совместный деятельность менеджер организация
2) Совместно-последовательный тип деятельности отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем - второй, третий и т.д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно-последовательного типа взаимодействия - конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для последнего предметом труда.
) Совместно-индивидуальный тип деятельности отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное непосредственное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет разных исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности - индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ различных аспектов одного и того же явления разными специалистами.
Многие ученые, психологи посвятили свои работы изучению совместной деятельности людей. Ученые сделали вывод о том, что необходимо, чтобы в группе действовали определенные социальные нормы, т.е. некие образцы, предписывающие то, что люди должны говорить, думать, чувствовать, делать в конкретных ситуациях.
Можно сказать, что в некоторых случаях нормы выступают как определенные правила, которые выработаны группой, приняты ею и которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна.
Совместная деятельность, во-первых, - лучший способ узнать друг друга, особенно если эта деятельность протекает в экстремальной ситуации.
В такой ситуации развиваются особо близкие и доверительные отношения между людьми. Однако тесный контакт между людьми, с одной стороны, устанавливает особые нерасторжимые связи, а с другой - чаще ведет к серьезным конфликтам.
Именно конфликты между близкими людьми отличаются особой силой и глубиной. Культурный уровень во взаимоотношениях людей играет большую роль, чем другие различия.
1.2 Письменно объясните, как современный менеджер может воспользоваться знаниями, полученными из статей, в своей практической деятельности
Каждый из нас с разных аспектах своей жизни принимает участие в какой-либо совместной деятельности, а ведь совместная деятельность требует достаточно высокого уровня группового сплочения и ценностно-ориентационного единства участников. Поэтому задача менеджеров - четко определять тип совместной деятельности сотрудников и выстраивать стратегию их действий. Данная статья о типах совместной деятельности поможет менеджеру определить, к какому типу совместной деятельности относится та или иная деятельность, осуществляемая в его организации.
2. Работа с хрестоматией по теории организации (Плотников М.В. Теория организации. Хрестоматия. В двух частях. М., 2005). Вторая статья
Автор: Ларри Грейнер
Источник: Вестник Санкт-Петербургского университета, Серия 8 "Менеджмент", 2002, Вып. 4 (№32), с.76-92. Перевод Т.Н. Клеминой.
Страницы в хрестоматии: 394-404.
Тема 12: Ситуационный подход
Эволюция и революция в процессе роста организации
Основные идеиОбъяснение… Позиция автора статьи… состоит в том, что будущее любой организации может в меньшей степени детерминироваться внешними силами, чем ее историей. … Термины: эволюция - революция - … Термин эволюция используется для описания продолжительных периодов роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационных практиках. Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.… Как следует из результатов недавних исследований, существенное значение для построения модели организационного развития имеют пять ключевых параметров:… 1. Возраст организации. 2. Размер организации. 3. Этапы эволюции. 4. Этапы революции. 5 Темпы роста отрасли.… Стадии роста:… СТАДИЯ 1: КРЕАТИВНОСТЬ... СТАДИЯ 2: ДИРЕКТИВНОЕ РУКОВОДСТВО... СТАДИЯ 3: ДЕЛЕГИРОВАНИЕ... СТАДИЯ 4: КООРДИНАЦИЯ... СТАДИЯ 5: СОТРУДНИЧЕСТВО…
Выводы по статье:
Автор данной статьи подробно рассматривает стадии развития организации.
Подчеркивая влияние исторического фактора на развитие организации, автор обратился к наследию европейских психологов (их тезис состоял в том, что поведение индивида в основном детерминируется предшествующими событиями и опытом, а не тем, что ждет впереди).
Распространяя данную аналогию развития индивида на проблемы развития организации, автор рассмотрел в статье ряд стадий развития, через которые растущие компании имеют тенденцию проходить.
В заключении автор делает вывод о том, что еще многое предстоит узнать о процессах развития организаций. Стадий, описанных в данной статье, по числу только пять и это лишь приблизительное знакомство с проблемой. Исследователи только начинают изучать специфические вопросы развития организационных структур, систем контроля, вознаграждения и стиля управления в различных отраслях и в разнообразных национальных культурах.
Комментарии:
Статья будет интересна менеджерам, интересующимся вопросами развития своей организации. Не следует, однако, начать обучать менеджеров думать и действовать, исходя из перспективы развития организации. Акцент необходимо делать на то, что больше узнавая об истории, менеджеры смогут принимать более правильные решения в будущем.
Ключевые слова: стадии роста, организация, история развития, эволюция, революция.
2.1 Подготовьте письменный и устный доклад по теме анализируемого источника
Доклад по теме: Эволюция и революция в процессе роста организации
Под развитием понимается необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Среди других изменений процессы развития отличаются именно одновременным наличием всех указанных свойств.
Термин революция употребляется для описания периодов системных переворотов в организационной жизни.
Процесс развития в общем случае заключается в том, что организация или человек вырастают из определенных проблем, а в ходе их решения "высвобождается энергия", позволяющая им решать проблемы следующего уровня. Развитие организации в первую очередь означает ее способность справляться с более сложными и масштабными проблемами. При этом функция руководства состоит в управлении организацией так, чтобы сделать ее способной перейти к следующей стадии жизненного цикла, которая предъявит уже новые требования.
В общем случае задача менеджмента заключается не в устранении всех имеющихся в организации проблем, а в том, чтобы сконцентрироваться на проблемах, значимых для текущей стадии жизненного цикла, справиться с ними и перейти на следующую стадию.
Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства достаточно детально предписаны. Рассмотрим подробнее все пять стадий:
Стадия 1: Креативность...
На стадии рождения организации акцент делается на создание как нового продукта, так и рынка. Вот характерные черты периода креативной эволюции:
Основатели компании обычно ориентированы на технологию либо предпринимательство и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью поглощается созданием и продажей нового продукта.
Коммуникации между работниками частые и неформальные.
Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.
Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.
Стадия 2: Директивное руководство...
Те компании, которые выживают на первой стадии за счет назначения умелого управляющего бизнесом, обычно вступают в период устойчивого роста под квалифицированным и директивным руководством. Вот характерные черты данного эволюционного периода:
Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными. Создаются системы учета запасов и закупок.
Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.
Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.
Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.
Стадия 3: Делегоривание...
Следующая эра роста развертывается в результате успешного использования децентрализованной организационной структуры. Она демонстрирует такие характеристики:
Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.
Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.
Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.
Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.
Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.
Стадия 4: Координация...
На этой стадии эволюционный период характеризуется использованием формальных систем для достижения большей координации, а также тем, что высшие руководители берут на себя ответственность за инициирование и администрирование этих новых систем. Происходит, например, следующее:
Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.
Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.
Нанимается и размешается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.
Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.
Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.
Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.
Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.
Стадия 5: Сотрудничество...
Последняя из обсуждаемых в предыдущих исследованиях стадия делает акцент на интенсивное межличностное сотрудничество как на попытку преодолеть кризис волокиты. Если на четвертой стадии организация управлялась в большей степени посредством формальных систем и процедур, то на пятой стадии особое значение придается большей спонтанности управленческих действий путем создания команд и умелого использования межличностных различий.
На разных стадиях развития организации баланс "гибкость-управляемость" может меняться, что в свою очередь ведет к изменению характера проблем, с которыми сталкивается организация.
Существенное нарушение этого баланса на любой стадии жизненного цикла приводит к остановке естественного развития организации и требует профессионального вмешательства внешних консультантов или революционных изменений внутри фирмы.
2.2 Письменно объясните, как современный менеджер может воспользоваться знаниями, полученными из статей, в своей практической деятельности
Современные менеджеры должны владеть информацией об этапах развития организации, в которых они работают. Это связано также и с тем, что в процессе развития организации меняется и понятие "лидер".
Если на этапе становления и развития организации лидером является тот, чьи идеи оказали максимальное влияние на опыт организации, то на этапе зрелости и особенно старости, лидером становится тот, кто наиболее точно отвечает "параметрам руководителя", заложенным в базисе организационной культуры, наиболее адекватно отражает базовые представления.
Таким образом, при эволюции организации менеджер, породивший организацию, превращается в менеджера, порождeнного организацией.