Внешние угрозы предоставляют большой риск в настоящее время для
деятельности сети ювелирных салонов «SERGEY SLOTIN» в условиях финансового
кризиса, в результате чего развитие системы управления персоналом приобретают
все большую актуальность.
Оценка элементов системы управления персоналом организации сеть ювелирных
магазинов «SERGEYSLOTIN» показала, что система управления
персоналом развита на среднем уровне и при разработке программы развития
системы управления персоналом организации необходимо обратить внимание в первую
очередь на элемент развития кадров и повышения эффективности стимулирования
персонала.
Основными задачами при разработке проекта мероприятий, направленных на
развитие системы управления персоналом в организации являлялось создание
условий работы, способствующих гармоничному развитию работникасети ювелирных
магазинов «SERGEY SLOTIN», его стремлению к профессиональному росту, повышению
заинтересованности в результатах своего труда, что в практическом итоге будет
способствовать стабильности и эффективности деятельности самой организации сети
ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN».
Для достижения поставленной цели и решения поставленной задачи были
выбраны следующие способы развития системы управления персоналом:
̵ повышение эффективности элемента развития кадров;
̵ повышение уровня эффективности элемента анализа и
развития средств стимулирования труда.
В результате чего было предложено изменить систему оплаты труда торгового
персонала, внедрить систему самообучения торгового персонала на добровольной
основе, повысить квалификацию заместителя директора, создать веб-портал с целью
систематизации имеющегося учебного материала, обеспечения обратной связи и
облегчения процесса обучения и оценки знаний персонала.
Предложенные мероприятия, направленные на развитие системы управления
персоналом сети ювелирных магазинов «SERGEY SLOTIN», в совокупности будут
способствовать развитию системы управления персоналом. Об эффективности
свидетельствует рост производительности труда. Окупаемость мероприятий составит
0,82 года, индекс доходности больше единицы, ЧДД составит 1899,59 тыс.руб.
Полученные данные позволяют сделать вывод о целесообразности предложенных
мероприятий.
Список использованных источников
Нормативно -
правовые акты
1. Конституция
Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом
поправок, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от
31.01.2016)
. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015)
Учебная
литература
4. Базаров, Т.
Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика : учебник для бакалавров
/ Т. Ю. Базаров. - М. : Издательство Юрайт, 2014. - С. 381
5. Вайсбурд
В. А. Экономика труда: учеб. пособие. - М.: ОМЕГА-Л, 2011. - С. 188
6. Лукаш
Ю.А. Эффективная кадровая политика, как составляющая обеспечения безопасности и
развития бизнеса. - М. : Флинта, 2012. - С. 201
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия
управления персоналом: учеб. практ. Пособие для вузов. - М.: Изд-во «Проспект»,
- 2013. - С. 60
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой,
служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: учеб.-практ.
Пособие для вузов. - м.: Изд.-во «Проспект», 2013. - С.57
9. Кулыгина,
И.А. Управление персоналом: учебное пособие / И.А. Кулыгина, Н.А. Каширин, Д.Ю.
Пименов. - 5е изд., испр. - Челябинск: ЮУрГУ, 2011. - С. 106
10. Митрофанова
Е.А.. Свистунов В.М., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика.
Организация обучения и профессиональное образование персонала.
Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2012. - С. 72
11. Митрофанова,
Е.А. Управление персоналом: тоерия и практика. Компетентностный подход в
управлении персналом: учеб.-практ. Пособие. - М.: Изд-во «Проспект», 2013. - С.
66
12. Савицкая,
Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие /
Г. В. Савицкая - М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 425
. Селина
А.И. Организационно-методические аспекты аудита системы управления персоналом
предприятий. Автореферат. М. 2013. - С. 45
. Соломандина
Т. О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах)
[Текст]: Учебно-практическое пособие / Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. -
М: Юнити, 2012. - С. 128
. Управление
персоналом организации. Практикум. [Текст]: учебник для вузов/ Под ред. А.Я.
Кибанова, -М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 296
16. Яшин
Н. С., Банько Н. А., Карташов Б. А.,. / Управление персоналом. Часть II:
Учеб.пособие. - Волгоград: ВолгГТУ, 2014. - С. 88
Периодические
издания
17. Гапонова
О.С., Чилипенок Ю.Ю. Диагностика и анализ мотивационных характеристик,
определяющих специфику социально-трудового взаимодействия проектных стартовых
команд // Вестник УрФУ. - 2013. - № 4. - С. 172-182.
18. Иваненко
Л.В., Филатова А.В. Мотивационные аспекты в управлении персоналом. (глава)
Экономика и управление в XXI веке том 13. Управление персоналом и рынок труда:
кол.монография / под общ. ред. А.Н. Сорочайкина. Самара: Изд-во «Самарский
университет». - 2013. - С. 48-100.
. Иваненко
Л.В., Когдин А.А. Роль мотивации и стимулирования в управлении деловой карьерой
персонала // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 5(11). - С.
73-76.
. Ламанов
А. Мотивация персонала в инновационном бизнесе // Человек и труд. - 2012. - №2.
- С. 78-80.
21. Пакулин,
В. Совершенствование механизма мотивации труда [Текст] / В. Пакулин // Человек
и труд.-2015. - № 8. - С. 65 - 66.
. Пережогина
К. А. Инновационные изменения в системе управления персоналом [Текст] / К. А.
Пережогина // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 403-408.
23. Первакова
Е.Е. Методы формирования эффективной корпоративной культуры.из опыта российских
компаний / Вопросы экономики и права. - 2014. - № 1. - С 91-94
. Сланченко
Л.И., Гакаме М.П. Совершенствование системы управления персоналом как
необходимое условие успешного функционирования предприятия и фактор повышения
его конкурентоспособности// Журнал «Общество: политика, экономика, право».
2013. - № 2. - С. 43
. Сухорученко
О.В. Развитие концепции профессионального развития персонала организации//
Науковедение. - 2013. - № 5 (18). - С. 6
. Тимошенко
В.Д., Мельник А.А. «Объяснение развития и изменений в организациях» / Научный
журнал «Фундаментальные исследования». - 2012. - № 10. - С. 25-30
. Характеристика
системы управления персоналом// Журнал «Директор по персоналу». - 2012. - № 8.
- С.15 -16
Электронный
ресурс
28. Павлова,
И. О. Управление персоналом [Электронный ресурс] : электрон. учеб. пособие / И.
О. Павлова; Минобрнауки России, Самар. гос. аэрокосм. ун-т им. С. П. Королева
(нац.исслед. ун-т).. - Самара, 2012. - С. 14
29. Пяткина
Н.Е. Понятие развитие персонала и проблемы моделирования его развития /
Ломоносовские чтения. 2012. Аспиранты. Том 1. [сайт] // Электронная библиотека
социологического факультета МГУ им М.В. Ломоносова. Режим доступа: URL:
http://www.lib.socio.msu.ru