Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

Отношения в сфере оплаты труда работников предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие, сущность и функции заработной платы      

1.2 Виды, формы и системы оплаты труда

1.3 Показатели эффективности системы оплаты труда персонала

2. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ИТ-СЕРВИС»

2.1 Краткая экономическая характеристика ООО «ИТ-СЕРВИС»

2.2 Организация оплаты и мотивации труда персонала предприятия

2.3 Анализ эффективности системы оплаты труда персонала предприятия

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ИТ-СЕРВИС»

3.1 Рекомендации по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия      

3.2 Разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда персонала предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ4

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год        

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год        

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год         4

ВВЕДЕНИЕ

Тенденции изменений в экономическом и социальном развитии страны существенно влияют и на политику предприятий и организаций в области оплаты труда, социальной поддержки и защиты работников. Многие функции государства по реализации этой политики возложены непосредственно на предприятия, которые самостоятельно устанавливают формы, системы и размеры оплаты труда, материального стимулирования его результатов. Понятие «заработная плата» наполнились новым содержанием и охватывает все виды заработков (а также различных видов премий, доплат, надбавок и социальных льгот), начисленных в денежных и натуральных формах (независимо от источников финансирования). Рыночные отношения вызвали к жизни новые источники получения денежных доходов в виде сумм, начисленных к выплате по акциям и вкладов членов трудового коллектива в имущество предприятия (дивиденды, проценты).

Трудно переоценить роль заработной платы в повышении трудовой активности работников, эффективности общественного производства. Но, оказывая влияние на эффективность производства, она сама полностью зависит от него. Проблемы низких показателей размера заработной платы отягощается применением весьма неэффективных форм оплаты труда, которые не способствуют росту индивидуальной производительности труда и эффективности производства в целом. Необходимость обеспечения механизмом организации заработной платы отражения трудового вклада каждого работника в условиях рыночных отношений предполагает, что, с одной стороны, ее размер должен учитывать результаты работы, опыт и квалификацию персонала, а с другой стороны - обеспечить воспроизводство рабочей силы на общественно нормальном уровне. Отсюда вытекает проблема справедливости распределения вновь созданной стоимости между субъектами производства. Вопросы экономического обоснования оплаты труда, справедливости распределения и перераспределения доходов предприятия, материального стимулирования труда наемных работников с целью получения максимальной отдачи от каждого отдельно взятого работника и в то же время наиболее полного удовлетворения его потребностей всегда занимали одно из самых приоритетных мест в экономических науках и повседневной хозяйственной деятельности предприятий. Поэтому изучение проблем в существующих системах оплаты труда и решение их на малых предприятиях является актуальной темой в настоящее время.

Вышесказанное обуславливает актуальность исследования системы оплаты труда на предприятии.

Целью данной выпускной квалификационной работы является проведение исследования системы оплаты труда предприятия, выяснение недостатков и предложение по ее совершенствованию.

Для осуществления этой цели необходимо выполнить следующие задачи:

дать понятие, определить сущность и функции заработной платы;

изучить существующие формы и системы оплаты труда и их специфику;

раскрыть основные показатели оценки эффективности системы оплаты труда персонала;

проанализировать финансово-хозяйственную деятельность ООО «ИТ-СЕРВИС»;

рассмотреть организацию оплаты труда работников ООО «ИТ-СЕРВИС»;

провести анализ эффективности системы оплаты труда работников ООО «ИТ-СЕРВИС»;

разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда работников ООО «ИТ-СЕРВИС».

Объект исследования выпускной квалификационной работы - Общество с ограниченной ответственностью «ИТ-СЕРВИС».

Предмет исследования - отношения в сфере оплаты труда работников предприятия.

Теоретической основой исследования выпускной квалификационной работы послужили фундаментальные положения ведущих ученых и специалистов в области экономики, таких как: Г.В. Савицкая, М.А.Сажина, О.С.Виханский, М.И.Еникев, Д.В,Валовый, Г.Г.Чибриков, И.В.Сергеев, О.Алехина, В.Белова, А.Я.Кибанад, И.К.Макарова, М.Мескон, И.А.Миронова, П.В.Савченко, П.Э.Шлендер, Б.А.Райзберг и другие.

С учетом специфики изученного вопроса был применен ряд методов: анализ и синтез, расчетно-конструктивный, вариантный, методы статистической и математической обработки информации, экономико-математические методы, наблюдение.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляющие научный и практический интерес для формирования оптимальной системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС».

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, приложений.

оплата труд мотивация заработная

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРЕДПРИЯТИИ

.1 Понятие, сущность и функции заработной платы

В условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. Однако прежде чем сконструировать механизм оплаты труда в новых условиях, нужно определить, что же такое заработная плата.

Заработная плата - это вознаграждение, которое получает работник предприятия в зависимости от количества и качества затраченного им труда и результатов деятельности всего коллектива предприятия [19].

Заработная плата является формой вознаграждения за труд и важным стимулом работников фирмы, выполняя воспроизводственную, стимулирующую (мотивационную), социальную и учетную функции [43].

Различают номинальную и реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата - сумма денежных средств, получаемых работником за результаты своего труда. Это заработная плата в денежном выражении. Номинальная заработная плата не учитывает изменение потребительских цен [46].

Реальная заработная плата - объем товаров и услуг, которые работник может приобрести на свою номинальную заработную плату в текущем периоде при данном уровне цен после уплаты налогов и других отчислений. Размер реальной заработной платы отражает ее фактическую покупательную способность и представляет собой сумму конкретных потребительных стоимостей - товаров и услуг, обеспечивающих существование работника и его семьи [31].

ЗПр = ЗПн/Iц,              (1)

где    ЗПр,ЗПн - реальная и номинальная заработная плата соответственно;ц - индекс цен на приобретенные товары и услуги.

Индекс реальной заработной платы определяется путем деления индекса начисленной среднемесячной номинальной заработной платы на индекс потребительских цен на товары и услуги.

Организация заработной платы предполагает реализацию функций, форм и систем заработной платы, использование современных методов ее организации во взаимосвязи с рынком, организацией и нормированием труда, техническим уровнем производства [4].

Оплата труда работников представляет собой организационно - экономический механизм определения многофакторной цены труда, задействованного в производственном процессе, а также планирования, организации, учета, контроля и регулирования заработной платы при выполнении следующих принципов ее организации:

самообеспечение средствами для выплаты заработной платы работникам данного предприятия;

установление прямой зависимости заработной платы от реальных результатов труда;

самостоятельность предприятий в стимулировании труда работников;

материальное стимулирование за перевыполнение трудовых показателей;

государственная регламентация минимума заработной платы;

комплектность проводимых изменений в области организации заработной платы [46].

Понятие «оплата труда» тесно связано с понятием «заработная плата». Однако между ними существуют следующие различия:

)        по времени заработная плата - это начисленное вознаграждение за труд, а оплата труда представляет собой выплату заработной платы;

)        по источникам формирования заработная плата - часть себестоимости, а оплата труда - более широкое понятие, которое, кроме начисленной заработной платы по тарифной системе и надбавок, включает премии из фонда материального поощрения, формируемого за счет прибыли [20].

В рыночной экономике заработная плата выражает главный и непосредственный интерес работников. Нахождение взаимовыгодно механизма реализации и соблюдения интересов указанного трехстороннего партнерства есть одно из главных условий развития производства и составляет предмет функции управления заработной платой.

Заработная плата представляет собой стоимость затрат труда, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают жизнедеятельность предприятия, удовлетворяя материальные духовные потребности работника и членов его семьи.

Определим сущность заработной платы. Большую часть доходов потребителей составляет заработная плата. Поэтому она оказывает определяющее влияние на величину спроса потребительских товаров и уровень их цен. В экономической теории существует две основных концепции определения природы заработной платы:

а)      заработная плата есть цена, выплачиваемая за использование труда [1]. Ее величина и динамика формируются под воздействием рыночных факторов и в первую очередь спроса и предложения;

б)      заработная плата - это денежное выражение стоимости товара «рабочая сила» или «превращенная форма стоимости товара рабочая сила». Ее величина определяется условиями производства и рыночными факторами - спросом и предложением, под влиянием которых происходит отклонение заработной платы от стоимости рабочей силы.

Теоретические основы концепции «заработная плата как цена труда» были разработаны А. Смитом и Д. Рикардо. А. Смит считал, что труд вступает в качество товара и имеет естественную цену, то есть «естественную заработную плату» [26]. Она определяется издержками производства, в состав которых он включал стоимость необходимых средств существования рабочего и его семьи.

А. Смит не проводил различия между трудом и «рабочей силой» и поэтому под «естественной заработной платой» понимал стоимость рабочей силы. Величину заработной платы он определял физическим минимумом средств существования рабочего [26].

Концепция «заработная плата как денежное выражение стоимости товара «рабочая сила»» разработана К. Марксом [26]. В основу он заложил положение о разграничении понятий «труд» и «рабочая сила» и обосновал, что труд не может быть товаром и не имеет стоимости, то есть товаром является рабочая сила, обладающая способностью к труду, а заработная плата выступает в качестве цены этого товара в виде денежного выражения стоимости. К. Маркс установил, что величина заработной платы не сводится к физиологическому минимуму средств существования, она зависит от экономического, социального, культурного уровня развития общества, а также от уровня производительности и интенсивности труда, от рыночной конъюнктуры.

Стоимость рабочей силы имеет качественную и количественную стороны. Качественная характеристика стоимости рабочей силы заключается в том, что она выражает определенные производственные отношения, а именно продажу рабочим своей рабочей силы и покупку ее с целью увеличения прибыли. С количественной стороны стоимость рабочей силы определяется стоимостью жизненных средств, необходимых для того, чтобы произвести, развить, сохранить и увековечить рабочую силу [35].

На рынках рабочей силы продавцами выступают работники определенной квалификации, специальности, а покупателями - предприятия, организации, фирмы. Ценой рабочей силы является базовая гарантированная заработная плата в виде окладов, тарифов, форм сдельной и повременной оплаты. Спрос и предложение на рабочую силу дифференцируется по ее профессиональной подготовке с учетом спроса со стороны ее обладателей, то есть формируется система рынков по отдельным ее видам.

Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и функция стимулирующая [30].

Функции распределения передаются непосредственно производителям, так как только собственник вправе самостоятельно распоряжаться средствами производства и результатами труда. В новых экономических условиях форма распределительных отношений ориентирована на стоимостные показатели, конкуренцию на рынке и отражает финансовое положение предприятия.

При рассмотрении социальной функции заработной платы можно отметить, что сегодня все вопросы оплаты труда решаются на уровне предприятий.

Государство устанавливает минимальный гарантированный уровень оплаты труда, который сегодня из-за инфляции и падения объемов производства определился ниже прожиточного минимума. В сложившихся условиях фонды социального развития на предприятиях играют большую роль в улучшении материальных условий персонала.

Основной функцией заработной платы является стимулирующая функция. Она играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы и степенью ответственности.

В сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, выражая его социальный статус; именно через заработную плату работник оценивает себя, свои успехи в работе.

От того, как признаются заслуги работника в течение его трудовой жизни, выражающиеся в росте заработка, можно говорить об адекватном процессе его связи с производством. Если же признания нет, не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, ориентации на высокую производительность.

Организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, чем оплата без оценок; является решающим условием достижения цели управления трудом и нацеленности работника на производительный труд.

Оплата труда в нашей стране играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами поддержание, а то и улучшение условий жизни работника, который должен иметь возможность нормально жить (платить за квартиру, пищу, одежду, то есть предметы первой необходимости), у которого должна быть реальная возможность отдыхать от работы, чтобы восстанавливать силы, необходимые для работы. Также работник должен иметь возможность растить и воспитывать детей, будущие трудовые ресурсы. А с другой стороны - стимулирует работников к повышению производительности труда. Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%) [30]. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой, но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

Неплатежи заработной платы резко повысили значимость других источников доходов для населения. На первом месте стоят доходы от личного подсобного хозяйства, на втором плане пособия, дотации и компенсации.

Заработная плата, по результатам исследований, в общей структуре доходов населения составляет всего лишь 44% [30]. Резкое падение доли оплаты труда в совокупных доходах населения приводит к снижению мотивационного потенциала оплаты труда.

Таким образом, для работника заработная плата - это основной источник его доходов, средство воспроизводства его рабочей силы и повышения уровня благосостояния. Уровень оплаты труда влияет на поведение работника и работодателя в условиях неравномерного спроса и предложения на рабочую силу в пространстве и во времени, что предполагает необходимость регулирования этих отношений на основе реализации функций и механизма заработной платы (оплаты труда).

.2 Виды, формы и системы оплаты труда

Оплата труда согласно ст. 131 ТК РФ выступает в двух формах: в денежной и неденежной. Оплата труда в неденежной форме может производиться лишь в том случае, если это предусмотрено коллективным или трудовым договором и при наличии письменного заявления работника. Законодательно доля неденежной формы оплаты труда ограничена 20% общей суммы заработной платы [1].

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размера вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и с его результатами.

На большинстве предприятий применяются в основном две основные системы оплаты труда: сдельная и повременная. Выбор системы оплаты труда зависит от особенностей технологического процесса, форм организации труда, требований, предъявляемых к качеству продукции или выполняемой работе, состояния нормирования труда и учета трудовых затрат. При сдельной оплате мерой труда является изготовленная рабочим продукция, и размер оплаты прямо зависит от количества и качества произведенной продукции в существующих организационно-технических условиях производства. При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, а заработок рабочему начисляется в соответствии с его тарифной ставкой или окладом за фактически отработанное время.

Как сдельная, так и повременная системы оплаты труда могут дополняться премированием, которое сочетается с ними и позволяет устанавливать более конкретные зависимости между результатами труда и размером заработной платы [32].

Сдельную систему оплаты труда целесообразно применять в случаях когда:

возможны точный количественный учет объемов работ и оценка их зависимости от конкретных усилий работника;

на работы установлены технически обоснованные нормы времени приведена правильная тарификация работ в строгом соответствии с тарифно-квалификационным справочником;

у работников имеется реальная возможность увеличить выпуск продукции или объем выполняемых работ при увеличении собственных затрат труда;

рост выработки не приведет к ухудшению качества продукции и нарушению технологии.

Сдельная система оплаты труда имеет следующие разновидности: прямая сдельная оплата, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная, аккордная [15].

Прямая сдельная система оплаты труда является наиболее простой, так как размер заработка работника изменяется прямо пропорционально его выработке. В основе расчета размера заработка лежит сдельная расценка (Рсд), определяемая по одной из следующих формул [33]:

Рсд = Сi × Tшт или Сi / Нвыр,                (2)

где    Сi - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.

Исходя из расценки и объема выполненной работы рассчитывается размер заработной платы [33]:

Зсд = Рn × Ni,        (3)

где    Ni - фактический объем выполненных работ i-го вида за месяц;

Рn - число видов работ, выполняемых работником.

Эта система оплаты труда целесообразна там, где по условиям производства возможно и оправдано выполнение работ одним исполнителем.

Сдельно-премиальная система предусматривает выплату работнику в дополнение к сдельному заработку, исчисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных количественных и качественных показателей. Премиальное положение обычно включает два-три показателя премирования, один из которых является основным и характеризует количественное выполнение установленной нормы выработки, а другие - дополнительными, учитывающими качественную сторону труда.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает расчет заработной платы работника в пределах выполнения норм выработки по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх исходных норм - по повышенным расценкам. Таким образом, сдельные расценки дифференцируются в зависимости от достигнутого уровня выполнения норм.

Предел выполнения норм выработки, сверх которого работа оплачивается по повышенным расцепкам, устанавливается, как правило, на уровне фактического выполнения норм за последние три месяца, но не ниже действующих норм. Размер увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения исходной базы определяется в каждом конкретном случае по специальной шкале, основными показателями которой являются число ступеней изменения сдельных расценок и степень их возрастания.

Величина исходной базы зависит от качества нормирования и фактически достигнутого уровня выполнения норм. Как правило, исходная база устанавливается на уровне среднего выполнения норм за последние три месяца, предшествующие введению сдельно-прогрессивной системы оплаты труда [29].

При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда рост заработка работников опережает рост производительности их труда. Это обстоятельство исключает возможность массового и постоянного применения этой системы. Она обычно вводится на ограниченное время на узких участках производства, по ограниченному кругу работ, где по каким-либо причинам складывается неблагоприятное положение с выполнением плана [30].

Косвенно-сдельная система оплаты труда применяется для оплаты труда части вспомогательных рабочих, которые не заняты непосредственно производством продукции, но своей деятельностью существенно влияют на результаты работы основных рабочих, обслуживаемых ими [31].

Аккордная система оплаты труда представляет собой разновидность сдельной системы, при которой сдельная расцепка устанавливается на объем работ без установления норм и расценок на отдельные ее элементы. В аккордном задании указываются общая сумма заработка, размер премии и срок выполнения задания. Это задание (наряд) доводится до работников заранее, до начала работ. Получив его, работники наглядно представляют объем работ, сумму заработка за его выполнение к намеченному сроку, а также премию, которая будет им выплачена при сокращении сроков выполнения задания при хорошем качестве работ. Последняя начисляется на сумму заработка в пределах максимального размера по положению. В этом случае такая система называется аккордно-премиальной. Расчет с работниками по аккордной системе производится после выполнения всего объема работы. Если время выполнения работ превысит установленный период, то окончательный расчет по наряду за аккордную работу осуществляется после окончания и приемки всех работ. В случае если планируется выполнение работы в течение длительного времени, работникам выплачивается аванс в соответствии с фактически выполненным объемом работ на данный расчетный период. Обычно эту систему используют лишь на отдельных работах, которые должны быть выполнены в сжатые сроки.

Все системы сдельной оплаты труда с разной степенью эффективности могут применяться как при индивидуальной, так и при коллективной форме организации труда. Особенностью их применения в условиях коллективной (бригадной) работы является оплата по конечным результатам работы коллектива в целом. Оплата по конечным результатам может производиться на основе индивидуальных сдельных расценок в условиях, когда труд работников, выполняющих общее задание, строго разделен (на поточных линиях, конвейерах и т.д.), и на основе общей нормы выработки и коллективной сдельной расценки за единицу работы всей бригады.

Коллективная форма труда поставила проблему справедливого распределения начисленной бригаде суммы заработной платы. При этом имеется в виду, как распределение тарифного заработка, так и сдельного приработка и премии. Одним из распространенных способов распределения бригадного заработка является его распределение с помощью коэффициента приработка.

Расчет сводится к следующему:

)        устанавливается сумма тарифной заработной платы всей бригаде за фактически отработанное время;

)        определяется коэффициент приработка путем деления фактической заработной платы бригады и коллективной расценке на сумму тарифной заработной платы;

)        рассчитывается фактический заработок каждого члена бригады, для чего его заработок по тарифу за отработанное время умножается на коэффициент приработка.

Вместе с тем такое распределение справедливо, если каждый работник бригады выполняет работу, сложность которой соответствует его квалификации, а производительность труда примерно одинакова. На практике же индивидуальные вклады работников в общие результаты работы коллектива различны, а заработная плата при равенстве разрядов и отработанного времени будет одинаковой. Это обстоятельство приводит к необходимости корректировать обычные способы распределения бригадного заработка.

Одним из широко применяемых методов такой корректировки является распределение сдельного приработка и премии, начисленной бригаде с использованием коэффициента трудового участия (КТУ). При установлении КТУ рекомендуется учитывать индивидуальную производительность труда, сложность и качество выполнения работ, соблюдение трудовой и производственной дисциплины и другие факторы. Порядок определения и применения этого коэффициента устанавливается собранием коллектива бригады, а его конкретные размеры каждому члену бригады за плановый период - советом бригады в соответствии с действующим на предприятии положением.

Средний размер КТУ принимается за единицу. Снижают его обычно за нерадивое отношение к труду, невыполнение индивидуального задания, низкую производительность труда, брак в работе, нарушение трудовой и производственной дисциплины. Повышенные коэффициенты устанавливают работникам, которые добиваются высокой производительности труда, высокого качества работы, выполняют работы по смежным специальностям, инициативны и оказывают помощь товарищам по работе. Таким образом, коэффициент трудового участия, устанавливаемый членам бригады, может варьироваться в диапазоне от 0,8 до 1,5. При этом тарифная заработная плата за отработанное время обычно гарантируется [35].

КТУ не распространяется на индивидуальные премии, а также на индивидуальные доплаты за неблагоприятные условия труда, интенсивность труда, высокое профессиональное мастерство, доплаты за работу в вечернее и ночное время, сверхурочное время, выполнение государственных обязанностей.

При повременной системе оплаты труда заработная плата работнику начисляется за отработанное время в зависимости от его квалификации. Эта система эффективна в случаях:

если работник не может оказать непосредственного влияния на увеличение выпуска продукции;

если правильно установлены нормы и нормативы, регламентирующие численность и организацию труда работников;

если отсутствуют количественные показатели выработки;

если организован строгий учет времени, фактически отработанного работником;

при правильной тарификации работников.

Повременная система оплаты имеет две разновидности - простую повременную и повременно-премиальную.

Простая повременная система оплаты труда предусматривает начисление заработной платы исходя из тарифной ставки рабочего и отработанного им времени, то есть [41]:

Зповр = Сi × Тф,          (4)

где    Сi - часовая тарифная ставка, соответствующая разряду рабочего, руб./час.;

Тф - количество часов, отработанных рабочим за расчетный период, час.

При расчете суммы заработной платы каждый отработанный час оплачивается по средней часовой ставке, определяемой исходя из месячной ставки (или оклада) и числа рабочих дней, предусмотренных графиком, то есть при любом количестве рабочих дней в месяце месячная тарифная ставка (оклад) должна быть сохранена. Таким образом, повременная система заработной платы заинтересовывает работника в повышении квалификации, а следовательно, и тарифного разряда, в соблюдении трудовой дисциплины. Однако материально она не побуждает работника к повышению производительности труда и качества работы. Поэтому в чистом виде она редко применяется на предприятиях [41].

Повременно-премиальная система оплаты труда целесообразна на участках, где организационно и технически невозможно или экономически нецелесообразно стимулировать увеличение выработки и где необходимо заинтересовать работающих в повышении качественных показателей в труде. При этом решающее значение имеют условия и показатели премирования. Для того чтобы премирование не превратилось в простую надбавку к тарифной заработной плате, условия и показатели премирования должны быть четкими и понятными, организован достоверный учет их достижения, размеры премирования строго обоснованы. Поэтому показатели премирования для различных групп работников должны отражать конкретные задачи, стоящие перед ними, и быть дифференцированы. Число показателей премирования не должно превышать двух-трех. Они должны быть наиболее существенными и поддаваться точному учету. Величины премии за каждый показатель не должны резко отличаться друг от друга, чтобы не стимулировать улучшение одних за счет ухудшения других.

Одной из разновидностей этой системы является установление нормированных заданий. При этой системе заработная плата повременщиков состоят из трех частей: прямая повременная оплата, доплаты за выполнение нормированного задания и премии за снижение трудоемкости и повышение производительности труда. По данной системе работник за отработанное время получает заработную плату по тарифной ставке, а за перевыполнение нормированного задания получает поощрительную доплату, величина которой прямо пропорциональна количеству продукции, изготавливаемой им сверх нормы, или сэкономленному времени, предусмотренному нормированным заданием.

Выплаты, произведенные в пользу работников, могут быть разделены на:

основную заработную плату, под которой чаще всего понимается совокупность выплат за отработанное время (тарифная заработная плата или оплата по тарифу), стимулирующих доплат и надбавок к тарифным ставкам, премий и вознаграждений за трудовые результаты, компенсационных выплат, связанных с режимом труда и др.;

дополнительную заработную плату - выплаты за непроработанное время, предусмотренные действующим законодательством (оплата ежегодных отпусков, оплата простоев и т.п.). Предприятия, организации фирмы самостоятельно определяют и фиксируют в коллективных договорах, иных локальных нормативных актах вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала.

Существует множество различных форм и методов оплаты труда. При всем многообразии форм и методов оплаты труда, можно выделить две основные системы оплаты труда: тарифную и бестарифную [42].

Тарифная система представляет собой совокупность нормативных документов, позволяющих устанавливать и регулировать уровень оплаты труда в зависимости от его сложности и условий. Тарифная система заработной платы включает тарифно-квалификационные справочники, единую тарифную сетку и тарифную ставку первого разряда.

Для тарификации рабочих (присвоения им квалификационных разрядов) разрабатывается и утверждается государственными органами Единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС), в котором содержатся характеристики работы, уровни профессиональных знаний и квалификационные характеристики массовых профессий рабочих, общие для всех отраслей экономики. Особенности условий труда в некоторых отраслях обусловливают необходимость разработки отраслевых справочников. ЕТКС используются для установления разрядов работ и при аттестации работников.

Тарификация работ и рабочих (отнесение их к определенной категории сложности - квалификационному разряду) осуществляется администрацией предприятия по представлению квалификационной комиссии [42].

Для определения уровня квалификации и требований, предъявляемых к руководителям, специалистам и служащим, используется Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих. В нем представлена номенклатура должностей, квалификационные характеристики по каждой должности, включающие перечень наиболее часто встречающихся работ, требования в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, инструкций и других руководящих документов, которые необходимо применять при выполнении служебных обязанностей. Наименования должностей служащих устанавливаются в соответствии с Общегосударственным классификатором «Профессии рабочих и должности служащих».

Единая тарифная сетка работников (ETC) представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов.

Тарифный (квалификационный) разряд характеризует уровень квалификации работника. Он зависит от степени сложности выполняемых работ, уровня теоретических и практических знаний, а также ответственности работника.

Тарифные коэффициенты ETC показывают, во сколько раз тарифные ставки второго и последующих разрядов выше тарифной ставки первого разряда.

Тарифная ставка - это абсолютный размер оплаты труда работника в единицу времени. Тарифная ставка 1-го разряда устанавливается государством и периодически пересматривается с учетом темпов инфляции, величины прожиточного минимума. Тарифная ставка любого разряда определяется произведением тарифной ставки 1-го разряда и соответствующего тарифного коэффициента.

Характеристикой тарифной сетки является число разрядов, темп нарастания тарифных коэффициентов, диапазон соотношения крайних тарифных коэффициентов.

Построение единой тарифной сетки основано на следующих положениях:

единая тарифная шкала охватывает всех работников предприятий, организаций и учреждений;

профессии и должности группируются по признаку общности выполняемых работ (в одну группу выделяются рабочие профессии, среди служащих выделяют технических исполнителей, руководителей подразделений с административно-хозяйственными функциями, специалистов социально-культурных отраслей, сферы обслуживания и науки);

все работы различаются по степени сложности, этому соответствует отнесение профессий и должностей к какому-либо разряду по оплате;

исходная тарифная ставка соответствует минимальной заработной плате.

В тарифной сетке отсутствуют конкретные величины тарифных ставок, так как размер минимальной заработной платы периодически пересматривается в связи с инфляцией и изменением величины прожиточного минимума. Тарифная сетка включает лишь конкретные значения тарифных коэффициентов [42].

Межразрядные тарифные коэффициенты ETC устанавливаются правительством по согласованию с объединениями профсоюзов и объединениями работодателей.

Отечественная практика применения ETC работников предусматривает коэффициенты повышения тарифных ставок, дифференцированные по технологическим видам работ, производств и отраслей экономики. Дифференциация организаций, отдельных производств по группам ставок (окладов) обусловлена различиями в сложности выпускаемой продукции, выполняемых работ и услуг, сложившимися общими условиями труда, его напряженностью.

Расширение самостоятельности предприятий в организации заработной платы привело к применению бестарифной системы.

Она основана на учете коэффициента трудового участия (КТУ), квалификационного уровня работника и фактически отработанного времени. В ее основу положена полная зависимость заработка работника от конечных результатов работы трудового коллектива. При использовании бестарифной системы оплаты труда присвоение работнику определенного квалификационного уровня не сопровождается параллельным установлением ему соответствующей тарифной ставки или оклада. Индивидуальный заработок каждого работника представляет собой его долю в коллективном фонде заработной платы. Уровень оплаты труда работника зависит также от устанавливаемого ему советом трудового коллектива коэффициента трудового участия. В итоге заработная плата привязывается не к нормам, тарифам и окладам, а к полученным результатам.

При определении квалификационного уровня за основу берется заработная плата работников, сложившаяся за предыдущий год работы, откорректированная на процент выполнения норм. Основной показатель, формирующий КТУ, - выполнение сменного задания. Сменные нормированные задания устанавливаются на относительно длительный период и привязаны к отдельным изделиям.

В основе другой бестарифной модели оплаты труда лежат «вилки» соотношений оплаты труда разной его сложности, которые используются вместо гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Работники предприятий (рабочие, служащие, специалисты, руководители) подразделяются на группы в зависимости от их квалификации, должности, профессии, значимости выполняемых, функций. Для каждой квалификационной группы определяется конкретное значение соотношений в оплате труда, которое устанавливается в виде «вилки» с достаточно широким диапазоном (табл. 1).

Таблица 1

Вариант диапазона «вилок» соотношений оплаты труда разной его сложности

Самым сложным в этой системе является установление соотношений в оплате труда работников различных категорий и квалификационных групп.

В практике эту систему оплаты труда называют коллективно-долевой. Так как она предусматривает дифференциацию заработной платы в зависимости от коллективных результатов, учета квалификационных различий работников и степени их индивидуального участия в общих результатах работы, то основными элементами системы являются:

квалификационные уровни;

отработанное за месяц рабочее время;

коэффициент личных заслуг;

количество платежных единиц (баллов);

стоимость одной платежной единицы (балла).

В основе системы лежит среднемесячная заработная плата (с учетом премий) за предыдущий год для всех работников с разбивкой по цехам и отделам, с указанием должностей и разрядов. На ее основе составляется общий ранжированный ряд от самого меньшего до самого большого размера средней заработной платы. По данным этого ряда образуется интегральный ряд (И) с учетом принятого количества квалификационных групп. Число последних устанавливается эмпирическим путем, как правило, не более десяти. Ширина интервала определяется по формуле [42]:

И = Xmax - Xmin / n,                               (5)

где    Xmax, Xmin - максимальный и минимальный размеры средней заработной платы в ранжированном ряду, руб.;- количество квалификационных групп, ед.

Средняя заработная плата первой квалификационной группы принимается за исходную, с коэффициентом 1.

Квалификационные уровни по всем последующим квалификационным группам определяются путем деления средней заработной платы каждой группы на среднюю первой квалификационной группы. После этого составляется таблица квалификационных групп и определяется стоимость одной платежной единицы [42].

В итоге количество платежных единиц (баллов) каждого конкретного работника определяется по формуле [42]:

ПЕi=КВ × Т × Кл.з.,                                (6)

где    KB - квалификационный уровень работника; Т - отработанное за месяц рабочее время, час.;

Кл.з. - коэффициент «личных заслуг», устанавливаемый исходя из стажа работы в данной должности и достигнутых результатов работника.

Месячная заработная плата работника определяется умножением стоимости одной платежной единицы на количество платежных единиц. К этому заработку добавляются положенные доплаты.

Разновидность бестарифной системы оплаты труда - контрактная система, сущностью которой является заключение договора (контракта) между работодателем и исполнителем на определенный срок. В договоре оговариваются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок действия контракта. Основное преимущество контрактной системы - четкое распределение прав и обязанностей как работника, так и руководства предприятия [47].

В контракте могут быть:

а)      предусмотрены различные доплаты и надбавки стимулирующего и компенсационного характера (за профессиональное мастерство и высокую квалификацию, за классность, за отклонения от нормальных условий труда);

б)      отражены вопросы предоставления служебного транспорта, дополнительного отпуска, жилой площади и др.

В рыночных условиях предприятие самостоятельно формирует фонд оплаты труда, который является составной частью средств, направляемых на потребление. В состав этого фонда включаются:

все начисленные предприятием суммы заработной платы независимо от источников финансирования;

стимулирующие и компенсирующие выплаты, в том числе компенсации по оплате труда в связи с инфляцией и индексацией доходов в пределах норм, установленных законодательством;

денежные суммы, начисленные работникам за нерабочее время, в течение которого за ними сохраняется заработная плата в соответствии с порядком, предусмотренным законодательством.

Таким образом, в условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда - признание рынком продукта труда в качестве товара. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и основным источником их личных доходов.

Из всего разнообразия существующих систем оплаты труда (сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная) каждое предприятие может выбрать тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, технологическому процессу, уровню управления, объему спроса и т.д.).

.3 Показатели эффективности системы оплаты труда персонала

С развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений в России возникает необходимость исследования эффективности заработной платы. По росту эффективности заработной платы можно судить о повышении ее стимулирующей роли на работников. Эффективность заработной платы может быть охарактеризована системой показателей, которая позволяет избежать опасности одностороннего и неполного отражения деятельности предприятия. Основными показателями, оказывающими влияние на размер оплаты труда в торговых предприятиях являются: прибыль предприятия, численность работников, производительность труда, фонд заработной платы.

Эффективное использование трудовых ресурсов в рамках хозяйствующего субъекта находит выражение в росте производительности труда. Производительность труда характеризует эффективность затрат труда в материальном производстве. С ростом производительности труда абсолютная величина затрат труда сокращается (снижается трудоемкость), что увеличивает объем выпуска, ведет к экономическому росту и повышению жизненного уровня населения в целом [29].

Рост производительности труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Между ростом производительности труда и ростом оплаты труда существует тесная взаимосвязь. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста оплаты труда, в этом случае создаются реальные предпосылки для повышения жизненного уровня населения и возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства, исходя из чего, возрастает значение анализа использования средств на оплату труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для улучшения системы оплаты труда [14].

Расчет показателей эффективности использования заработной платы на предприятиях по следующей методике. Расчет валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода) исчисляется по формуле [28]:

Свд = ВД / ФЗП,                                                (7)

где    ВД - валовой доход;

ФЗП - фонд заработной платы.

По такой же методике исчисляются показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли) [28]:

Сп = П / ФЗП,                                                    (8)

где    Сп - стимулирование прибыли;

П - балансовая (или чистая) прибыль, тыс. руб.

Зарплатоотдача (Зо) - показатель стимулирования прибыли [28]:

Зо = Р /ФЗП,                                                      (9)

где    Р - объем прибыли, тыс.руб.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.

При анализе исчисляют также показатель размера заработной платы на одного работающего на предприятии, производственного рабочего или сотрудника другой категории [28].

Уровень заработной платы в процентах к прибыли (Уз) [28]:

Уз = ФЗП / Р •100,                                            (10)

Заработная плата всех сотрудников предприятия в сумме дает показатель фонда заработной платы, который занимает немалую долю в расходах предприятия. В зависимости от отраслевой принадлежности, индивидуальных особенностей деятельности предприятия и политики руководства в области выплат сотрудникам доля расходов не может колебаться от нескольких процентов до половины общей суммы затрат предприятия. Это немалая величина, поэтому анализ этой статьи расходов предприятия так важен [28].

Важной задачей анализа заработной платы на предприятии является определение эффективности использования фонда заработной платы. Анализ фонда оплаты труда проводят по тому же плану, что и анализ других видов расходов: по сравнению с нормативной или плановой величиной либо по сравнению с предыдущим отчетным или базовым периодом. При ярко выраженной сезонности в деятельности предприятия будет полезным проводить сравнения с аналогичным периодом прошлых лет. Анализ проводится по категориям работающих и по подразделениям. В результате анализа выявляются тенденции изменения и причины перерасхода или недорасхода фонда оплаты труда относительно нормативных или плановых значений [28].

Фонд заработной платы на одного работника (Кр) [28]:

Кр = ФЗП / Ч,                                                    (11)

где    Ч - среднесписочная численность работников предприятия.

В нынешней российской экономической ситуации рост заработной платы сотрудников, как средней (на одного работающего), так и ее полной суммы по предприятию, является отражением инфляционных процессов в стране, и если темп роста ее соответствует темпу инфляции, никаких выводов об эффективности использования средств фонда оплаты труда в общем случае сделать нельзя. Однако, помимо общего роста цен в стране, заработная плата работников предприятия должна отражать реальный выпуск продукции данным предприятием в целом и вклад каждого сотрудника в частности.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы (Кс) [28]:

Кс = ТРпт / ТРзп,                                                        (12)

где    ТПпт - темп роста производительности труда (в сопоставимых ценах), %;

ТРзп - темп роста заработной платы (в сопоставимых ценах), %.

Рост производительности труда для любого предприятия, безусловно, является положительным фактором. Увеличение выпуска продукции в единицу времени обычно сопровождается и ростом абсолютной величины суммарной заработной платы сотрудников. Однако не всегда производительность и заработная плата меняются в одном направлении. Анализ темпов изменения этих величин дает полезную информацию об эффективности деятельности предприятия.

Для общей оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы рассчитывают интегральный показатель (Кинтз) [28]:

Кинтз =  •                                       (13)

где    Зо - зарплатоотдача;

Кс - коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Повышение эффективности использования заработной платы заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось опережающим улучшением таких экономических показателей как объем товарооборота и прибыль предприятия.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, характер хозяйственной деятельности, структуру деятельности, а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей.

Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие объем оказанных услуг. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения финансовых показателей, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, так как в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы [30].

Для оценки трудового вклада каждого работающего в результат деятельности всего предприятия лучшим (хотя и не лишенным своих недостатков) способом является оценка вклада с учетом индивидуальных различий работающих и система коэффициентов трудового участия. Наименее субъективной такую систему можно считать в том случае, когда она строится на соотнесении некоторых коэффициентов и определенных должностей или разрядов, соответствующих тарифной сетке или штатному расписанию предприятия. Можно использовать другой показатель результативности деятельности предприятия, учитывающий степень участия всех его сотрудников в достижении общей цели. В качестве такого универсального обобщающего показателя используют денежный эквивалент трудового вклада работников, им является заработная плата. Разумеется, такой подход тоже не лишен недостатков, но он является самым объективным из всех возможных, поэтому достаточно широко используется в аналитических целях [30].

Полезную информацию для оперативного управления производством дает анализ выполнения норм выработки и использования рабочего времени. Разумеется, не для каждого вида деятельности возможно нормирование, но для промышленных предприятий, выпускающих серийную продукцию или предоставляющих стандартизированные услуги, нормы выработки имеют решающее значение в процессе деятельности. Нормирование устанавливает нормы расхода ресурсов (материальных и трудовых) на изготовление единицы выпуска, а также на отдельные операции в ходе технологического процесса. Нормирование лежит в основе определения размера заработной платы производственных рабочих в большинстве отраслей народного хозяйства [28].

Наиболее точно эффективность оплаты труда работников отражает прибыль. Однако данный показатель отражает общую эффективность труда всех работников. Общим недостатком показателей анализа эффективности является то, что они отражают общую эффективность оплаты труда работников без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой. Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

Должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. Однако недостатком данного показателя является то, что он зависит от субъективного мнения отдельных членов коллектива и не всегда может соответствовать реальной действительности [32].

Эффективность выбора той или иной системы оплаты труда состоит в обеспечении достижения лучших результатов хозяйственной деятельности с помощью увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда и осознание его значимости для организации в целом.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов [18].

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структуры.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия [24].

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции [28].

Таким образом, оплата труда является основным главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая функция заработной платы важна с позиции повышения эффективности производства. Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная. На сегодня существуют следующие системы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная и т.д. Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работникам так и в целом по предприятию, с использованием таких показателей как показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и пр.

2. АНАЛИЗ ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «ИТ-СЕРВИС»

.1 Краткая экономическая характеристика ООО «ИТ-СЕРВИС»

ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Расположен ООО «ИТ-СЕРВИС» по адресу: Республика Татарстан, г. Казань, ул. Университетская, д. 10/48.

Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан.

Ресторан «Мясной удар» относится к категории заведений класса «люкс» и по праву признан одним из самых престижных в Казани. Меню ресторана насчитывает свыше 500 блюд русской, европейской, азиатской и японской кухни. Меню ресторана разрабатывается под руководством опытного шеф-повара, благодаря чему посетители имеют возможность заказать действительно изысканные блюда. Подбираются оптимальные сочетания продуктов, а необычное оформление лишь подогревает аппетит. Ресторан имеет опыт приема правительственных делегаций.

Ресторан «Мясной удар» оказывает следующие услуги: русская, европейская, азиатская, японская кухни; карта вин (более 150 наименований); обслуживание банкетов, торжеств, фуршетов и корпоративных вечеров; организация детских праздников; выездное обслуживание (кейтеринг); бизнес-ланч.

Ресторан работает с 7.30 до 23.00 часов утра, 312 дней в году. Целевые группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, коммерсанты, государственные служащие среднего и высшего звена.

В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе.

В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, мясной и овощной цеха, кондитерский цех, моечная кухонной посуды, моечная столовой посуды, сервизная столовой посуды. К административным помещениям причисляют кабинет директора, бухгалтерию, кабинет зав производством, кабинет метрдотеля, кабинет руководителя по закупкам. К бытовым помещениям относят раздевалку для персонала, душевую и туалетные комнаты.

При входе в ресторан «Мясной удар» расположено фойе. В фойе предусмотрены: гардероб, туалетные комнаты, пост охраны.

Ресторан имеет два основных зала вместимостью до 96 мест (120 м2). Интерьер общего зала выдержан в коричнево-бежевых тонах. При отделке зала были использованы материалы из дерева, камня. Зал обставлен комфортной и уютной мебелью. Атмосфера ресторана идеальна для проведения, как семейных торжеств, свадеб, так и вечеринок, фуршетов и банкетов. Для создания оптимального микроклимата в залах ресторана, производственных и административных помещениях имеется система кондиционирования воздуха.

Дополнительными услугами, предоставляемыми предприятием, являются: услуги на дому по организации обслуживания, бронирование мест и столов на определенное время, обслуживание свадеб, банкетов и т.д., организация тематических вечеров, балов, вызов такси, предоставление пользования телефонной связью. В вечернее время в ресторане организуется музыкальное шоу, выступления приглашенных популярных артистов эстрады. В залах отводятся специальные места для танцев, организуется продажа цветов, сувениров.

Основными целями предприятия являются: получение прибыли от оказания услуг общественного питания.

Задачи фирмы заключаются в обеспечении стабильного прироста показателей эффективности работы ресторана, увеличении прибыльности продаж. Ценовая стратегия фирмы обеспечивает цели, ориентированные на сохранение существующего положения фирмы.

Увеличение объемов оказываемых услуг является одним из важнейших уставных требований ООО «ИТ-СЕРВИС». От уровня выполнения финансово-экономических показателей, организационной структуры и объемов продаж во многом зависит устойчивость положения фирмы.

Для выполнения функций управления ООО «ИТ-СЕРВИС» создана соответствующая структура системы управления, представляющей собой совокупность специализированных подразделений, взаимосвязанных процессом принятия и реализации управленческих решений. Организационная структура управления ООО «ИТ-СЕРВИС» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «ИТ-СЕРВИС»

В качестве организационной структуры управления в ООО «ИТ-СЕРВИС» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные - консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Линейно-функциональная структура управления является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение выручки, клиентской базы, улучшение финансовых результатов деятельности, улучшение качества услуг.

Данная организационная структура управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной системы.

Анализ финансового состояния предприятия проведен по данным бухгалтерской и управленческой отчетности за 2009-2011 годы (прил. 1-6). Выручка по ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном была получена за счет основной деятельности ресторана (рис. 2).

Полученный валовой доход покрывает издержки, что отразилось на размере полученной прибыли от продаж, которая составила 1 771 тыс.руб. что говорит об оптимизации затрат в организации. В итоге чистая прибыль за 2011 год составила 3 654 тыс. руб.

Рис. 2. Динамика финансовых результатов ООО «ИТ-СЕРВИС»

за 2009-2011 годы, тыс. руб.

Рассмотрим структуру баланса ООО «ИТ-СЕРВИС». Структура баланса ООО «ИТ-СЕРВИС» выглядит следующим образом (табл. 2).

Таблица 2

Структурный анализ баланса ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы

За 2011 год сумма валюты баланса организации увеличилась на 35,6%, что в абсолютном выражении составляет 4 067 тыс. руб. Основной причиной увеличения активов является покупка ООО «ИТ-СЕРВИС» части 1 этажа здания, а также увеличение дебиторской задолженности. Задолженность - текущая, просроченных и безнадежных сумм нет.

Стоимость оборотных активов в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 1 209 тыс.руб. или на 43,7%.

Дебиторская задолженность в основном включает: ОАО «Телекомпания «Эфир» (реклама-взаимозачет), Кабинет Министров, ОАО «Казанская Птицефабрика», возмещение из бюджета по больничным листам.

Изменения в пассивах произошли следующие. Собственный капитал ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год составил 11 144 тыс. руб. и представляет собой уставной капитал в размере 100 тыс.руб. и нераспределенную прибыль 11 044 тыс.руб.

Кредиторская задолженность за 2011 год составила 4 363 тыс.руб. из нее: Галерея вин - 3 121,0 тыс.руб., ООО «Прогресс» - 1 132,4 тыс.руб., ООО «Татплодовощпром» - 110 тыс. руб.

Оценим финансовую устойчивость предприятия. Ликвидность ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы характеризуется следующими показателями (табл. 3).

Таблица 3

Динамика показателей ликвидности ООО «ИТ-СЕРВИС»

за 2009-2011 годы

Просмотрев динамику коэффициентов за три года, можно сделать следующие выводы. Произошло снижение коэффициента покрытия с 2,47 в 2009 году до 0,91 в 2011 году, коэффициент в 2011 году ниже нормативного значения. У ООО «ИТ-СЕРВИС» не достаточно оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов.

Снижение коэффициента абсолютной ликвидности с 1,01 в 2009 году до 0,2 в 2011 году указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Динамика показателей финансовой устойчивости ООО «ИТ-СЕРВИС» показана в табл. 4.

Таблица 4

Динамика показателей финансовой устойчивости

ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

Таким, образом, ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан. В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе. В качестве организационной структуры управления в ресторане «Мясной удар» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Работу ООО «ИТ-СЕРВИС» за анализируемый период 2009-2011 годы можно оценить как удовлетворительную. Деятельность фирмы вышла на прибыльный уровень. Однако коэффициентный анализ показал недостаточный уровень оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

.2 Организация оплаты и мотивации труда персонала предприятия

Данные о численности и обобщенные данные о составе работников ресторана «Мясной удар», а также об изменении численности представлены в табл. 5.

Таблица 5

Данные о численности и оплате труда работников ресторана «Мясной удар» за 2009-2011 годы

Анализируя обеспеченность ресторана «Мясной удар» трудовыми ресурсами за три последних года, можно заметить, что среднесписочная численность работников снизилась в 2010 году на 3 человека, в 2011 году - наблюдается увеличение на 5 человек. Сумма денежных средств, направленных на оплату труда увеличивается с каждым годом. В 2009 году из-за нехватки денежных средств заработная плата частично была выплачена в натуральной форме на сумму 108 тыс. руб. Оплата отпусков работников ресторана также повышается с каждым годом, что характеризует положительную тенденцию развития предприятия.

В распоряжении руководителя имеются небольшие возможности в выборе те или иных форм или систем заработной платы, но они шире при определении премиальных доплат, поощрений. Но искусство руководителя заключается в том, чтобы из имеющегося арсенала средств выбрать те из них, которые в наибольшей мере соответствуют конкретному предприятию и именно тому персоналу, который набран на это предприятие.

Принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли.

Пересмотр базовой заработной платы работника ресторана определяется приказом директора ресторана в следующих случаях:

в случае принятия решения об индексации заработной платы в связи с ростом уровня инфляции (основанием являются официальные статистические данные);

при переводе на другую должность;

по решению руководства в случае существенного расширения должностных обязанностей;

по результатам аттестации.

Базовая заработная плата устанавливается в соответствии с должностным окладом согласно штатному расписанию и выплачивается ежемесячно за фактически отработанное время по результатам выполнения должностных обязанностей. Штат ресторана «Мясной удар» за 2011 год включал в себя 60 человек, имеет свое штатное расписание (табл. 6).

Иными словами, базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, предусмотренных должностной инструкцией и корпоративными стандартами.

Для учета условий и характера труда, а также индивидуальных и профессиональных качеств и компетенций работников действует система дополнительных доплат (премия). Система стимулирования выполнения нормативных показателей предусматривает применение стимулирующего воздействия для выполнения установленного норматива (нормированного задания, степень выполнения технологических параметров и режимов и т.п.). Но поощрение работника к его выполнению начинается с определенных условий. Так, установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы.

Таблица 6

Штатное расписание ресторана «Мясной удар» на 2011 год

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску.

Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям. Данные условия определяются приказом директора ресторана «Мясной удар».

Анализ численности персонала по категориям и выплаченной заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2011 год приведен в табл. 7.

Таблица 7

Анализ численности персонала по категориям и выплаченной заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2011 год

Наибольшую долю в численности сотрудников за 2011 год занимают постоянно работающие в производственном процессе - 23 человека. В численность работников, занятых в общественном питании, включены руководители и специалисты - 19 человек.

Среднесписочная численность работников ресторана «Мясной удар» за 2011 год составляла 60 человек. Сумма денежных средств, направленных на оплату труда увеличивается с каждым годом. Наибольшую долю в численности сотрудников занимают постоянно работающие в производственном процессе. Наибольшую долю постоянных работающих в ресторане «Мясной удар» составляют повара и официанты - 39%, по 10% - занимают бармены, уборщики, водители, по 7% - кондитеры, грузчики, операторы посудомоечной машины. Структура постоянных работников за 2011 год представлена на рис. 3.

Рис. 3. Структура постоянных работников ресторана «Мясной удар» за 2011 год, %

Данные, предоставленные организацией, свидетельствуют, что в 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели. Однако в данном случае такой однозначный вывод был бы преждевременным.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой.

Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (табл. 8).

Таблица 8

Состав социального пакета ООО «ИТ-СЕРВИС»

Использование социально-психологических методов производится через индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях: всего общества, коллектива, рабочей группы, индивида (личности).

В ресторане «Мясной удар» используются следующие методы социально-психологической мотивации:

любой сотрудник, анонимно или подписавшись, может опустить послание по любому вопросу в опечатанный ящик. Право доступа к ящику имеет только личный помощник директора ресторана. Просмотрев письма, директор ресторана принимает меры и по необходимости делегирует решение проблемы руководителям конкретных участков;

у директора ресторана есть ежемесячный день приема сотрудников по любым - личным и производственным - вопросам;

в рабочем порядке доступ к директору ресторана открыт для всех сотрудников.

Необходимо отметить, что директор ресторана лично знает всех сотрудников и при встрече уделяет несколько минут для беседы с любым сотрудником ресторана.

Для каждого сотрудника ресторана «Мясной удар» данная перспектива высказаться в высшей инстанции, быть услышанным и понятым является, как это ни удивительно на первый взгляд, мощнейшим стимулом к качественному выполнению своих обязанностей.

Помимо этого регулярно проводятся праздники связанные с днями рождения и юбилеями сотрудников компании, при этом часть затрат по организации руководство ресторана компенсирует из чистой прибыли.

Работники предприятия на форменной одежде носят служебный значок с эмблемой ресторана «Мясной удар» и указанием должности и профессии. Регулярно проводятся конкурсы - лучший по профессии с помещением фотографии на доску почета.

Хорошо оплачивается и премируется персонал среднего руководящего звена - метрдотель, администраторы ресторана, и само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств.

С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под «перекрестным обстрелом» глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию.

Кроме того, им тоже хочется быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них администрацией ресторана устанавливает дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий. Регулярно направляет на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги. У данной категории персонала ресторана есть возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Предоставление этой части персонала в некоторых зонах функциональной ответственности полной профессиональной свободы и возможности принятия самостоятельных решений мотивирует их к дальнейшему профессиональному и личностному росту, повышению ответственности, совершенствованию внутренней культуры и общеобразовательного уровня, что в конечном итоге на благо как им самим, так и ресторану.

Таким образом, принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли. Установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску. Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой. Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (материальная помощь, доставка работников к месту работы, предоставление путевок для сотрудников и их детей, предоставление помощи в строительстве жилья). В ресторане «Мясной удар» также используются различные методы социально-психологической мотивации персонала.

В 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели.

.3 Анализ эффективности системы оплаты труда персонала предприятия

Политика в области оплаты труда является составной частью управления ООО «ИТ-СЕРВИС», и от нее в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать трудовые ресурсы. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста заработной платы и производительности труда.

Можно выделить три основные модели, определяющие соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы:

рост заработной платы пропорционален росту производительности труда;

рост заработной платы отстает от роста производительности труда (дигрессивная модель);

рост заработной платы опережает рост производительности труда (прогрессивная модель).

Одним из наиболее важных показателей использования трудовых ресурсов является показатель производительности труда. Показатели производительности труда, характеризующие использование трудовых ресурсов на предприятии, применяются для планирования потребности в рабочей силе, распределения трудовых ресурсов по отраслям производства, при планировании фонда оплаты труда, а также для выявления резервов роста производительности труда на отдельных операциях и участках и в целом по организации.

Основным показателем оценки эффективности системы оплаты труда является производительность труда и ее рост в динамике. Для большей наглядности можно в ряд с анализируемыми показателями оплаты труда поставить показатели производительности и, сравнив их темпы роста, отследить, насколько оплата труда на предприятии соответствует качественным характеристикам использования трудовых ресурсов (табл. 9).

Таблица 9

Анализ роста заработной платы работников ресторана «Мясной удар» и производительности труда за 2009-2011 годы

Итак, заработная плата в 2010 году увеличилась на 0,9% по сравнению с уровнем 2009 года, а за 2011 год на 9,77% по сравнению с уровнем 2010 года. В целом рост заработной платы можно считать положительным явлением. Большое значение для роста заработной платы имеет и рост средней заработной платы по предприятию в целом. Среднесписочная численность работников ресторана в 2010 году сократилась на 3 человека, в 2011 году увеличилась на 5 человек.

Производительность труда в ресторане «Мясной удар» за 2009 год составляла 328 880 руб. на чел., за 2010 год - производительность труда снижается на 11,4% по сравнению с уровнем 2009 года и за 2011 год - наблюдается рост на 15,36% по сравнению с уровнем 2010 года.

Чтобы проанализировать соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы по данным таблицы, рассчитаем индекс (I) заработной платы и производительности за каждый год.

Темп роста за 2010 год:

зп = 74 487 / 69 998 • 100% = 106,41%пт = 291 314 / 328 880 • 100%= 88,58%пт/зп = 88,58% / 106,41% = 0,83

Темп роста за 2011 год:

зп = 74 950 / 74 487 • 100% = 100,62%пт = 336 051 / 291 314 • 100% = 115,36%пт/зп = 115,36% / 100,62% = 1,15

Значение соотношения роста производительности труда и заработной платы за 2010 год меньше единицы, значит оплата труда работников предприятия общественного питания является основой для расчета изменения себестоимости продукции за счет относительного снижения затрат на заработную плату против планового уровня. Из проведенного анализа можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается ситуация, когда индекс выше единицы, то есть скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Для анализа использования фонда заработной платы необходимо провести сравнительный анализ в динамике за ряд лет, сравнить показатели оплаты труда с аналогичными показателями конкурентных фирм, средними по району, региону и т.д.

В процессе факторного анализа фонда оплаты труда можно применять следующие расчетные формулы:

ФЗП = ЧР • ГЗП                                                (14)

Или

ФЗП = ЧР • Д ДЗП                                            (15)

Или

ФЗП = ЧР • Д • П • ЧЗП,                                   (16)

где    ФЗП - фонд заработной платы;

ЧР - среднегодовая численность работников;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;

Д - количество отработанных дней одним работником за год;

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника;

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Данные по анализу фонда заработной платы ресторана «Мясной удар» внесены в табл. 10.

ФЗП за 2009 г. =58 чел. • 69 998 руб.=4 059 884 руб.

ФЗП за 2010 г. = 55 чел. • 74 487 руб. =4 096 785 руб.

ФЗП за 2011 г. =60 чел. • 74 950 руб. = 4 497 000 руб.

Таблица 10

Фонд заработной платы ресторана «Мясной удар» за 2009-2011 годы

В руб.

Поскольку изменения фонда заработной платы происходят медленнее (100,91%), чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия за 2010 год (106,41%), что свидетельствует о несоответствии темпов роста двух связанных экономических показателей предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. А за 2011 год темп роста заработной платы стал меньше (100,62%) , чем изменения фонда заработной платы (109,77%). Можно сказать, что в данном периоде было заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

От политики предприятия в области оплаты труда в значительной мере зависит эффективность его работы, так как заработная плата является одним из важнейших инструментов, позволяющих эффективно использовать рабочую силу. Важная роль при разработке политики в области заработной платы отводится необходимости учета соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда.

Реализация механизма взаимосвязи производительности труда и заработной платы выражается, с одной стороны, в увеличении объемов производства на основе роста производительности труда, а с другой стороны, конкретные системы организации заработной платы обеспечивают изменение уровня оплаты труда в зависимости от результатов труда.

Таким образом, грамотная политика в области оплаты труда позволяет повышать его производительность, а, следовательно, эффективность использования рабочей силы.

Динамика изменений выручки от продаж, затрат предприятия и среднегодовой заработной платы 1 работника представлена на рис. 4.

Таким образом, анализ динамики выявил, что рост заработной платы не связан с ростом выручки, так как в 2010 году выручка ООО «ИТ-СЕРВИС» упала, а в рамках заработной платы произошел рост. В период 2011 года темпы роста выручки и оплаты труда почти уровнялись. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение объема производства. Но наряду с невыполнением плана по производству, было снижение численности работающих за 2010 год. Из года в год увеличиваются затраты предприятия за 2010 год на 100,5%, а за 2011 год на 144,7%.

Рис. 4. Динамика изменений выручки, затрат предприятия и заработной платы в ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009-2011 годы, тыс. руб.

Таким образом, говоря об эффективности системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС» следует отметить, что заработная плата на предприятии выплачивается полностью и задолженности у ООО «ИТ-СЕРВИС» по заработной плате перед персоналом нет. Текучесть кадров на предприятии в 2009-2011 невысокая. Однако рост заработной платы в 2009-2010 году не подкреплен аналогичным ростом производительности, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В 2009 году руководство ресторана провело оптимизацию численности персонала, что позволило улучшить показатели производительности труда, однако наблюдается снижение данных показателей в 2010 году. При этом в 2010 году фонд оплаты труда и средняя заработная плата растут быстрее увеличения показателей эффективности труда (производительность труда, рост валовой продукции). План по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается противоположная ситуация, так скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Поскольку за 2010 год изменения фонда заработной платы происходят медленнее, чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. За 2011 год темп роста заработной платы стал меньше, чем изменения фонда заработной платы. Можно сказать, что в данном периоде наблюдалось заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА ООО «ИТ-СЕРВИС»

.1 Рекомендации по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия

Основа успеха системы менеджмента в ресторанном бизнесе высокая мотивация персонала. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна организация не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Залог успеха системы менеджмента ресторана «Мясной удар» состоит в формировании у персонала клиенто-ориентированного подхода в работе с гостями и лояльности к предприятию, гордости за принадлежность и причастность к коллективу. Поэтому, в частности, менеджерам ресторана следует относиться к подчиненным сотрудникам так, как им хочется, чтобы они относились к гостям. Это один из основных постулатов управления персоналом.

В качестве рекомендаций по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия можно предложить:

материальная мотивация - сдельный способ начисления зарплаты (процент от собственных продаж), премии (при выполнении определенного плана), специфические поощрения (процент от продажи вина), консумационные премии, штрафы;

психологическая мотивация - методы психологического воздействия, такие как горизонтальный карьерный рост (из официанта в старшего официанта), профессиональный рост (участие персонала в конкурсах, смотрах, фестивалях), соревнование (соревнование на наибольший чек);

концепция единой судьбы - наиболее прогрессивная технология мотивации, заключающаяся в объединении вышеописанных методов, а также в использовании специфических методов с целью повышения лояльности работников к компании (обучение сотрудников, социальное обеспечение и соцпакеты, целевое кредитование сотрудников или выступление в качестве поручителя перед кредитными организациями, пенсионные программы).

В основу решения задач мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС» должны быть положены нижеприведенные принципы.

.        Объективность. Сущность принципа: достойное вознаграждение за достойный вклад в доход предприятия. В системе мотивации и стимулирования должны быть минимизированы субъективные мотивы директора ресторана. К сожалению, полностью их исключить нельзя, на то он и руководитель

.        Поощряемость. Поощрения превалируют над наказаниями. Применение наказания следует руководству ООО «ИТ-СЕРВИС» рассматривать только как крайнюю меру. Премирование применяется не реже одного раза в неделю и обязательно «живыми» деньгами.

.        Соревновательность. Психологически подавляющее большинство людей предпочитает выигрывать в честной состязательной борьбе. В этом случае нелишне руководству ресторана вспомнить и применить положительные моменты приснопамятного социалистического соревнования. Рекомендуемые к внедрению в текущую практику менеджеров ресторана «Мясной удар» методы мотивации такие как: подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала.

Подведение итогов работы ресторана «Мясной удар» предлагается осуществлять на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор должен делаться на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты:

бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка;

процентный бонус от стоимости всех проданных десертов;

премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

В этом случае налицо «публичный» компонент мотивации - работодатель признает заслуги сотрудника в конкретном направлении его деятельности.

Следующим шагом изменений системы менеджмента ресторана «Мясной удар» должна стать разработка и внедрение «Этического кодекса» ресторана. В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники. В дальнейшем при подведении итогов нарушение «Этического кодекса» ресторана «Мясной удар» должно рассматриваться и обсуждаться как чрезвычайное происшествие. Только в этом случае он будет «работать».

.        Фирменный стиль, значимость бренда, единство и общность коллектива. Перечисленное является не только средствами позиционирования ресторана «Мясной удар», но и реализует положительные функции в системе мотивации персонала. Благодаря им, их узнаваемости можно и нужно добиваться появления у сотрудников гордости за принадлежность к данному предприятию, к данному коллективу, и чтобы ему не хотелось их потерять.

.        Внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала ресторана со стороны менеджмента. Известно, что пределов совершенствованию любого процесса не существует. В то же время высшее руководство не имеет возможности уделить внимание всему, что происходит в ресторане. Поэтому каждый сотрудник ресторана «Мясной удар» должен быть уверен, что любая мысль об улучшении работы, пришедшая ему в голову, будет внимательно выслушана, а, возможно, и реализована, но обязательно так или иначе поощрена. Предлагается внесение соответствующего пункта в должностные обязанности сотрудника ресторана «Мясной удар» даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами со стороны менеджмента ресторана при подведении итогов. Тогда у персонала ресторана будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

Кроме того, очень важны встречи директора ресторана с персоналом. Хотя рестораном «Мясной удар» применяется данный метод мотивации, для директора ресторана можно порекомендовать:

совместные периодические завтраки с персоналом ночной смены, завершившим работу;

тематические встречи с отдельными группами сотрудников «за чашечкой кофе»;

проводимые на регулярной основе встречи с представителями подразделений ресторана.

Работает очень эффективно, как минимум в части информированности руководителя о состоянии тех дел, о которых другими способами не узнать. И в то же время персонал постоянно чувствует внимание к себе, заботу о своих проблемах и нуждах, пусть даже непроизводственного характера.

Как отмечалось выше, в практике менеджмента ресторана «Мясной удар» уже введен такой действенный метод нематериального стимулирования как периодический опрос персонала. Опрос является механизмом обратной связи. В качестве рекомендации предлагается для реализации привлечь внешних специалистов психологов или принять в штат специалиста с психологическим образованием. Разрабатывается анкета, включающая вопросы по условиям и содержанию работы, оценке руководства. Их должно быть не больше десяти. Анкета формируется так, чтобы можно было выбрать вариант ответа по каждому вопросу и вписать особое мнение. Ежемесячно опрашивается обычно третья часть от общего количества персонала. С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руководства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Основные планируемые функции психолога в ресторане «Мясной удар»:

проведение мониторинга психологической обстановки в коллективе;

работа с руководством компании по формированию оптимальной по производительности и комфорту социально-психологической атмосферы среди сотрудников;

разработка мероприятий по сплочению коллектива;

отбор кадров в соответствии с корпоративной культурой компании;

индивидуальное консультирование сотрудников и помощь при устранении внутрикорпоративных конфликтов;

психологические тренинги личностного роста (прежде всего руководящего состава компании);

отслеживание адаптации персонала и оказание психологической поддержки при увольнении.

С точки зрения профессиональной эффективности и оптимизации затрат возникает вопрос: кого выбрать - внутреннего психолога или независимого консультанта?

Внутренние психологи и тренеры работают в штате компании на постоянной основе и подчиняются конкретному руководству.

Независимые тренеры или внешние консультанты не состоят в штате какой-то одной организации, а проводят тренинги и семинары в консалтинговых компаниях или напрямую работают с разными компаниями.

Плюсы и минусы имеются в позиции как корпоративных, так и независимых психологов.

Плюсы внутреннего психолога.

Находясь в компании не один месяц или год, он хорошо осведомлен о том, как возникла та или иная проблема, какие причины имелись для этого, какие могут быть последствия. Другими словами, он понимает динамику проблемы, возникшей в компании.

Корпоративный психолог имеет информацию о скрытых механизмах отношений в компании или конкретном подразделении, влиянии неформального лидера на руководителя или борьбе нескольких неформальных лидеров между собой. Он знает политическую сторону отношений сотрудников.

Корпоративный психолог занимается, как правило, комплексом психологических работ - диагностикой, тренингами, обучением, консультированием.

Корпоративный психолог имеет возможность оценки результатов своей работы не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Он может корректировать результаты, если будут возникать негативные отклонения от ожидаемых целей.

Минусы корпоративного психолога.

Внутренний психолог зависим от неформальных отношений в компании. Есть опасность, что он начнет симпатизировать одним работникам и испытывать антипатию к другим, дружить с одними и дистанцироваться от других. В результате его субъективное отношение к развивающимся событиям в компании будет накладывать свой отпечаток на его понимание того, что происходит. Поэтому свой психолог может перестать быть убедительным для руководителя и работников компании.

Корпоративный психолог испытывает также административную и финансовую зависимость от руководителя, и будет стараться сохранить с ним хорошие отношения. Именно поэтому он может либо представлять проблему в более позитивном виде, нежели она есть на самом деле, и избегать анализа негативного влияния руководителя на персонал, если это имело место. Объективность психологического анализа в этом случае снижается.

Корпоративный психолог, испытывая огромную нагрузку, нередко находится в переутомленном состоянии. Заработная плата его, как правило, не удовлетворяет. По причине несоответствия между нагрузкой и заработной платой, психолог часто переходит из одной компании в другую.

Плюсы независимого консультанта (тренера).

Внешний консультант не имеет неформальных отношений с сотрудниками компании. Он видит их в первый раз и только по рабочим, сугубо формальным причинам. В связи с этим внешний консультант сохраняет профессиональную позицию и дает объективную оценку того, что происходит.

Профессиональная независимость внешнего консультанта сохраняется и по отношению к руководству компании. Внешний психолог работает по контракту ограниченное время в данной организации.

Он проведет анализ, сформулирует проблему, разработает и реализует программу, оценит результаты и уйдет из компании.

Независимый консультант накапливает опыт в разных профессиональных сферах. Он видит общие тенденции развития компаний в России. При выявлении проблемы, имеющейся в компании, он может сослаться на свои наблюдения в других компаниях, какие последствия эта проблема может иметь, если ее не разрешить.

Профессионализм независимого консультанта - важнейший фактор его востребованности на рынке, поэтому он, как правило, постоянно учится, и не только на семинарах и тренингах других тренеров, но и «у жизни».

Минусы независимого консультанта.

Известно, например, что последействие после завершения цикла семинаров или тренингов длится от 4 до 6 месяцев, а, в некоторых случаях, и дольше. В настоящее время внешний консультант не имеет условий для мониторинга полученных результатов в долгосрочной перспективе, так как он работает в компании по условиям контракта ограниченное время.

Внешний консультант не имеет точных сведений о неформальных отношениях в компании, так как на переговорах руководитель, как правило, ему об этом не рассказывает. В этом моменте «плюс» может обернуться «минусом», если психолог позволит себе быть неосторожным и затронет некоторые болезненные стороны неформальных отношений.

Поскольку независимый консультант работает на свободном рынке, его загрузка подвержена влиянию стихии возникающих заказов. Могут быть периоды, когда одна работа «накладывается» на другую, психолог стремится успеть везде, в результате чего эффективность его работы в этот период снижается.

Таким образом, для директора ресторана «Мясной удар» представляется оптимальным иметь в штате внутреннего психолога, работающего в компании на постоянной основе, и время от времени приглашать независимого консультанта для выяснения психологических проблем, возникших в компании, которые не были решены внутренним, корпоративным психологом. Таким образом, происходит минимизация негативных факторов схем работы с психологами.

В качестве наиболее оптимального варианта на первом этапе необходимо принять в штат ресторана «Мясной удар» менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).

Рассчитаем экономический эффект от найма менеджера по персоналу (табл. 11).

Таблица 11

Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием ресторана «Мясной удар»

Стоимость найма квалифицированного менеджера по персоналу с психологическим образованием порядка 22 тыс. руб. в месяц плюс 28% от заработной платы отчисления в фонды (стандартная ставка 30,2%, часть отчислений зачитывается в счет уплаченного налога по УСН, но не более 50% от суммы налога) и порядка 5 тыс. руб. содержание рабочего места в месяц, итого затрат 33,16 тыс. руб. На специалиста как психолога приходится 16,58 тыс. руб. Затраты в связи с отсутствием специалиста по психологической коррекции составляют порядка 200 тыс. руб. (текучесть кадров, обучение новых сотрудников, потери в текущей деятельности. Окупаемость приема менеджера по персоналу с психологическим образованием составляет 1 год.

Еще одной мерой улучшения политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» является выработка у руководителя и персонала навыков снятия стресса. Для этого необходимо разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у руководства и сотрудников (например, обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки).

Эмоциональная «разгрузка» активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность «выпустить пар», желательно в непроизводственных и «безопасных» условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

«Другое место» - это выездные разгрузочные, эмоционально позитивные и увлекательные мероприятия и тренинги. Например, провести тренинг в живописном месте летом в выходные дни. В первый день до обеда участники ведут активный образ жизни на природе при проигрывании игр и упражнений, напрямую не соотносившихся с содержанием их работы. Результат постепенно позитивное отношение друг к другу в команде станет преобладающим, в команде будет восстановлена положительная атмосфера.

Все предложенные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».

.2 Разработка и внедрение прогрессивных систем оплаты труда персонала предприятия

Одной из прогрессивных систем оплаты труда, предлагаемых для внедрения в ООО «ИТ-СЕРВИС» является система оплаты труда по грейдам, которая позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в ООО «ИТ-СЕРВИС». Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров (факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производило руководство ООО «ИТ-СЕРВИС» в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить три основные группы факторов труда: знания и опыт, необходимые для работы; прилагаемые усилия (умственные, физические); уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей ООО «ИТ-СЕРВИС» определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Эксперты выставляют каждой должности баллы по каждому из значимых для ООО «ИТ-СЕРВИС» факторов труда. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, а не конкретных людей. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Даже попавшие в один и тот же грейд работники могут получать разную зарплату. Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для предприятия, объединяются в один грейд. Обычно выделяют до 20 грейдов. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного работника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей в данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом работники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда работников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации работника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма работник ООО «ИТ-СЕРВИС» может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Система грейдирования предпочтительна для системы мотивации и стимулирования персонала ООО «ИТ-СЕРВИС», так как в отличие от существующей вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям ООО «ИТ-СЕРВИС».

Еще одной прогрессивной формой, претендующей на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» является «привязка» премиальной части оплаты туда к обороту. Поощрения напрямую зависят от выручки предприятия, от персонального вклада каждого в ее рост. Должно быть разработано соответствующее положение, в котором определен порядок учета основных влияющих факторов, таких как, например: обслуживание банкетов, день недели. Информационная система ресторана должна понедельно в середине недели формировать структурированную информацию о персональном вкладе каждого официанта (официанта, бармена, маркера, и т. д.) в величину выручки предприятия за период. По данным цифрам определяется процент премии контактного персонала и лучший работник за период.

Так, можно для официантов и барменов устанавливать недельный план выручки, при его выполнении от 75 до 100% выплачивается фиксированная заработная плата плюс премия в размере 3-5%, если план выполнен более чем на 100% дополнительно выплачивается прогрессивный процент от перевыполнения плана который может достигать 10%.

Для этого могут быть предложены нижеприведенные показатели.

Коэффициенты вклада человеческого потенциала (Квчп) с распределением по ступеням ответственности в зависимости от профессии, квалификации, должности и предусматривающая пять повышающих коэффициентов по каждой ступени ответственности (табл. 12).

Таблица 12

Коэффициенты вклада человеческого потенциала для ООО «ИТ-СЕРВИС»

2.      Перечень распределения профессий рабочих и специалистов по ступеням ответственности.

.        Размер единичного коэффициента вклада человеческого потенциала (СЕКвчп) в денежном выражении.

Данная величина может определяться, исходя из минимальной заработной платы работника ООО «ИТ-СЕРВИС» на момент внедрения системы внутрифирменной конкуренции, или устанавливаться экспертным путем. Возможно определение расчетным путем как частное от деления среднемесячной заработной платы работника профилирующего направления организации (общественного питания) на величину рассчитанного для него коэффициента вклада. Рекомендуется при определении стоимости единичного коэффициента вклада человеческого потенциала (СЕКвчк) учитывать финансовое положение ООО «ИТ-СЕРВИС» и величину прожиточного минимума трудоспособного населения на территории Республики Татарстан;

Интервальная оценочная шкала соотнесения величины баллов интегрального показателя вклада человеческого потенциала с коэффициентами вклада человеческого потенциала в пределах одной ступени ответственности в табл. 13.

Таблица 13

Интервальная оценочная шкала соотнесения величины баллов интегрального показателя вклада человеческого потенциала с коэффициентами вклада человеческого потенциала

На основании предложенной информационной базы можно определить фонд материального стимулирования структурного подразделения ООО «ИТ-СЕРВИС» по следующей формуле:

                    ∑сп Квчп

ФМССП = -------------- • ФМСО,                                 (17)

                 ∑о Квчп25

где    ФМССП - фонд материального стимулирования структурного подразделения;

∑сп Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников структурного подразделения;

ФМСО - фонд материального стимулирования организации;

∑о Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников организации. Определяется как средневзвешенная величина суммы Квчп работников каждой ступени ответственности в следующей формуле:

∑о Квчп = Чxy • КВЧПx,                                  (18)

где    ∑о Квчп - сумма коэффициентов вклада человеческого потенциала всех работников организации;

Чxy - численность работников (Х)-ой ступени ответственности (У)-го коэффициента вклада человеческого капитала;

КВЧПxy - значение соответствующего коэффициента вклада человеческого капитала работников (Х)-ой ступени ответственности.

Основополагающим принципом данного подхода является распределение средств по размеру вложенного человеческого потенциала, что позволит экономически справедливо распределять средства, тем самым, стимулируя рост производительности труда, это, в свою очередь, положительно отразится на конкурентоспособности ООО «ИТ-СЕРВИС».

В качестве прогрессивных форм, претендующих на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» также являются нижеприведенные.

.        Заключение недельных договоров о выполнении установленного плана с контрактным персоналом (официанты) бармены. После определения плана выручки с каждым официантом подписывается договор о выполнении установленного плана. Если по итогам недели план выполнен менее чем на 75%, то официант штрафуется: из фиксированной части его заработной платы производится определенный вычет. Определяя величину плановых показателей обязательно учитывается сезонность, особые периоды (например, праздничные дни), жалобы гостей. Внедрение такого метода в ресторане «Мясной удар» позволит увеличить выручку в течение квартала в 1,6 раза. Затраты на поощрения составят порядка 7% от роста выручки.

.        Применение консумации. Суть метода заключается в том, что сотруднику, который продал его гостям особые виды продукции, например, дорогие коньяки и вина, какие-либо особые блюда, начисляются проценты от цены товара.

.        Мотивация руководства ООО «ИТ-СЕРВИС» должна осуществляется от полученной прибыли за период и осуществляется решением директора ресторана «Мясной удар», при увеличении прибыли в текущем периоде относительно уровня аналогичного периода прошлого года и предыдущего периода, процент прибыли направленный на материальное стимулирование ключевых менеджеров должен быть повышен.

После внедрения предложенных мероприятий по внедрению прогрессивных систем оплаты труда структура заработной платы сместится в сторону большей переменной части, то есть основное значение при начислении оплаты труда сотрудников ООО «ИТ-СЕРВИС» приобретут результаты текущей деятельности персонала и результаты финансово-хозяйственной деятельности всего ресторана.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель выпускной квалификационной работы заключается в изучении организации и эффективности системы оплаты труда на предприятии. На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы.

Оплата труда, представляющая собой систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами всегда является одной из наиболее проблемных, конфликтных и актуальных сфер трудовых правоотношений.

В условиях рынка изменяются подходы к оплате труда, оплачиваются не затраты, а результаты труда - признание рынком продукта труда в качестве товара. Средства от реализации товаров становятся высшим критерием для оценки количества и качества труда товаропроизводителей и основным источником их личных доходов.

Под системой оплаты труда понимается способ исчисления размера вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами, а в ряде случаев и с его результатами.

Из всего разнообразия существующих систем оплаты труда (сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная) каждое предприятие может выбрать тот вариант, который в наибольшей степени соответствует конкретным условиям производства (характеру выпускаемой продукции, технологическому процессу, уровню управления, объему спроса и т.д.).

Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работников, так и в целом по предприятию. В качестве показателей оценки эффективности системы оплаты труда персонала предприятия используют следующие: показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и др.

В рамках выпускной квалификационной работы мы изучили систему оплаты и мотивации труда работников предприятия общественного питания ООО «ИТ-СЕРВИС».

ООО «ИТ-СЕРВИС» является частным предприятием, организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Вид деятельности ООО «ИТ-СЕРВИС» - общественное питание (ресторан «Мясной удар») и предоставление аренды. Ресторан «Мясной удар» премиум-класса, на протяжении 10 лет славится в Казани как одно из самых элитных заведений, ставшее излюбленным местом отдыха для многих горожан. В состав здания ресторана «Мясной удар» входят: производственные помещения, административные помещения, бытовые помещения для персонала, четыре зала, фойе. В качестве организационной структуры управления в ресторане «Мясной удар» применяется линейно-функциональная структура управления и относится к бюрократическому типу структуры управления.

Работу ООО «ИТ-СЕРВИС» за анализируемый период 2009-2011 годы можно оценить как удовлетворительную. Деятельность фирмы вышла на прибыльный уровень. Однако коэффициентный анализ показал недостаточный уровень оборотных средств для покрытия краткосрочных обязательств. Снижение значения коэффициента быстрой ликвидности говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в активах. Необходимо продолжать работу с дебиторами, чтобы обеспечить возможность обращения наиболее ликвидной части оборотных средств в денежную форму для расчетов. Снижение коэффициента абсолютной ликвидности указывает на снижение платежеспособности, однако организация обладает достаточной частью активов для покрытия внешних обязательств.

Значения коэффициентов финансовой устойчивости указывают на то, что ООО «ИТ-СЕРВИС» в основном работает за счет собственных источников средств. Вложения в основные средства, прочие внеоборотные активы происходят полностью за счет собственного капитала.

Принципы организации оплаты труда в ресторане «Мясной удар» удовлетворяют всем требованиям стимулирования труда. Каждый работник получает базовую заработную плату в зависимости от занимаемой должности и вознаграждение из прибыли. Установлена система премирование за ежемесячное выполнение и перевыполнение установленных сменных норм выработки в размере, за выполнение сменной нормы премия начисляется в размере 50% дополнительной части заработной платы за перевыполнение сменной нормы до 20% премия начисляется в размере 75% дополнительной части заработной платы; за перевыполнение сменой нормы более 20% - 100% дополнительной части заработной платы

Оплата дней отпуска (кроме отпусков без сохранения заработной платы) осуществляется, исходя из средней заработной платы сотрудника за три месяца предшествующие отпуску. Оплата дней нетрудоспособности производится исходя из непрерывного трудового стажа сотрудника и фактической средней заработной платы за 12 месяцев предшествующих нетрудоспособности, но не более чем установлено действующим законодательством. Для определенной категории сотрудников предусмотрена оплата дней трудоспособности по особым условиям.

В качестве компенсационного пакета сотрудники ресторана могут посещать бассейн и спортивные залы МКЦ «Ак Барс», со значительной скидкой. Система социальной мотивации ресторана «Мясной удар» включает различные виды социальных льгот, гарантий и компенсаций. Часть льгот и компенсаций предоставляется в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации (например, обязательные предварительные и периодические, а также внеочередные медицинские осмотры, обязательное медицинское и социальное страхование и др.). Кроме того, ресторан «Мясной удар» предоставляет работникам на определенных условиях льготы, сверх положенных законодательством (материальная помощь, доставка работников к месту работы, предоставление путевок для сотрудников и их детей, предоставление помощи в строительстве жилья). В ресторане «Мясной удар» также используются различные методы социально-психологической мотивации персонала.

В 2011 году по отношению к 2010 году затраты на оплату труда и выплаты социального характера в расчете на 1 руб. выручки имели тенденцию к снижению. Снижение расходов на оплату труда и выплаты социального характера на 1 руб. продукции само по себе явление положительное и может быть показателем, свидетельствующим об эффективном использовании средств, направленных на эти цели.

Говоря об эффективности системы оплаты труда в ООО «ИТ-СЕРВИС» следует отметить, что заработная плата на предприятии выплачивается полностью и задолженности у ООО «ИТ-СЕРВИС» по заработной плате перед персоналом нет. Текучесть кадров на предприятии в 2009-2011 невысокая. Однако рост заработной платы в 2009-2010 году не подкреплен аналогичным ростом производительности, что негативно сказывается на финансовых результатах предприятия.

В 2009 году руководство ресторана провело оптимизацию численности персонала, что позволило улучшить показатели производительности труда, однако наблюдается снижение данных показателей в 2010 году. При этом в 2010 году фонд оплаты труда и средняя заработная плата растут быстрее увеличения показателей эффективности труда (производительность труда, рост валовой продукции). План по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих. Невыполнение плана по производительности труда повлекло за собой снижение выручки на 1 322 тыс. руб.

В 2011 году наблюдается противоположная ситуация, так скорость темпа роста производительности труда превышает темп роста заработной платы. Это характеризует дигрессивную модель трудовой эффективности, не порождающую инфляцию, но не содержащую стимула к повышению производительности труда.

Поскольку за 2010 год изменения фонда заработной платы происходят медленнее, чем темп роста среднегодовой заработной платы работника предприятия, это выявляет увеличение затрат предприятия на оплату труда работников при снижении производительности труда. Что приводит к перерасходу фонда заработной платы, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли. За 2011 год темп роста заработной платы стал меньше, чем изменения фонда заработной платы. Можно сказать, что в данном периоде наблюдалось заметное улучшение результатов деятельности предприятия.

Основа успеха системы менеджмента в ресторанном бизнесе высокая мотивация персонала. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. В качестве рекомендаций по улучшению политики в области системы мотивации персонала ресторана «Мясной удар» можно предложить:

материальная мотивация - сдельный способ начисления зарплаты (процент от собственных продаж), премии (при выполнении определенного плана), специфические поощрения (процент от продажи вина), консумационные премии, штрафы;

психологическая мотивация - методы психологического воздействия, такие как горизонтальный карьерный рост (из официанта в старшего официанта), профессиональный рост (участие персонала в конкурсах, смотрах, фестивалях), соревнование (соревнование на наибольший чек);

концепция единой судьбы - наиболее прогрессивная технология мотивации, заключающаяся в объединении вышеописанных методов, а также в использовании специфических методов с целью повышения лояльности работников к компании (обучение сотрудников, социальное обеспечение и соцпакеты, целевое кредитование сотрудников или выступление в качестве поручителя перед кредитными организациями, пенсионные программы).

Рекомендуемые к внедрению в текущую практику менеджеров ресторана «Мясной удар» методы мотивации такие как: подведение итогов работы, разработка и внедрение «Этического кодекса», внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала.

Подведение итогов работы ресторана «Мясной удар» предлагается осуществляется на основе операционных планов. Целесообразно реализовывать не реже одного раза в неделю. При этом основной упор должен делаться на персонифицированную гласность достижений и недостатков, которые, кроме этого, служат основанием для поощрений и наказаний. Хороший эффект дают конкурсы продаж по определенным позициям меню или винной карты: бонус за каждую порцию эксклюзивного коньяка; процентный бонус от стоимости всех проданных десертов; премия, подарок в виде путевки на выходные или билетов на нашумевший спектакль тому, кто продаст самое большое количество порций сезонного блюда.

Следующим шагом изменений системы менеджмента ресторана «Мясной удар» должна стать разработка и внедрение «Этического кодекса» ресторана. В кодексе прописываются правила и порядок поведения каждого сотрудника по отношению к гостям, в отношениях между собой на одном уровне в коллективе и между подчиненными и руководителями. В арсенале средств нематериальной мотивации «работает» исключительно плодотворно. Его с удовольствием изучают вновь нанимаемые сотрудники.

Внедрение системы поощрений и стимулирования инновационных предложений персонала ресторана со стороны менеджмента. Предлагается внесение соответствующего пункта в должностные обязанности сотрудника ресторана «Мясной удар» даже если будет реализовано 10-20% действительно дельных предложений, то и это даст огромный эффект. Остальные тоже не следует отбрасывать и уж ни в коем случае не высмеивать сотрудника за наивность или неграмотность. Всегда можно отклонить предложение под благовидным мотивом, например, в связи с отсутствием средств в данный момент. Но инновационное предложение, даже отклоненное, должно поощряться как минимум лестными словами со стороны менеджмента ресторана при подведении итогов. Тогда у персонала ресторана будет сформирована постоянная нацеленность на инновации, и даже изменится отношение к работе в целом.

В качестве совершенствования методов кадровой работы в ресторане можно предложить наладить устойчивую обратную связь руководства и коллектива организации по средствам приема в штат менеджера по персоналу с психологическим образованием. Такой «универсальный» специалист сможет решить любую проблему, связанную с персоналом: от найма на работу до решения конфликтов в коллективе. Причем один специалист, выполняющий работу и менеджера по персоналу, и психолога, обойдется компании как минимум в два раза дешевле и всегда будет обеспечен работой (тогда как у штатного психолога нередко бывают дни «простоя»).

Выработка у руководителя и персонала организации навыков снятия стресса, посредствам программы снятия психо-эмоционального напряжения (обучение руководителя навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; открытие комнаты психологической разгрузки), организация выездных разгрузочных, эмоционально позитивных и увлекательных мероприятий и тренингов.

Кроме того, в качестве мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда ООО «ИТ-СЕРВИС» предлагается внедрение таких прогрессивных систем оплаты труда как грейдинговая система, позволяющая определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Еще одной прогрессивной формой, претендующей на внедрение в ООО «ИТ-СЕРВИС» является «привязка» премиальной части оплаты туда к обороту, заключение недельных договоров о выполнении установленного плана с контрактным персоналом (официанты) бармены, применение консумации.

Данные рекомендации и предложения по улучшению политики в области системы оплаты и мотивации персонала предприятия помогут улучшить методы кадровой работы, улучшить общее самочувствие персонала и соответственно повысить производительность туда, а также позволит улучшить социальную и экономическую эффективность ресторана «Мясной удар».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: «ЮРКНИГА» 2010. 160 с.

О прожиточном минимуме Российской Федерации: федеральный закон РФ от 24 октября 1997 года № 134-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 1997. - № 43. - Ст. 4904.

Агамирова, Е.В. Управление персоналом в туризме и гостиничном бизнесе / Е.В. Агамирова. - М.: Дашков и К, 2006. - 176 с.

Алехина, О. Стимулирующий эффект систем заработной платы / О. Алехина // Человек и труд. - 2007. - № 1. - С. 90-92.

Анурова, Н.И. Персонал в ресторане. Как создать профессиональную команду / Н.И. Анурова. - М.: ООО Современные розничные и ресторанные технологии, 2001. - 216 с.

Ахмедов, Н. Маркетинг ресторанных услуг / Н. Ахмедов // Марĸетинг в России и за рубежом. - 2012. - №3. - C. 12-14.

Белова, В. Кризис оплаты труда: причины и пути его преодоления / В. Белова // Человек и труд. - 2008. - № 12. - С.51-55.

Бланшар, К. Клиентомания! Как добиться лояльности клиентов в сфере услуг / К. Бланшар. - М.: Эксмо, 2008. - 208 с.

Боголюбов, В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве / В.С.Боголюбов. - М.: Академия, 2008. - 400 с.

Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2002. - № 4. - С. 23-34.

Виноградова, М.В. Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства / М.В. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2012. - 284 с.

Виноградова, М.В. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса / М.B. Виноградова. - М.: Дашков и К, 2009. - 464 с.

Волкова, И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть / И.В. Волкова. - М.: Флинта, 2002. - 184 с.

Воронцов, А. Организация и планирование производства. Задачи, методы и организация нормирования труда на сельскохозяйственных предприятиях / А. Воронцов // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. - 2009. - № 11. - С. 3-17.

Восколович, Н. Формирование цены рабочей силы на рынке труда переходного периода / Н. Восколович // Человек и труд - 2003. - №1. - С. 71.

Гладилова, Е.В. Доходы, уровень жизни / Е.В. Гладилова // Экономист. - 2010. - № 5. - С. 63-73.

Горчаĸова, В. Аспекты управления персоналом в ресторане / В. Горчаĸова // Управление персоналом. - 2006. - №24. - C. 55-59.

Громов, М.Н. Научная организация, нормирование и оплата труда на сельскохозяйственных предприятиях / М.Н. Громов. - М.: Дело, 2010. - 480 с.

Жуков, А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие / А.Л. Жуков. - М.: «МИК», 2002. - 336 с.

Журавлев, П.В. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. - М.: Экзамен, 2010. - 542 с.

Квалификационные требования, характеристики должностей, нормативы труда работников гостиничного хозяйства и общественного питания: Практич. пособие / Под ред. С.С. Скобкина. - М.: Экономистъ, 2004. - 192 с.

Кондратьев, О. Мотивация персонала - нет мотивации - нет работы / О. Кондратьев. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 216 с.

Курс экономики. Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М., 2011. - 578 с.

Луговоя, В.А. Оплата труда: бухгалтерский учет и расчеты / В.А. Луговоя. - М.: Бухгалтерский учет, 2007 - 180 с.

Львов, Д.С. Экономический рост и качество жизни / Д.С. Львов // Экономика и управление. - 2010. - №2. - С. 9.

Меликьян, Г.Г. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Г.Г. Меликьян. - М.: Филинъ, 2005. -386 с.

Меньшикова, О.И. Минимальный отраслевой норматив оплаты труда и пути его достижения / О.И. Меньшикова, Е.М. Половая // Уровень жизни населения регионов России. - 2008. - №1. - С.12-15.

Мигранова, Л. Макроэкономические прогнозы и оценка оплаты труда / Л. Мигранова // Народонаселение. - 2009. - №1. - C. 49-51.

Мяснянкина, О.В. Экономика предприятия: Учебное пособие / О.В. Мяснянкина, Б.Г. Преображенский. - М.: КНОРУС, 2010. - 192 с.

Никифоров, А. Зарплата: отраслевой профиль / А. Никифоров // Человек и труд. - 2009. - № 9. - С. 50-51.

Организация, нормирование и оплата труда / А.С. Головачева, Н.С. Березина, Н.Ч. Бокун и др. - М.: Новое знание, 2004. - 496 с.

Пахтусов, З.Е. Система внутрифирменной мотивации труда и повышение конкурентоспособности предприятия / З.Е. Пахтусов, С.Н. Буторин // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2011. - №4. - С.28-31.

Политика доходов и заработной платы: Учебник / Под ред. П.В. Савченко, Ю.П. Кокина. - М.: Юристъ, 2012. - 364 c.

Пономаренко, А. Скрытые доходы домашних хозяйств / А. Пономаренко // ЭиЖ. Партнер-консультант. - 2010. - № 11. - С. 1.

Саакян, А.К. Экономика и социология труда / А.К. Саакян. - СПб.: Питер, 2007. - 128 с.

Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая. - Минск: Новое издание, 2009. - 327 с.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 704 с.

Уровень жизни населения // Экономист. - 2009. - № 12. - С. 45-50.

Филатов, О.К. Экономика предприятий (организаций) / О.К.Филатов, Т.Ф. Рябова, Е.В. Минаева. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 520 с.

Чернышева, Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / Ю.Г. Чернышева. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. -284 с.

Шеремет, Н. Принципы оплаты труда / Н. Шеремет // Человек и труд. - 2007. - №4. - C. 71-72.

Шлендер П.Э., Кокин Ю.П. Экономика труда / П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин. - М.: Юристъ, 2008. - 592 с.

Шлендер, П.Э. Экономика труда / П.Э. Шлендер, Ю.П. Кокин. - М.: Юристъ, 2008. -592 с.

Шумаков, Ю.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях АПК / Ю.Н. Шумаков, В.И. Еремин, С.В. Жариков. - М.: Экономика, 2004. - 376 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под. ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. - М .: ИНФРА-М. 2009. - 61 с.

Экономика предприятия и предпринимательской деятельности: Учебник / П.В. Журавлев, С.А. Банников, Г.М. Черкашин. - М.: Экзамен, 2012. - 542 с.

Энциклопедия трудовых отношений: справочное пособие/ Под ред. Е Н. Исайчева. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 915 с.

Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПБ.: Питер, 2012. - 240 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Бухгалтерский баланс ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2009 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2010 год

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Отчет о прибылях и убытках ООО «ИТ-СЕРВИС» за 2011 год