Проектування та перепроектування робіт: сутність, принципи, методи

Проектування та перепроектування робіт: сутність, принципи, методи

Міністерство освіти і науки України

ДВНЗ «НАЦІОНАЛЬНИЙ ГІРНИЧИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

Інститут економіки

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТУ

Кафедра менеджменту виробничої сфери

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

з дисципліни «Операційний менеджмент»

за напрямом підготовки 6.030601 «Менеджмент»

на тему «Проектування та перепроектування робіт: сутність, принципи, методи»

Виконав студент групи МН-12-2 Процан Мирослав Юліанович

Дніпропетровськ 2015

Зміст

Вступ

. Теоретичні положення проектування та перепроектування робіт

.1 Проектування як функція менеджменту

.2 Сутність роботи. Проектування та перепроектування робіт

.3 Методи та моделі проектування та перепроектування робіт

.4 Департаменталізація та делегування повноважень

.5 Розклад робіт та контролінг

Висновки до розділу 1

. Розрахунково-аналітична частина

.1 Практичне застосування проектування в діяльності підприємства

.2 Складання оптимальної програми виробництва

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

Організаційне проектування - це початковий етап створення будь-якої організації. Це визначення майбутньої структури організації, її систем управління, процедур виконання дій, адміністративних ї технологічних взаємодій між всіма елементами. Ефективність функціонування управлінської системи безпосередньо залежить від того, на скільки розумно була спроектована система управління. Таке проектування базується на стратегічних планах організації.

В сучасних ринкових умовах розвитку організацій дана тема набуває значної актуальності, адже вирішення проблем організаційного проектування прямо впливає на ефективність роботи фірми та рівень її конкурентоспроможності.

Об`єктом дослідження в даній роботі виступає процесс проектування та перепроектування робіт в організації, його сутність та основні принципи. В роботі аналізуються основні моделі та методи проектування. Досліджується поняття проектних організацій.

Предметом дослідження виступають безпосередньо самі особливості та проблеми проектування організаційних робіт в умовах ринкової економіки, шляхи підвищення ефективності процесу проектування.

Мета даної роботи полягає о тому, щоб визначити сутність та принципи організаційного проектування, дослідити його значущість та акуальність в сучасних умовах економіки. Основними завданнями роботи є визначення основних моделей організаційного проектування та перепроектування робіт, аналізування та визначення найбільш ефективних його методів шляхом вирішення практичних завдань.

Курсовий проект виконано відповідно до методичних рекомендацій [21].

1. Теоретичні положення проектування та перепроектування робіт

1.1    Організаційне проектування як функція менеджменту

Формування структури управління забезпечується в процесі організаційного проектування - провідного методу формальної організації цілісних систем. Різними дослідниками сутність даного поняття трактується по-різному. В традиційному викладенні організаційне проектування зводиться головним чином до статики процесу управління, тобто до побудови структури організації, як правило, в рамках ієрархічного конструювання. Деякі дослідники визначають організаціне проектування як поділ організації на блоки, що відповідають головним напрямам діяльності по реалізації цілей організації. Цей процес припускає встановлення повноважень різних посад, визначення посадових відношень конкретних особ організації [3 с.24].

Організаційне проектування являє собою розробку проектних рішень по перспективному пристрою бізнес-корпорації, процесу її перетворення від актуального стану до перспективного.

Організаційне проектування дозволяє побудувати "жорсткий скелет" управління організацією, оптимальну систему управління. Щоб створити організаційну структуру у відповідності з бізнес-стратегією компанії, необхідно:

привести до єдиного знаменника організаційну структуру керуючої компанії та відокремлених бізнес-одиницях;

оптимізувати бізнес-процеси всередині організації;

розподілити повноваження та відповідальність між підрозділами та працівниками організації ("матриця відповідальності");

уніфікувати штатний розклад і створити єдину систему стимулювання у всіх бізнес-одиницях організації (премії, зав'язані на індивідуальні оціночні показники, і базові оклади відповідно до системи грейдів).

Виходячи з вище сказаного, можно сформувати узагальнююче поняття організаційного проектування: організаційне проектування - це метод формальної організації цілісних систем, володіючих високою надійністю, стійкістю та економічністю. Предметом організаційного проектування є нові структури, системи, управлінські процеси.

Отже, організаційне проектування як функція менеджменту налаштоване на створення нових об`єктів, модифікацію існуючих та докорінну реконструкцію об`єктів та процесів [3 с.47].

1.2    Сутність роботи. Проектування та перепроектування робіт

Процес проектування і побудови організаційних структур підприємства невід`ємно пов`язаний з поділом всього об`єму проектних цілей та завдань на окремі послідовні роботи.

Поняття "робота" включає в себе змістовну та організаційну сторону виконання індивідом, групою або організацією в цілому тієї чи іншої діяльності. Змістовна сторона відповідає на запитання, що слід робити, а організаційна дає відповідь на питання: як робити і кому слід (права і відповідальність) робити. Виділення і опис тої або іншої ділянки роботи називається проектуванням роботи [1 с.78].

Важливими параметрами роботи є масштаб і складність роботи. Масштаб роботи пов'язаний із змістовною стороною роботи і являє собою кількість завдань або операцій, яке повинен виконати відповідальний за цю роботу працівник. Складність роботи носить переважно якісний характер і відображає ступінь самостійності в прийнятті рішень і ступінь володіння процесом. Дані параметри роблять одну роботу відмінною від іншої у рамках однієї і тієї ж або різних організацій. Під відносинами по роботі при її проектуванні розуміється встановлення міжособистісних зв'язків між виконавцем роботи та іншими працівниками як з приводу самої роботи, так і у зв'язку з іншими видами робіт в організації.

Термін “проектування робіт“ з’явився в надрах класичної школи менеджменту. Багато з ранніх ідей науки управління оберталися навколо проектування робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

З розвитком та удосконаленням виробництва почали виявлятися негативні сторони спеціалізації. Виникла потреба змінити традиційну спрямованість проектування робіт. Разом з тим з’явився і новий термін “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.

З практичної точки зору реалізація функції організації, тобто процес організаційного проектування, складається з взаємопов’язаних етапів:

. Поділ праці - процес поділу загальної роботи в організації на окремі завдання, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей. Фактично це є спеціалізація.

З практичної точки зору спеціалізація означає з’ясування сутності та змісту кожної роботи в організації. Цей процес називається проектуванням робіт та має такі конкретні результати:

·   специфікації робіт;

·   посадові інструкції;

·   кваліфікаційні характеристики.

Процес проектування робіт складається з двох стадій:

а) аналіз робіт (аналіз виробничих операцій);

б) власне проектування робіт.

Аналіз робіт виявляє такі три основні аспекти роботи:

1)   зміст роботи (задачі та види діяльності, які мають виконуватися в її межах);

2)   вимоги до роботи (освіта, досвід, стаж роботи, наявність відповідного ступеня, ліцензії, навичок, здібностей тощо);

3)   середовище здійснення (умови праці, ступінь відповідальності, ступінь контролю з боку начальника, ступінь припустимої помилки тощо).

Проектування робіт виявляє дві ключові характеристики роботи:

а) обсяг роботи (кількість різних операцій та/або задач, які виконуються одним працівником та частота їх повторення);

б) змістовність роботи (відносний ступінь впливу працівника на роботу або на її середовище):

·   самостійність у плануванні та виконанні роботи;

·   самостійність у визначенні ритму роботи;

- участь у прийнятті рішень тощо [1, с. 5].

1.3 Методи та моделі проектування та перепроектування робіт

Основними моделями проектування робіт, що отримали розповсюдження в сучасній практиці є: модель "побудова роботи", "розширення масштабу роботи", "ротація роботи", "збагачення праці", та модель "соціотехнічної системи".

Модель "розширення масштабу роботи" виходить з того, що розширюється кількість операцій чи завдань, виконуваних працівником.

"Ротація роботи" полягає в переміщенні працівника з однієї роботи на іншу і відповідно надання йому можливості виконувати більш різноманітні функції.

"Збагачення праці" означає додавання до виконуваної індивідом роботі функцій або завдань, що дозволяють підвищити відповідальність виконавця за планування, організацію, контроль та оцінку своєї власної роботи.

Модель "соціотехнічної системи", підкреслюючи важливість ролі технології в проектуванні і перепроектування роботи, на відміну від моделі збагачення характеристик роботи, концентрує увагу на груповій роботі (звідси її приставка - "соціо").

Вибір моделі проектування роботи є досить складним. Керівники, яких більше хвилює виробництво та його ефективність, концентруються на моделях побудови роботи, розширення масштабу праці і ротації роботи. Ті керівники, для яких важливо поліпшити і якість життя на роботі, та організаційну ефективність, воліють моделі збагачення роботи та соціотехнічних модель [1, с. 6-7].

До основних методів перепроектування робіт належать (рис. 1.1) [1, с. 6-7]:

1) Ротація робіт - переміщення працівників через певні проміжки часу з однієї роботи на іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

Переваги:

·   накопичується досвід у суміжних сферах;

·   усувається одноманітність та монотонність;

·   покращується розуміння інших видів діяльності.

2) Формування робочих модулів - ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає горизонтальне розширення даної роботи за рахунок збільшення кількості операцій, які виконуються в її межах, та зменшення частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це процес поглиблення роботи, підвищення її змістовності шляхом:

·   встановлення безпосереднього зворотного зв’язку;

·   надання можливості навчатися (підвищувати кваліфікацію);

·   надання можливості самостійно опрацьовувати графік роботи;

·   зменшення ступеня контролю.

5) Використання альтернативних графіків роботи.

Варіанти:

а) “стислий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний робочий тиждень);

б) “гнучкий час” (працівник має можливість в певних межах змінювати та закінчення робочого дня).

Рис. 1.1 - Методи перепроектування робіт в організації

В практиці західних фірм поширені також методи проектування роботи груп:

а) створення інтегрованих робочих команд (за типом бригад);

б) створення автономних робочих команд (завдання доводиться як кінцевий результат діяльності, а решту - вирішує команда).;

в) гуртки якості [1, с.7].

В процесі перепроектування робіт досить часто використовується інструмент, який отримав назву “Модель характеристик роботи” Р. Хекмана (МХР).

Згідно з МХР будь-яку роботу в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів (рис. 1. 2) [1, с. 8]:

Рис. 1.2 - Графічна інтерпретація моделі характеристики робіт

Дж. Р. Хекмана та Г. Р. Олдхема

1)   сполучання навичок - це ступінь, в якому робота вимагає варіювання різних дій, щоб працівник міг використовувати різні свої навички та здібності;

2)   визначеність завдання - це ступінь, в якому робота в цілому вимагає завершеності, та ступінь, в якому можна ідентифікувати окремі частини роботи;

3)   значущість завдання - це ступінь, в якому дана робота впливає на роботу інших співробітників організації;

4)   самостійність (автономність) - це ступінь, в якому робота забезпечує реальну свободу дій (незалежність) працівника у встановленні графіку роботи та процедур її виконання;

5)   зворотній зв’язок - це ступінь, в якому робота вимагає отримання чіткої інформації про ефективність її виконання.

Зазначені базові параметри роботи дозволяють працівникові відчути три можливі психологічні стани:

1)   відчуття значущості роботи (ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції працівника);

2)   відчуття відповідальності за результати роботи (підзвітність за свою роботу);

3)   знання реальних результатів своєї роботи (сприйняття результативності та ефективності виконаної роботи).

Роботи, що забезпечують високий ступінь цих трьох станів, призводять до:

·   високої мотивації за рахунок самої роботи;

·   високої якості виконання робіт;

·   високої задоволеності роботою;

·   зниження плинності кадрів та кількості прогулів.

Проте не всі працівники позитивно реагують на покращення базових параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати тільки до працівників з прагненням до зростання та досягнень.

Базові параметри роботи впливають на обсяги потенційної мотивації (ОПМ) працівників наступним чином [1, с. 9]:

Вплив наведених методів перепроектування робіт на базові характеристики робіт у відповідності до моделі Дж. Р. Хекмана та Г. Р. Олдхема наведені у табл. 1.1 [1, с. 9]:

Таблиця 1.1 - Вплив методів перепроектування робіт на базові параметри робіт

1.4    Департаменталізація та делегування повноважень

Департаменталізація - це процес групування робіт і видів діяльності в окремі структурні підрозділи організації (бригади, групи, сектори, відділи, цехи, виробництва тощо) [1 с. 10].

Цей метод також має широке використання на сучасних підприємствах, як і ротація та делегування. Його необхідність викликана, в першу чергу, обмеженістю дій адміністрації підприємства та її нездатністю керувати одразу всією організаційною системою. Саме тому в процесі проектування ця категорія є також невід’ємною. До того ж, він дозволяє не тільки зберегти час, а й елімінувати багато рисків, пов`язаних з неправильним поділом праці на підприємстві.

Процес поділу структурних підпрозділів на підприємстві здійснюється відповідно до базових схем департаменталізації, завдяки яким можна досягти найвищої ефективності в процесі спеціалізації.

Відповідно до ознак, покладених в основу групування видів діяльності, розрізняють декілька базових схем департаменталізації (рис. 1.3) [1, с. 10]:

Рис. 1.3 - Базові схеми департаменталізації

·   функціональна - за основними функціями управління;

·   продуктова -за окремими видами продуктів, що виробляються;

·   територіальна - за географією фізичного розташування підрозділів;

·   орієнтована на споживача - за принципом задоволення потреб найбільш значущих споживачів.

Кожний із зазначених способів групування обумовлює виникнення проблем координаційного характеру, оскільки має свої переваги та недоліки. Тому на практиці спостерігається змішування базових схем департаменталізації, тобто використовуються різні способи групування для підрозділів, які знаходяться навіть на одному організаційному рівні [1, с. 11].

Делегування повноважень - це процес передачі керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.

Необхідність делегування повноважень є наслідком обмеженості можливостей та здібностей керівника (одна людина не спроможна виконувати весь комплекс робіт з управління всією організацією) та необхідності спеціалізації в управлінні [1, с. 12].

Елементи делегування повноважень:

·   передача повноважень (надання підлеглому обмеженого права приймати рішення, використовувати ресурси і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання поставлених завдань);

·   підзвітність (вимога до підлеглого, який має усвідомлювати наслідки своїх дій і повідомляти про них своєму безпосередньому начальнику).

Делегування призводить до позитивних наслідків за умови зваженого узгодження цих трьох складових, які утворюють "піраміду управління" (рис. 1.4) [1, с. 12].

Разом з тим слід зауважити, що підлеглий ніколи не буде нести повної відповідальності за результати дорученої справи, оскільки за неї в цілому відповідає той, хто передає свої повноваження.

Відповідальність і повноваження мають бути збалансованими із підзвітністю:

а) за допомогою заохочення (позитивний результат виконання завдання);

б) за допомогою покарання (негативний результат виконання завдання).

Рис. 1.4 - “Піраміда управління”

Існують три типи повноваження, що передаються підлеглим:

лінійні;

штабні;

функціональні.

Лінійні - це повноваження, які передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим. Делегування лінійних повноважень утворює ієрархію рівнів управління в організації. Така ієрархічна побудова називається "скалярним принципом організації". Отже, повноваження лінійного керівника знаходяться у прямому ланцюгу команд від вищого керівника до виконавця [1 с.13].

Штабні (апаратні, адміністративні) - це повноваження, що передаються особам, які здійснюють консультативні, обслуговуючі функції щодо лінійних керівників. Повноваження штабного керівника пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій, підтримкою лінійних керівників. Сутність штабних посадових зв’язків полягає у їх дорадчому характері.

Функціональні - це повноваження, що дозволяють особі, якій вони передаються, в межах її компетенції пропонувати або забороняти певні дії підлеглим лінійних керівників. Іншими словами, функціональні повноваження дають право контролю за окремими видами діяльності інших підрозділів. При цьому слід зауважити, що функціональні повноваження є обмеженою формою повноважень. Вони охоплюють лише окремі специфічні види діяльності (наприклад, робота з кадрами, організація обліку тощо). Разом з тим, порушується принцип єдиноначальності - підлеглий, на якого розповсюджуються дії функціонального керівника, має одразу двох начальників: лінійного та функціонального. Це часто спричиняє конфлікти між центральним апаратом управління та керівниками лінійних підрозділів [1, с. 13].

Внаслідок делегування повноважень в організації виникає декілька організаційних рівнів управління. Кількість організаційних рівнів визначається кількістю співробітників організації безпосередньо підлеглих одному керівникові. Виникає так званий діапазон контролю. Діапазон контролю - це кількість працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові.

Збільшення кількості рівнів управління суттєво впливає на ефективність діяльності організації:

1)   збільшення витрат на управління у зв’язку із зростанням кількості менеджерів;

2)   ускладнення зв’язків між підрозділами, викривлення інформація;

3)   ускладнення планування і контролю.

Вартість управлінських рівнів є настільки значною, що кожному менеджерові бажано підпорядковувати максимальну кількість підлеглих, роботою яких можна було б ефективно керувати. Постає проблема визначення оптимального числа підлеглих [1 с.13-14].

Для усвідомлення проблеми визначення діапазону контролю часто використовується теорія зв’язків “підлеглий-керівник”, запропонована французьким консультантом з управління В.А. Грейкунасом (1933 р.).

За теорією Грейкунаса існує 3 види посадових зв’язків “підлеглий - керівник” [1, с. 14]:

1)   прямий одиничний зв’язок (керівник-підлеглий);

2)   прямий груповий зв’язок (керівник-можливі групи підлеглих);

3)   перехресний зв’язок (зв’язки між підлеглими).

Для визначення загальної кількості усіх можливих видів зв’язків В.А. Грейкунас запропонував таку формулу [1, с. 14]:

де І - загальна кількість можливих взаємодій керівника з підлеглими та підлеглими між собою;

N - кількість підлеглих.

Якщо N = 2, то І = 6= 3, то І = 18= 5, то І = 100

Таким чином, складність управління за Грейкунасом зростає у геометричній прогресії в залежності від кількості підлеглих.

Недоліком цієї теорії є те, що вагомість та практична користь цієї формули зменшується внаслідок того, що вона не враховує частоту та жорсткість посадових зв’язків стосовно витрат часу на їх здійснення. Для керівника (це визнавав і Грейкунас) загальна кількість потенційних посадових зв’язків не так важлива, як їх частота та час, який вони відбирають.

Будь-яка управлінська дія, яка скорочує кількість та частоту посадових зв’язків, може збільшити діапазон контролю і, внаслідок цього, скоротити витрати від надмірної кількості підрозділів.

Чинники, що суттєво впливають на частоту та кількість посадових зв’язків:

·   рівень професійної підготовки підлеглих. Чим вище професійна підготовка підлеглих, тим ширше може бути діапазон контролю;

·   ступінь складності завдань, що виконуються підлеглими. Чим складніші завдання - тим вужчим має бути діапазон контролю;

·   ступінь одноманітності завдань підлеглих. Чим більш схожими є такі завдання, тим ширше може бути діапазон контролю;

·   ступінь, у якому діяльність підлеглих піддається плануванню. Чітке формулювання завдань для підлеглих розширює діапазон контролю;

·   ступінь мінливості завдань підлеглих. Чим частіше змінюються завдання підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю;

·   потреби у вказівках (директивах) для підлеглих. Чим більше потреби у регулярному спрямуванні діяльності підлеглих, тим вужчим має бути діапазон контролю.

На практиці у вирішенні проблеми діапазону контролю в сучасних умовах домінуючим є ситуаційний підхід. Згідно до ситуаційного підходу кожна управлінська ситуація характеризується великою кількістю змінних, які і не дозволяють стверджувати, що існує оптимальна кількість підлеглих, якими менеджер здатний ефективно керувати. Отже, з практичної точки зору у кожному конкретному випадку швидше слід шукати причини, які обмежують діапазон контролю, ніж передбачати, що існує його загальноприйнята кількісна межа [1, с. 14-15].

Розрізняють два види норми керованості (діапазону контролю):

1)   норму на нижчих рівнях управління;

2)   норму на вищих рівнях управління.

На нижчих рівнях N може сягати 30, на вищих N обмежується 3 - 7.

В кожній організації має бути визначено, якою кількістю підлеглих може управляти керівник. Відповідно до обраного діапазону контролю формується висока або пласка структура організації, кожна з яких має свої переваги та недоліки (рис. 1.5) [1 с. 15]:

Рис. 1.5 - Порівняльна характеристика високої та плоскої структур організації

1.5           Розклад робіт та контролінг

Розумний вибір моделей проектування робіт, методики групування завдань, департаменталізація та делегування дають можливість нівелювати велику кількість ризиків, пов`язаних з неправильним поділом праці, часу і ресурсів підприємства. Однак одного цього недостатньо для того, щоб забезпечити максимальну ефективність запланованого проекту. Не менш важливим тут виступає безпосередньо процес встановлення розкладів та проведення контролю за виконанням робіт [16 с. 63].

Контроль великого проекту, як контроль будь-якої керованої системи, включає безпосереднє й швидке управління ресурсами, фінансовими витратами, якістю та бюджетом. Контроль також означає використання зворотнього зв`язку для оцінки стану виконання плану проекту і для того, щоб переміщувати ресурси туди, де в них виникає найбільша необхідність.

Що стосується розкладу проекту, то він являє собою аналіз послідовності робіт, тривалості робіт і потреби в ресурсах з метою створення графіку проекту. Для розробки розкладу слід визначити планові дати виконання планових операцій і настання контрольних подій. Серед інструментів складання розкладу проекту на особливу увагу заслуговують графіки Ганта, математичний метод «критичного шляху» CPM і PERT та метод GERT. Роздивимось детально сутність кожного з них.

Діаграма Ганта - це популярний тип стовпчастих діаграм, який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт по проекту <#"878440.files/image010.jpg">

Рис. 1.6 - Діаграма Ганта

Метод критичного шляху CPM і PERT - це метод планування робіт в рамках проекту, включаючи управління цими роботами і складання графіку їхнього виконання. Ключовим моментом методу є поняття «критичного шляху» [4 с. 250].

Метод критичного шляху обчислює детермінований розклад виконання проекту, базуючись на єдиній оцінці тривалості кожної роботи. Обчислюються ранні і пізні дати початку і завершення операцій проекту, а значить, і резерви - проміжки часу, на які можна зрушити виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту. Сітьовий графік при цьому відображає загальну кількість та послідовність робіт, як показано на рис. 1.7:

Рис. 1.7 - Приклад простого сітьового графіку типу PERT

Відповідно до цього методу для кожного виду робіт вказуються час і ресурси, необхідні для їхнього виконання, а також послідовність виконання окремих видів робіт. Потім будується граф (сітковий графік), що відображає черговість робіт і терміни їхнього виконання. Далі на цьому графі шукається критичний шлях, тобто шлях, що вимагає максимальних витрат часу.

Максимальний за тривалістю повний шлях в сітці називається критичним, як і роботи, що лежать на ньому. Затримка в виконанні будь-якої роботи на даному шляху призводить до затримки виконання проекту в цілому. В процесі визначення критичного шляху оперують такими поняттями, як ранній початок роботи (ES), пізній початок роботи (LS), раннє завершення роботи (EF) та пізнє завершення роботи (LF).

Існуючі варіанти цього методу дозволяють вирішувати роботи, в яких фігурують імовірнісні закони розподілу тимчасових витрат і різних ресурсів, компромісні співвідношення між часом і ресурсами тощо. Як вже було згадано, найперша дата, коли робота може бути розпочата, називається датою раннього початку (ES). Якщо до неї додати тривалість роботи, отримаємо дату її раннього завершення (ES + t = LS). Через те що виконання роботи може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання про-екту загалом. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи [4 с. 253].

Якщо дати пізнього та раннього початку різняться, то проміжок, коли робота може бути розпочата, називається резервом часу і визначається так [4 с. 261]:

Резерв часу (S) = дата пізнього початку (LS) - дата раннього початку (ES)

Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім початками та раннім і пізнім її завершеннями збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування.

Робота з нульовим резервом часу називається критичною.

Тривалість критичного шляху визначає тривалість реалізації проекту загалом. Терміни виконання робіт, що лежать поза критич-ним шляхом, в тій чи іншій мірі «плавають» - тобто для таких робіт завжди є можливість або збільшити тривалість, або почати з запізненням - на загальній тривалості проекту це ніяк не позначиться. Резерв часу, що створюється, можна використовувати на різноманітні цілі: зменшення ризику невиконання роботи, оптимізацію витрати ресурсів, оптимізацію грошових потоків тощо.

Будь-які затримки у виконанні робіт, що лежать на критичному шляху, неодмінно викликають відставання від термінів виконання проекту в цілому. Концепція критичного шляху забезпечує концентрацію уваги менеджера на критичних роботах [4 с. 261].

Однак основною перевагою методу критичного шляху є можливість маніпулювання термінами виконання робіт, що не лежать на критичному шляху.

Висновки до розділу 1

В даному розділі були визначені сутність та основні принципи організаційного проектування та перепроектування робіт, досліджена його значущість та актуальність в умовах економіки. За допомогою практичних завдань та наведених прикладів були визначені найбільш поширені та найбільш застосовувані на сучасних підприємствах методи та моделі проектування робіт.

Аналіз таких елементів процесу проектування, як делегування, департаменталізація, складання розкладів робіт та контролінг дав змогу оцінити значущість та незамінність процесу проектування в умовах ринкового розвитку сьогоднішніх організацій.

Як було зазначено, метою організаційного проектування є забезпечення високого рівня організованості діяльності підприємства (організації). Для забезпечення високого рівня організованості будь-якої діяльності необхідно, щоб вона була спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструкціями, інформацією і ресурсами, здійснювалася за раціональною для певних умов технологією. Організаційне проектування на фірмі здійснюється поетапно - від створення ідеї, мети та плану проекту, до контролю над його реалізацією.

Розвиток науки, компьютерних систем та технологій спричинив появу багатьох ефективних методів складання розкладів проектів та їх контролінгу. Одним з доволі розповсюджених методів складання розкладів є графік Ганта, але він здатний відображати лише прості проекти. Найбільш визначні та ефективні в користуванні, серед яких слід виділити, в першу чергу, математичний метод критичного шляху CPM і PERT, були детально розглянуті в процесі вирішення практичного завдання, що черговий раз довело їх успішність та простоту у використанні на сучасних підприємствах.

2. Розрахунково-аналітична частина

.1 Практичне застосування проектування в діяльності підприємства

Використовуючи наведену в таблиці 1.2 інформацію про роботи та їх тривалість, визначити ранній початок та кінець роботи, пізній початок та пізній кінець, резерв часу та критичний шлях. Проаналізувати проект в цілому та визначити час його завершення.

Таблиця 2.1 - Вихідні дані

Хід роботи: для початку побудуємо сітьовий графік. Він представлений на малюнку 1.8 [4 с. 261-262]:

Рис. 1.8 - Сітьове відображення робіт

Тепер визначемо ES і EF. Ранній початок роботи ми знаходимо, рухаючись від початкових робіт проекту до кінцевих. Для початкових робіт ES є 0 або дата початку проекту, наприклад 1 серпня. Для робіт 1-2 та 1-3 ES = 0.

Використаємо одне з основних правил. Перед тим, як почнеться робота, всі роботи, що їй передували, повинні бути завершені. Тоюто ми шукаємо найдовший шлях, що веде до роботи, для якої визначається ES. Для роботи 2-3 ES = 2, для 2-4 також ES = 2. Однак для роботи 3-4 ES = 7, оскільки їй передують 2 роботи: 1-3, для якої t становить 7, та роботи 1-2 та 2-3, для яких сумарний час становить лише 6 (2 + 4). Тобто для цієї роботи ES = 7, оскільки, щоб її почати, потрібно завершити роботу 1-3.

Після цього розрахуємо EF шляхом додавання t до ES. Отримаємо наступну таблицю [4 с. 263]:

Таблиця 2.2 - Ранній та пізній початок робіт

Далі розрахуємо пізній початок та кінець робіт, а також резерв часу. Ранній час завершення проекту дорівнює 9, оскільки обидві роботи 2 - 4 (EF = 5) та 3 - 4 (EF = 9) повинні бути завершені. Використовуючи 9 як базу, теперь будемо просуватися назад, відраховуючи відповідні величини t з 9.

Пізній час, коли можна почати роботу 3 - 4, є 7 (або 9 - 2) - виходячи з того, що надійне завершення проекту відбувається за період часу величиною 9. Таким чином, LS для роботи 3 - 4 є 7. Аналогічно розраховуємо пізній старт для всіх інших робіт. LF, в свою чергу, знаходимо шляхом додавання до LS величини t. Формула для резерву часу використовується наступна:

= LF - EF = LS - ES.

Підводячи результат, можемо представити шукані дані в наступній таблиці [4 с. 264]:

Таблиця 2.3 - Зведені результати

Коли величини ES, EF, LS, LF і S розраховані, можемо проаналізувати проект в цілому та визначити критичний шлях, а також час завершення проекту.

Критичний шлях складається з тих робіт, резерв часу яких дорівнює 0. В даному випадку це роботи 1-3 та 3-4. Маючи цю інформацію, можна визначити час завершення проекту шляхом додавання часу на виконання критичних робіт, тобто 7 + 2. Отже, можемо зробити висновок.

Висновок: аналіз вихідних показників дав можливість визначити ранній та пізній початок та кінець робіт проекту, критичний шлях та час його завершення, а також роботи, що мають резерв часу. За розрахунками резерв часу робіт 1 - 2, 2 - 3 та 2 - 4 становить відповідно 1, 1 та 4. На відміну від робіт 1 - 3 та 3 - 4, які не мають резерву часу, ці роботи не лежать на критичному шляху, отже не впливають на зміну часу виконання проекту в цілому.

Розрахунки також показали, що час завершення проекту становить 9. Для наочності усі роботи проекту були представлені сітьовим графіком, що зазначає тривалість та послідовність усіх дій проекту.

Дана задача демонструє простоту та ефективність методу критичного шляху CPM та PERT, що дає змогу шляхом простих математичних дій визначити найбльш необхідну інформацію в процесі реалізації проектів.

2.2 Складання оптимальної програми виробництва

Основним показником, який характеризує в повній мірі ефективність та результативність діяльності підприємства, є прибуток. Мета функціонування організації зосереджується завжди на пошуку шляхів його максимізації при паралельному зменшенні загальної суми витрат на виробництво та реалізацію своєї продукції.

Вирішити даний тип проблеми дозволяють методи математичного моделювання. Серед них найбільш поширеним та ефективним є складання оптимізаційної задачі, яка дозволяє визначити оптимальний обсяг виробництва продукції.

В рамках даної роботи поставлена задача проаналізувати виробничий план підприємства, яке виробляє чотири види продукції (Пр1, Пр2, Пр3 та Пр4) та реалізує її оптом та у роздріб на внутрішньому та зовнішньому ринках, й визначити оптимальний об`єм виробництва (Q) i-того виду продукції за k-им проектом реалізації, з урахуванням даних про витрати, дефіцит та рентабельність товару. Визначення оптимального виробничого плану обмежене загальним рівнем витрат підприємства, його виробничою потужністю, обсягом продукції за довгостроковими контрактами та її асортиментністю, фінансовими ресурсами організації та попиту на ринку даного товару.

Поставлену задачу виробництва продукції можливо вирішити за допомогою симплекс методу, алгоритм якого запрограмований в MS Excel у команді «Пошук рішення».

Позначимо Qik - оптимальний обсяг випуску i-го виду продукції за k-тим проектом реалізації.

Цільова функція, що визначає прибуток, має вигляд:

П=∑ _і=1 ^М ∑ _k=1^N ( Цik- Сik)*Qik→max,

де i=1,2,...М - кількість видів продукції, k=1,2,...N - кількість проектів реалізації, Цik - ціна реалізації i-того виду продукції по k-тому виду проекту, Сik - собівартість i-того виду продукції по k-тому виду проекту.

У табл. 2.4 поданий вихідний план випуску продукції для реалізації за 10 проектами, серед яких проекти 1, 2, 3 - оптова реалізація продукції на внутрішньому ринку країни, 4, 5, 6 - роздрібна торгівля, 7,8 - оптовий продаж контрагентам за кордон, а проекти 9, 10 - роздрібна торгівля з іноземними контрагентами.

Розрахунок оптимального обсягу виробництва, завдяки якому досягається отримання підприємством максимального прибутку, повинен здійснюватись з урахуванням всіх наступних обмежень:

1.    Обсягу випуску i-го виду продукції за k-им видом проекту (Qik) не повинен мати від’ємне значення, тобто:

≥ 0;

2.    Дотримання зобов`язання виконати умови укладених довгострокових контрактів. Це означає, що оптимальний обсяг випуску продукції за проектами не повинен бути меншим від обсягу продукції, що зазначений в контрактах (Кіk):

іk ≥ Кіk;

3.    Підприємству також відомі дані про величину попиту (Пik) на вироблені їм товари, отже обсяг випуску продукції при оптімізації не повинен перевищувати кількості товарів, які споживач може придбати:

іk ≤ Піk;

4.   
Загальний обсяг витрат за оптимальним планом не може бути більшим, ніж фінансові ресурси підприємства (ФРП):

∑ _і=1 ^М Qik*Сіk ≤ ФРП;

5.    Сумарний обсяг виробництва і-того виду продукції за k-им видом проекту не повинен перевищувати відповідного рівня виробничих потужностей (ПМi):

∑ _і=1 ^М Qik ≤ ПМі;

∑ _n=1 ^K Qnj ≤ ПМj,

де n=1,2...K - кількість видів продукції, що виробляються на j-ому устаткуванні, Qnj - n-ий вид продукції, що виробляється на j-ому устаткуванні, ПМj - виробнича потужність j-ого виду устаткування, на якому виробляються n-і види продукції.

6.    Потрібно також враховувати асортиментне співвідношення продукції. В даному випадку 3-ій вид продукцій за k-им проектом (Q3k) повинен бути вироблений в об`ємі не меншому, ніж об`єм 2-го виду продукції (Q2k):

k≥Q2k.

Отже, з урахуванням даних обмежень можна знайти оптимальний випуск продукції. Результати розрахунків представлені у табл.2.5. Як бачимо, прибуток за даних умов склав 257375,5 грн при незмінному значенні загальних витрат, що на 63456,4 грн більше, ніж за вихідним планом. Таким чином, оптимізація об`ємів виробництва була результативною.

Після цього припускаємо, що підприємство у виробництві не обмежують довгострокові контракти, та знаходимо оптимальний план без їх урахування. Результати подані в табл.2.6. В даному випадку прибуток склав 263391,9 грн при незмінному значенні загальних витрат, а рентабельність проектів 18,96%. За даних умов вона є максимальною, що говорить про те, що відділ менеджменту при складанні довгострокових контрактів не у повній мірі забезпечив ефективність виробництва на підприємстві та не досяг максимального значення прибутку та рентабельності. При цьому на ринку продукції, що виробляється підприємством, й досі спостерігається дефіцит.

В цьому випадку далі в табл.2.7 розраховуємо оптимальний обсяг виробництва, що покриє дефіцит за умови залучення додаткових інвестицій, потреба у яких спостерігається за попередніми розрахунками. Це означає, що потрібно змінити обмеження, пов`язане з фінансовими можливостями підприємства. У даному випадку воно матиме вигляд:

∑ _і=1 ^М Qik * Сіk ≤ ФРП + Ін,

де Qik - оптимальний обсяг виробництва і-того виду продукції за k-им проектом, що відповідає попиту на ринку, Ін - обсяг інвестицій, у яких підприємство виявляє потребу.

Розрахуємо необхідний обсяг інвестицій. Для цього використаємо наступну формулу:

Ін= ∑ _і=1 ^М ∆Qik * Сіk,

де ∆Qik - дефіцит продукції і-того виду за k-им проектом.

В даному випадку розмір інвестицій становитиме:

Ін=728*466,24+10,28*505,92+239,88*610,08+322*650,21=700339,45грн.

Включивши дану суму до загальних витрат підприємства, отримаємо нові фінансові ресурси організації. На їх основі розраховуємо новий виробничий план. Розрахунки демонструють, що прибуток підприємства за даних умов є найбільшим і становить 295548,2 грн, що на 32156,3грн більше, ніж за попереднім планом. Однак загальна рентабельність за проектами склала всього 12,86%, що є дуже низьким показником. Це пов`язане з необхідністю вкладати фінанси в нерентабельні проекти для покриття дефіциту.

Таблиця 2.4 - Вихідні дані за підприємством

Таблиця 2.5 - Розрахунок оптимального випуску продукції з урахуванням всіх обмежень

Таблиця 2.6 - Розрахунок оптимального випуску продукції без урахування довгострокових контрактів

Таблиця 2.7 - Розрахунок оптимального випуску продукції за умови залучення додаткових інвестицій та без урахування довгострокових контрактів

менеджмент департаменталізація контролінг

Висновки

В даній роботі була проаналізована значущість проектування та перепроектування робіт в умовах функціонування сучасних організацій, визначена їх сутність, основні принципи та методи. Цей процес включає в себе не тільки створення організаційної структури, визначення взаємозв`язків та залежності між всіма елементами організаційної системи, порядку та умов їх функціонування, а й подальшого забезпечення контролю за виконанням поставлених завдань, робіт та досягненням цілей організації. В контексті цих питань і розкривається сутність проектування та перепроектування робіт на підприємстві, адже саме від того, на скільки розумно була спроектована система управління підприємством та порядок виконання робіт в ньому, залежить подальше функціонування організації в цілому.

Сьогодні, коли економіка країни зазнає значних переформувань та зближається з ринковою моделлю, дана тема набуває значної актуальності, адже сучасні підприємства функціонують в умовах досить жорсткої конкуренції, і їх успішність на ринку безпосередньо залежить від того, на скільки вдало вони були спроектовані.

Не менш важливим фактором, що визначає ефективність діяльності підприємства, виступає планування оптимальних проектів виробництва та реалізації продукції. В розрахунково-аналітичному розділі була вирішена оптимізаційна задача, розрахунки якої демострують, що обране підприємство за вихідними даними мало неоптимізований план виробництва й отримувало прибуток у розмірі 193919,1 грн, тоді як процес оптимізації та врахування всіх необхідних умов та обмежень дали можливість збільшити прибуток до 257375,5 грн, що на 63456,4 грн більше. В процесі оптимізації були також проаналізовані випадки діяльності підприємства за умови відсутності довгострокових контрактів та залучення додаткових інвестицій. Останній випадок призводив до зниження загального рівня рентабельності, однак за його умов прибуток досягав свого максимуму.

1.   Веприйняк К.В. Менеджмент: Конспект лекцій. - К.: 2001. - 115 с.

2.   Гриньова В.М. Організація виробництва: Підручник. - К.: «Знання», 2009. - 582 с.

3.      Грітанс Я.М. Організаційне проектування та реструктурізація підприємств та холдингів: Навч.посібник. -М: Волнерс Клувер, 2005. - 205с.

.        Козловський В.А., Маркіна Т.В., Макаров В.М. Виробничий і операційний менеджмент: Підручник. - СПб: «Спеціальна література», 1998. - 366 с.

5.   Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М., Производственный и операционный менеджмент. Практикум. - СПб.: Специальная литература. -1998. - 216с.

6.   Сотник І. Операційний менеджмент: навч. посібник / Сумський держ. ун-т. - Суми : Видавництво СумДУ, 2007. - 165c.

7.   Справочник по функционально-стоимостному анализу / Под ред. М.Г. Карпунина, Б.И. Майданчика. - М.: Финансы и статистика, 2003.

.     Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навч. посібник. - К.: Каравела, 2003. - 432 с.

.     Турило А.М., Кравчук Ю.Б. Управління витратами підприємства: Навч. посібник. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 120 с.

.     Управление организацией / Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

11. Фольмут Х.Й. «Инструменты контроллинга от А до Я»: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с: ил.

12. Хан Д. и др. Бизнес - прогнозирование. Изд. седьмое - М. С-Пб. К.; «Вильямс», 2003. - 651 с.

13. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. Пер. с нем./Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: Финансы и статистика. - 1997.

14. Цал-Цалко Ю.С. Витрати підприємства: Навч. посібник. - Київ: ЦУЛ, 2002. - 656 с.

.     Чейз, Ричард Б., Джейкобз, Ф. Роберт, Аквилано, Николас Дж. Производственный и операционный менеджмент, 10-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 1184 с.

.     Чернявський Д.І., Моделювання і реінжинирінг бізнес-процесів: Підручник. - К., 2010. - 312 с.

.     Шегда А.В. Менеджмент: Підручник: К.: Знання, 2004. - 687 с.

.     Шепітко Г. Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання). - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. - 136 с.

.     Шипунова О.В. Технологічні системи: підручник. - Київ, 2009. - 210 с.

20. Школа І.М., Михайловська О.В. Операційний менеджмент: Практикум: Навч. посібник для студ. вищих навч. закл.- Чернівці : Книги-ХХІ, 2004. - 375с.

21.    Методичні вказівки та вимоги до виконання курсового проекту з дисципліни «Операційний менеджмент» для студентів напряму 6.030601 «Менеджмент» / В.Я. Швець, В.Л. Загорудько - Дніпропетровськ: Державний ВНЗ «НГУ», 2014. - 29 с.