Проблемы власти и лидерства в организации ООО 'Ромир-Красноярск'

Содержание

власть лидерство предприятие риск

Введение

1. Теоретические основы взаимодействия власти и общества

1.1 "Общество" - понятие. Общая характеристика особенностей формирования

.2 Виды влияния лидерства на формирование общественного сознания

.3 Основы взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

2. Анализ проблем власти и лидерства в ООО "Ромир-Красноярск"

2.1 Краткая организационно-правовая характеристика

.2 Анализ видов власти и лидерства в организации

.3 Анализ взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

3. Совершенствование взаимодействия власти и лидерства ООО "Ромир-Красноярск"

3.1 Разработка мероприятий, направленных на улучшение взаимодействия власти и лидерства

.2 Ресурсное обеспечение мероприятий

.3 Социально-экономическая эффективность и оценка рисков

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность работы. С развитием социальных отношений в обществе меняются и потребности работников. В современной экономике помимо материального фактора большое значение имеют моральные стимулы и социальные льготы. Эволюционируют и материальные формы стимулирования персонала. В материальном вознаграждении увеличивается доля выплат по результатам хозяйственной деятельности предприятия, развивается система социальных льгот.

Руководитель, ориентированный на результат, действует не на основе своих предположений и слухов. Он не считает себя прирожденным знатоком человеческих душ и снова и снова изучает факторы поведения людей, весьма многопланового и во многих случаях необъяснимого. Хороший руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.

Руководитель, лидер - это та фигура, которая оказывает наибольшее влияние на весь комплекс организационных, экономических и социально-психологических процессов, происходящих в организации. Анализ процессов, связанных с лидерством и властью, важен не только в плане оценки влияния на подчиненных, но и влияния на партнеров, клиентов, вышестоящих руководителей, поставщиков и т.д. Поэтому проблемам лидерства и власти посвящено большое количество исследований.

Начиная с античных времен и до настоящего времени интерес к этой теме не убывает. Проблема лидерства в социологии и психологии управления активно изучается уже более 50 лет. В настоящее время для практиков и теоретиков доступны сведения о более чем несколько десятков тысяч независимых исследований только за указанный период. Однако до сих пор не сформулированы единые однозначные критерии, позволяющие выделить эффективных и неэффективных лидеров. Даже имеющая широкое распространение терминология и то нередко подвергается сомнениям и критике по поводу корректности и правомочности ее использования. Можно даже утверждать, что определений лидерства столько же, сколько и людей, занимавшихся исследованием этого вопроса.

Однако, понятия лидерства и власти, как правило, рассматриваются как взаимозависимые и взаимопроникающие.

Цель курсовой работы - применить теоретические знания к анализу практики работы предприятия ООО "Ромир-Красноярск" в изменяющихся условиях, выявить проблемы и сформулировать пути их решения на основе изучения проблем власти и лидерства.

Задачи исследования:

∙    рассмотреть понятие "Общество". Провести общую характеристику особенностей его формирования;

∙    изучить виды влияния лидерства на формирование общественного сознания;

∙    рассмотреть основы взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия;

∙    дать краткую организационно-правовую характеристику предприятия ООО "Ромир-Красноярск";

∙    провести анализ видов власти и лидерства в организации;

∙    провести анализ взаимодействия власти и лидерства, оценить последствия взаимодействия;

∙    разработать мероприятия, направленные на улучшение взаимодействия власти и лидерства;

∙    изучить ресурсное обеспечение мероприятий;

∙    провести социально-экономическую оценку эффективности, оценить риски.

Объект исследования - проблемы власти и лидерства в организации ООО "Ромир-Красноярск".

Предмет исследования - система эффективного взаимодействия власти и лидерства.

Методами инструментария исследования в работе выступают принципы анализа, факторный анализ и качественное описание выявленных нематериальных форм стимулирования труда.

Общая структура работы включает введение, основную часть, состоящую из трех глав, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы взаимодействия власти и общества

.1 "Общество" - понятие. Общая характеристика особенностей формирования

Можно говорить о том, что общество - это система связей и взаимодействий, сложившихся между людьми в процессе их жизнедеятельности.

Социологи по-разному подходили к пониманию общества как целостного явления. Так, например, К. Маркс определял общество, как исторически развивающуюся совокупность отношений между людьми, складывающихся в процессе их совместных действий [12, с. 54].

Категория "общество" - самая широкая абстракция, первичное теоретическое понятие, которое выражает сущность всех форм жизнедеятельности людей:

Во-первых, - это исторический результат естественно складывающихся отношений людей;

Во-вторых, - это самая большая группа людей, проживающих на данной территории и существующая относительно автономно от всей совокупности людей. Исходя из этого, важнейшим признаком общества считают территорию. Территория - это основа социального пространства, в котором складываются, развиваются отношения и социальные взаимодействия между индивидами;

Важнейшим признаком общества считается его устойчивость, связанная с интеграцией и стабильностью. Причину этой устойчивости социологи объясняют по-разному. Э. Дюркгейм считал, что устойчивость достигается благодаря единству воли, коллективному сознанию, которое способствует обузданию человеческого эгоизма [20, с. 76]. Р. Мертон считал, что устойчивость достигается благодаря фундаментальным ценностям, которые усваивает большинство населения, и благодаря этим ценностям происходит регуляция поведения и соблюдение норм совместной жизни [32, с. 40]. Э. Шилз считает, что устойчивость достигается благодаря воздействию власти, обеспечивающей контроль над всей территорией и насаждающей общую культуру [34, с. 153]. Все это говорит о том, что однозначно определить факторы устойчивости нельзя.

На ранних этапах развития человеческого общества она достигалась за счет межличностного взаимодействия. Людей связывали узы родства, соседства, основанные на привычке, влечении, эмоциональной основе. По мере роста населения устойчивость связей не могла обеспечиваться только системой межличностного взаимодействия. Главным стабилизирующим фактором становятся социальные структуры, которые обладали более устойчивыми социальными связями и отношениями. Социальные структуры общества формировались на основе межличностных контактов, составляя устойчивые взаимодействия и отношения. Постепенно шел отбор наиболее оптимальных принципов и норм регулирования совместной жизни, которые позволяли наиболее эффективно решать собственные задачи. Например, институт денег позволял регулировать товарообмен, институт семьи - брачные отношения, социально-профессиональные общности поддерживают разделение труда.

Все они поддерживают преемственность, без которой трудно было бы обеспечить устойчивость общества. Устойчивость обеспечивается социальными структурами при условии, что они легитимны. Легитимность заключается в том, что большинство населения считают их наиболее целесообразными и поддерживают.

Важнейшей отличительной чертой общества является его автономность и высокая степень саморегуляции [12, с. 59]. Автономность общества заключается в его многофункциональности, способности создавать необходимые условия для удовлетворения разнообразных потребностей индивидов и представлять им широкие возможности для саморазвития и самоутверждения.

Саморегуляция общества достигается тем, что общество управляется и регулируется внутренними структурами, на основании собственных норм и принципов поведения, без вмешательства извне.

Кроме того, любое общество развивается через обновление и преемственность. Это достигается за счет того, что каждое новое поколение людей, включается в сложившуюся систему отношений и подчиняется общепринятым правилам и нормам.

Таким образом, общество - это не механическая сумма индивидов, а совокупность социальных связей и социального взаимодействия, поддерживающих и развивающих их институтов и норм.

Исходя из важнейших признаков общества, можно дать следующее определение: общество - это исторически сложившаяся и воспроизводящая себя общность людей, живущих на данной территорией, обладающих автономностью, и устойчивостью к саморегуляции на основе биологического, экономического и культурного воспроизводства. Понятие "общество" следует отличать от понятий "государство" (институт управления общественными процессами, возникший исторически позже общества) и "страна" (территориально-политическое образование, сложившееся на базе общества и государства). Формы развития общества: община, общность и общество [27, с. 86].

Рассмотрение данного вопроса является главным для понимания эволюции форм развития общества. На сегодня имеется много подходов к типологии общества. В качестве определяющих моментов выделяются различные признаки. Все это говорит о том, что нам пока не удалось определить существенные характеристики или механизмы общественного развития.

В современной литературе выдвигается множество теорий понимания человеческого общества, в том числе его современной формы. Однако все они за основу общественного развития выдвигают те или иные критерии, которые, по их мнению, являются определяющими.

Анализ форм развития общества показывает, что общество проходит в основном три этапа (или формы) своего развития [34, с. 157]:

∙    община - первичная форма социальной организации, возникшая на основе родовых связей и характеризуемая непосредственным типом социальных отношений;

∙    общность - это совокупность людей, социальных групп, связанная сходством условий жизни, единством ценностей и норм, отношениями организации и осознанием социальной идентичности. В основе общности лежат интересы основных классов, больших социальных групп, общностей, с которыми, так или иначе, связано воспроизводство общество;

∙    общество - современная форма общественной жизни (социальной организации), характеризуемая усложнением системы социальных связей, приводящим к формализации (и обезличенности) межчеловеческих отношений. Общество - это современное общество, имеющее сложную структуру.

Выяснить различия между этими формами обществ необходимо для того, чтобы проанализировать, какие существуют изменяемые и неизменяемые факторы развития общества, какие из них претерпевают изменения в силу исторических обстоятельств, а какие остаются постоянными независимо от времени и места [22, с. 74].

Первым исследователем, кто пытался рассмотреть социальные формы развития человеческого общества, был Г. Зиммель. Еще в эпоху классической социологии Г. Зиммелем в рамках своей формальной социологии, впервые поставили вопрос о взаимодействии человека, его форм социальной жизни с культурой. Согласно Г. Зиммелю, предмет социологии следует искать не в содержании предмета, а во взаимоотношениях культуры и форм общественной (социальной) жизни в процессе исторического развития [13, с. 74]. Поэтому он предлагал изучать чистые (или формальные) формы обобществления, которые существуют в любом из исторически известных обществ, относительно устойчивые и повторяющиеся формы межчеловеческих взаимодействий.

Проблема социальных форм, их смены, поставленная Зиммелем, приобретает в современных условиях другой оттенок. В современной социологической литературе эта проблема стала рассматриваться как понятия "общность" и "общество".

Одно из наиболее важных исследований в этом направлении было проведено немецким социологом Фердинандом Теннисом (1855-1936). Он ввел термины "гемайншафт" и "гезельшафт", которые переводятся как "община" и "общество" [22, с. 78]. Эти понятия выражают различия между социальными формами традиционного и современного общества. Первый термин "гемайншафт" относится к сельской общине, а второй - "гезельшафт" - к городскому индустриальному обществу.

Переход от одной формы к другой (от общины к общности) - это длительный процесс культурной эволюции, связанный с изменениями в общественной жизни. Эволюция форм человеческой жизни есть отражение тех глубоких изменений, которые осуществляются в культуре народа, его развитии.

Переход от общности к современному обществу по-своему интерпретировали другие социологи и социологические школы. Все они отмечали различия между традиционным (архаическим) и современным обществом.

Следует отметить, что особый интерес для управленческой экономики представляет способ взаимодействия общества с организацией.

Так, любая фирма имеет какой-либо коллектив. Иногда это только руководящий состав, но зачастую кроме руководящего состава коллектива присутствует также и рабочий состав, который занят в производстве продукции. Естественно, что все члены коллектива являются также и членами общества, таким образом, общество уже участвует в процессе производства. Служащие организуют, обеспечивают, управляют производственным процессом. Рабочие непосредственно производят материальные блага.

Таким образом, появление лидера в организации - признак самоорганизации коллектива, его высокого социально-психологического развития [27, с. 87]. Без лидера коллектив не обладает способностью адекватного разрешения различных ситуаций, не получает необходимого удовлетворения своих нужд и постепенно разрушается.

Лидерство - это процесс влияния на индивидуумов или групп лиц для достижения поставленных целей. Лидерство является важнейшим фактором в системе управления организационным управлением. Лидерство представляет собой исторически сложившуюся социальную потребность людей в организации их совместной деятельности.

Лидер - это лицо, которое может оказывать реальное влияние на поведение работников. Формальный руководитель не всегда является лидером. На выдвижение лидера оказывают влияние объективные и субъективные факторы.

Наиболее важные функции лидера в организации включают: определение целей и средств их достижения, координацию действий членов группы, планирование их совместной работы поощрение и наказание, информационную, контролирующую, представительскую функцию и др.

Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своём влиянии на людей официальный руководитель не может полагаться только на занимаемую должность и связанные с ней полномочия. Процесс влияния на основе авторитета, доверия, уважения, способностей или других ресурсов, необходимых людям, получил название неформального лидерства. Идеальным для менеджмента является гармоничное сочетание обеих основ лидерства.

Осуществлять стратегическое управление невозможно, не обладая властью, то есть правом принимать обязательные для исполнения другими решения, распределять ресурсы, которыми организация располагает, определять стратегию ее развития и т.д.

Власть - это способность, возможность и право оказывать воздействие на судьбы, поведение и деятельность людей с помощью разных средств - права, авторитета, воли, принуждения [27, с. 88].

Под властью может пониматься и система соответствующих институтов и органов, принимающих обязательные для исполнения решения, и лица, облеченные соответствующими властными полномочиями [12, с. 54].

Властью обладает руководитель организации. Ему принадлежит ключевая роль в стратегическом управлении деятельностью организации, он принимает стратегические решения, определяющие ее действия и дальнейшее развитие, представляет ее во внешнем мире, формирует внутреннюю культуру, взаимоотношения, складывающиеся в коллективе.

1.2 Виды влияния лидерства на формирование общественного сознания

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии. Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является [27, с. 89]:

. Деловое лидерство. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

. Эмоциональное лидерство. Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта.

. Ситуативное лидерство. Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Если в качестве критерия использовать роль, которую выполняют руководители-лидеры, то их типы, как это установил Э. де Боне, выглядят следующим образом [3, с. 89]:

∙    Ведущие за собой. Это наиболее наглядный тип. К нему относятся те, кто любит принимать решения самостоятельно под личную ответственность. Лидерство - их естественное состояние, но они обладают врожденными лидерскими качествами;

∙    Организаторы групп. Их отличительной чертой является знание психологии своих последователей. Они лучше всего подходят для управления людьми в малых группах;

∙    Исполнители. Самый рациональный тип лидеров. Их отличает энергичная деятельность, личный пример, целеустремленность, умение преодолевать барьеры, создавать сплоченный коллектив;

∙    Дипломаты. Легко контактируют с сотрудниками. Могут отстоять свое мнение, используют диалоги и разрешают проблемы персонифицированно [12, с. 56];

∙    Генераторы идей отличаются ориентацией на новые задачи, содействием передовому, интуицией, синтезом знаний, самокритичностью;

∙    Продавцы идей - предприимчивы, обладают креативностью и способностью к контролю своих, а также чужих эмоций;

∙    Синтезаторы. Умеют выделить самое главное из очень большого объема информации, что позволяет им использовать нетрадиционные подходы;

∙    Разъяснители. Умеют разъяснить последователям суть даже самой сложной ситуации;

∙    Реакторы. Активно и разумно критически реагируют на идеи других, что позволяет сделать их своими последователями;

∙    Коммуникаторов отличает высокая коммуникабельность, умение слушать людей;

∙    Исследователи могут получать и обрабатывать информацию, сопоставлять и анализировать факты, проводить эксперименты;

∙    Следопыты обладают способностью к самостоятельным действиям, т.е. автономии;

∙    Хранители информации. Умеют собирать информацию, знают, где ее можно найти и как использовать;

∙    Организаторы. Руководители с талантом практической организации производства и управления персоналом.

Помимо этого, в организациях различают "формальное" и "неформальное" лидерство [27, с. 87]. "Формальное" лидерство связано с установленными правилами назначения руководителя и подразумевает функциональное отношение. Формальное лидерство выступает в качестве руководства организации - посредника социального контроля и власти на основе социальных норм и административно-правовых полномочий. "Неформальное" лидерство возникает на основе личных взаимоотношений участников деятельного процесса. Члены трудового коллектива самостоятельно (по своему усмотрению) передают лидеру властные полномочия, наделяют необходимыми правами и ответственностью, а также оказывают необходимую поддержку в достижении поставленной цели.

Интересной представляется следующая классификация лидерства. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера [27, с. 89].

По содержанию различают:

∙    лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

∙    лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

∙    лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По характеру деятельности различают [23, с. 13]:

∙    универсальный тип, т.е. постоянно проявляющий качества лидера;

∙    ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко используется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие виды лидеров:

"Один из нас". Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как "первый среди равных" в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

"Лучший из нас". Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

"Хороший человек". Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

"Служитель". Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Виды восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как "одного из нас", другие же воспринимают его одновременно и как "лучшего из нас", и как "служителя" и т.п. [23, с. 24].

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации лидерство делится на [27, с. 90]:

∙    конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

∙    деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сформировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

∙    нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Другой важнейший тип лидерства, основанный в первую очередь на личных качествах человека - трансформационное лидерство [23, с. 23]. Оно оказывает сильное влияние на подчиненных и способно обновлять организации целиком. Для более полного понимания его следует сравнить с трансакционным лидерством.

Основу трансакционного лидерства составляет трансакция, или процесс взаимообмена между лидером и группой. Трансакционный лидер учитывает нужды и желания группы и удовлетворяет ее запросы в обмен на достижение специфических целей или несение определенных обязанностей. Таким образом, подчиненные получают вознаграждение за свою работу, а лидер - выгоду от выполнения ими заданий. Трансакционные лидеры концентрируют внимание на текущей деятельности организации, преуспевая в том, что касается повышения производительности, безличных аспектов работы и традиционных функций менеджмента, таких как планирование и составление бюджета. Лидеры этого типа могут быть достаточно эффективными. Оправдывая ожидания подчиненных, они помогают сотрудникам приобрести уверенность в себе. Кроме того, удовлетворение нужд персонала способствует повышению производительности и улучшению морального климата. Однако трансакционные лидеры склонны следовать общепринятым правилам, поэтому они больше стремятся к стабильности, чем к изменениям. Трансакционные навыки важны для всех руководителей. И все же в условиях стремительных изменений современные организации нуждаются в лидерах, использующих другие методы [23, с. 15].

Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство характеризуется способностью к осуществлению значительных изменений. Лидер этого типа привносит изменения в концепцию будущего развития организации, в ее стратегию, культуру, производство и применяемые технологии.

Вместо того чтобы анализировать и контролировать специфические трансакции с подчиненными, используя правила, директивы и стимулы, трансформационный лидер концентрирует свое внимание на "нематериальных вопросах": перспективах, общих ценностях, новых идеях. Он стремится наладить сотрудничество, наполнить смыслом работу подчиненных и вовлечь их в процесс изменений. Трансформационное лидерство основывается на личных ценностях, убеждениях и качествах лидера, а не на взаимообмене между ним и подчиненными. Между трансакционным и трансформационным лидерством существуют следующие различия [23, с. 28]:

. Трансформационное лидерство делает из подчиненных лидеров. Сотрудникам предоставляется относительная свобода, чтобы они могли самостоятельно контролировать свою деятельность в пределах очерченных границ. Они вовлекаются в процесс решения проблем и учатся новым способам работы, что способствует повышению производительности.

. Трансформационное лидерство переводит потребности сотрудников с нижнего физиологического уровня (безопасность, надежность) на более высокий психологический уровень (самооценка, реализация своих способностей). Очень важно, чтобы потребности нижнего уровня удовлетворялись за счет достойных заработков и хороших условий труда. Тем не менее, трансформационный лидер обеспечивает также возможности роста и развития индивидуально для каждого подчиненного. Лидер распределяет задания так, чтобы повысить запросы и возможности сотрудников и соотнести их с корпоративными целями. Он воздействует на подчиненных, вовлекая их в процесс изменений [27, с. 89].

. Трансформационное лидерство вдохновляет сотрудников на отказ от личных интересов ради интересов группы. Трансформационные лидеры мотивируют подчиненных перевыполнять свои обычные нормы. Они объясняют сотрудникам значение целей и конечных результатов и убеждают их отказаться от личных сиюминутных интересов ради миссии организации. Подчиненные восхищаются такими лидерами, отождествляют себя с ними и проникаются к ним доверием. Однако трансформационный лидер привлекает подчиненных не только своими личными качествами, но также стремлением к изменениям и самопожертвованием ради высоких целей.

. Трансформационное лидерство позволяет создать картину желательного будущего, ради которого стоит преодолевать все трудности, связанные с изменениями Возможно, наиболее важная задача трансформационного лидера - создание картины желательного будущего и увлечение сотрудников идеей о воплощении мечты. Эта картина становится руководством к действию, она обеспечивает также и другие аспекты трансформационного лидерства, которые мы обсуждали выше. Изменения происходят только в том случае, если люди видят перед собой цель и знают направление деятельности организации. Без перспективы невозможны никакие трансформации. В то время как трансакционные лидеры стремятся к стабильности, трансформационные лидеры инициируют изменения, касающиеся как подчиненных, так и организации в целом. Лидеры могут научиться применять и трансакционные, и трансформационные методы управления. Они не только создают перспективную концепцию будущего и вдохновляют подчиненных, но и налаживают системы контроля и вознаграждения, которые помогают сотрудникам воплотить эту концепцию в жизнь [23, с. 13].

.3 Основы взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

Итак, исходя из проведенного выше исследования можно заключить, что понятия "лидерство" и "власть" тесно взаимосвязаны между собой. Лидеры пользуются властью, чтобы достичь своих целей. Вместе с тем между этими двумя понятиями имеются и существенные различия. Лидерство предполагает необходимость достижения целей, в то время как проявление власти не всегда будет основано на этом предположении. Лидерство, как правило, обращено к более низкому уровню - подчиненным. Власть же может распространяться во всех направлениях.

Эффективный лидер должен стремиться к сочетанию всех возможных и имеющихся у него источников власти - это является одним из главных условий эффективного лидерства [23, с. 13].

Наличие лидерских качеств можно определить и по умению руководителя влиять на людей. Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. Власть - это способность одного человека влиять на поведение другого.

Наряду с понятием "основы власти" существует понятие "источники власти". В первом случае речь идет о том, что дает власть, во втором - как прийти к ней.

К числу основных источников власти могут быть отнесены [12, с. 63]:

∙    получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);

∙    власть, которую дают определенные личностные качества (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);

∙    власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентации позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).

Основу власти составляет зависимость. Например, В зависит от А, когда А обладает чем-то, что необходимо В. Основной постулат власти - зависимость. Чем сильнее зависимость В от А, тем сильнее может быть власть А над В. Зависимость увеличивается, когда ресурсы, которые вы контролируете, являются важными, ограниченными и незаменимыми [23, с. 33].

Важность ресурсов. Для того чтобы другие зависели от вас, вы должны располагать ресурсами и возможностями, которые представляют для них интерес. Так, например, проведенное за рубежом обследование многих промышленных организаций показало, что приоритетными в этих организациях принято считать службы маркетинга, поскольку определяющим условием эффективности работы этих организаций является сбыт произведенной продукции. В организациях же с высокой ориентацией на внедрение новых технологий, постоянное обновление и высокое качество продукции и услуг одной из приоритетных групп являются инженеры и разработчики новой продукции.

Ограниченность ресурсов. Обладание теми ресурсами, которые имеются в изобилии, не усилит вашу власть. Зависимость создает обладание только теми ресурсами и возможностями, которые другими воспринимаются как дефицитные. Примером тому является дефицит или избыток тех или иных специалистов на рынке труда [24, с. 53]. Так, увеличивающаяся потребность в специалистах для развивающейся рыночной экономики (например, в аудиторах, специалистах в области налоговой системы, страхового дела, юристах, менеджерах) в России при одновременно сохраняющемся дефиците хорошо подготовленных специалистов в этих областях нередко позволяет последним претендовать на более высокую заработную плату по сравнению с другими категориями работников, которые не пользуются повышенным спросом на рынке труда.

Незаменимость ресурсов. Чем меньше возможность найти замену имеющимся у вас ресурсам и ценностям, тем большую власть над другими людьми дает обладание ими. Эта закономерность нашла отражение в концепции эластичности власти. В экономике, например, существенное внимание концентрируется на проблеме эластичности спроса, который характеризуется относительным изменением спроса на те или иные виды продукции в зависимости от изменения цен на эту продукцию. Если вы обеспечили себе монопольное положение на рынке товаров, ценных бумаг либо доступ к исключительно важной информации, то у вас может появиться возможность диктовать свои условия другим, ставя их в зависимое от себя положение. Именно поэтому многие организации предпочитают иметь не одного, а несколько поставщиков продукции, сырья, материалов и полуфабрикатов. По этой же причине многие люди стремятся к финансовой независимости, так как она позволяет им уменьшить над собой власть со стороны других людей [27, с. 93].

Конечно, потенциал власти является мощным фактором оказания влияния на сотрудников. Наделенный властью менеджер может требовать от них неукоснительного выполнения своих распоряжений и указаний. Функция власти проявляется в управлении через вполне определенные каналы. В результате можно выделить семь разновидностей власти [23, с. 15]:

. Власть принуждения. Это побуждение людей к деятельности вопреки их желанию, основанное на страхе перед наказанием. В качестве "помощников" выступают замечания, выговоры, штрафы, увольнения.

. Власть влияния. Взаимодействие менеджера с начальством дает ему косвенную власть. От этого сила власти возрастает.

. Власть компетенции. Менеджер в силу своей профессиональной подготовленности получает право выступать в качестве эксперта.

Власть информации. Люди постоянно испытывают потребность в различной информации. Менеджер регулирует их доступ к информации, тем самым осуществляя властное воздействие на них.

. Власть должностного положения. Чем выше должностное положение, тем выше степень властного влияния. Процесс общения завязывается по вертикали подчинения, а уже потом, если менеджер проявит себя как лидер, приобретает горизонтальную выраженность.

. Власть авторитета. Менеджер, пользующийся авторитетом, осуществляет свое влияние без проявления своей властной уполномоченное™. Люди беспрекословно повинуются авторитетному руководителю.

. Власть награждать и миловать. Сотрудники, как правило, следуют за тем, кто имеет право награждать и миловать. Все хотят достигать цели, пользоваться признанием. Человек, способный влиять на такие ценности, пользуется большим признанием, его власть может подняться до значительных высот.

Как видим, лидер имеет достаточно возможностей для использования своей власти [23, с. 19]. Однако, чтобы выступать в роли лидера и вести за собой людей, нужно пользоваться этой властью осмотрительно.

Лидер и организация. Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они иногда работают не в полную силу, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызывать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.

Лидер команды - менеджер играет ключевую роль в ее работе. Так, коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности, доверия [23, с. 18]. Доверие к лидеру - это признание его высоких достоинств, заслуг и полномочий, необходимости, правильности и результативности его действий. Это внутреннее согласие с носителем авторитета, готовность действовать в соответствии с его установками. Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия, и это доверие означает, что люди находятся во внутреннем согласии и единении с лидером.

Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива: группа, имея образ лидера (модель), требует от реального лидера, с одной стороны, соответствия ему, а с другой стороны, от лидера требуется способность выражать интересы группы [23, с. 18]. Только при соблюдении этого условия люди не просто идут за своим лидером, но и желают идти за ним.

В соответствии со свойствами своих последователей лидер выстраивает структуры воздействия на них. Эти структуры, во-первых, призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечение ее внешних связей и престижа; во-вторых, для этого надо отрегулировать межличностные отношения в группе, обеспечить личную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется посредством информационно-аналитической функции; выработки программ, принятия решений, организации исполнения решений.

От лидера зависит умелый анализ действительности. На основе выводов, полученных в результате анализа, формируется программа действий и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств. Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений.

Опытный лидер-руководитель, создавая команду, старается строго наметить цель и не разбрасывать свои силы по пустякам. Свою деятельность лидер коллектива начинает с достижения успеха в малом. Получив удовлетворение от проделанной работы, показав пример своим сотрудникам, он вместе с ними сможет "покорять высоты" [27, с. 89]. При этом любое решение, а затем и его выполнение должны быть одобрены не только самим руководителем, но и его подчиненными или коллегами. Лидеры должны советоваться с людьми, чтобы не потерять авторитет и не стать объектом осуждения.

В наше время появляются все более сложные проблемы, требующие быстрого решения. Необходимо реально оценивать ситуацию. Часто руководители многое обещают, но выполняют далеко не все.

Конечно, обещать легче, чем выполнять, и порой на ложные обещания люди реагируют покорным молчанием. Но всему наступает конец, и несостоятельность лидера становится очевидной, что, несомненно, дискредитирует его в глазах окружающих.

Коллектив невозможно сплотить без усилий лидера и доверия к нему. У преуспевающего лидера нет секретов от сотрудников. "Борясь за руль", человек всегда должен быть готовым к тому, что коллеги могут испытывать к нему противоречивые чувства. В случае негативного отношения следует не "зарывать голову в песок", а смело доказывать свою состоятельность [22, с. 74].

Опытные руководители всегда заметны, от этого их роль в коллективе более значима, их авторитет возрастает с каждым днем. Нельзя быть "одиноким волком" и "вожаком стаи" одновременно, поэтому все проблемы должны решаться совместно, в коллективе.

Людей нельзя заставить изменить отношение - их можно заставить притворяться, будто они меняются.

Нередко приходится принимать помощь со стороны других. Опытный руководитель и лидер группы должен хорошо продумать, к кому можно обратиться. При совершении ошибки не стоит отчаиваться - следует признать свою неправоту, регулярно анализировать свои поступки. Лидер должен знать потребности своей группы, проявлять высокую степень открытости - это существенная черта коллективного подхода, быть внимательным к членам группы, выяснять их индивидуальные потребности, создавать каждому из них возможность роста и развития. Известно, что суть лидерства - в межличностном влиянии, которое реализуется через общение.

Для того чтобы играть главенствующую роль в коллективе, лидеры обязаны придерживаться некоторых правил [23, с. 35]:

∙    распределять работу по принципу справедливости - не взваливая всю работу на более компетентных работников;

∙    избегать фаворитизма и фамильярности - это может разрушить атмосферу сотрудничества в команде;

∙    показывать пример, не демонстрируя свою неспособность владеть ситуацией;

∙    поощрять хорошую работу, прилюдно хвалить сотрудника;

∙    участливо относиться к проблемам подчиненного;

∙    не только возлагать на сотрудника ответственность, но и наделять его соответствующими правами;

∙    делиться информацией, не опасаясь потерять "власть";

∙    делегировать ответственноегь; делегирование - самый мощный инструмент, которым могут владеть лидеры.

Не многим руководителям удается оптимально осуществлять делегирование. Как уже говорилось, принцип весьма прост: можно делегировать все, кроме регулируемой законом ответственности и прямых деловых контактов [22, с. 78]. Лидер, поставивший своих сотрудников в зависимое положение, совершенно незаменим из-за огромного объема работы: тот, кто делегирует большинство обязанностей, выполняет меньший объем работ, но его сотрудники выполняют намного больше работы [23, с. 13].

Существует несколько видов лидерств, связанных с делегированием:

) директивное лидерство, предполагающее высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным что и как делать, а также что и когда от них ожидается;

) поддерживающее лидерство, уделяющее большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитию дружественного рабочего климата и обращению с подчиненными как с равными;

) лидерство, ориентированное на достижение, учитывающее установление напряженных, но притягательных целей, уделяющее огромное внимание качеству, обладающее уверенностью в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы;

) участвующее лидерство, подразумевающее совет с подчиненными, внимание к их предложениям, замечания в ходе принятия решении, привлечение подчиненных к участию в управлении.

Конечно, нельзя собрать вместе нескольких человек, даже высоко талантливых, и надеяться, что они будут блестяще работать [23, с. 18]. Недостающий ингредиент - умение работать в команде.

Работая сообща, можно достичь потрясающих результатов. Если вся команда разделяет общее видение, вся команда получает дополнительный импульс. Идеи, творческое решение, остроумные предложения в конечном счете будут исходить от самих членов группы. Но чтобы сконцентрировать всю эту энергию - прояснить задачи, установить цели, помочь каждому понять, что значит работать в команде, как правило, нужен сильный лидер. Большинство хороших тренеров и руководителей очень часто говорят от первого лица множественного числа: "Мы должны...", "Срок сдачи нашей работы...". Хороший руководитель всегда подчеркивает, как важен вклад каждого.

Когда люди собираются в команду, они все равно остаются разными людьми, имеющими разные навыки, разные страхи и надежды. Талантливый лидер признает эти различия, ценит их и использует на благо всей команды или группы.

Если группа добилась успеха и признания, лидер обязан поощрять сотрудников. Пусть каждый получит свою долю благодарности. Люди всегда будут благодарны за то, что их упомянули за заслуги.

Как подчеркивала Г. В. Сергеева, "величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, - это группа одаренных, уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами" [33, с. 52].

Среди специалистов до сих пор не завершена дискуссия о том, является ли формирование лидерства управляемым или стихийным процессом.

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении лидерством; сомнения могут возникнуть в вопросе о границе или пределах управляемости. Проблема управления лидерством в организации включает в себя пять аспектов.

Выявление лидеров, т.е. выявление лиц с прирожденными и (или) сформировавшимися лидерскими качествами и их привлечение для занятия руководящих постов. Это направление может исходить как из тезиса "лидерами рождаются", так и из признания возможности целенаправленного формирования лидеров. В первом случае речь идет об обнаружении лидерских способностей и их использовании в организационных целях, во втором - о привлечении на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько способов выявления лидерских способностей: тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, изучение биографии и трудового стажа и т.д. Ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего звена ориентируется на лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно на низовых, первичных руководящих должностях.

Развитие лидерства, т.е. целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Для развития лидерства используется ряд процедур [27, с. 87]:

∙    выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, веры в достижение цели, энтузиазма и т.д.;

∙    развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств - прежде всего профессиональной компетентности, порядочности, без которой трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; интеллекта, который проявляется в быстроте понимания сути проблемы, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.п. [25, с. 23];

∙    обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношении с членами группы. Это предполагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы;

∙    приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы.

Учет интересов группы и неформальное лидерство. Тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом. Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника, лишенного эмоций и переживаний, но и человека, обладающего лучшим и нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках. Живое общение с людьми, уважение к ним, внимание к каждому человеку, учет индивидуальных особенностей и наклонностей, личный пример в отношениях к людям и к делу, мотивирование сотрудников и т.п. - все это позволяет руководителю совмещать роли формального и неформального лидера и повышает эффективность руководства [23, с. 14].

Интеграция лидеров, устранение деструктивного лидерства. В силу различных причин (индивидуальные способности, занятость производственными задачами и др.) даже в первичных организациях далеко не каждый руководитель способен одновременно выполнять все функции неформального лидерства. Очень часто это просто физически невозможно. Вот почему для эффективного руководства важно управлять процессом формирования и развития лидерства или, по крайней мере, контролировать этот процесс, не допуская появления лидеров и групп, разрушающих организацию или негативно влияющих на результаты ее деятельности. Интеграция лидеров предполагает обеспечение лояльности существующих руководителей, отбор наиболее способных работников, мотивированных на реализацию целей организации, поощрение их профессионально-должностного роста, налаживание добрых отношений и сотрудничество со стихийно сложившимися группами и их лидерами [27, с. 88].

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации способны нанести деструктивные лидеры, например противники нововведений. Для устранения такого рода лидерства используют различные способы. Самый простой из них - разрушение системы "лидер - последователи" с помощью административных мер: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или включения в группу лиц-соперников, изоляция лидера, загрузка его работой, затрудняющей неформальное общение, расформирование группы последователей и т.д. [23, с. 25].

Административное устранение негативного лидерства - крайний способ, часто оно невозможно без нарушения законодательства. Кроме того, подобного рода меры, особенно когда они осуществляются без должной разъяснительной работы и воспринимаются как несправедливые, вызывают явный или скрытый протест со стороны членов группы, подрывают доверие к руководству, вызывают деструктивные конфликты. Поэтому гораздо более предпочтительным является второй способ устранения деструктивного лидерства - изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, "приближения" лидера к руководству, проявления к нему особого внимания и т.д.

Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь в том случае, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации, подчинить свою активность целям организации [28, с. 60].

Третий способ преодоления деструктивного лидерства - перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые пытается удовлетворить лидер.

Четвертый способ устранения негативного для организации лидерства - подрыв репутации лидера, его компрометация в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливой, но постоянной демонстрации на собраниях низкой профессиональной компетентности такого лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п. [28, с. 55].

В целом для устранения деструктивного лидерства у руководителя имеется власть, авторитет и связанные с ними административные права (распределение заданий, оценка работника, влияние на профессионально-квалификационный и должностной рост его самого и его последователей), а также различные ресурсы влияния: зарплата, премия, критика, различные санкции, информированность, широкие связи и общение, должностной авторитет и т.д. [28, с. 45].

Для эффективного руководства персоналом важно не только умелое использование этих преимуществ для обретения авторитета, устранения деструктивного лидерства, но и предотвращение возможностей злоупотребления властью, использования ее не в организационных, а в сугубо личных целях руководителя.

2. Анализ проблем власти и лидерства в ООО "Ромир-Красноярск"

.1 Краткая организационно-правовая характеристика

Коммерческая организация ООО "Ромир-Красноярск" учреждена в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с законодательством РФ, договором о создании общества с ограниченной ответственностью "Ромир-Красноярск" и на основании Устава, учредителями - физическими лицами.

Целью деятельности ООО "Ромир-Красноярск" является получение прибыли путем осуществления на территории Российской Федерации и других стран производственной, коммерческо-посреднической, а также другой деятельности в соответствии с действующим законодательством РФ и настоящим Уставом.

Компания стала драйвером развития различных сегментов маркетинговых исследований. Ромир сформировал самую мощную региональную исследовательскую сеть и инфраструктуру, наиболее широкий круг клиентов и проектов. Холдинг сделал ставку на инновационные технологии и продукты, такие как единственная в мире скан-панель домохозяйств.

ООО "Ромир-Красноярск" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, учредительным договором и уставом.

ООО "Ромир-Красноярск" может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитраже, третейском суде, в праве от своего имени совершать на территории Российской Федерации и за рубежом любые сделки, не противоречащие законодательству.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с момента его государственной регистрации.

Учредители несут убытки по обязательствам Предприятия в пределах их вкладов. Учредители, не полностью внесшие вклады, отвечают по обязательствам Предприятия невнесенной частью вклада.

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться в виде его ликвидации и реорганизации.

Имущество предприятия ООО "Ромир-Красноярск" состоит из основных и оборотных фондов, а также иных ценностей, стоимость которых отражена на самостоятельном балансе предприятия.

Основные события: в 2002 году произошло создание группы компаний Ромир; в 2005 году разработана новая стратегия компании - привлечение инвестиций и развитие инновационных технологий; в 2007 году - запуск уникальной скан-панели домохозяйств Ромир - прорыв в изучении потребительского рынка; в 2008 году - открытие направления "mystery shopping" (таинственный покупатель).

В настоящее время холдинг Ромир является лидером национального рынка. Кроме того Ромир действует независимо от государственных структур и от глобальных исследовательских объединений, что несомненно важно для данной отрасли. Ромир неоднократно признан лучшей исследовательской компанией России по результатам опросов, проводимых Гильдией маркетологов. Важным событием последних лет является открытие в 2010 году тестовой лаборатории в Москве, единственной в стране.

Форма собственности:

"Ромир-Красноярск", Общество с ограниченной ответственностью

ИНН 2464214912

ОГРН 1092468006620

ОКПО 60348749

Регион Красноярский край <#"878177.files/image001.jpg">

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО "Ромир-Красноярск"

В качестве единоличного исполнительного органа ООО "Ромир-Красноярск" - генерального директора, может выступать только физическое лицо получившее данные правомочия в связи с заключением соответствующего договора.

Прием и увольнение работников осуществляется в соответствии с законодательством РФ. При этом предоставляются все социальные гарантии для работников.

Миссией компании согласно уставу ООО "Ромир-Красноярск" является оказание маркетинговых услуг в целях максимального удовлетворения запросов потребителей и с целью получения прибыли.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

Путём успешного применения этих принципов ООО "Ромир-Красноярск" сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Цель - фундаментальное понятие теории управления. Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям.

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - "дерева целей"

Таким образом, дерево целей ООО "Ромир-Красноярск" следует представить следующим образом на рисунке 2.

Рисунок 2 - Дерево целей ООО "Ромир-Красноярск"

Главная цель ООО "Ромир-Красноярск" - это обеспечение прибыльной работы предприятия, а также увеличение получаемой прибыли от деятельности и оказания услуг, а также развитие и расширение собственного производства и выход на качественно новый уровень работы предприятия (выход на международные рынки).

План дальнейшего развития предприятия ООО "Ромир-Красноярск" предусматривает сохранение достигнутых целей на фоне ожесточившейся конкурентной борьбы. Сохранить достигнутые цели можно только при условии стабильности в работе.

.2 Анализ видов власти и лидерства в организации

Директор ООО "Ромир-Красноярск", как и любой руководитель компании, наделен законной властью, властью основанной на традиции.

Традиция - привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. В нашей стране и на данном конкретном предприятии традиционный авторитет играет важную роль. Подчиненные подчиняются руководителю в силу занимаемой им должности и значимости в организации.

Итак, на сегодняшний момент генеральным директором предприятия ООО "Ромир-Красноярск" является Гаврилина Мария Олеговна.

Гаврилина М.О. благодаря своим личностным характеристикам обладает властью примера или харизмы, это доказывают результаты опроса сотрудников, в котором 100% опрошенных с уверенностью ответили, что их руководитель является для них примером для подражания.

Основными характеристиками харизматической личности являются обмен энергией: создается впечатление, что он излучает энергию и заряжает ею окружающих их людей; внушительная внешность: этот человек привлекает внимание, прекрасно держится в любой ситуации;независимость характера: данный человек добился много сам, принимал самостоятельные решения и руководит отличной компанией;хорошие риторические способности: трудно не заметить, что данный человек обладает ораторскими способностями, умеет убеждать.

Так же, как в силу занимаемой должности, Гаврилина М.О. обладает властью поощрения и принуждения, последнюю он использует редко и только в крайних случаях.

Данного человека можно охарактеризовать как настоящего лидера своей организации, он умеет эффективно использовать все источники власти для достижения целей организации. При опросе работников ООО "Ромир-Красноярск", 10 работников из 10 с уверенностью ответили, что Гаврилина М.О. является лидером их организации.

Стиль управления Гаврилиной М.О. можно охарактеризовать как демократический, вследствие чего в фирме налажены хорошие коммуникации, в том числе неформального характера, и создана гибкая система контроля, основанная на получении информации.

Таким образом данного человека можно назвать эффективным лидером, т.к. в своей работе она строит систему управленческих отношения "лидер - последователь", а не полагается на традиционную систему управления "начальник - подчиненный". Она имеет способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей, наделяет работников соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы.

Как признают сами работники фирмы, их генеральный директор является энтузиастом по сути, умеет вдохновить подчиненных на работу, любит внедрять новые технологии, например, совсем недавно (осенью 2012 г.) фирма перешла на новое программное обеспечение, связанное с ведением бухгалтерской отчетности - 1C.

Так же еще одной положительной чертой стиля руководства данного человека является то, что он учитывает мнение своих работников при принятии решений: в данной организации существует так называемый "круглый стол", время совещания, в котором принимают участие все работника офиса, т.е. за исключением специалистов по социальным опросам.

Заместитель генерального директора по общим вопросам данного предприятия - Романов Алексей Викторович, обладает экспертной властью или властью через разумную веру и многие вопросы, касающиеся заключения договоров с клиентами прорабатывает сам. Данный человек уже давно работает в сфере торговли промышленными упаковочными материалами и имеет большой опыт работы как с поставщиками, так и с клиентами, поэтому директор прислушивается к советам данного работника и полагается на его знания.

Далее стоит привести сводную таблицу всех форм власти, распределенных по должностям в ООО "Ромир-Красноярск" (см. табл. 1).

Таблица 1 - Наличие власти у каждого работника

Из данной таблицы видно, что большей властью на предприятии обладают генеральный директор, Гаврилина М.О., и заместитель генерального директора по общим вопросам - Романов А.В., Менеджер по соц. опросам 1 (Главный менеджер по соц. опросам), Давтян А.А., уступает по объему наделенной власти, далее идут работники среднего звена, которые уступают по объему делегируемой власти. Можно утверждать, что власть распределена сбалансировано в организации по уровням управления и занимаемым должностям.

Гаврилина М.О. осознает, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому он как эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

.3 Анализ взаимодействия власти и лидерства, последствия взаимодействия

Для анализа используемых в ООО "Ромир-Красноярск" форм и типов власти и оценки их эффективности необходимо провести оценку деловых и личностных качеств управленческого персонала.

Для оценки управленческого персонала помимо традиционных качественных методов был применён количественный метод оценки с помощью специальных тестов.

Для полного анализа также был применён метод оценки руководителей по результатам деятельности возглавляемых ими коллективов.

В этой структуре представлены только руководители у которых есть подчинённый персонал, остальные руководители и специалисты не рассматриваются.

Оценка управленческого персонала.

Описание качественных методов оценки опустим из-за объёмности, стоит лишь подчеркнуть, что при оценке учитывался ряд обязательных деловых качеств, таких, как:

знание производства - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т.п.;

умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

наличие специальных знаний в области организации и управления производством, а также умение применять их в своей практической деятельности;

способность рационально подбирать и расставлять кадры;

умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

умение распределять права, полномочия и ответственность между подчинёнными;

умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинённым;

проявление конкретности и чёткости в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

умение учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

умение стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчинённых.

А также учитывался ряд личностных качеств управленческих работников, таких как:

честность, справедливость;

умение работника наладить доброжелательные отношения с подчинёнными;

выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

целеустремлённость;

принципиальность;

решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации и т.д.

Количественный метод оценки деловых и организаторских качеств, проводился с помощью экспертных оценок по пятибальной шкале, и выглядит следующим образом:

Таблица 2 - Оценка деловых и организаторских качеств

Также в этом методе производилась оценка с помощью специальных тестов. Было предложено два теста: "Эффективный руководитель" и "Неэффективный руководитель".

Оценка первого теста производилась следующим образом:

Поскольку вопросы являлись критериями успешного руководства, все 40 вопросов предпологали ответ "да". 40 "да"- результат идеального, наивысшего управленческого потенциала. Слабые места в ответах "нет" . Хороший управленческий потенциал характерезуют более 33-х ответов "да".

Оценка второго теста производилась следующим образом:

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы "нет" на все вопросы. Слабые места в ответах "да".Управление считается достаточно эффективным, если дано не менее 15 ответов "нет".

Ниже представлены результаты тестирования:

Таблица 3 - Результаты тестирования эффективности руководителей

Итак, генеральный директор - женщина 40 лет, образование среднее профессиональное, типовая роль - организатор, по результатам оценки высокая эффективность руководства, наровне с властью по должности имеет личную власть, форма власти - власть примера, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

мало занимается самообразованием;

не достаточно гибка в своём поведении, в отношениях с подчинёнными;

чувствует себя орудием в руках других людей;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по социальным опросам - женщина 37 лет, образование среднее техническое, типовая роль - связной, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть принуждения, слабые места в управлении:

очень низкая способность к нововвыдениям;

очень низкая контактность и коммуникабельность;

низкая способность организовывать и планировать труд;

при разговоре с сотрудниками невежлива, неконкретна и неясна;

не помнит имена людей, с которыми общается;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

не благодарит сотрудников в присутствии их товарищей;

не доверяет своим подчинённым;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сама по административным и управленческим каналам;

нет планов самосовершенствования;

нет планов повышения квалификации персонала в соответствии с требованиями времени;

мало занимается самообразованием;

не заботится о состоянии своего здоровья и работоспособности;

не держит определённой дистанции с персоналом;

не готова изменить стиль своего руководства с целью повышения его эффективности;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сама;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

делает много дел одновременно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями.

Заместитель генерального директора по общим вопросам - мужчина 23 лет, образование высшее, типовая роль - организатор, по результатам оценки очень высокая эффективность руководства, форма власти - власть связей, слабые места в управлении:

не поясняет причин, заставившие принять то или иное решение;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

не выражает благодарность подчинённым за хорошо выполненную работу;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

занимается самообразованием;

постоянно сталкивается с непредвиденными трудностями;

считает себя компетентнее других и поэтому старается всё сделать сам;

делает много дел одновременно;

считает, что полная информированость подчинённых о ходе дел на предприятии снижает эффективность труда;

считает, что подчинённые не должны обсуждать распоряжений руководителя;

видит себя главным руководителем компании, стремится к власти.

Начальник фокус-групп - женщина 46 лет, образование среднее общее, типовая роль - исполнитель, по результатам оценки низкая эффективность руководства, форма власти - власть вознаграждения, слабые места в управлении:

низкая способность к нововведениям;

не знает как эффективно использовать возможности подчинённых;

не знает устремлений и интересов подчинённых;

мало занимается самообразованием;

не стремится дать сотрудникам всю информацию, которую получает сам по административным и управленческим каналам;

не держит определённой дистанции с персоналом;

не проводит беседы со своими подчинёнными по вопросам улучшения их работы;

не применяет творческий подход в принятии управленческих решений;

основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные вопросы;

стол постоянно завален бумагами без приоритета важности;

предпочитает отложить решение вопроса, чтобы со временем решить его окончательно;

часто занимается дома производственными проблемами;

старается принять наилучшее решение, а не самое реальное;

чувствует себя орудием в руках других людей;

боится ставить молодёжь на руководящие посты, отдавая предпочтение стажу практической работы перед профессиональными способностями;

постоянно идёт на компромисы и уступки;

действует по привычной схеме в разных производственных и житейских ситуациях;

в экстремальных ситуациях предпочитает не брать на себя ответственность за судьбу коллектива.

Итак, данное исследование подтверждает теория великих людей, которая утверждает, что человек, который обладает определенным набором личностных черт, будет хорошим лидером независимо от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением теории великих людей является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие.

Результаты исследования можно соотнести с отдельными личностными характеристиками и лидерством:

. Мотивация власти. Выявленные лидеры движимы сильным желанием власти. У них сильна концентрация на собственной персоне, забота о престиже, честолюбие, избыток энергии.

. Руководителям - лидерам присущи такие черты, как харизма (обаяние), смелость, склонность к доминированию и уверенность в себе, что является показателями эффективности деятельности человека в качестве лидера.

Ориентация на дело и высокий уровень коммуникативных и организаторских склонностей будет основанием для эффективной работы руководителя.

Умение руководителя ненавязчиво и тонко влиять на своих подчиненных особенно необходимо в современных условиях, когда неизмеримо возросли самосознание людей, чувство собственного достоинства, убежденность в ценностях человеческой личности. Вот почему умение руководить людьми надо изучать и преподавать как науку [12, с. 53].

Однако вместе с тем отмечаются определенные проблемы в организации относительно взаимодействия власти и лидерства, а также последствий этого взаимодействия.

В ООО "Ромир-Красноярск", согласно проведенному вопросу. Был выявлен неформальный лидер. Так, если генеральный директор организации согласно мнению подчиненных получил наивысшую оценку своей деятельности и эффективности (17 ответов да и 33 ответа нет соответственно), то заместитель генерального директора по общим вопросам отстал от него всего на один пункт (16 ответов да и 32 ответа нет соответственно).

Данная ситуация говорит нам о том, что в организации присутствует неформальный лидер - заместитель генерального директора, к мнению которого подчиненные прислушиваются не меньше, чем к мнению самого генерального директора. Разумно также отметить, что пост заместителя генерального директора в организации ООО "Ромир-Красноярск" не предполагает серьезных властных полномочий, особая инициатива сотрудника на этом месте также не приветствуется. Так, основные его обязанности - это выполнение поручений генерального директора, работа с отчетностью по основным вопросам ведения генерального директора, помощь генеральному директору и т.д.

Соответственно, при высоких лидерских качествах заместителя генерального директора по общим вопросам и довольно средних управленческих качествах генерального директора можно говорить о том, что эффективность и благополучие управления в организации находится под угрозой.

Итак, некоторые сотрудники убеждены, что сам факт существования неформального лидера - большая удача для компании. Если выявить неформального лидера и заручиться его поддержкой, руководитель может намного облегчить себе жизнь. Неформальный лидер будет проводить идеи, и подкреплять распоряжения начальника. К тому же люди с лидерскими качествами - лучший кадровый резерв, именно сотрудников с такими качествами в первую очередь назначают на руководящие посты. Проще доучить человека, чем сделать из него лидера.

Однако стоит говорить о том, что неформальный лидер появляется там, где руководитель упускает какие-либо функции - неформальный лидер берет их на себя. Чаще всего недостаточное внимание директор уделяет управлению персоналом: мотивации, контактам с сотрудниками. В результате нарушается процесс коммуникации между руководителем и коллективом. Для людей это равнозначно отсутствию лидера как такового, поэтому у них появляется необходимость в лидере неформальном. Так, генеральному директору в этой ситуации нужно как можно быстрее восстанавливать функции и коммуникации, "перехватить" функции у неформального лидера. Так, если ходят слухи - подробнее информировать подчиненных, не хватает общения - устроить корпоративное мероприятие, а главное - постоянно держать обратную связь с сотрудниками. Иначе влияние "неформала" будет усиливаться не по дням, а по часам.

Однако неформальный лидер в данной ситуации может нанести и вред бизнесу. Он может подорвать авторитет руководителя, поставить под сомнение его распоряжения и разложить коллектив. Противостояние двух лидеров постепенно перетекает в плоскость борьбы за власть, когда каждый начинает бороться за влияние на сотрудников. В результате у коллектива снижается мотивация, и люди перестают вкладывать душу в работу.

Очевидно, что данная ситуация в организации ООО "Ромир-Красноярск" требует срочного и эффективного решения. Увольнять неформальных лидеров специалисты советуют в самом крайнем случае: коллектив будет слишком долго переживать уход такого человека. К тому же своим уходом лидер только докажет несостоятельность начальника. Лучше всего неформальных лидеров рассматривать как партнеров, а не как врагов, его нужно заинтересовать. Так, в данном случае руководитель может убедить оппозиционера в правильности своей позиции, приглашая, например, в команду по разработке стратегии. При этом, если правильно и эффективно организовать связь генерального директора и генерального директора по общим вопросам, то второй лидер получит возможность самореализоваться, так он начинает по-другому воспринимать распоряжения руководства и становится распространителем идей в коллективе. Как правило, сотрудник зажигается, начинает жить целями компании, профессионально растет и через какое-то время может занять руководящий пост, если он обладает и другими компетенциями, необходимыми руководителю. В критических случаях можно планомерно подрывать репутацию лидера, компрометировать его в глазах коллектива.

В случае конфликта с неформальным лидером руководителю ООО "Ромир-Красноярск" нужно попытаться понять, что он делает неправильно, встать на место неформального лидера. Тогда руководитель сможет лучше понять собственные недостатки и слабости. А если начальник не может справиться с неформальным лидером, то, возможно, высшему руководству фирмы стоит задуматься о его лидерских качествах.

Итак, сделаем главный вывод: эффективное руководство необходимо начинать с познания положения и возможностей формального руководителя. Здесь особое значение приобретает способность руководителя анализировать собственное поведение и поступки, их психологические последствия для подчиненных, умение работать с людьми, вдохновлять их на творческий труд, безупречное поведение, нравственное совершенствование, а также умение вытраивать отношения внутри организации со своими подчиненными и соперниками, что особенно важно в случае, если в орнанизации появляется неформальный лидер.

3. Совершенствование взаимодействия власти и лидерства ООО "Ромир-Красноярск"

.1 Разработка мероприятий, направленных на улучшение взаимодействия власти и лидерства

В результате проведенного исследования организации процесса в организации ООО "Ромир-Красноярск" оказалось, что глава компании через своих прямых подчиненных передает свой настрой всей организации, создавая так называемую, цепную реакцию эмоций.

Цепная реакция эмоций приводит как к атмосфере доверия и оптимизма в фирме, когда невозможное осуществляется и мечта становится реальностью, так и к атмосфере постоянной напряженности и недоверия, когда результаты деятельности компании со временем ухудшаются - постоянный страх парализует творчество и желание работать лучше.

Именно поэтому одна из основных задач эффективного руководителя - достичь эмоционального лидерства, которое начинается, прежде всего, с управления своим внутренним миром и передачи позитивного заряда всей организации.

Однако это не означает, что натянутая улыбка или фальшивый оптимизм придут на смену истинным эмоциям.

Напротив, искренность играет важную роль, и поэтому необходимо понять, как рождаются эмоции и насколько они нам подвластны.

Достижение эмоционального лидерства возможно, если руководитель:

∙    Принимает и ценит индивидуальность подчиненных.

∙    Честен по отношению к своим подчиненным.

∙    Слушает своих подчиненных.

∙    Разрушает формальные барьеры за счет более демократичного стиля общения.

∙    Практикует церемонии (эмоциональные, организационные).

Не избегая эмоций, а правильно управляя ими, руководитель ускорит достижение сотрудниками необходимого результата.

Успех лидера больше обусловлен эмоциями, чем специальными знаниями. Чем выше должность, тем важнее эмоциональные (а не технические) способности для достижения успеха. Кроме того, успех лидера, как и каждого человека, зависит только от силы желания. И если удачное свершение дела обычного человека, зачастую, важно лишь для узкого круга, то успешность лидера способствует поднятию боевого духа всей команды, появляется уверенность в будущее и в общую победу.

Результатом эмоционального лидерства является здоровая атмосфера в организации и улучшение финансовых показателей.

Поскольку на данном этапе руководитель не в состоянии быстро изменить тип своего поведения, можно предложить назначить заместителя генерального директора из числа оперативно-управленческого персонала.

Заместителем генерального директора стал заместитель генерального директора по общим вопросам - Романов А.В., имеющий стаж работы в компании 3,5 года, так как именно он является неформальным лидером в фирме. Ему были делегированы полномочия по решению проблем, связанных с организацией работы персонала и взаимодействием с клиентами.

В результате внедрения предложенного мероприятия психологическая обстановка в коллективе существенно улучшилась. Более эмпатичный лидер лучше контактирует с персоналом и при необходимости доводит проблемы и просьбы персонала до руководителя.

За счет более высоких эмоциональных характеристик зам. директора воспринимается как более профессиональный и требовательный руководитель, однако повышенная требовательность не вызывает у подчиненных неудовлетворенности, так как требования зам. директора являются адекватными и обоснованными.

Сравнительный анализ эмпатичности заместителя директора и директора фирмы ООО "Ромир-Красноярск" представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Сравнительный анализ эмпатии генерального директора ООО "Ромир-Красноярск"

Проведенный анализ показал, что уровень эмпатии зам.директора в 2,2 раза выше, чем уровень эмпатии генерального директора.

По шкале опросника уровень эмпатии зам. директора является средним, причем 29 баллов - это граничное значение данного уровня с высоким уровнем эмпатии.

Такой уровень эмпатии благоприятно сказался на взаимоотношениях зам. директора с остальными членами трудового коллектива, что наглядно продемонстрировано результатами опроса на совместимость личностных качеств лидера (зам. директора) и подчиненных (таблица 5).

Таблица 5 - Анализ совместимости личностных качеств зам. директора ООО "Ромир-Красноярск" и подчиненных

Таким образом, предложенное мероприятие повышает уровень признания нового лидера трудовым коллективом.

Кроме предложенного выше мероприятия, направленного главным образом на решение проблемы власти и лидерства в организации ООО "Ромир-Красноярск", необходимо также сказать о том, что без совершенствованию существующей системы управления фирмой внедрение разработанных мероприятий просто невозможно.

Так, можно предложить следующие рекомендации.

Во-первых, необходимо усовершенствовать существующую систему мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Во-вторых, рекомендуется создать отдел рекламы и провести рекламную кампанию на предприятии.

В-третьих, требуется повысить квалификацию управленческого персонала. Рассмотрим эффективность и ресурсное обеспечение данных рекомендаций ниже.

3.2 Ресурсное обеспечение мероприятий

Рассчитаем ресурсы, которые необходимо затратить на реализацию предложенных мероприятий.

. Усовершенствование существующей системы мотивации и стимулирования персонала предприятия.

Данное мероприятие не требует финансовых затрат. Необходимо только лишь внести коррективы в документы, в которых закреплена существующая на ООО "Ромир-Красноярск" система оплаты труда (штатное расписание и ряд других документов).

. Создание отдела рекламы и проведение рекламной компании.

Создание отдела маркетинга предполагает следующие затраты:

∙    единовременные затраты на оборудование отдела: покупка компьютера - 15000 рублей, покупка двух письменных столов - 9000 рублей, покупка двух офисных стульев - 1200 рублей, затраты на канцелярские принадлежности - 1000 рублей. Итого - 26200 рублей.

∙    затраты на заработную плату сотрудникам за год: начальник отдела маркетинга - 10000 рублей в месяц, менеджер по маркетингу и продажам - 7000 рублей в месяц. Итого - 204000 рублей.

∙    затраты на рекламу в газете за год: 6000 рублей в месяц. Итого - 72000 рублей.

Однако стоит помнить, что эффект от рекламы следует ожидать только через два - три месяца.

Поэтому, чтобы рекламная компания была эффективной, необходимо проводить ее в течение года.

Следует также понимать, что рекламная компания должна быть максимально интересной и эффективной, поскольку от ее результата будет зависеть привлечение новых заказчиков.

Данные показатели будут зависеть исключительно от компетенции работников отдела маркетинга, а также от уровня их мотивации.

Следует рассчитать рентабельность подобного нововведения. Предполагается, что создание отдела маркетинга повысит объем оказываемых услуг, и, соответственно, выручку от реализации на 10%. Поэтому предполагаемая выручка от реализации за год после внедрения данного усовершенствования составит:

+3330600=36636600 рублей.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. 10% от выручки от реализации - 3330600 рублей.

Итоговые затраты на реализацию проекта 302200 рублей. Как видно, итоговые затраты на реализацию создания отдела маркетинга в десять раз меньше 10% выручки от реализации. Поэтому можно с уверенностью заявить, что данное нововведение рентабельно.

Однако не стоит забывать, что увеличение выручки от реализации на 10% еще не говорит об увеличении и чистой прибыли. В данном случае, при создании отдела маркетинга, увеличится себестоимость продаваемых услуг, в которую необходимо будет включить затраты на рекламу и функционирование отдела маркетинга. Себестоимость увеличится примерно на 10%. Увеличится также и фонд заработной платы на 204000 рублей в год.

Помимо этого, несомненно, увеличатся издержки обращения исследуемого предприятия примерно на 5%. Не стоит забывать, что проведение маркетинговых исследований являются очень затратоемкими.

Также затратоемкими являются и затраты на рекламные компании. Поэтому данное усовершенствование предполагает серьезное постоянное финансирование. Данные затраты окупятся, однако, нельзя точно спрогнозировать, насколько эффективной окажется рекламная компания, и сколько новых заказчиков она привлечет. Поэтому внедрение подобного усовершенствования имеет значительную степень риска.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль:

(увеличившаяся на 10% валовая прибыль) - 35623500 (увеличенная на 10% себестоимость проданных товаров) - 381150 (увеличенные на 5% издержки обращения) = 631950 - 151668 (налог на прибыль 24%) = 480282 рублей. В 2006 году чистая прибыль составила 426000 рублей.

Прогнозируемая чистая прибыль должна возрасти на 54282 рублей. Данный рост является не слишком значительным, и все же, в совокупности с остальными мерами, создание отдела маркетинга будет эффективным нововведение. Значительный эффект от введения отдела маркетинга следует ожидать не раньше, чем через год его успешного функционирования.

Рассчитаем окупаемость предложенного улучшения:

(затраты на реализацию нововведения) / 480282 (прогнозируемая чистая прибыль) = 0,63.

Получается, что данное нововведение окупится за семь с половиной месяцев. Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней. Примем за 100% один год, то есть 360 дней. В данном случае 63% - 227 дней или 7,5 месяцев.

. Повышение квалификации управленческого персонала.

Повышение квалификации управленческого персонала предполагает следующие затраты:

∙    затраты на обучение одного управленца: стоимость обучения одного управленца в месяц - 12000 рублей. Срок обучения - 4 недели. Итого - 48000 рублей.

∙    затраты на заработную плату директору за проведение семинаров: стоимость одного семинара - 10000 рублей. Предполагается пять семинаров. Итого - 50000 рублей.

Итак, общие затраты на обучение всех управленческих кадров составит 290000 рублей.

Следует рассчитать рентабельность данного нововведения. Подобное нововведение позволит увеличить производительность труда одного управленца на 20%. Исходя из данного заключения возможно рассчитать прогнозируемую выручку от реализации.

Выручка от реализации за 2006 год - 33306000 рублей. Численность аппарата управления - 6 человек. Введем условный показатель - выручка от реализации, приходящаяся на одного управленца

33306000/6=5551000 рублей.

Если известно, что производительность труда повысится на 20%, можно посчитать прогнозируемую выручку от реализации на одного работника

+1110200 (20% от выручки от реализации, приходящейся на одного работника) =6661200 рублей.

Общая выручка от реализации составит

*6=39967200 рублей.

Рассчитаем прогнозируемую чистую прибыль:

(увеличенная выручка от реализации) - 32385000 (себестоимость услуг) - 363000 (издержки) = 7219200 - 1732608 (налог на прибыль 24%) = 5486592 рублей.

Итак, планируемая чистая прибыль на 5060592 рублей превысит чистую прибыль за 2007 год.

Рассчитаем срок окупаемости предложенного нововведения:

/5486592=0,05.

Получается, что данное нововведение окупится примерно за 18 дней.

Подобное заключение было получено из следующих расчетов: 1 год - 12 месяцев, или 360 дней.

Примем за 100% один год, то есть 360 дней.

В данном случае 5% - 18 дней.

Таким образом, реализация всех предложенных мероприятий позволяет устранить существующие в ООО "Ромир-Красноярск" проблемы власти и лидерства в организации и повысить эффективность существующей системы управления.

3.3 Социально-экономическая эффективность и оценка рисков

Итак, для повышения участия персонала в процессе принятия решений заместителем директора ежедневно проводятся оперативные совещания с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы.

Результат повторного опроса представлен в таблице 6. Сравнительный анализ результатов, демонстрирующий эффективность предложенных мероприятий представлен и на рисунке 3.

Таблица 6 - Оценка степени удовлетворенности работой после предложенных мероприятий

Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы магазина, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию.

Работники ощущают свою причастность к процессу управления фирмой, что позволяет им видеть перспективы развития фирмы, лучше раскрыть свои творческие способности, использовать свой кадровый потенциал.

Эффективность предложенных мероприятий была оценена путем повторного опроса сотрудников по поводу их удовлетворенности работой через месяц после внедрения мероприятий.

Таким образом, социальная эффективность предложенных мероприятий выражена повышением удовлетворенности работников:

∙    Размером заработной платы на 5,8%.

∙    Самим процессом выполняемой работы на 19,6%.

∙    Перспективами профессионального и служебного роста на 39,4%.

∙    Взаимоотношениями с непосредственным руководителем на 44,1%.

∙    Важностью и ответственностью выполняемой работы на 6,7%.

∙    Надежностью места работы, дающей уверенность в завтрашнем дне на 12,8%.

∙    Эффективностью организации работы в целом на 22,0%.

∙    Взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе на 3,6%.

∙    Возможностями для проявления самостоятельности и инициативы в работе на 25,6%.

∙    Режимом работы (сменность) на 126,9%.

∙    Соответствием работы способностям работника на 9,8%.

∙    Восприятием работы как средства достижения успеха в жизни на 28,9%.

В целом, удовлетворенность работой повысилась у персонала на 18,8%.

Рисунок 3 - Сравнительная оценка степени удовлетворенности персонала работой до и после внедрения мероприятий

Далее необходимо оценить возможности возникновения рисков у ООО "Ромир-Красноярск" при реализации предложенных мероприятий.

Риск - это потенциальная, численно измеримая вероятность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков.

Рассмотрим основные риски, с которыми может столкнуться организация в результате реализации намеченного проекта. В процессе оценки используются три показателя:

. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1).

. Степень влияния риска - сила возможных потерь для предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала: 1-10).

. Ранг риска - значимость данного риска для деятельности предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).

Интегральная оценка рассчитывается по формуле:

= Pi * Ci * Ri

Таким образом, можно сделать вывод, что реализация намеченных мероприятий будет сопровождаться относительно высокими рисками, большую часть из которых можно избежать на основе мероприятий самой программы, а также с помощью проведения мероприятий подготовительного характера. Поэтому с большой долей вероятности можно говорить о том, что внедрение предложенных мероприятий пройдет успешно по всем пунктам и позволит за счет реализации своей цели значительно упростить процесс воплощения намеченной стратегии в действительность и приблизить организацию к достижению генеральной цели.

Заключение

Итак, в результате проведенного исследования можно говорить о том, что проблемы власти и лидерства в организации на сегодняшний день являются ключевыми для достижения организационной эффективности.

С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа "лидер - последователь", чем "начальник - подчиненный". Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

В рамках дипломной работы был проведен анализ эффективности лидерства руководителя ООО "Ромир-Красноярск", проведена оценка влияния стиля руководства на качество работы персонала фирмы. Проведенный анализ показал, что низкое качество работы персонала в первую очередь связано с недовольством работников своим руководителем. Диктаторский стиль руководства не позволяет сотрудникам в полной мере проявить свои способности, проявлять инициативу. Преимущественно женский эмпатичный коллектив, наталкиваясь на "холодность" и "черствость" руководителя не в состоянии эффективно взаимодействовать с ним не только в неформальной обстановке, но и при решении рабочих моментов. Высокие требования руководителя без мотивирования работников на достижение конкретных целей воспринимается сотрудниками как необоснованные придирки и излишнее давление, что создает в коллективе сложную, напряженную обстановку и является причиной частой сменяемости кадров.

Повышение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет применения ряда мероприятий, направленных на:

Улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства) за счет введения должности заместителя директора и назначения на эту должность неформального лидера фирмы, обладающего большей по сравнению с руководителем эмпатией.

Изменения режима и условий работы - переход на сменный режим работы существенно повысил степень удовлетворенности персонала режимом труда.

Вовлечения персонала в процесс принятия решений, связанных с функционированием фирмы за счет делегирования части полномочий руководителя подчиненным путем проведения оперативных совещаний с персоналом фирмы, что позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы. Зам. директора вовлекает персонал в принятие решений по поводу повышения эффективности работы фирмы, прислушивается к мнению сотрудников, советуется с персоналом по поводу из взгляда на сложившуюся ситуацию.

Предложенные мероприятия позволили повысить эффективность лидерства, что проявилось в повышении удовлетворенности персонала своей работой в целом на 18%.

Таким образом, новый стиль лидерства существенно повысил качество управления и работу персонала ООО "Ромир-Красноярск".

Список использованных источников

1.      Авилов А.В. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители / А.В. Авилов // Кадровик. - 2014. - №12. - С. 6-16.

.        Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2014. - 275 с.

.        Аникин Б.А.: Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин. - Москва: ИНФРА-М. 2011. - 377 с.

.        Анисимова И.В. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации / И.В. Анисимова // Кадровик. - 2010. - №11. - С. 19-24.

.        Бабурин А.Г. Технология управленческого мониторинга / А.Г. Бабурин // Кадровик. - 2013. - №8. - С. 24-29.

.        Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. - Киев: Вышейшая школа, 2013. - 274 с.

.        Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c.

.        Вердиева Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н. Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с.

.        Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

.        Гражданский кодекс Российской Федерации. В 4 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс]: федер. закон от 26.01.1996 №14-ФЗ ред. от 30.11.2011. // Справочная правовая система "КонсультантПлюс". - Режим доступа: http://www.consultant.ru.

.        Данько Т.П., Голубев М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 416 c.

.        Дафт Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. - Спб.: Питер, 2012. - 863 с.

.        Дейч У.Ю. Влияние учетной политики на финансовый результат / У.Ю. Дейч // Вестник Иркутской государственной сельскохозяйственной академии. - 2013. - Вып. 58. - С. 123-128.

.        Дусаева Е.М. Управленческие решения на основе учета финансовых результатов / Е.М. Дусаева, С.Н. Коршикова, Т.Г. Тажибов // Известия Оренбургского государственного аграрного университета. - 2012. - №6 (38), ч. 2. - С. 185-187.

.        Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации / Н.Л. Захаров. - Москва: Инфра-М. 2012. - 345 с.

.        Исследовано в России [Электронный ресурс] : многопредмет. науч. журн. / Моск. физ.-техн. ин-т. - Электрон. журн. - Долгопрудный : МФТИ, 1998. - Режим доступа: http://zhurnal.mipt.rssi.ru.

.        Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

.        Калаков Н.И. Методология прогностического исследования в глобалистике. (На материале анализа прогнозирования социально-образовательных процессов): учеб. пособие для вузов / Н.И. Калаков. - М.: Академ. проект: Культура, 2010. - 746 c.

.        Калыгин В.Г. Промышленная экология: учебное пособие / В.Г. Калыгин. - Москва: Академия, 2014. - 431 с.

.        Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.

.        Коротков Э.М., Солдатова И.Ю. Основы менеджмента: Учебное пособие / Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова, - М.: Дашков и К, 2013. - 272 c.

.        Кошелева Ю.С. Мотивация персонала / Ю.С. Кошелева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С. 12-34.

.        Литвинюк А.А.: Организационное поведение / А.А. Литвинюк. - Москва: Юрайт. 2012. - 421 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело. 2014. - 800 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.

.        Минина В.Г. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления / В.Г. Минина // Кадровик. - 2011. - №1. - С. 86-98.

.        Петрова Н.В. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект - потом (подбор и оценка персонала) Н.В. Петрова // Управление персоналом. - 2012. - №5. - С. 46-49.

.        Полулех М.В. Результаты деятельности как объекты бухгалтерского учета / М.В. Полулех // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. - 2013. - №3. - С. 11-14.

.        Райченко А.В.: Общий менеджмент / А.В. Райченко. - Москва: ИНФРА-М. 2012. - 216 с.

.        Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c.

.        Сафаров Г.Ш. Некоторые философские аспекты концепции теории организации /Вопросы философии. - 2011. - №4. - 85 С.

.        Сергеева Г.В. Развитие структурно-динамического анализа финансовых результатов / Г.В. Сергеева // Сибирская финансовая школа: Аваль. - 2011. - №3. - С. 52-57.

.        Теория менеджмента: организационное поведение: 100 экзаменационных ответов / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, В.В. Цевелев // Международный журнал экспериментального образования. 2013. - №5. - С. 153-154.