Планирование как функция менеджмента
Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты функции планирования
1.1 Сущность и содержание функции планирования
.2 Основные этапы и модель процесса планирования
.3 Система планов организации
2. Анализ процесса планирования ЗАСО "ТАСК"
2.1 Характеристика предприятия
.2 Анализ системы планирования предприятия
. Совершенствование системы планирования ЗАСО
"ТАСК"
.1 Недостатки существующей системы планирования в компании
.2 Основные направления совершенствования системы
планирования
Заключение
Список использованных источников
Введение
Планирование - очень динамичный процесс выработки и
принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное
функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности
организации:
Анализ ситуаций и факторов внешней среды;
Оценку и оптимизацию альтернативных вариантов
достижения целей, сформированных на стадии разработки стратегии;
Разработку бизнес-плана;
Реализацию плана.
Выбор стратегии организации - не самоцель
планирования. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия
в дальнейшем успешно реализуется как система планов организации.
Результатом функционирования системы планирования
является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены
принятые стратегические решения и распределение ресурсов.
Анализ опыта экономических реформ показал, что
эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния
внутрифирменного планирования. Сложившаяся на предприятиях методология и
методика планирования не в полной мере соответствует хозяйственному рыночному
механизму. Основные недостатки действующей в наше время системы планирования
сводятся к следующему. Предприятия необоснованно отказались от перспективного
планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и
динамизмом внешней среды. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие
свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, свою
деятельность не планирующие. В организации, использующей планирование, отмечается
увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширение сферы
деятельности, повышение степени удовлетворенности работой специалистов и
рабочих. Но на сегодняшний момент в действующих организациях принимаемые
плановые решения охватывают период не более года. В основном же планы
разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы
носят фрагментарный характер, не содержат необходимых разделов и показателей,
что не способствует целостности и комплексности планирования и снижает эффект
от его применения в производственно-хозяйственной деятельности. Различные
разделы текущих планов разрабатываются на разной исходной информационной базе,
что приводит к рассогласованности плановых заданий по различным областям
производственно-хозяйственной деятельности и структурным подразделениям
предприятия. Составляемые планы, будучи по свое форме директивными, не содержат
механизма корректировки в процессе их реализации. Не выполняются, что вносит
определенную дезорганизацию в работу структурных подразделений предприятия и
подрывает доверие исполнителей к возможностям средств и методов планирования,
снижает исполнительскую и финансовую дисциплину и ответственность за конечные
результаты деятельности предприятия.
Актуальной данной работы заключается в том, что для
эффективного качественного управления бизнес очень важно понимать как будет
реализовываться та или иная идея, что от качества планирования сегодня зависит
не только развитие бизнеса, но и вообще его существование.
Целью курсовой работы является определить направления совершенствования
системы планирования в ЗАСО "ТАСК". Даная цель обусловила постановку
следующих задач:
1. изучение теоретических аспектов планирования;
2. анализ системы планирования ЗАСО "ТАСК";
. предложение основных направлений совершенствования процесса
планирования.
.
1. Теоретические
аспекты функции планирования
1.1 Сущность
и содержание функции планирования
Содержание планирования как функции управления фирмой
состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития
производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.
Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и
каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных
задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения
поставленных задач.
Таким образом, назначение планирования как функции
управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все
внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для
нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно
предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность
достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного
использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой.
Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными
структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку:
научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность
опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и
оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры.
Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с
целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за
изменениями спроса на рынке.
Развитие планирования непосредственно связано с усилением
тенденции к централизации в управлении компании и призвано увязать деятельность
всех подразделений, подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное
планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование,
осуществляемое в виде прогнозирования и программирования.
Если перспективное планирование призвано определить
общие стратегические цели и направления развития компании, необходимые для
этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его
основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей
исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.
Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные
направления развития с учетом конкретной обстановки.
В зависимости от содержания, целей и задач можно
выделить следующие формы планирования и виды планов:
Формы планирования в зависимости от длительности
планового периода:
· перспективное планирование (прогнозирование);
· среднесрочное планирование;
· текущее (бюджетное, оперативное)
планирование.
Виды планов:
) в зависимости от содержания хозяйственной
деятельности - планы НИОКР; производства; сбыта; материально-технического
снабжения; финансовый план;
) в зависимости от организационной структуры фирмы -
планы производственного отделения; планы обособленных подразделений.
Уровень и качество планирования определяются
следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства компании на всех
уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных
подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной
техникой.
Можно выделить некоторые характерные особенности
планирования в зависимости от целей:
в американских компаниях главное - это объединение
стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
в английских компаниях - ориентация на распределение
ресурсов;
в японских компаниях - ориентация на внедрение
новшеств и повышение качества решений.
Планирование предполагает: обоснованный выбор целей;
определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы
достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных
решений.
Планирование заканчивается перед началом действий по
реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно
представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения
планируемого комплекса операций.
Планирование направлено на оптимальное использование
возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и
предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности
деятельности фирмы.
Планирование включает в себя определение:
· конечных и промежуточных целей;
· задач, решение которых необходимо для
достижения целей;
· средств и способов их решения;
· требуемых ресурсов, их источников и
способа распределения.
В зависимости от направленности и характера решаемых
задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное;
среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).
Стратегическое планирование заключается в основном в определении
главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых
конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей
и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые
возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем
строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение
профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое
планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия,
влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных
ресурсах.
Текущее планирование заключается в определении
промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом
детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование
ресурсов, внедрение новой технологии.
планирование управление перспективный бюджетный
1.2 Основные
этапы и модель процесса планирования
Процесс планирования включает несколько
последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том
числе:
1. Определение целей организации;
2. Определение задач деятельности организации
(данный этап должен осуществляться одновременно на всех уровнях управления при
обязательном согласовании принимаемых решений);
. Составление планов выполнения работ по
решению поставленных задач. Одновременно с разработкой планов осуществляется
определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность
решения каждой задачи.
. Разработку общих направлений выполнения
планов на каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ,
направленных на достижение желаемого результата (целей);
. Разработку конкретных процедур и правил
выполнения планов.
Такой процесс планирования может быть представлен в
виде модели приведенной на Рисунке 1.
Рисунок 1 - Модель процесса планирования [4, c78]
Модель отражает содержание функции планирования,
включая все элементы этого процесса (блоки модели) и их взаимосвязи. Модель
также учитывает влияние на процесс планирования факторов внешней среды.
Функционирование модели при реализации функции планирования отражает реализации
конкретной управленческой деятельности соответствующими блоками модели,
отражающими основные этапы процесса планирования.
Блок "Цели" реализует этап определения
(постановки) целей организации. Реализация блока "Задачи"
обеспечивает формирование и постановку задач подразделениям по видам
деятельности, решение которых обеспечивает достижение целей организации.
Блок "План" формирует детальный план
деятельности организации в определенный (планируемый) период путем разработки
конкретных мероприятий с выделением необходимых ресурсов для их реализации в
установленные сроки и с определенным качеством решения задач, обеспечивающих
достижение целей организации.
Блок "Стандарты и критерии" предназначен для
определения конкретных характеристик задач по достижению целей организации. Эти
характеристики одновременно служат показателями успешности решения задач по
достижению целей, а также позволяют согласовать деятельность отдельных
подразделений организации (предприятия) или отдельных компаний корпорации для
достижения общих целей. Плановые органы организации устанавливают конкретные
показатели для каждого подразделения в процессе разработки детальных планов.
Эти показатели определяются в качественном, количественном и стоимостном
выражении. Такая система показателей для подразделений организаций получила
название "система ограничений". В настоящее время широко
распространен другой подход: для каждого производственного подразделения
устанавливается единый показатель - прибыль. Этот подход применяется для
больших корпораций, где подразделения зачастую не связаны между собой единым
производственным процессом.
Блок "Процедуры и правила" предусматривает
реализацию процедур и правил выполнения планов. Процедура представляет серию
последовательных действий по решению конкретной задачи применительно к
определенным ситуациям. Правила содержат специфические и детальные указания как
надо (или, наоборот, нельзя) делать ту или иную работу в конкретной единичной
ситуации.
Блок "Оперативное планирование" отражает
оперативное вмешательство в процесс планирования на любом этапе (в любой блок
модели), если внутренние или внешние условия и факторы претерпели изменения,
вызвавшие отклонения фактических текущих или будущих результатов от их плановых
значений, которые в свою очередь, смогут оказать влияние на достижение целей
организации. Наличие этого блока определяет непрерывный характер процесса
планирования при функционировании организации (предприятия).
1.3 Система
планов организации
Результатом процесса планирования является система планов. План включает
основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу
планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих,
какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей
фирмы.
Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный
характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:
. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы
(часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в
продолжение стратегического плана.
. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.
. Оперативные планы организации:
- общефирменные планы текущей деятельности, так называемые
"хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются
на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся
и поставляются на рынок;
- текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют
общефирменные планы текущей деятельности.
Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или
планы-программы) и проекты.
Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие
место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью
стратегического плана является политика организации. В стратегический план
входят глобальные программы организации. Стратегический план является
ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели
организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели
текущей деятельности, называемые задачами.
Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более
низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения
задач оперативного планирования.
Из стратегического планирования вытекает оперативное
(обычно) годовое планирование, которое строится достаточно детально. В
соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации
определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы
и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует
планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение
ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в
соответствие с этими уточнениями.
В ряде случаев оперативное управление осуществляется
на основе бизнес-плана. В нем должен определяться курс, которого намерена
придерживаться организация в определенный промежуток времени (обычно год, но в
современных условиях нестабильности горизонт бизнес-планирования может
снижаться до 1 - 3 месяцев).
- бизнес-план разрабатывается в следующих основных случаях:
- при освоении новых сфер деятельности организации;
- при создании новых видов бизнеса;
- при решении вопросов выхода организации из кризиса
неплатежей;
- при открытии организаций;
- при внедрении новых продуктов;
- при разработке концепции ведения бизнеса в перспективе.
Бизнес-план, по существу, является эталоном, с которым
можно сравнивать фактические результаты деятельности организации.
Таким образом, бизнес-план всегда является важнейшим
документом, и в нем следует ставить реальные цели, показывать пути их
достижения и определять необходимые ресурсы.
Главный годовой план представляет собой
скоординированный по все подразделениям и функциям план работы организации в
целом. Он разрабатывается на основе прогноза сбыта, сведений о величине продаж
за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен,
конкуренции. Главный годовой план состоит из операционного и финансового
бюджетов.
В операционном бюджете хозяйственная деятельность
отражается через систему специальных технико-экономических показателей,
характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной
деятельности.
Разработка операционного бюджета начинается с плана
продаж, от которого зависят все остальные показатели деятельности.
Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе
стратегического плана или снизу вверх на основе заказов и данных маркетинговых
служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании,
производственных мощностях, рабочей силе, общепроизводственных,
административно-управленческих и коммерческих расходах. Все они отражаются в
соответствующих бюджетах.
Важной составной частью главного годового плана
является финансовый бюджет. В нем количественные оценки поступлений и расходов
ресурсов, содержащиеся в операционном бюджете, трансформируются в денежные
показатели.
Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых
возможностей фирмы ее целям, промежуточные и итоговые показатели работы. В
состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а
также прогнозный бухгалтерский баланс.
На основе операционного и финансового бюджетов
формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на
срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных подразделений с
учетом имеющихся у них производственных мощностей.
В дополнение к производственной программе, бюджетам по
сбыту и финансам в годовых рамках формируются:
- план развития предприятия;
- план по прибыли, себестоимости и рентабельности;
- план по материально-техническому снабжению;
- план по производственным мощностям;
- план по труду и кадрам и проч.
В рамках оперативного планирования разрабатываются
следующие виды плановых заданий:
- задание на квартал для каждого подразделения
- календарный план на квартал для подразделений со сложной
технологией
- индивидуальные задания для каждого рабочего места.
2. Анализ
процесса планирования ЗАСО "ТАСК"
2.1
Характеристика предприятия
Закрытое акционерное страховое общество
"ТАСК" создано в 1991 году по инициативе Белорусской железной дороги,
являющейся основным учредителем. В число учредителей также входит ОАО
"Белпромстройбанк". Доля государственной собственности в имуществе
ЗАСО "ТАСК" составляет более 70%.
Основная цель деятельности компании - полная страховая
защита клиента и его интересов. "ТАСК" - один из лидеров страхового
рынка Беларуси, по финансовым результатам прочно входит в пятерку ведущих
страховых компаний республики.
В настоящее время страховое общество имеет лицензии по
25-ти видам страхования, охватывающим практически все сферы страхового рынка
Беларуси. Для каждого из них компания разработала систему сервисных и
превентивных мероприятий, что повышает качество обслуживания страхователей.
Филиалы "ТАСКа" работают во всех крупных городах страны, что создает
удобство для клиентов и позволяет экономить их время.
В своей работе ЗАСО "ТАСК" руководствуется,
прежде всего, принципом гарантированного обеспечения интересов клиента. На это
нацелена финансовая политика компании, обеспечивающая высокую степень
надежности, доходность и ликвидность инвестиций.
В работе с клиентами ЗАСО "ТАСК" уделяет
особое внимание сервису. В компании действует дежурная служба, работающая 24
часа в сутки. Обслуживание и консультирование клиентов осуществляется по
многоканальной телефонной связи, что позволяет эффективно решать вопросы
страхователей и улучшает взаимоотношения с клиентами.
Так же развита система перестрахования рисков. В этом
направлении компания сотрудничает с такими ведущими перестраховочными
обществами страны, как: MAI Reinsurance Brokers SIA (Латвия), ОСАО
"Ингосстрах" (Россия), ОАО "Транссибирская перестраховочная
корпорация" (Россия), ООО "Московское перестраховочное общество"
и другими.
Одним из узловых элементов обеспечения надежности ЗАСО
"ТАСК", является взвешенная маркетинговая политика компании. С самого
своего основания "ТАСК" взяла курс на активную работу с физическими
лицами в сфере реального страхования. На первом этапе это решение обременило
компанию необходимостью инвестиций в формирование агентской сети, в
совершенствование технологий работы и развитие страховой культуры населения. Но
к сегодняшнему дню, эти шаги позволили "ТАСКу" получить стабильный
страховой портфель, и как следствие финансовую независимость и надежность.
Компания "ТАСК" обслуживает преимущественно
юридических лиц - транспортные организации, и заняла лидирующие позиции на этом
рынке.
2.2 Анализ
системы планирования предприятия
Основным документом процесса планирования в ЗАСО
"ТАСК" является бизнес-план развития на год, включающий в себя план
доходов на планируемый год, план маркетинговых мероприятий, бюджет расходов на
ведение дела, а также прогноз выплат страхового возмещения.
Основой разработки бизнес-плана развития компании
является Республиканская программа развития страховой деятельности Республики
Беларусь на 2006 - 2010 гг. утвержденной Постановлением Совета Министров
Республики Беларусь от 29.12.2006 №1749.
Республиканская программа развития страховой
деятельности в РБ на 2006-2010 годы определяет задачи по развитию страховой
отрасли и перечень мероприятий, которые должны провести государственные органы
и другие участники страхового рынка для их решения. В частности, программой
предусмотрено увеличение доли страховых взносов по отношению к ВВП до 1,5%.
Программой предусмотрен ежегодный рост объема поступлений в 1,4 -1,5 раза по
отношению к объемам предыдущего года.
Таким образом, план доходов компании разрабатывается
по принципы "цели вниз - планы вверх", что, так или иначе,
сказывается на других планах компании. Так, план маркетинговых мероприятий
предусматривает достижение показателей установленный Республиканской
программой.
Бюджет расходов на ведение дела планируется исходя из
нормативной суммы расходов на ведение дела (законодательно предусмотрен
норматив расходов на ведение дела по добровольным видам страхования - 35
процентов, по обязательным видам страхования 25 процентов от суммы поступивших
страховых взносов).
Планирование расходов на ведение дела по статьям
затрат осуществляется следующим образом:
Заработная плата - в соответствии с действующими
условиями оплаты труда;
Налоги и начисление на заработную плану - в
соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь
Хозяйственные расходы - в соответствии с договорам
аренды, в суммах необходимых для содержания помещений и транспорта, оплаты
услуг связи.
Реклама - исходя из потребности подразделений в
рекламных материалах.
Расходы на командировки - исходя из необходимости в во
внутреннем аудите. Сюда также включаются расходы по проезду страховых агентов.
Операционные расходы - исходя из предполагаемой суммы
денежных средств, планируемых к перечислению через банки, и ставок
комиссионного вознаграждения за оказанные услуги. Сюда включают расходы по
приобретению и печатанию бланков.
Расходы на повышение квалификации - исходя из
необходимости участия в семинарах по вопросам страховой деятельности,
налогового и трудового законодательства, ведения бухгалтерского учета.
Прогноз выплат страхового возмещения разрабатывается
на основе имеющейся статистической информации о выплатах страхового возмещения
за ряд лет (обычно - 5 лет), с помощью метода скользящей прямой.
Прогноз выплат страхового возмещения составляется по
каждому виду страхования, с учетом полученных экспертным путем поправочных
коэффициентов, отражающих мнение экспертов компании о будущей динамике выплат
страхового возмещения.
Бизнес-план компании составляется из бизнес-планов
обособленных подразделений - филиалов компании по всей республики.
Собственно весь процесс составления бизнес-плана
начинает с доведения до филиалов установленных Республиканской программой
развития страховой деятельности заданий.
Разработанные филиалами бизнес-планы филиалов в
головном офисе сводятся в единый план доходов и расходов, который проходит
экспертизу на соответствие заданию, установленного Республиканской программой
развития, а также на соблюдение норматива расходов на ведение дела.
При необходимости головной офис дорабатывает
бизнес-план филиала до необходимых параметров и согласовывает его с филиалом.
Бизнес-план составляется с разбивкой по месяцам. Это
позволяет в дальнейшем осуществлять более четкий контроль за соблюдением
бизнес-плана.
Подписанный бизнес-план становиться самым важным
документом на следующий год, обязательным для исполнения всеми без исключения.
Бизнес-планы филиалов становятся в дальнейшем основой
для доведения плановых заданий для страховых агентов компании.
Расчет плана поступления страховых взносов и
количества заключаемых договоров страхования по страховым агентам может
осуществлять по нескольким методикам:
. на основе коэффициента использования
резервов;
. исходя из достигнутого уровня развития
соответствующих видов страхования;
. исходя из имеющегося свободного страхового
поля по соответствующим видам страхования
Решение о выборе методики расчета плана поступления
страховых взносов и задания по количеству заключаемых договоров страхования
принимается директором филиала.
При использовании методики на основе коэффициента
использования резервов определяется коэффициент использование резервов который
определяется путем произведения уровня развития на соотношение средней
страховой суммы на один договор страхования по соответствующему виду
страхования сложившейся по филиалу к средней страховой сумме по
соответствующему виду страхования в целом по компании. Плановый прирост
страховых взносов по каждому агенту определяется как соотношение произведения
планируемого прироста суммы страховых взносов в целом по компании на уровень
развития в целом по компании, к коэффициенту использования резервов.
Ежеквартально происходит уточнение заданий
предусмотренных бизнес-планом развития компании на год.
До начала следующего квартал филиалы направляют в
головной офис предложения о корректировке бизнес-плана филиала по тем или иным
направлениями планирования, однако в практике работы корректировка бизнес-плана
возможна только в сторону увеличения плана поступления страховых взносов либо в
сторону уменьшения расходов на ведение дела.
Схематично процесс планирования компании изображен на
Рисунке 2.
Рисунок 2 - Процесс планирования в ЗАСО
"ТАСК"
Система планирования в компании состоит из:
. Концепция развития компании на 5 лет,
разработанная с учетом Республиканской программы развития страховой
деятельности на 2006 - 2010 гг.
. Бизнес-план развития
компании на год - консолидированный план развития филиалов и головного офиса,
разработанный в соответствии с целями предусмотренными Концепцией развития
компании на 5 лет и состоящий из:. План поступления страховых взносов с
помесячной разбивкой;. План расходов на ведение дела с помесячной разбивкой;. План
выплат страхового возмещения с помесячной разбивкой;. План
маркетинговых мероприятий с помесячной разбивкой;. План инвестиций и
капитальных вложений с поквартальной разбивкой.
. Бизнес-планы
развития филиалов на год, состоящий из:. План поступления страховых взносов;. План
расходов на ведение дела;. План выплат страхового возмещения.
. План доведенные до
специалистов и страховых агентов компании, разработанные на основе бизнес-плана
обособленного подразделения.
Таким образом, в ЗАСО
"ТАСК" существует вполне логичная и удобная для принятия
управленческих решений система планирования. Эта система планов базируется на
основополагающем документе - Республиканской программы развития страховой
деятельности на 2006 - 2010 гг.
3. Совершенствование
системы планирования ЗАСО "ТАСК"
3.1
Недостатки существующей системы планирования в компании
Несмотря на всю прозрачность и логичность существующей
системы планирования в компании, эта система обладает рядом существенных
недостатков.
Основным недостатком, влияющим на все планы, входящие
в систему планирования компании, является жесткая привязка как Концепции
развития компании на 5 лет и Бизнес-планов развития на год к требованиям Республиканской
программы развития страховой деятельности.
Так, Республиканская программа развития разработана в
2006 году, при этом перед страховыми компаниями поставлены весьма амбициозные
задачи по развития страхового рынка - достижение 1,5 процентов ВВП, рост объема
рынка в 6 раз. При этом разработчиками Республиканской программы развития
итоговые показатели оказались завышены и не выполнимы без существенного
изменения законодательства регулирующего страховую деятельность.
В качестве примера можно привести тот факт, что
страховщики Республики Беларусь 7 лет "уговаривали" Министерство
финансов и Министерство экономики разрешить включать страховые взносы по
добровольным видам страхования в себестоимость продукции, услуг и работ, однако
такое решение было принято только в июне 2009 года в период, когда основной
массе предприятий страны необходимо было выискивать средства на пополнение
оборотных средств из-за загруженности складов.
В целом "провальная" Республиканская
программа развития страховой деятельности определила качество разработанной
Концепции развития компании на 5 лет и разработанных годовых Бизнес-планов
развития компания.
Таким образом, главным недостатком системы
планирования является низкое качество разработки планов, вызванное низким
качеством Республиканской программы развития страховой деятельности.
Другим недостатком существующий системы планирования
является то, что в компании не существует перспективного плана развития на срок
более 5 лет.
Этот недостаток не позволяет видеть главную
стратегическую цель компании и замыкает все результаты деятельности
исключительно на достижение Республиканской программы развития страховой
деятельности и Концепции развития компании на 2006 - 2010 гг.
Компания, по сути, сейчас не видит своего будущего и
не знает, к чему стремится. Нет видения того, как компания будет выглядеть
через 10 - 15 - 20 лет.
Руководство компании мотивируют отсутствие
перспективного плана развития неопределенностью условий хозяйствования и
динамизмом внешней среды. Однако, как показывает опыт, организации, имеющие
долгосрочный план развитии на срок более 5 лет, осуществляют свою деятельность
гораздо более эффективно, чем предприятия, которые не имеют такого плана.
Таким образом, деятельность компании в настоящее время
направленно исключительно на выполнение Республиканской программы развития
страховой деятельности на 2006 - 2010 гг.
Это отрицательно сказывается на способности компании
самостоятельно разрабатывать перспективные и стратегические цели. Потому что в
2010 году появиться Программа развития на 2011 - 2015 гг., лишающая руководства
компании инициативы.
Еще одним недостатком системы планирования является
отсутствие в компании плана развития и работы с персоналом.
Отсутствие этого плана отрицательно сказывается на
состоянии дел с персоналом, взаимоотношения в компании бессистемны и трудно
поддаются управлении со стороны руководства. Нет четкого понимания какие
работники нужны компании, и соответственно возникает большая путаница в
подходах к подбору сотрудников, и увеличивается текучесть кадров. А персонал
страховой организации - это самый главные ее актив потому как добавленная
стоимость в компании создается не станками и машинами, а трудом людей, их
компетенциями и коммуникациями.
.2 Основные направления совершенствования системы
планирования
Как отмечено выше, главными "бедами"
компании в области планирования является:
. Жесткая привязка к Республиканской программе
развития страховой деятельности;
. Отсутствие в компании перспективного
долгосрочного плана развития компании (на срок более 5 лет);
. Отсутствие как стратегического, так и
текущего планирования развития и работы с персоналом.
Соответственно в целях совершенствования системы
планирования необходимо в первую очередь провести работы над этим недостатками
системы.
Необходимость построения планов компания не в
зависимости от Республиканской программы развития вызвана тем, что эта
программа декларирует и оперирует исключительно валовыми показателями развития:
объем полученных страховых взносов, доля страховых услуг в ВВП. При этом не
уделяется внимания таким показателям как качество услуг, рентабельность,
Для совершенствования системы планирования по этому
направлению необходимо построение как бы двух систем планирования:
1. Система планирования для целей выполнения
Республиканской программы развития, направленной на выполнение требования
страхового надзора о предоставлении годовых бизнес-планов развития,
соответствующих индикативным показателям Республиканской программы.
2. Система планирования, построенная для целей
перспективного развития компании, своеобразная система реального планирования,
предназначенная для реализации стратегических решений.
Внедрение данного предложения будет способствовать
повышению качества планирования, установлению адекватных плановых заданий, как
для филиалов, так и для головного офиса компании. Более того, анализа
выполнения реальных плановых заданий будет четко проявлять слабые места в
развитии обособленных подразделений.
Следующим направлением совершенствования является
внедрение в систему планирования компании перспективного плана развития
компании на срок от 5 лет.
Это может представлять собой своеобразную стратегию
развития, взгляд в будущее. Данный план будет содержать исключительно
рекомендательные нормы и служить ориентиром для принятия решения в текущей и
оперативной деятельности.
Внедрение данного предложения будет содействовать
более единообразным подходам при принятии управленческих решений, а также
пониманию коллективом компании этих решений. Подобный план будет являться
основным документов, который будет использоваться при выработке планов,
политик, инструкций и станет инструментом донесения миссии до работников
компании и того что нужно делать для ее реализации.
Особо важным направление совершенствования системы
планирования является внедрение системы планирования развития и работы с
персоналом.
В рамках этого в первую очередь в компании необходимо
разработать кадровую политику. Кроме того, необходимо разработать планы подбора
и развития управленческих кадров, осуществить планирование кадрового резерва
компании. Главный стратегический курс должен быть направлен на высокий уровень
образования, квалификации и этики работников; предоставление широкому кругу
работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения
профессионального мастерства, самовыражения; использование пакетов
многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.
Заключение
В процессе выполнения работы были сделаны следующие
выводы:
1. Планирование направлено на оптимальное
использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех
видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению
эффективности деятельности фирмы.
2. Процесс планирования включает несколько
последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том
числе:
a. Определение целей организации;
b. Определение задач деятельности организации;. Составление
планов выполнения работ по решению поставленных задач. Одновременно с
разработкой планов осуществляется определение критериев и стандартов, по
которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи.
3. Разработку общих направлений выполнения планов на
каждом управленческом уровне, обеспечивающих координацию работ, направленных на
достижение желаемого результата (целей);
4. Разработку конкретных процедур и правил
выполнения планов.
5. Результатом процесса планирования является система планов. План
включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к
концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров,
описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе
достижения целей фирмы.
6. В ЗАСО "ТАСК" существует вполне
логичная и удобная для принятия управленческих решений система планирования.
Эта система планов базируется на основополагающем документе - Республиканской
программы развития страховой деятельности на 2006 - 2010 гг.
7. Выявлены недостатки системы планирования в
ЗАСО "ТАСК"
a. Жесткая привязка как Концепции развития компании
на 5 лет и Бизнес-планов развития на год к требованиям Республиканской
программы развития страховой деятельности и соответственно низкое качество
системы планирования.
b. Отсутствие в компании перспективного
долгосрочного плана развития компании (на срок более 5 лет);. Отсутствие как
стратегического, так и текущего планирования развития и работы с персоналом.
8. Предложены направления совершенствования системы
планирования ЗАСО "ТАСК"
Список
использованных источников
1. Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на
практике М: "Технологическая школа бизнеса", 2004.
2. Бенвенисте Г. Овладение политикой планирования - М:
"Прогресс" - 2000.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учеб. М. 2002.
. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - Мн.:
Минсанта, 2003 - 624 с.
5. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии:
Учебное пособие /под общ. ред. А.И.Ильина. - Мн.: ООО "Новое знание",
2000.
6. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие
для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Минск: Современная школа, 2006. -
348 с.
. Производственный менеджмент. Управлением
предприятием / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; под ред. проф.
С.А. Пелиха. Мн., 2003. - 555 с.
8. Стратегическое планирование развития предприятия:
учебное пособие для вузов/В.И. Ляско.- М.: "Экзамен", 2005
9. Тейлор Ф. Основы научного менеджмента, М.:
"Прогресс", 2002.
. Теория организации / под ред.В.А. Миронова. - М.:
Норма - Инфра - М, 2004.
12. Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия/ Учебное
пособие М.: "МАУП" ,1998.
13. Управление организацией / М.В. Петрович [и др.]; под
научн. ред. М.В. Петровича. - Минск: Дикта, 2008. - 864 с.