Проблемы и практика мотивации служебной деятельности муниципальных служащих

Проблемы и практика мотивации служебной деятельности муниципальных служащих

ВЕДЕНИЕ

Условия реализации эффективных и долгосрочных стратегий в государственной работе, которые направлены: на удовлетворение различных потребностей, интересов муниципальных служащих. Являются формированием нового поколения муниципальных служащих, которые приспособлены к условиям регулируемой рыночной экономики, которые сочетают в себе стратегический подход с высоким уровнем профессионализма, умеющих эффективно действовать в различных ситуациях.

Для того что бы привлечь в муниципальную службу такие кадры требуется создание эффективных стимулирующих и мотивационных механизмов, обеспечивающих повышение результатов их деятельности.

В современном мире, нельзя полагаться только на приемы администрирования. Без положительной мотивации служебной деятельности невозможно добиться заметных успехов. Необходимо, в самых широких масштабах, опираться на внутренние побуждения и способности потенциальных муниципальных служащих. Для этого важно изучить качественное изменение мотивации служебной - трудовой деятельности муниципальных служащих, их структуру, основу, содержание, специфику механизмов формирования и стимулирования, возрастающее влияние и взаимосвязь с другими социально-экономическими процессами.

Актуальность данной дипломной работы заключается в отсутствии необходимых научно методических материалов в части подходов и принципов решения данной проблемы. Создается такое впечатление, что данной проблемы в муниципальной службе не существует. Она же, между тем, тесно связана с решением проблем эффективности труда муниципальных служащих.

История возникновения прикладных социологических исследований в России по проблемам мотивации это - во многом история развития практики социального планирования, её методического обеспечения и теоретического фундамента.

Изучались следующие направления:

·        Совершенствование к профессиональной и квалификационной структуры администраций;

·        Улучшение условий труда;

·        Развитие и воспитание социальной активности муниципальных служащих, включая участие в управление коллективом.

Цель данного исследования - рассмотреть проблемы и практику мотивации служебной деятельности муниципальных служащих.

Исходя из обозначенной цели дипломной работы, в исследовании необходимо решить следующие задачи:

·        Изучить проблемы мотивационной деятельности муниципальных служащих;

·        Проанализировать способы развития мотивации у муниципальных служащих;

·        Провести социологическое исследование.

Объект исследования Администрация Витязевского сельского округа администрации Муниципального Образования города-курорта Анапа.

Предмет исследования - организация мотивации служебной деятельности муниципальных служащих в органов местного самоуправления.

Методологическую, теоретическую, и методическую базу исследования образуют:

·        Общие принципы общесоциологической теории, в том числе системный, структурно-функциональный и конкретно исторические подходы;

·        Статистические методы анализа данных;

·        Вторичный анализ данных, опубликованных в научных монографиях и периодической печати.

Данная выпускная квалификационная работа прошла апробацию на 12 Всероссийской студенческой научно - практической конференции «Студент и научно - технический прогресс» в секции «Социально - экономические аспекты регионального управления».

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ

1.1 Понятие и сущность профессиональной мотивации

Профессиональная мотивация - это действие определенных побуждений, которые обусловливают выбор профессиональной деятельности и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой деятельностью. Мотивация в профессиональной деятельности формируется под влиянием факторов окружающей действительности, работы по профориентации.

Важнейшей составляющей мотивации в профессиональной деятельности является, степень удовлетворенности служащих своей профессиональной деятельностью.

Удовлетворенность трудом является выражением его общего отношения к своей работе. Если с другой стороны, оценить состояние социально-психологического климата в администрации можно по такому важному показателю, как удовлетворенность или неудовлетворенность служащих основными параметрами своей профессиональной деятельности и взаимоотношениями со своим ближайшим окружением (коллеги и руководство). Эмпирически доказано, что высокая удовлетворенность своей профессиональной деятельностью оказывает позитивное влияние на работу служащих, улучшает их отношение к работе и организации, способствует росту трудовой и исполнительской дисциплины и повышению производительности труда. В то же время нельзя утверждать, что более высокий уровень удовлетворенности автоматически ведет к более высоким профессиональным результатам. Высокая удовлетворенность для некоторых категорий муниципальных служащих может сопровождаться низким уровнем производительности.

Таким образом, можно утверждать, что среди наиболее важных факторов удовлетворенности трудом можно назвать справедливое вознаграждение, творческий характер труда, благоприятные условия и поддержку коллег.

Удовлетворенность профессиональной деятельностью - это важная характеристика эффективного функционирования современной организации, определяющая во многом качество конечного результата. Можно выделить следующие признаки высокой мотивации муниципальных служащих:

·        служащий надежный, с высоким уровнем самоотдачи и увлеченности исполняет свои должностные обязанности;

·        он готов прилагать дополнительные усилия, например, в сверхурочной работе;

·        демонстрирует удовлетворенность работой, не высказывает намерения поменять место работы;

·        склонен к проявлению инициативы и отзывчив на инновационные мероприятия.

Сущность и основное содержание управления персоналом - в создании их высокой мотивации. Речь может идти о создании руководителем системы психологических условий, то есть таких объективных обстоятельств совместной деятельности, которые в совокупности с материальными условиями являются необходимыми для возникновения личных усилий сотрудника по самосовершенствованию и самореализации.

Психологический механизм возникновения высокой профессиональной мотивации и создания благоприятного социально-психологического климата заключается в переживании вероятности удовлетворения всех основных и прежде всего социальных потребностей служащих. Когда работа становится способом проявления потенциала служащего, сферой его самоактуализации и творчества, тогда итогом будет существенный профессиональный рост и высокая самоудовлетворенность.

Роль разных мотиваторов профессиональной деятельности существенно зависит от имеющихся в данное время общественных отношений, выполняемой деятельности (профессии), направленности личности (интереса к профессии), гендерных различий субъектов профессиональной деятельности.

Подобными мотиваторами могут выступать:

·        престиж профессии;

·        содержание труда;

·        возможность продвижения по службе и повышения квалификации;

·        возможность заработка;

·        установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе;

·        степень гарантированности работы.

Поведение человека в трудовом процессе определяет комплексное взаимодействие внешних и внутренних факторов. Наиболее значимыми внешними факторами выступают такие производственные факторы, как возможность творчества в процессе деятельности; организация труда; санитарно-гигиенические условия; размер заработной платы; престижность профессии; возможность повышения квалификации и т.д.

Как показывают исследования, многое может мотивировать человека. Но из всего изобилия, возможно, выделить шесть основных аспектов, влияющих на появление мотивации:

.        Позитивные мысли;

.        Удовольствие;

.        Чувство важности;

.        Успех;

.        Личная выгода;

.        Ясность. (рис.1)

Рис. 1. Аспекты, влияющие на появление мотивации

Именно эти аспекты побуждают служащего к тому, что нужно сделать:

.        Позитивные мысли

Научно доказано, что представление муниципальным служащим чего-то приятного (например, успеха в проекте) активизирует те же части мозга, что работают и при достижении этого «приятного» (реального успеха в проекте). Таким образом, очень полезно думать о чем-то хорошем - это обязательно придаст энергии и сил для достижения целей.

.        Удовольствие

Очевидно, что каждый мечтает получать удовольствие от своей работы. Зная, что следующий будний день окажется приятным, мы стремимся вновь оказаться на рабочем месте - а это означает, что удовольствие мотивирует.

Если руководитель группы, выяснит, что именно любят делать муниципальные служащие. Например, им может быть интересно играть в интеллектуальные игры или вести диалоги о сегодняшней экономической и политической ситуации в стране. Нужно предоставить им эту возможность! Сделать это совсем несложно. Причем, даже не обладая управленческими полномочиями, можно доставить удовольствие окружающим - просто чаще улыбаться. Эта радость будет заразительной. Показать свое удовольствие от работы другим - и персонал обязательно преуспеет. При этом нужно активно участвовать в жизни служащих.

.        Важность

Всем хочется высказать свое мнение, но не всем слушателям оно моет показаться интересным или правильным, зато как много захочется сделать, если муниципальный служащий уверен в том, что его мысли, или его идеи будут востребованы! Именно поэтому для любого муниципального служащего очень сильным мотиватором является чувство собственной важности

Для этого будет достаточно сделать так чтобы служащие почувствовали свою важность: нужно только прислушиваться к их идеям и мнениям (при этом не обязательно соглашаясь с ними) и показывать, что вам интересны их мысли, подавая соответствующие вербальные или невербальные сигналы.

.        Успех

Для многих муниципальных служащих мотивация особенно сильно проявляется в моменты триумфа. Работая в команде, которая всегда достигает поставленных целей, служащие чувствует себя частью организации, которая дает отличные результаты. Поэтому успех мотивирует.

.        Личная выгода

Любой муниципальный служащий в своей работе преследует личную выгоду. Пользуясь англоязычной терминологией, можно сказать, что мы всегда пытаемся ответить на вопрос: «What’s in it for me?» (дословно: что в этом для меня?).

Поэтому если муниципальный служащий видит пользу, которую можно извлечь из деятельности, мотивация появляется сама собой.

Любой руководитель должен подумать, что служащий из своей работы может извлечь для себя. Например, это могут быть: новые навыки, интересные знакомства, полезные знания. Это нужно объяснить каждому муниципальному служащему, какую выгоду он получит для себя, выполняя эту работу.

.        Ясность

Последний принцип мотивации - ясность - является, наверное, самым противоречивым и в то же время интересным. Для многих служащих четко поставленные цели - залог успешной работы. Зная, что именно следует делать, они, могут сделать это намного быстрее и с меньшими затратами сил. Но для некоторых такая ситуация становится скучной и неинтересной, потому что они предпочитают искать решения самостоятельно, работая в условиях неопределенности.

Чтобы добиться успеха, в первую очередь следует ставить группе четкие, разумные цели. Когда они будут достигнуты, то критически важно поблагодарить всех участников команды за отличную работу и поздравить их с достижением прекрасного результата. Это обязательно придаст сил для достижения целей в будущем.

Несмотря на то, что успех является одним из важнейших мотиваторов, «провал» - может мотивировать не меньше.

Неудачи зачастую заставляют работать усерднее и значительно улучшать свои навыки. Поняв, какие ошибки были допущены, мы можем собрать все силы, чтобы вновь не допустить их, а показывать отныне только очень хороший результат. При этом, конечно же, не стоит насаждать в коллективе атмосферу провалов и неудач. Равно как не следует запугивать сотрудников неприемлемостью ошибок, потому что это приведет к избеганию «потенциально опасной» деятельности, и в итоге люди вообще будут стараться больше «не делать», чтобы сократить риск ошибок и неудач.

Руководителю необходимо учитывать, что существует определенная зависимость в изменении роли мотивационных факторов при увеличении стажа сотрудников. Для молодых сотрудников (до 30 лет) самыми важными факторами, определявшими степень удовлетворенности работой, являлись возможность продвижения по работе и разнообразие труда. Было выявлено, что с возрастом повышается роль санитарно-гигиенических условий труда, служащий становится более чувствительным к недостатку комфорта.

Сущность процесса целенаправленного развития профессиональной мотивации и улучшения социально-психологического климата в условиях современной профессиональной деятельности заключается в систематическом позитивном изменении отношения служащего к администрации, повышении эффективности их взаимодействий и повышении самовосприятия и самоотношения служащего.

Наиболее распространенными и эффективными методами повышения профессиональной мотивации являются:

·        программы материального стимулирования;

·        целевой менеджмент;

·        обогащение труда (то есть перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций служащих с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом).

Можно предположить, что управление системой мотивации и социально-психологическим климатом в администрации представляет собой как экономическую проблему (эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности администрации, удовлетворить экономические потребности ее членов,) так и психологическую проблему, поскольку при ее построении должны учитываться идеалы, стремления, потребности в достижении и самовыражении участников.

Для осуществления оптимального функционирования главе администрации необходимо обеспечить эффективную профессиональную деятельность служащего. Для этого нужно не только обеспечить функциональную загрузку служащих и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание энергично трудиться, совершать те действия, которые приближают администрацию к достижению поставленных целей. В связи с этим глава администрации должен выполнять весьма важную функцию - создание условий для мотивации служащих и осуществление ее на практике. Выявляя условия, в которых администрация будет функционировать наиболее эффективно, можно тем самым целенаправленно воздействовать на профессиональную мотивацию муниципального служащего.

Внешние факторы, опосредующие мотивацию сотрудников и улучшающие социально-психологический климат в администрации, выполняют следующие функции:

·        функцию стимулирования творческой активности;

·        функцию демонстрации позитивного отношения руководства к высоким результатам;

·        функцию популяризации достижений среди муниципальных служащих;

·        функцию поднятия морального духа служащих, а также их делового настроя;

·        функцию усиления действенности самого процесса стимулирования.

Кроме мотивов, связанных с инициативой и ответственностью, выделяют мотив достижения успеха в собственной деятельности. Его особенность состоит в том что, результат и процесс деятельности выступают для личности исключительно как субъективно значимые, порой не ориентированные на общественно полезное значение. Поведение служащего в этом случае может быть инициативным, но безответственным, а и результат, и процесс выступают для личности только как показатели собственных личных достижений человека. Кроме того, поведение служащего, обусловленное мотивацией достижения успеха, может в определенных ситуациях вступать в противоречие с целями и задачами группы коллег, так как деятельность в организации выступает как деятельность коллективная, то и суть взаимодействий служащих - получение совместного результата. Но служащий с мотивацией достижения успеха будет ориентирован в первую очередь на личное достижение, а не на групповой результат. Следовательно, основное управляющее воздействие должно осуществляться в таком направлении, чтобы общественно полезная деятельность, профессиональная деятельность в коллективе стали определенной областью личных достижений муниципальных служащих.

Для руководителя весьма желательно усиливать взаимосвязь удовлетворенности служащих своей деятельностью и продуктивности в администрации. Считается, что чем менее позитивна эта взаимосвязь, тем менее эффективной является данная организация. Эмпирически выявлено, что неудовлетворенность работой увеличивает текучесть кадров и снижает уровень дисциплины труда. Хотя в условиях рыночной конкуренции служащий в большей степени «привязан» к своей организации.

С точки зрения психологии личности, состояние удовлетворенности работой можно интерпретировать по-разному. Так, это состояние может быть следствием стремлений сотрудника к активной деятельности, более полному самовыражению, которое достигается в процессе труда. Но оно же порой происходит и из примитивных интересов, невысоких запросов личности. С другой стороны, состояние неудовлетворенности служащего может при известных условиях побуждать его к поискам, творчеству, при других же условиях оно является следствием столкновения высокого уровня притязаний личности с весьма незначительными возможностями для их осуществления.

Кроме того, можно в целях повышения профессиональной мотивации муниципальных служащих в администрации целесообразно провести следующие мероприятия:

·        ввести новую систему материального стимулирования профессиональной деятельности муниципальных служащих;

·        расширить социальный пакет для муниципальных служащих;

·        провести опрос мнений муниципальных служащих относительно возможных мер повышения заинтересованности персонала в результатах своей профессиональной деятельности;

·        провести аттестацию должностей, на основе чего скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности.

1.2 Проблемы мотивации деятельности муниципальных служащих в Российской Федерации

Путь к эффективному управлению муниципального служащего лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет муниципальным служащем, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления служащим. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование муниципальных служащих.

Проблема мотивации служащих является традиционной для западной психологии, она разрабатывалась в рамках многих теоретических подходов. В отечественной науке вопросы мотивации рассматривались в контексте удовлетворённости рабочего трудом. Мотивация труда исследуется психологами, социологами, менеджерами предприятий и экономистами. Социологические исследования, проведенные в 50-70-х гг. 20 века выявили ослабление трудовой мотивации в муниципальном секторе, а в 80-ые гг. произошел обвал мотивации к труду и экономический крах системы. Сложившаяся ситуация привела к тому, что в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования в нашей стране наблюдалось почти полное затишье.

Патерналистская концепция мотивации предполагает, что служащие готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому, в конечном счете малоэффективно.

Муниципальная служба - это деятельность на постоянной основе. Это означает, что в отношениях между органами местного самоуправления и служащим лежит трудовой договор.

Сущность муниципальной службы - это обеспечение реализации полномочий органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления. Органы местного самоуправления согласно ФЗ “Об общих принципах организации местного самоуправления в РФ” наделены полномочиями по решению вопросов местного значения, а так же отдельными государственными полномочиями.

Мотивация труда муниципальных служащих - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые пробуждают муниципального служащего к деятельности, задают границ и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

В настоящее время, отсутствие мотивации и притока профессиональных кадров на муниципальную и государственную службу является препятствием для становления цивилизованного общества в России.

Реформа муниципальной службы были объявлены одним из приоритетов государственной политики еще в 2001 году, однако, принятые с тех пор меры не меняют существующих негативных тенденций.

Система стимулов и мотивов труда чиновников муниципального аппарата практически не изучена отечественной наукой. И прежде всего потому, что разработанные показатели анализа отношения к труду служащих других сфер деятельности здесь малопродуктивны. Специфическая регламентация служебных отношений, неопределенность оценки конечных результатов работы, отсутствие прямой связи между реальной трудовой отдачей служащих и величиной получаемой ими зарплаты обуславливают существенные особенности мотивационного ядра их профессиональной деятельности.

Учитывая эти особенности можно выделить три основных вида ориентации служащих:

·        ориентация на саму работу как деятельность;

·        ориентация на вознаграждение за работу;

·        ориентация на карьеру, то есть на служебную перспективу. (рис. 2)

профессиональный мотивация муниципальный служащий

Рис. 2. Три основных вида ориентации служащих

Естественно, названные ориентации разделяются лишь в аналитических целях, тогда как на практике чаще всего наблюдается сочетание в различных пропорциях и в различной иерархии всех трех названных видов ориентации.

Ориентация на саму работу определяет подход индивида к своей трудовой профессиональной деятельности как в известном смысле к самоцели. Другими словами, муниципальный служащий не нуждается в каких-либо находящихся за пределами работы дополнительных внешних стимулах. В его представлении достаточный смысл имманентно присущ данной трудовой деятельности, и поэтому она, с его точки зрения, не нуждается в каких-либо «оправданиях». Конечно, работа должна предоставлять ему достаточные средства для обеспеченного существования, но получение материальных благ отнюдь не является в рамках данного вида ориентации ни смыслом, ни даже основной целью служебной деятельности. Про носителей данной ориентации в сильно выраженной степени обычно говорят: «горит на работе».

Однако вместе с этим рассматриваемый вид ориентации порой наблюдается и у такого типа служащих, для которого служебная деятельность является средством личного самоутверждения, компенсаторным восполнением неудач в иных сферах жизнедеятельности, элементом других личностных защитных механизмов.

В пределах ориентации на работу можно выделить отдельные разновидности. Так, в одном случае служащий может быть всецело ориентирован на разрешение непосредственно поставленной перед ним его руководителем конкретной цели, и не склонен задумываться над более широкими зависимостями, существующими между его работой и жизнью общества. Над социальными последствиями своей служебной деятельности. Противоположной и, очевидно, более адекватной с точки зрения современных требований к аппарату является ориентация «на смысл» деятельности. Впрочем, ее абсолютизация тоже имеет оборотную сторону, так как может привести к пренебрежению повседневными, зачастую рутинными делами, которые также нужно выполнять четко и пунктуально. Поэтому, очевидно, наиболее всего способствуют сочетание ориентации «на задачу» и «на смысл» деятельности, причем в различном соотношении в зависимости от характера занимаемой служебной позиции.

Ориентация на вознаграждение в отличие от двух других основных видов ориентации базируется на установке, согласно которой основные потребности служащего лежат вне его служебной деятельности. Последняя же, согласно этой точке зрения, лишь источник получения средств для удовлетворения различных потребностей.

В определенных пределах ориентация служащего на вознаграждение вполне естественна. Более того, для категорий лиц, выполняющих в основном рутинную работу и не имеющих ясных перспектив продвижения по служебной лестнице, она является ведущей.

Ориентация на карьеру, то есть на перспективу продвижения по службе, может иметь в своей основе потребности различных рангов - как первичные, «витальные», так и потребности высших уровней: в социальном признании, в самоуважении, высокой самооценке, творческую потребность самовыражения. Работа в аппарате, в общем, дает возможности для правомерного удовлетворения этих потребностей.

Ориентация на карьеру совсем не равнозначна широко применяемому в обыденной речи понятию «карьеризм», предполагающему неразборчивость в средствах и низменные цели. В то же время за ориентацией на карьеру могут стоять:

·        во-первых, совершенно честные закономерные притязания на продвижение по служебной лестнице с целью приведения своего формального статуса в соответствие со своей квалификацией, реальными заслугами и потенциальными возможностями, основанная, на здоровом честолюбии жажда общественного признания своих заслуг и способностей;

·        во-вторых, вполне честные и порой даже совершенно бескорыстные реформаторские планы и намерения.

Само по себе желание иметь обеспеченную служебную перспективу с точки зрения эффективности управления вполне функционально. Дисфункциональны лишь различные деформации этого желания, развитие которых стимулируется как раз отсутствием или недостатком возможностей для нормального удовлетворения карьерных притязаний.

Фактор самоконтроля, внутренней мотивации высококачественного исполнения служащего своих служебных обязанностей приобретает в аппарате особенно большое значение. Именно от уровня работы непосредственных исполнителей в значительной мере зависит конечный результат, то есть степень социальной эффективности выполнения органом управления своих общественно значимых функций.

В современных условиях, когда авторитет муниципальной власти ослаб, когда управленческие структуры действуют не умением, а числом и напором, когда нет надлежащей социально-правовой защищенности служащего, трудно рассчитывать, что на муниципальную службу добровольно пойдут наиболее подготовленные и уважающие свой труд специалисты, а если и пойдут, то служить будут «не самой сильной своей стороной». Мотивация их будет заметно деформированной с точки зрения общенародного интереса. А ведь известно, что не только и не столько квалификация и опыт, а прежде всего способности, умноженные на здоровую мотивацию, дают наибольший эффект. Именно здесь должно быть максимум гибкости, последовательности, управляемости, нравственности.

Чиновники впервые, серьезно ощутили себя на рынке труда. Отсюда и соответствующий мотивационный механизм: у одних забота о стабильном рабочем месте и прочном социальном статусе; у других - о быстрой карьере; у третьих - скорее и больше заработать и накопить, установить связи с нужными людьми.

По данным исследований, сегодня более 43% государственных служащих трудятся в системе муниципальной службы лишь благодаря тому, что здесь есть хоть какая-то гарантия постоянной работы и стабильность положения. Почти каждый пятый пошел на муниципальную службу только потому, что так сложились обстоятельства. Лишь 30 % опрошенных муниципальных служащих руководствовались при выборе области приложения своих сил стремлением реализовать себя в управленческой сфере. Немногие в качестве важнейшего мотива выделили искреннее желание заслужить уважение людей, стремление честно трудиться и на этой основе обеспечить хорошую перспективу должностного роста.

Мы же пока только говорим о «сильной трудовой мотивации» как непременном условии высокоэффективной муниципальной службы. На практике же такие социально значимые мотивы, как «стремление занять достойное положение в обществе», «желание заслужить уважение окружающих людей», «перспектива профессионального роста» важны только для 4-6 %служащих. Мало того, 8 % опрошенных, откровенно заявили, что при переходе на работу в аппарат руководствовались стремлением повысить материальное благополучие или установить более прочные связи с людьми, которые могут быть полезными в будущем.

В целом же многофакторный сравнительный анализ позволяет сделать вывод: в настоящее время происходят кардинальные изменения шкалы мотивов службы в государственных структурах. Если раньше ведущими были «стремления занять достойное место в обществе», «добиться улучшения жизни людей», «войти в элиту», то сейчас подобные мотивы отошли как бы на второй план. На первое место вышел мотив, который раньше вообще отсутствовал, - «гарантия постоянной работы». И вообще, можно сказать, что появление в стране свободного рынка труда приобрело для муниципальных служащих принципиальное значение. Уже сегодня понятно, что для успешной карьеры особую значимость приобретают целеустремленность, способность выдерживать конкуренцию, готовность к риску в экстремальных ситуациях. И еще: убежденность в общественной пользе своего труда; обостренное чувство долга и ответственности; способность юридической и моральной ответственности за проступок.

Разумеется, у каждого служащего свои предпочтения и ориентации. Их нельзя делить на «правильные» и «неправильные», «хорошие» и «плохие».

Все зависит от человека, от его возраста, опыта, семейного положения, места в системе производственных отношений, надежд на будущее. Ведь муниципальный служащий - это не просто сослуживец. Это член особого коллектива, который осуществляет от имени муниципального образования действия, связанные с управлением людьми или с движением материальных ценностей. Значимость каждого поступка муниципального служащего особая и выходит далеко за рамки обыденного понимания труда и личных интересов исполнителя.

Однако мотивы и предпочтений меняется, ибо в каждый конкретный момент человек чем-то озабочен больше, а чем-то меньше, интерес к чему-то обостряется, а к чему-то уходит на второй план. Все зависит от сочетания внутренних и внешних факторов. Замечено, что в странах с переходной экономикой доминируют материальные потребности и потребности в безопасности.

В промышленно развитых странах:

·        на первый план выдвигается стремление к саморазвитию, достижению амбициозных, жизненных планов, авторитета и уважения, получению творческой удовлетворенности;

·        в мотивации служебного поведения муниципальных служащих весьма заметную роль играют карьерные притязания.

В последнее время зарождается тенденция повышения интереса молодежи к карьере на муниципальной службе. В условиях возрастающей неуверенности населения в гарантированном трудоустройстве в гражданских структурах определенная часть молодых людей рассчитывает на такие гарантии в муниципальных учреждениях, где предполагает и свой карьерный рост. Если организационно подкрепить эти ожидания, можно рассчитывать на привлечение на службу недостающих ей сегодня молодых людей и за счет этого укрепить карьерный потенциал.

Но эта важнейшая стратегическая предпосылка реализуется в настоящее время крайне слабо.

Для общества же сегодня важно следующее: в подавляющем большинстве муниципальные служащие властных структур относят себя к тем, кто позитивно воспринимает реформаторский характер нашего времени, честно трудится, стремится повысить свой социальный статус и, естественно, материальный достаток.

В администрациях муниципальных образований выработался ряд принципов, теоретически выполняющих функцию стимулирования персонала, но практика применения, в которых в настоящих условиях снижает гибкость и способность адаптивности муниципальной службы к быстроменяющейся внешней среде. В муниципальных образованиях отсутствуют реальные механизмы стимулирования производительности труда у персонала: денежные надбавки крайне низки, а продвижение по карьерной лестнице может определяться целым рядом неформальных факторов.

В настоящее время основная дискуссия по модернизации муниципальной службы направлена на введение мотивирующих форм оплаты труда, системы оценки деятельности муниципальных служащих, более гибких механизмов найма и увольнения, развития контрактных основ и формирования кадрового резерва муниципальной службы. Осуществляется набор мероприятий нацеленных на использование в муниципальной кадровой политике методов, характерных для современной корпоративной практики.

Делая вывод, можно сказать, что в ближайшее время необходимо исследовать социально-психологические особенности мотивации труда муниципальных служащих. Внедрять новые системы мотивации труда служащих муниципальных образований.

1.3 Способы развития мотивации у муниципальных служащих

Теория Абрахама Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного служащего, руководитель должен удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, которые способствует достижению целей всей администрации. Для этого руководитель должен помнить главные потребности человека. Основные и можно сказать главные потребности, указаны в пирамиде А. Маслоу.

Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей. К ним относятся:

·        Физиологические потребности: голод, жажда и т. д.

·        Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

·        Потребность в принадлежности и любви.

·        Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

·        Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

·        Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

·        Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности. (рис.3)

Рис. 3. Пирамида потребностей по А. Маслоу

Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономически, поскольку поведение людей определялось в основном их потребностями низших уровней. Сегодня ситуация изменилась. Благодаря высоким заработкам и социальным благам даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Абрахам Маслоу. В нашем обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней.

При анализе мотивации к труду теория мотивации подчеркивает важность взаимосвязей:

·        Взаимосвязь "Затраты труда - результаты" - это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

·        Взаимосвязь "Результаты - вознаграждение" - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если служащий не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация ослабнет.

Удовлетворенность вознаграждением - это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения вознаграждения. Если ценность полученного вознаграждения низка, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Важнейшим фактором профессионального развития персонала являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата. Муниципальный служащий только тогда заинтересован в своем профессиональном развитии, постоянном повышении квалификации, когда видит, что этот труд отвечает его интересам, оплачивается адекватно его усилиям, способствует удовлетворению максимального количества его потребностей.

Проблема мотивации труда в муниципальной сфере сводится к тому, что заработная плата муниципального служащего мала и жестко определена ставкой. В этой ситуации одними из возможных способов повышения мотивации муниципальных служащих являются немонетарные методы.

Во-первых, зарубежный опыт стимулирования профессионального развития предлагает систему сопровождения карьеры служащего, начиная с приема на работу до увольнения. Такой подход позволяет служащему видеть перспективу работы, что, в свою очередь, даст уверенность и стремление к повышению своего профессионального уровня.

Другой стимулирующий фактор - система пожизненного найма. Наиболее ярко она представлена в государственной службы Японии.

Самое важное, первоочередная задача сейчас - найти те факторы, которые действительно важны для персонала. Необходимо выработать вполне определенные цели, задачи, выявить ценности, выяснить, кто чем хочет заниматься, а чем нет.

Рассмотрим некоторые методы немонетарной мотивации, они использовались в нашей стране в совсем еще недалеком прошлом также всем хорошо известны: это награждение различными грамотами, присвоение каких-либо званий, размещение на досках почета портретов передовиков производства, вручение памятных сувениров, ценных подарков и прочее.

Самым простым и, наверное, привычным для многих способом немонетарной мотивации является составление для сотрудников так называемого компенсационного пакета, в который, в зависимости от потенциальных возможностей компании, обычно входят: карточка на проезд в общественном транспорте, бесплатное питание, страховка, регулярное посещение спортивного зала, бассейна и тому подобные вещи.

Весьма действенным способом может оказаться повышение статуса одного или нескольких служащих.

Немалую роль в повышении эффективности работы играет также фактор «прозрачности» учреждения. Чем полнее информированы сотрудники о состоянии дел в ней, чем лучше они ознакомлены со стратегией, тем с большей самоотдачей выполняют возложенные на них обязанности. Существует еще очень много разных и хорошо себя зарекомендовавших способов немонетарного стимулирования персонала.

Таковыми например могут являться:

·        простые слова благодарности;

·        поздравления сотрудников с днем рождения и вручение подарков;

·        организация различных образовательных процессов;

·        организация спортивных соревнований;

·        организация корпоративных праздников с учетом пожеланий персонала;

·        официальное поздравление сотрудника с увеличением его трудового стажа еще на один год.

Широко должны применяться в бюджетной сфере социальные программы.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода муниципальных служащих в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих служащих, но и их семей.

Спектр льгот, предоставляемых муниципальным служащим, довольно широк:

·        оплаченные праздничные дни;

·        оплаченные отпуска;

·        оплаченные дни временной нетрудоспособности;

·        оплаченное время перерыва на отдых;

·        оплаченное время на обед;

·        медицинское страхование на предприятии;

·        дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

·        страхование от несчастных случаев;

·        страхование по длительной нетрудоспособности;

·        предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

·        страхование туристов от несчастных случаев;

·        помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке;

·        покупка служащими акций;

·        предоставление в пользование муниципальных служащих объектов отдыха и развлечений;

·        предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развитие системы социальных льгот и выплат, привела к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет служащим выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды служащих.

Должны стать масштабными, так называемые банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда муниципальному служащему требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов служащих. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют привлекать и закреплять квалифицированных муниципальных служащих, способствуют развитию духа лояльности.

Должное внимание надо отдать нетрадиционным способам мотивации.

Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы учреждения и служащих закладывается в общую философию и воплощается во всех аспектах деятельности. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение служащих к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, там где преобладают женщины, а также в учреждениях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых служащих.

Создать систему не денежных ценностей учреждения, возможно только после того как руководитель выполнил первоочередную задачу по созданию условий труда, когда отсутствует повод для выражения неудовлетворенности. Ещё в 1959 году Емери и Трист представили теорию, аналогичную теории Маслоу и Херцберга.

В соответствии с этой теорией существует шесть требований к организации труда, которые формируют необходимые условия для удовлетворения психологических потребностей:

.        работа должна быть разнообразной и творческой;

.        возможности развития в работе;

.        возможность самостоятельно принимать решения на своем участке работы;

.        потребность в признании среди коллег и принадлежность к группе;

.        чувство локтя;

.        уверенность в завтрашнем дне.

В целом же принятие решения о внедрении системы неденежных факторов требует от руководителя смелости и неординарности.

Дополнительным методом формирование мотивации у муниципального служащего является забота о его карьере. Кадровые службы слабо используют планирование карьеры в качестве фактора мотивации муниципального служащего. Многие чиновники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется, во-первых, недостатками в работе с резервами кадров, во-вторых, несовпадением оценок, представлений служащего и организации о потенциальных возможностях служащих и, наконец, как это ни парадоксально, нововведениями в муниципальной службе. Если в результате выборов в муниципальный орган приходит новый руководитель, он, как правило, приводит свою команду, вносит коррективы в структуру и персональный состав аппарата. И тогда надежды многих муниципальных служащих на продвижение по службе остаются нереализованными. Особую актуальность в связи с этим приобретает проблема объективной оценки профессиональной деятельности служащих.

При создании стимулирующих механизмов предлагается учитывать такие группы факторов, как:

·        экономические: источники финансирования денежного содержания муниципальных служащих; показатели системы оплаты труда и премирования и их увязки с показателями удовлетворения интересов населения;

·        организационные: условия труда, обеспечение рабочего места оргтехникой, состояние организационных документов, режим работы, квалификационные требования, аттестации и оценки персонала и другие;

В настоящее время заметно возрастают трудоемкость, сложность деятельности муниципальных служащих, значение форм, процедур прохождения муниципальной службы, в том числе испытание гражданина, впервые принятого на муниципальную службу. Совершенствование форм и методов отбора и испытания новичков, вступивших в должность, должно сочетаться с коренным улучшением атмосферы и стиля работы с гражданами - юридическими и физическими лицами, обратившимися за консультацией.

Реформируя органы управления, рекомендуется одновременно и во взаимосвязи развивать и повышать культуру кадровой работы, рассматривая ее как технологический процесс, состоящий из цепочки взаимообусловленных звеньев. Используя зарубежный опыт, в частности странах: Соединенные Штаты Америки, Франции, Германии. Рекомендуется разработать и тиражировать содержательные, красочные справочные пособия, буклеты, плакаты, рекламные ролики, популярно раскрывающие задачи, обязанности, трудности и перспективы труда муниципальных служащих. Рекомендуется реализовать так называемые памятки для граждан, поступающих на муниципальную службу, или памятки для молодежи, желающей получить образование, необходимое для работы в муниципальной службе, в которых, кроме описания прав, полномочий, сферы ответственности муниципальных служащих, содержались бы сведения о неизбежных трудностях и рисках их труда, о методах поощрения, равно как и о материальных, административных и иных санкциях за невыполнение или ненадлежащее выполнение должностных обязанностей.

Сегодня мы видим, что существующая система мотивации труда муниципальных служащих в России имеет множество недостатков. Но в то же время у нее есть и большое количество неиспользованных преимуществ: огромный арсенал материально обеспеченных мотивационных механизмов предоставил законодатель. Проблема лишь в том, чтобы научиться их правильно использовать.

Делая вывод можно сказать, что мотивация труда муниципальных служащих имеет первостепенное значения.

Основные стимулирующие факторы следующие:

·        конкурсный набор при приеме на муниципальную службу;

·        конкурсный набор на замещение вакантной муниципальной должности;

·        присвоение служащим квалификационных разрядов;

·        наличие системы образовательных учреждений соответствующего профиля.

Поскольку в системе муниципальной службы невозможно говорить о повышении заработка, то немонетарные методы: карьерный рост, дополнительные гарантии и компенсации, социальные льготы - становятся самыми существенными мотивирующими факторами.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИ ВИТЯЗЕВСКОГО СЕЛЬСКОГО ОКРУГА МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ГОРОДА - КУРОРТА АНАПА

2.1 Общая характеристика учреждения

Название: Администрация Витязевского сельского округа администрации Муниципального Образования города-курорта Анапа.

Местонахождение: Анапский район, село Витязево, ул. Советская, 24

Администрация Витязевского Сельского округа зарегистрирована 24 января 1992 года. Регистратор Инспекция МНС России по городу-курорту Анапа, Краснодарского края. Организационно правовое: бюджетное учреждение. Полное название Администрация Витязевского сельского округа Администрации муниципального Образования город-курорт Анапа. Основной вид деятельности: "Государственное управление и обеспечение военной безопасности, обязательное социальное обеспечение Государственное управление общего характера. Деятельность органов местного самоуправления поселковых и сельских населенных пунктов".

Главой Администрации Витязевского сельского округа администрации Муниципального образования город - курорт Анапа является Кориафили Леонид Георгиевич.

Организационная структура Администрации Витязевского сельского округа:

·        Заместитель главы администрации Витязевского сельского округа ;

·        Специалист 1-й категории (заведующий общим отделом);

·        Специалист 1-й категории (инструктор по молодежной и спортивной работе).

Численность занятых в Администрации Витязевского сельского округа 11 человек

В Администрации Витязевского сельского округа 2 подразделения:

·        общий отдел;

·        отдел по молодежной и спортивной работе.

Задачами и функциями общего отдела являются:

·        обеспечение эффективного управления, распоряжение и использование имущества, финансовых средств Администрации;

·        отдел обеспечивает регистрацию нормативных правовых актов и иных распорядительных документов Администрации, осуществляет контроль за их исполнением;

·        отдел отвечает за подготовку поздравлений работников Администрации в знаменательные даты и их дни рождения;

·        отдел ежегодно разрабатывает проекты смет расходов Администрации сельского округа и представляет их на утверждение Главе сельского округа;

·        отдел осуществляет расходование средств, проводит мероприятия в пределах утвержденных постановлениями и распоряжениями Администрации Витязевского сельского финансовых смет;

·        отдел осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению работников Администрации канцелярскими товарами, техническим оборудованием, оргтехникой;

·        отдел организует капитальный и текущий ремонт административного здания и сооружений, находящихся на балансе Администрации в оперативном управлении своими силами или силами привлеченных организаций;

·        отдел принимает меры для создания надлежащих условий труда сотрудникам Администрации, в соответствии с требованиями охраны труда и техники безопасности;

·        отдел разрабатывает, внедряет новые технологические процессы работы с документами и служебной информацией на основе использования средств организационной и вычислительной техники, в том числе упорядочение состава документов и информационных показателей, сокращение их количества и оптимизация документопотоков.

Задачи и функции отдела по молодежной и спортивной работе:

·        Осуществление деятельности в сфере молодежной политики на территории Витязевского сельского округа, направленной на развитие молодежного движения;

·        Организация досуговой молодежной работы среди населения Витязевского сельского округа;

·        Проведение молодежных мероприятий в соответствии с календарным планом Управления по физической культуре, спорту, туризму и молодежной политике;

·        Организация и обеспечение подготовки и выступления на Областных мероприятиях молодежных команд Витязевского сельского округа;

·        Пропаганда массовой физической культуры и спорта, здорового образа жизни среди молодежи и распространение передового опыта работы;

·        Обеспечение поддержки развитию молодежной работы среди допризывной молодежи;

·        Рассмотрение и представление материалов для награждения молодежного актива и организаций Витязевского сельского округа;

·        Оказание организационно-методической помощи подростковым и молодежным клубам всех типов.

Необходимо отметить, что распределение работ происходит таким образом, что люди одной и той же профессии, одного и того же направления собраны вместе.

Группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности:

Исходя из этих признаков, можно сделать вывод, что структура имеет линейно-функциональный тип.

Организационная структура Администрации Витязевского сельского округа представлена на рисунке 4.

Рис.4 Организационная структура Администрации Витязевского сельского округа

2.2 Анализ мотивации муниципальных служащих в АдминистрациИ Витязевского сельского округа администрации Муниципального Образования города-курорта Анапа

Целью анализа действующей системы мотивации муниципальных служащих является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как служащие на себе чувствуют действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

С целью оценки уровня мотивации в Администрации Витязевского сельского округа было проведено анкетирование по оценке удовлетворенности муниципальных служащих условиями и результатами своей работы, изучению морально-психологического климата в коллективе, выявлению ведущих мотиваций деятельности муниципальных служащих.

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия).

В опросе участвовали 10 муниципальных служащих Администрации Витязевского сельского округа. Подводя итог, можно сказать, что большинство служащих чувствуют себя полезными на работе, 50 % служащих готовы ради учреждения на некоторые неудобства, но без «жертв».

Муниципальные служащие не всегда выполняют полностью все требования, не любят браться за новую работу, но при этом не все считают свою работу достаточно интересной и творческой, служащим не удобно, когда их работу контролирует руководство, некоторых не устраивает оплата за труд, муниципальные служащие понимают сколько времени и усилий они тратят, что имеют достаточную квалификацию и готовы ее повышать и в свою очередь получать за это дополнительное вознаграждение.

По результатам анкетирования можно понять что 50% муниципальных служащих Витязевского сельского округа полностью удовлетворены своей работой, Вторая половина служащих администрации ответили что работа их устраивает, но есть вещи которые они хотели бы изменить.

Так же муниципальные служащие Витязевского сельского округа оценили параметры своего труда:

·        Ответственность - 60% служащих считают что, работа которую они выполняют, требует высокий уровень ответственности. 40% что их работа не требует высокого уровня ответственности;

·        Интенсивность - 40% утверждает, что их работа очень интенсивная, 40% что они менее активны, а 20% считают себя не активными служащими;

·        Интересность - 20% муниципальных служащих администрации считают, что занимаются очень интересной работой, 30% считают свои обязанности менее интересными, а 50% служащих не считают свою работу интересной;

·        Сложность - очень сложной свою работу считают 30% служащих, 50% утверждают что их работа не вызывает у них особых трудностей и лишь 20% служащих считают что у них очень легкая работа;

·        Креативность - 20% служащих уверены, что они хорошо выполняют свои обязанности, 20% считают что в работе средний уровень креативности, 50% считают что низкий уровень, 10% затруднились с ответом.

Муниципальные служащие администрации Витязевского сельского округа удовлетворены:

·        Содержательностью работы - на 90%;

·        Объемами работы - 80% удовлетворены полностью, а 20% не удовлетворены, так как считают что, на них возлагают очень большой объем работы;

·        Режимом работы - полностью удовлетворены 80% служащих;

·        Условиями работы (в целом) - 90% муниципальных служащих;

·        Состоянием рабочего места - 80% удовлетворены, но 20% хотели - бы больше свободного пространства или отдельный кабинет.

Так же мы узнали по результатам проведенного анкетирования, насколько муниципальные служащие удовлетворены:

·        Оплатой труда - полностью удовлетворено 60%, частично удовлетворено 40%;

·        Возможность повышения квалификации - в возможности повышения квалификации удовлетворены 60% служащих;

·        Социальными гарантиями - удовлетворено 60% служащих;

·        Общественным статусом - удовлетворено 70% служащих;

·        Возможностью быть полезным - 80%служащих считают, что они полезны для общества;

·        Межличностными отношениями в коллективе - можно сказать, что только 50% коллектива дружны;

·        Уважением со стороны руководства - только 30% служащих считает, что руководство уделяет им должное внимание;

·        Отношение с непосредственным руководителем - полностью удовлетворены отношениями с руководителями только 20% служащих.

Из проведенного тестирования среди муниципальных служащих администрации Витязевского сельского округа администрации города - курорта Анапа, можно сказать, что для администрации характерны несколько проблем. Самыми главными являются:

·        Отсутствие обратной связи с коллективом;

·        Противоречивые указания руководства.

         На второй план мы вынесли такие проблемы как:

·        Размер заработной платы;

·        Руководство недооценивает своих служащих;

·        Отсутствие поощрений за хорошо выполненную работу;

·        Не всем сотрудникам предлагают участвовать в программе повышения квалификации;

·        Чрезмерные нагрузки;

·        Плохая психологическая атмосфера в коллективе.

На третий план, по результатам анкетирования можно отнести такие проблемы как:

·        У некоторых служащих недостаточно информации по направлению профессиональной деятельности;

·        Некоторых сотрудников давно не повышали в должности;

·        Выполнение работы за других.

Так же по результатам анкетирования мы выявили факторы, которые на наш взгляд сделают работу муниципальных служащих более привлекательной и повысят производительность труда.

Это такие факторы как:

·        Справедливое распределение труда;

·        Возможность продвижения по службе;

·        Одобрение и признание со стороны руководства;

·        Выполнение работы, которая позволит развивать свои способности.

Так же можно выделить, что 20% служащих задумывались поиске дополнительного источника заработка.

В администрации Витязевского сельского округа 40% служащих имеют высшее образование;10% неоконченное высшее 50% среде специально образование.

По результатам анкетирования можно сделать вывод о том, что удовлетворенность работой муниципальных служащих в Администрации Витязевского сельского округа находится на среднем уровне.

Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 70%, что является довольно неплохим показателем.

Муниципальные служащие считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать. Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне муниципальных служащих, скорее всего это свойственно служащим всех предприятий.

Итак, в результате определения степени удовлетворенности муниципальных служащих различными областями трудовой деятельности можно сделать вывод о том, что недостаточной мотивирующей силой обладают факторы, связанные:

·        уровнем заработной платы,

·        возможностью развития деловой карьеры.

При этом необходимо отметить, что администрация имеет значительный потенциал для удовлетворения данных требований.

Результаты анкеты представлены на рисунке 5.

Первичные и вторичные факторы мотивации

Рис. 5. Результаты анкеты

Согласно тексту такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития, ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями администрации - означают желания муниципального служащего к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии А. Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 30% из опрошенных.

К факторам, относящимся к четвертому уровню пирамиды А. Маслоу: потребность в уважении и признании. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на администрации, высокая зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - у муниципальных служащих отношение следующее 25%.

Социальные потребности (третий уровень пирамиды А. Маслоу) предпочитают 20% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные как: компетенция и уважение муниципальных служащих.

Потребности в безопасности по А. Маслоу у служащих составляют около 10%, то есть можно сделать вывод, что администрация, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности предприятия.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными для 15% служащих, можно предположить, что такие факторы мотивации как: администрация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, являются неважными для респондентов.

В ходе анализа данных о факторах мотивации, представленных в таблице было выявлено, что наиболее значимыми для общего отдела в настоящее время являются такие факторы как: продвижение, признание и сама работа, престиж предприятия, что позволяет сделать следующие выводы. Для отдела по молодежной и спортивной работе большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение таким факторам мотивации как заработная плата и социальная защищенность.

Таким образом, учитывая сказанное нами выше. Можно подвести итог: всех муниципальных служащих условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

. группа - материальное благополучие;

.группа - социальная защищенность;

.группа - стремление к деловой карьере.

В результате анкетирования и опроса были выявлены следующие слабые стороны, действующие в мотивационной политике Администрации Витязевского сельского округа.

·        неудовлетворенность заработной платой;

·        отсутствие перспективы служебного и профессионального роста.

Сильной стороной в области управления муниципальными служащими в Администрации Витязевского сельского округа:

·        престиж и статус учреждения;

·        устойчивое положение в социально-экономической сфере.

Полученные данные позволяют сделать вывод, что администрация попыталась создать систему мотивации, но она требует дополнительных решений, направленных на совершенствование системы мотивации.

Так же по результатам анкетирование в администрации Витязевского сельского округа есть мотивация моральная

2.3 Пути оптимизации для мотивации муниципальных служащих в Администрации Витязевского сельского округа администрации Муниципального Образования города-курорта Анапа

Механизм управления мотивацией должен опираться на решение ряда последовательных задач:

.        изучение личностно-мотивационной сферы муниципальных служащих и установление доминирующих условий и факторов, влияющих на ее формирование или вызывающих деструктивное поведение служащих, «демотивацию» и «деморализацию»;

.        создание социальных, организационных, педагогических условий, обеспечивающих мотивацию (вопросы инвестиций в обучение, программного обеспечения и учебных планов, преподавательского состава, времени и форм обучения);

.        использование управленческих стратегий, способствующий формированию устойчивой положительной мотивации (решение вопросов: кого и на каких условиях обучать, будет ли профессиональное развитие связано с перспективами карьерного роста и повышением уровня заработной платы).(рис. 6)

Рис. 6. Задачи механизма управления мотивации

По результатам проведенного исследования нами предложены пути оптимизации мотивации в Администрации Витязевского сельского округа:

·        Основной упор необходимо сделать на нематериальные способы мотивации, т.к. именно они создают не только удовлетворенность работой, но и отвечают за развитие служащих и всей администрации в целом;

·        Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех муниципальных служащих в любой форме, приемлемой и главой администрации сельского округа администрации и муниципальными служащими, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

·        Главе администрации сельского округа следует обязательно избегать оправданий муниципальных служащих в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит служащих проявлять самостоятельность и улучшит качество работы;

Алгоритм построения эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих включает в себя следующие этапы:

·        изучение мнения муниципальных служащих об уровне удовлетворенности своей профессиональной служебной деятельностью;

·        определение на основе социологического исследования приоритетов эффективной деятельности муниципальных служащих.

Первым этапом для построения эффективной системы деятельности муниципальных служащих является изучение мнения муниципальных служащих.

Социологические исследования рекомендуется осуществлять ежегодно.

Проведение социологического исследования может осуществляться как специализированной организацией, так и кадровой службой органа местного самоуправления. Такие исследования можно проводить в виде анкетирования.

В ходе социологического исследования оценивается удовлетворенность муниципальных служащих условиями и результатами своей работы. Изучается морально-психологический климат в коллективе, выявляются ведущие мотивации муниципальных служащих, а также факторы, влияющие на проявление личностью той или иной мотивации поведения в организации.

На следующем этапе проводится анализ полученных данных в ходе социологического исследования, и определяются приоритетные стимулы эффективной деятельности муниципальных служащих. Стимулы могут группироваться по двум направлениям: материальные и моральные, также возможна иная группировка.

На третьем этапе с учетом выявленных приоритетов, органами местного самоуправления разрабатывается и внедряется комплекс мер, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих(комплекс мер).

Разработанный комплекс мер рекомендуется внедрять на два периода:

·        краткосрочный (1 год);

·        или среднесрочный периоды (3-5 лет).

Порядок разработки, согласования и утверждения указанного комплекса определяется органами местного самоуправления.

Общая координация разработки, согласования и утверждения комплекса мер, направленных на повышение мотивации деятельности муниципальных служащих, обеспечивается кадровой службой органа местного самоуправления.

Рекомендуется проведение таких социологических исследований для оценки эффективности и результативности реализуемого комплекса мер ежегодно в IV квартале.

В качестве мер материального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:

·        выплата ежеквартальных премий по результатам труда на основе оценки показателей эффективности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих;

·        выплата единовременного денежного вознаграждения по результатам эффективного выполнения разовых и иных поручений муниципальными служащими;

·        объявление благодарности, награждение почетной грамотой органа местного самоуправления за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей, продолжительную и безупречную муниципальную службу, выполнение заданий особой важности и сложности;

·        предоставление муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования права на профессиональную переподготовку и стажировку с сохранением на этот период замещаемой должности муниципальной службы и денежного содержания;

·        выплаты муниципальному служащему за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования ежегодной компенсации на лечение;

·        возмещение муниципальному служащему расходов, связанных с санаторно-курортным обслуживанием;

·        выплата ежемесячной доплаты за ученую степень, соответствующую направлению деятельности муниципального служащего;

·        предоставление муниципальному служащему, нуждающемуся в улучшении жилищных условий;

·        выплаты за счет средств бюджета соответствующего муниципального образования муниципальному служащему, достигшему пенсионного возраста, единовременных пособий за полные годы стажа муниципальной службы при увольнении с муниципальной службы по следующим основаниям: ликвидация органа местного самоуправления, также сокращение численности или штата муниципальных служащих органа местного самоуправления, истечение срока трудового договора;

·        прекращение трудового договора в связи с признанием муниципального служащего полностью нетрудоспособным в соответствии с медицинским заключением;

·        расторжение трудового договора по инициативе муниципального служащего в связи с выходом на пенсию.

В качестве мер морального стимулирования, направленных на создание эффективной системы мотивации деятельности муниципальных служащих могут применяться:

·        проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший муниципальный служащий»

·        проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями, отраслевыми местных администраций по достижению наилучших значений показателей деятельности за отчетный год с вручением победителям переходящих кубков;

·        проведение тимбилдинга организация спортивных соревнований с вручением дипломов, грамот, переходящих кубков и др. (плавание, волейбол, теннис, баскетбол, футбол, шахматы и др.) внутри (между) коллектива (-ми), проведение корпоративных встреч, реализация мероприятий творческого характера (командные конкуры, интеллектуальные соревнования, ролевые игры) и т.д.;

·        поощрение и развитие здорового образа жизни в коллективе (создание условий для посещения муниципальными служащими спортивных залов, бассейнов, игровых площадок и т.д.);

·        применение различных видов поощрений без денежного вознаграждения (например, поощрение благодарственным письмом главы муниципального образования за добросовестное выполнение муниципальным служащим должностных обязанностей.)

·        планирование стратегии карьерного роста муниципального служащего;

·        приглашение в качестве поощрения муниципальных служащих, добившихся наилучших результатов деятельности в отчетном году, для участия в значимых мероприятиях городского (районного) масштаба;

·        предоставление муниципальным служащим ежегодного дополнительного оплачиваемого отпуска за ненормированный рабочий день.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Повышение эффективности деятельности администрации может быть достигнуто созданием таких условий, при которых у муниципальных служащих возникают мотивы, побуждающие их к повышению производительности и качества труда.

В данной дипломной работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система управления и мотивация в Администрации Витязевского сельского округа города-курорта Анапа а также разработаны пути оптимизации по усовершенствованию данной системы.

Анализ проведенного анкетирования «Определение степени удовлетворенности муниципальных служащих той или иной стороной трудовой деятельности» в администрации сельского округа показал следующие результаты:

·        муниципальные служащие администрации в целом удовлетворены своей жизнью и работой в целом.

·        высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия, заинтересованность администрации в служащем.

Самыми низкими индексами, полученные в результате анкетирования являются: желание реализовать свои идеи и небольшая заработная плата.

На основе проведенного анализа, нами были предложены пути оптимизации системы мотивации труда, которая включает в себя и материальные и нематериальные методы.

В интересах предприятия нужно создавать такую обстановку, при которой муниципальному служащему во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо.

В заключение необходимо отметить, что в настоящее время добиться успеха в управлении муниципальных служащих, игнорируя проблему мотивации муниципальных служащих, нельзя. Осуществление программ мотивации труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно муниципальные служащие являются главным ресурсом любой администрации.

Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда муниципального служащего имеет и администрация, и он сам.

Таким образом, наши пути оптимизации могут способствовать повышению эффективности деятельности Администрации Витязевского сельского округа.

Результаты данной дипломной работы имеют практическое применение не только Администрации Витязевского сельского округа города-курорта Анапа, но могут быть использованы администрациями других сельских округов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Алещев, И.Р. Персонал предприятия: кто и как управляет/ И.Р. Алещев М.:ИКЦ Март, - 2008.- с.263;

.        Афонин А. С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. М.: Прогресс, 2009. 388 с;

.        Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Л.Е. Басовский М.: ИНФРА - М, 2008.- 457с.;

.        Батьковский А. К., Попов С. Н. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления. 2010. №11. С. 55-58;

.        Бурлачук, Л.Ф. Психологическая оценка человека в организации/ Л.Ф. Бурлачук М.: Инфра-М - 2008.с134;

.        Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие/ Е.Е. Вершигора М.: Инфра-М, 2009. - с. 256.;

.        Виханский, О.С. Менеджмент./ О.С. Виханский М.: ИКЦ Гардарики, 2008с. 567;

.        Вачугов Д. Д. Курс менеджмента: учебное пособие для студентов вузов. Ростов-на Дону: Изд-во «Феникс», 2011. 512с;

.        Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: ГНОМ-пресс, 2011. 440 с;

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М.: Гардарика, 2009. 528с;

.        Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: Дело, 2010. 167 с;

.        Герчиков, В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. Пособие/ В.И. Герчиков М.: ГУ ВШЭ, 2008. - с.149;

.        Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. М.: Прогресс, 2010. 288 с;

.        Герчикова Н. И. Менеджмент. М.: ЮНИТИЛ, 2009. 376 с;

.        Жариков, Е.С. Психология управления персоналом/ Е.С. Жариков М.:ИКЦ Март, 2008.- С.326;

.        Журавлев, П.В. Что такое персонал и как им управлять/ П.В. Журавлев М.:Экзамен,2009. - с.426;

.        Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин М.: Инфра-М СПб.: Питер, 2010.- 508 с;Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2011. 567 с;

.        Кокорев В. П. Мотивация в управлении. М.: Дело, 2012. 207 с;

.        Кузнецов К. Мотивация и видение будущего фирмы. Управление персоналом. 2010. № 7. С. 31-33;

.        Кирхлер, Э. Мотивация в организациях/ Э. Кирхлер. М.: Гуманитарный центр,/М.: Инфра-М 2008.- с.144.;

.        Кондо, Й. Мотивация персонала: ключевой фактор менеджмента/ Й. Кондо М.: Приоритет, - М.: Инфра-М 2010.- с.357;

.        Лапидус В.А., Титов Р.А. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте. Нижний Новгород: Приоритет, 2011. 207с;

.        Макклелланд Д. Мотивация человека / Пер с англ. ООО «Питер Пресс»; научн. ред. проф. Е.П. Ильина. - СПб.: Питер, 2007. - ISBN 978-5-469-00449-3;

.        Мартин, П., Управление мотивацией/ П. Мартин М: ЮНИТИ, 2009.- с.254. 21;

.        Мишурова, И.В. Управление мотивацией персонала в организациях: Учебно-практическое пособие./ И.В. Мишурова М.:ИКЦ Март, 2009.- с.465;

.        Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом. №6. 2011. С. 25-34;

.        Осипова, Э.П. Факторы мотивации персонала/ Э.П. Осипова М.: Инфра-М - 2008.- с.232;

29.    Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник./ Б.З. Мильнер М.: Инфра-М, 2008.-240с;

30.    Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом. №6, 2010. С. 32-40;

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: Инфра-М, 2011. 312 с;

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009. 546 с;

33.    Пичужкин, И.В. Основы менеджмента. Учебное пособие/ И. В. Пичужкин М.: 2007. 160с;

34.    Ребров, А.К. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда/ А.К. Ребров М.: Инфра-М - 2008. - с.129;

.        Семенов, А.К. Основы менеджмента. Учебник./ А.К. Семенов М.: 2008. - 382 с;

.        Сидоренко, Е.С. Мотивационный тренинг. Практическое руководство/ Е.С. Сидоренко СПб.: Речь, 2009.- с.346;

.        Трудовой кодекс Российской Федерации: федеральный закон от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 07.05.2013): принят Гос. Думой 21.12.2001;

.        Фосис, П.С. Тридцать минут для овладения методами мотивации/ П.С. Фосис М.: Лори, 2008. - с.99.;

.        Хачатуров, А.Е. Основы менеджмента качества/ А.Е. Хачатуров М.: Лори, 2009. - 333 с;

.        Хлебников, Д.А. Применение пирамиды иерархии потребностей при проектировании систем мотивации/ Д.А. Хлебников М.: Инфра-М - 2009.- с.420;

.        Чемеков, В.И. Проблемы и задачи мотивации персонала/ В.И. Чемеков М.: Лори - 2010. - с.80;

.        Холлифорд С., Уиддет С. Мотивация : Практическое руководство для менеджеров / Пер с англ. ООО «Пароль». - М.: ГИППО, 2008. - ISBN 978-5-98293-087-3;

.        Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера/ В.И. Шкатулла М.: Лори - 2009. - с.320;

.        Ярославский, В.А. Менеджмент персонала предприятия/В.А. Ярославский М.: Инфра-М - 2008. - с.130.