Перепроектирование организационных структур

Перепроектирование организационных структур

Министерство образования и науки Российской Федерации

Читинский институт (филиал)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Байкальский государственный университет экономики и права»

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Планирование и проектирование организаций»

на тему: «Перепроектирование организационных структур»

Чита 2015

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

.1 Ситуации, в которых необходимо перепроектирование организационных структур

.2 Сущность и этапы перепроектирования организационных систем

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ ЗАВОДА ООО «ПРОФИ»

.1 Муниципальный район «Приаргунский район»

.2 Проект создания ООО «Профи»

.3 Описание продукции ООО «Профи»

.4 Анализ рынка сбыта

.5 Производственный план

.6 Организационный план

.7 Маркетинговое планирование

.8 Оценка риска и страхование

.9 Финансовое планирование

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

Введение

Организационная структура управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Цель данной курсовой работы: раскрыть тему «перепроектирование организационных структур» и спроектировать собственное предприятие.

Задачи:

Рассмотреть ситуации, в которых необходимо перепроектирование организационных структур. - Раскрыть сущность и этапы перепроектирования организационных систем;- Показать пример перепроектирование организационной системы;

Спланировать собственное предприятие;

Данная тема является актуальной в наше время, так как правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Эффективность производства относится к числу ключевых категорий рыночной экономики, которая непосредственно связана с достижением конечной цели развития общественного производства в целом и каждого предприятия в отдельности.

ГЛАВА 1. ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

.1 Ситуации, в которых необходимо перепроектирование организационных структур

В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия эта одна основных причин перепроектирования организации. Наиболее распространенной причинной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства также может служить причиной перепроектирования. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.

Отсутствие ориентации на перспективу также одна из причин перепроектирования. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденций в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам это следующая причина перепроектирования. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия

Рост масштаба деятельности может привести к проектированию организации. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре, но если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия.

Увеличение разнообразия также одна из причин корректировки организационных структур. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия.

Следующая причина корректировки эта объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен.

Изменение технологии управления может привести к перепроектированию. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли - производство массовой продукции, некоторые финансовые учреждения - в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.

Влияние технологии производственных процессов является одной из причин перепроектирования. Быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации. Внешняя экономическая обстановка также может привести к перепроектированию. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура.

.2 Сущность и этапы перепроектирования организационных систем

Каждая из отмеченных причин, приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

Принимаются необоснованные стратегические решения;

Предприятия пытаются продолжить деятельность в объёме, который уже не является экономичным;

Не удаётся наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

Фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Отмеченные обстоятельства приводят к изменениям организационной структуры и соответственно к пересмотру главной стратегии предприятия, так как ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс изучения стратегии предприятия состоит из пяти этапов:

Первый этап - выяснение задач предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных вариантов развития. Задачи предприятия определяют общую структуру.

Второй этап - определение переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. Особое значение имеет анализ внешней среды, изучение влияния внешних факторов и внутренней среды (экономическая и производственная структура предприятия и ее компоненты).

Третий этап - изучение цели и планов предприятия, их соответствия главной задаче, поскольку цели и планы оказывают непосредственное влияние на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Четвертый этап - определение соответствия структуры организации задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого тщательно изучается существующая формальная структура организации, ее слабые и сильные стороны.

Пятый этап - оценка человеческих ресурсов предприятия, т. е. наличие высококвалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач, а также изучение основных процессов управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для определения их способности выполнения задач, целей и стратегических программ.

Процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, при котором используется метод упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций - метод «Диагностики»;

- разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- последовательную реализацию планируемых перемен;

- поощрение повышения уровня информированности сотрудников.

Диагностика - (от греческого слова - способный распознавать) - установление и изучение признаков, характеризующих состояние организационной системы для предсказания возможных отклонений от нормы и предотвращения сбоев в работе системы.

Диагностика - это первый этап в цикле исследования системы управления предприятием: «диагноз - прогноз - управленческое решение - контроль».

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций. Проблема - это ситуация, при которой цели, поставленные перед предприятием и системой управления, по какой-либо причине не могут быть достигнуты, и появляется необходимость в корректировке системы.

Диагностика проводится в несколько этапов:

Необходимым условием проведения этого этапа является наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап - измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап - выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

Диагностика проблем представляет собой сложную многошаговую задачу.

На первом этапе необходимо сформулировать проблему в общем виде, что даст возможность сократить число факторов, определяющих эту проблему. Информация должна содержать сведения о состоянии рынка, о действиях конкурентов, государственных организаций, т. е. внешних факторов.

Следующим этапом диагностики является анализ текущего состояния организации, определяющегося такими показателями, как прибыль, сбыт, издержки, производительность; анализ социально-психологических признаков таких, как текучесть кадров, конфликтность в коллективе.

Для группирования факторов и описания их влияния на работу организации целесообразно использовать методы факторного анализа.

Диагностика является элементом не только стратегического, но и оперативного управления предприятием, для проведения оперативной коррекции управления деловой организации.

.3 Перепроектирование организационной системы на примере ООО «МТС»

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Важной задачей управления в данном случае является изменение организационной структуры в соответствии с изменившимися условиями. В основном корректировкой структуры занимаются высшие руководители компании. Для организационных преобразований требуется наличие существенно важных проблем, вызывающих такую необходимость.

Рассмотрим корректировку организационной системы на примере ОАО «МТС». Выбор этой кампании в качестве примера обусловлен тем, что данная кампания не раз претерпевала изменения организационной структуры. О необходимости изменений говорили и сами работники. Например, президент компании МТС Дубовсков говорил, что трансформация МТС в интегрированного телекоммуникационного оператора требует изменений организационной структуры в соответствии со стратегическими целями и масштабом мобильного и фиксированного бизнеса компании в России. Разделение трех критически важных направлений - продаж, маркетинга и операционной деятельности - и прямое подчинение директоров макрорегионов президенту МТС позволят компании ускорить процесс вывода на рынок новых конвергентных продуктов и услуг, а также повысить эффективность операционных процессов. В свою очередь, это положительно отразится на совершенствовании качества сервисов и укрепит стратегические преимущества компании в целом. Сделав анализ организационной структуры ОАО "МТС", можно определить её несовершенство.

Главной проблемой организационной структуры компании является большая загруженность коммерческого директора, т.к. ему подчинено весьма большое количество отделов. Чтобы снять с него обязанности по управлению процессом, в структуру организации вводится должность заместителя Генерального директора по основным процессам и вменить ему в подчинение общий отдел, отдел снабжения, диспетчерскую службу и хозяйственный отдел. Заместитель генерального директора непосредственно подчинен генеральному директору. Схематические перемены в организации требуют оперативных, но оптимальных мер. В результате должна быть сознана организационная структура, обеспечивающая эффективное управление хозяйственной деятельностью. Организационная структура должна содействовать созданию совокупности управленческих решений, которая обеспечивает надежность функционирования компании на достаточно длительный период. Структура становится эффективной, когда, независимо от массы управленческих затрат и числа уровней иерархии, обеспечивает возможность принимать эффективные управленческие решения.

Можно сказать, что кампания во время своей работы не раз меняла организационную структуру. Был момент в истории предприятия, когда организационные изменения способствовали сокращению числа согласующих звеньев на ключевом для МТС рынке - России, росту персональной ответственности президента МТС за результаты бизнеса в России одновременно с ростом роли макрорегионов в принятии управленческих решений и повышению эффективности управления вопросами развития инфраструктуры на уровне группы.

Ключевыми изменениями в сторону разгрузки высшего руководства создание позиции вице-президента по операционным вопросам (Chief Operating Officer), в сферу ответственности которого войдут вопросы, связанные с развитием инфраструктуры, разделение функций маркетинга и продаж под руководством вице-президента по маркетингу и вице-президента по продажам и обслуживанию соответственно, разделение функций управления персоналом и административных функций под руководством вице-президента по управлению персоналом и директора по административным вопросам.

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ ЗАВОДА ООО «ПРОФИ»

.1 Муниципальный район «Приаргунский район»

Приаргунский район-муниципальное образование в Забайкальском крае Российской Федерации.

Административный центр - посёлок городского типа Приаргунск.

Район расположен на юго-востоке Забайкальского края, граничит с Китаем по р. Аргунь. В рельефе распространены холмисто-увалистые и мелкосопочные возвышенные равнины с высотами 500-700 м, реже низкогорья. На территории района находятся окраины Кличкинского и Аргунского хребтов. Имеются месторождения полиметаллических руд, плавикового шпата, стройматериалов, угля и др.: Восточно-Урулюнгуевское месторождение подземных вод, Гарсонуйское месторождение флюорита, Громовское месторождение марганцевых руд, Дуроевское - место находок агата, халцедона и яшм, Кутинское месторождение бурого угля, Начирское проявление яшмы, Савинское № 5 полиметаллическое месторождение, Улан-Булак Урулюнгуевский - железистый минеральный источник, Хуртжитайское месторождение глин и др.

Климат резко-континентальный. Лето жаркое. Средняя температура в июле +18 ÷ +20 °С (максимальная +38 °С). Зима холодная, малоснежная. Средняя температура в январе −26 ÷ −28 °С (абс. минимум −56 °С). Осадков выпадает 300-350 мм/год. Очень сухо и ветрено весной. Продолжительность вегетационного периода 120-150 дней. На юго-востоке распространены черноземные и каштановые мучнисто-карбонатные глубокопромерзающие и аллювиально-луговые почвы. На остальной территории преимущественно горные лугово-черноземные мучнисто-карбонатные глубокопромерзающие и лугово-лесные мерзлотные почвы. Основным типом местности является степь, на более высоких отметках - горная лесостепь, в долинах рек - луга. Степи разнотравно-злаковые, пижмово-разнотравные и злаково-пижмово-кровохлебковые. Луга разнотравно-злаковые и злаково-разнотравные. Из рек наиболее значительна пограничная Аргунь с притоками Урулюнгуй, Верхняя Борзя.

Район образован 30 марта 1962 года.

Население района составляет 20801 чел.

Основными отраслями промышленности являются топливно-энергетический комплекс (производство теплоэнергии от Приаргунской ТЭЦ), развитый агропромышленный комплекс (сельское хозяйство специализируется на тонкорунном пастбищном овцеводстве и производстве зерна), а также горнорудная промышленность, связанная с добычей полиметаллических руд (Кличкинский рудник), бурого угля (Кутинский разрез). Существует ремонтная база (Агроремтех), производятся строительные материалы (ООО «Стройресурс»). Осуществляется переработка сельхозсырья с производством колбас, масла животного, кондитерских и хлебобулочных изделий. Сельхозпроизводство ведут: СПК «Племзавод Дружба» (с. Дурой), СПК «Племзавод имени 60-летия Союза ССР» (с. Староцурухайтуй), ОАО «Урулюнгуй» (с. Урулюнгуй), ООО «Улан» (с. Улан), ООО «Восточный» (с. Талман-Борзя), СПК «Колхоз Забайкалец» (с. Усть-Тасуркай), ООО «Зоргольский»(с. Зоргол), ПСХК «Горняк» (с. Новоивановка), ООО СП «Виктория», ООО «Норинское», (с. Норинск), КФК «Донник» (с. Пограничный), ООО «Погадаево Плюс» (с. Погадаево).

.2 Проект создания ООО «Профи»

Профнастил - универсальный материал, незаменимый во многих сферах строительства. Несмотря на то, что изготовление профилированных листов уже давно не в новинку отечественным производителям, популярность и спрос на этот стройматериал с каждым годом возрастает пропорционально увеличению объемов строительства.

Для открытия производства планируется аренда цеха площадью в 300 м2, разделенного на производственную зону (150 м2), место хранения сырья (50 м2) и склад готовой продукции (100 м2). Желательно, чтобы в помещение было несколько ворот (для приема сырья и выгрузки готовой продукции).

Производство профнастила - перспективный и высокорентабельный бизнес.

Изготавливается профнастил из проката первой и высшей категории:

•оцинкованная рулонная сталь (ГОСТ 14918-80);

•рулонная сталь с полимерным защитно-декоративным покрытием (ГОСТ 30246-94);

•алюмоцинковая сталь с покрытием (ТУ 14-11-247-88).

Металл для производства профнастила в виде рулонных заготовок (для автоматизированных линий) и готовые листы металлопроката (для ручного профилирования) предлагают отечественные производители, Китай, Южная Корея, европейские заводы (Словакия, Германия, Англия, Украина).

Приаргунский район является перспективным для этого бизнеса, поскольку в районе отсутствуют заводы по производству профнастила; этот бизнес не требуется больших капиталовложений для входа на рынок, т.к отсутствует конкуренция; большие объёмы будущего производства характеризуются наличием большого количества частного, дачного и загородного строительства.

Основная цель нашего предприятия: обеспечение населения качественной продукцией; получение прибыли.

.3 Описание продукции ООО «Профи»

Мы предлагаем производить различные виды профнастила, каждый из которых предназначен для определенных целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Разнообразие марок удивляет, ведь на первый взгляд материал очень прост и лаконичен. Для того чтобы разобраться - какой именно тип вам нужен для строительства, необходимо узнать характеристики каждого из них.

2.4 Анализ рынка сбыта

Реализация профнастила планируется в следующих направлениях:

·              оптово-розничная продажа через специализированные магазины, базы, дилеров, строительные супермаркеты;

·              оптовая продажа строительным и промышленным предприятиям через участие в тендерах, на аукционах;

·              работа «под заказ» для изготовления партий профлистов нестандартных размеров.

Предполагается, что потребителями станут конечные пользователи, жители Приаргунского района, и других близлежащих районов ( Борзинский, Александровский, Краснокаменский, Калганский).

Потребительский рынок профнастила по характеру спроса можно поделить на два сегмента:

·              частные лица (40%) - преимущественно используют «низкие» профлисты (8-21 мм). Основной фактор выбора - цена и экономичность. Для привлечения клиентов достаточно рекламы в массовых изданиях;

·              строительные компании (60%) - используют весь диапазон профилей (8-114 мм) на различные цели. Для крупных продаж необходимо вести постоянный активный поиск корпоративных клиентов, участвовать в тендерах, привлекать рекламными акциями, гибкими системами скидок и другими продажными инструментами.

Спрос на профнастил сезонный (с мая по октябрь). В зимние месяцы общее снижение объема продаж достигает 50%. Характерно, что на кровельные профили (35-114 мм) спрос в этот период ниже, чем на стеновые (8-21 мм), поскольку низкий профнастил используют даже в холодное время года для различных ограждений и внутренней отделке, а внешние работы «замораживаются» до тепла. Впрочем, в конце ноября и декабре рынок профнастила снова оживляется перед «зимней спячкой», благодаря заказам от государственных организаций, которым необходимо закончить до конца года, запланированные бюджетом проекты.

Была определена ёмкость рынка. В Приаргунском районе нет ни одного завода по производству профнастила. Исходя из этих данных можно утверждать, что насыщенность рынка недостаточна и это является одним из условий создания ООО «Профи».

Основными нашими конкурентами являются: ООО «Промстрой» в п. Забайкальск (см. Приложение 1).

2.5 Производственный план

Производственный цех должен быть оборудован в соответствие со следующими требованиями:

.        наличие отопления и всех необходимых коммуникаций;

.        подключение к линии в 380В;

.        ровный бетонный пол;

.        температурный режим в помещении не ниже +4 С (а при работе линии рекомендуется не ниже +10 С);

.        наличие спецтехники, грузоподъемностью не менее 5 т. (кран-балка, монорельс). Оборудование для производства профнастила.

Капитальные инвестиции:

·        автоматизированная линия по производству профнастила по ГОСТ 24045-94 (оцинкованного и с полимерным покрытием) - 1 200 000 руб. Линия предназначена для профилирования стали шириной рулона 1250 мм, толщиной 0,4-1,5 мм, длина выхода - неограниченна. Доставка, монтаж, настройка, обучение и сигнальный запуск линии входят в стоимость;

Комплектация линии:

·        барабан-разматыватель;

·        прокатный стан;

·        гидравлический отрезной нож;

·        приемный стол;

·        система автоматического управления (САУ);

·        кран-балка, грузоподъемностью до 10т, б/у - 200 000 руб;

·        вилочный погрузчик для транспортировки готовой продукции из цеха на склад - 300 000 руб. Итого: 1 700 000 руб.

) Материал для производства профнастила (рулон-заготовка оцинкованной стали с покрытием или без) устанавливается на размоточное устройство. Один конец металлического рулона фиксируется на заправочной клети прокатного стана и подается с заданной скоростью в виде беспрерывной ленты. 2) Линия программируется на выпуск профнастила по требуемым параметрам (неизменна только ширина), длина - любая (обычно, не превышает 12-13 м, поскольку ограничена габаритами транспортировщика).

Преимущество автоматизированной технологии изготовления в том, что прокатка всех гофр происходит одновременно, что позволяет получить высококачественный материал без дефектов.

) Пресс с гильотинными ножницами обрезает прокатанный лист, который поступает на приемный стол.

) На приемном столе готовые профлисты укладываются в пачки и отправляются на склад готовой продукции.

Транспортировка и хранение профилированных листов, включая климатические особенности различных регионов, нормируется ГОСТ 15150.

Профлисты должны быть упакованы для транспортировки в пачки с перетяжкой из стяжного ремня (полипропиленового, металлического), уложены на деревянную подкладку и надежно закреплены от перемещения. По углам пачек в местах контакта профнастила с перетяжкой укладываются прокладки, чтобы не повредить покрытие.

Погрузка и выгрузка осуществляются с использованием мягких строп для снижения риска механических повреждений.

При хранении и транспортировке пачки размещаются в один ярус. Двухъярусный слой допустим только в случаях, если общая масса 1 м² профилей верхних уровней не превышает 3000 кг/м². Разрешено хранение на открытых площадках.

2.6 Организационный план

перепроектирование организационный ответственность информационный

На первых порах для работы в производственном цехе будет достаточно 4 человека. Один из них должен быть квалифицированным мастером, за плечами которого немалый опыт производства профнастила. Остальные сотрудники - его ученики. Такой цех обычно работает в одну смену. И это правильно. Ведь при высокой загруженности производства могут возникнуть серьезные проблемы с реализацией готовой продукции. Хотя в весенне-летний период, когда спрос на кровельные материалы резко возрастает, можно нанять дополнительных сотрудников для работы в две смены.

На первоначальном этапе планируется нанять 4-х человек:

·              1 мастер-оператор (отвечает за работу автоматической линии);

·              2 подсобных рабочих (погрузка/разгрузка сырья и готовой продукции);

·              директор (сбыт, заключение контрактов, налаживание торговых связей).

Планируется 8-мичасовая односменная работа (24 смены в месяц).

Генеральный директор - отвечает за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации.

Планируются мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации.

·        Обеспечение безопасности труда и социальное обеспечение работников (затраты 138000 руб./год):

·        страхование жизни и здоровья работников;

·        обеспечение рабочей одеждой;

·        оборудование производственных и бытовых помещений.

На предприятии предусмотрены экономические санкции ответственности работников за выполнение мероприятий бизнес-плана: материальная ответственность за срыв мероприятий бизнес-плана и материальное стимулирование, исходя из полученной прибыли, поощрение рационализаторских предложений, штрафы и пени в процентном отношении к заработной плате за нарушение трудовой и технологической дисциплины.

2.7 Маркетинговый план

Основные задачи маркетинга - создание спроса посредством определенных мероприятий, удовлетворение спроса путем доставки товаров в нужное время нужному потребителю и планирование деятельности фирмы.

Отличительными конкурентными преимуществами, с которыми ООО «Профи» собирается позиционировать на рынке, является гарантия высокого качества, оптимальные цены и обязательность в соблюдении сроков заказов.

В качестве основной стратегии предполагается стратегия дифференциации, так как предприятие направляет значительную часть своих ресурсов на повышение имиджа фирмы как производителя качественной продукции, расширение ассортимента, долговечность товаров. Предприятие планирует добиться увеличения сбыта и более глубокого проникновения на рынок.

В качестве конкурентной (деловой) стратегии принята линия «Низкие цены - медленное продвижение», т.к. продукция известна на рынке и нет необходимости в ее интенсивном продвижении.

Предприятие активно проводит рекламные компании с последующим изучением потребностей населения в кровельных материалах.

Используется многоканальная система сбыта, которая предполагает использование как прямых, так и косвенных методов сбыта, т.е. торговля, организуется через собственную сбытовую сеть, а также через независимых посредников.

Профнастил является товаром определенного профиля, поэтому неценовые мероприятия (реклама), нацеленные на повышение объема продаж, должны иметь специфический характер и быть ориентированными на определенную группу потребителей. Поэтому наша реклама может быть представлена несколькими видами:

. Реклама, ориентированная на людей (физических лиц), заинтересованных в реконструкции, модернизации своего дома. Поэтому реклама о нашем товаре и о его исключительности может быть помещена как в рекламных газетах, так и в газетах строительного профиля, на рекламных щитах, а также показана по телевидению, и использована на транспорте, размещена в Интернете, тем самым может быть непосредственно доведена до потребителя.

. Реклама, ориентированная на компании, фирмы и предприятия (юридические лица), занимающиеся строительством. Она может быть помещена в специальные рекламные каталоги (проспекты, буклеты), которыми постоянно пользуются строительные компании. Эти меры являются необходимыми для стимулирования сбыта и повышения доходов предприятия.

Методом ценообразования руководство ООО «Профи» выбрало метод полных издержек. Расчет цены этим методом основан на разделении издержек производства на постоянные и переменные. Сущность метода - к полной сумме затрат прибавляют надбавку, соответствующую норме прибыли.

Смета затрат на рекламу:

)        Реклама в СМИ-10000руб.

)        Рекламные щиты-10000руб.

)        Проспекты, буклеты-27000руб.

Система скидок представлена:

·        скидка 10% постоянным клиентам;

·        Бесплатная доставка при заказе свыше 200000 руб.;

·        При покупке свыше 150000 руб. скидка 5%.

2.8 Оценка риска и страхование

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, следует учитывать элементы риска.

Какой же может быть риск в производстве профнастила?

) Следует учесть возможный риск от неплатежеспособности заказчика.

) Риск от падения спроса и заинтересованности в нашем товаре (причиной может быть любой внешний фактор).

) Риск от появления абсолютно нового, более экономичного материала.

) Риск от банкротства основного поставщика, арендодателя и соучредителя. В этом случае понадобится время и дополнительные средства на поиск нового поставщика.

) Риск, связанный с доставкой наших товаров до конечного потребителя, то есть

) Аварии, выход из строя основных рабочих машин и оборудования.

) Инфляция.

В качестве мер по сокращению минимизации рисков, возможно, использовать проведение строгой проверки финансового положения и репутации оптовых заказчиков. Необходимо тщательно разрабатывать и выполнять производственные планы, составлять графики поставок материалов, осуществлять своевременный диспетчерский контроль, следить за развитием рынка, и прогнозировать его колебания, предвидеть возможные реакции конкурентов на деловую активность фирмы, осуществлять своевременный ремонт машин и оборудования.

Можно также частично перекладывать риски на других партнеров, например, риск потери или повреждения товара - на страховое общество. Будет застраховано оборудование на год с оплатой страховому обществу 7 % от его балансовой стоимости. Уровень риск-факторов - средний, поэтому вероятность наступления тех, событий, которые описывались при анализе рисков, незначительна.

Таким образом, подводя итог анализу эффективности ООО «Профи» следует признать его эффективным.

.9 Финансовое планирование

) Расчет себестоимости 1 м² профнастила марки С-8:

Сырье - оцинкованная сталь, толщиной 0,45 мм.

Вес 1 пог/метра рулона рассчитывается по формуле:

Толщина*ширина* удельный вес металла

,45 мм * 1250 мм * 7,85 гр = 4 415,63 гр (4,42 кг)

Ширина рулона стандартная - 1250 мм, но после профилирования ширина уменьшается. Так, для профлиста с высотой гофры 8 мм ширина листа на выходе составит 1 195 мм, при неизменном весе 1 пог/м на входе и выходе.

Вес 1 м² профнастила марки С-8 рассчитывается по формуле:

погонный метр (кг) / ширину 1 пог/метра готового профнастила (м)

4,42 кг/1,195 м = 3,70 кг/м²

Итого, из 1 тонны рулонной стали выйдет 270 м² профнастила марки С-8 (1000 кг/3,7 кг/м²)

Себестоимость 1 м² оцинкованного профнастила марки С-8 =стоимость 1 т сырья/количество готового профнастила:

руб/270 м² = 185,93 руб

2) Выручка

За одну смену планируется выработка 500 м² профнастила; месячная выработка - 12 000 м²

При продажной оптовой стоимости профнастила 240 руб/м², и 24 раб/смен в месяц, прогнозируемая выручка составит:

Прибыль: 2 880 000 - (185,93 * 12000 м²) = 648 840 руб/месяц.

3) Расходная часть

·        аренда(300 м² * 150 руб/м²) = 45 000 руб/месяц;

·        коммунальные (включая отопление) - 12 000руб/месяц;

·        электроэнергия (дневной расход при выработке 500 м² - 48 кВт) - 1152 кВт/месяц * 4,5 руб=5184 руб/месяц;

·        зарплата - 74 000 руб;

·        аутсорсинг (ведение бухгалтерии) - 5000 руб/месяц;

·        налоги к уплате - 107 739 руб/месяц;

·        транспортные расходы - 90 000 руб/месяц;

·        Реклама- 27000 руб/месяц.

Итого: 365 923 руб.

4) Чистая прибыль

Чистая прибыль: 648 840 - 365 923 = 282917руб/месяц.

5) Рентабельность производства профнастила

При выработке 12 000 м²/месяц, капитальные инвестиции в 1 700 000 руб окупятся:

700 000 руб/282917руб/месяц = 6 месяцев.

Заключение

Приведение структуры организации в соответствие изменившимся условиям является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации при возникновении серьезных причин, не вызывающих сомнений. Из первой главы становится ясным, что причинами необходимости корректирования организационных структур являются:

- изменение внешней экономической обстановки;

- неудовлетворительное функционирование предприятия;

- перегрузка высшего руководства;

- изменение технологи управления;

- разногласия по организационным вопросам;

- необходимость перераспределения прав и функций;

- отсутствие перспективы;

- рост масштаба деятельности;

- увеличение разнообразия;

- объединение хозяйствующих субъектов;

- влияние технологий производственных процессов.

Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям организационной структуры и соответственно к пересмотру главной стратегии предприятия, так как ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга.

Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс изучения стратегии предприятия состоит из пяти этапов.

Первый этап - выяснение задач предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных вариантов развития. Задачи предприятия определяют общую структуру.

Второй этап - определение переменных, которые значительно влияют на выполнение задач. Особое значение имеет анализ внешней среды, изучение влияния внешних факторов и внутренней среды (экономическая и производственная структура предприятия и ее компоненты).

Третий этап - изучение цели и планов предприятия, их соответствия главной задаче, поскольку цели и планы оказывают непосредственное влияние на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений.

Четвертый этап - определение соответствия структуры организации задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого тщательно изучается существующая формальная структура организации, ее слабые и сильные стороны.

Пятый этап - оценка человеческих ресурсов предприятия, т. е. наличие высококвалифицированных специалистов для выполнения поставленных задач, а также изучение основных процессов управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для определения их способности выполнения задач, целей и стратегических программ.

Во второй главе исследования мы провели технико-экономическую характеристику планируемого угольного предприятия ООО «Профи». Были выявлены конкурентные преимущества производимой продукции, а именно низкая стоимость и высокие качественные характеристики. Был составлен перечень необходимых технических средств для функционирования предприятия. Разработан штатное расписание, в котором отразился состав сотрудников и система оплаты труда. Также были рассмотрены вопросы подготовки и переподготовки сотрудников. В маркетинговом плане отразилась ценовая стратегия, каналы распределения продукции и реклама, а также была решена проблема сезонности продаж.

В финансовом плане рассчитана предполагаемая выручка и определенна планируемая прибыль от реализации продукции.

Список использованной литературы

1.Афоничкина А.И. Основы менеджмента-СПб.:Питер,2007-528с.

. Арутюнова, Л. М. Теория организации: учебно-методический комплекс - Ульяновск : УлГТУ,2007-110с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 1999. - 528с.

. Воронкова О.В., Завражин К.В., Толстяков Р.Р и др. Маркетинг: учебное пособие-2009

. Демидова, А.В. Исследование систем управления: конспект лекций - М. : Приор-издат, 2005

.Кантор Е.Л.,Маховикова Г.А. Экономика предприятия.-СПб.:Питер,2009,-224с.

. Кузнецов Ю.В., Мелякова Е.В ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Учебник для бакалавров. М.:Издательство Юрайт 2013.-365с

.Мильнер Б.З. Теория организации- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2000. - 480 с

..Родионова В. Н. Теория организации. Учеб. пособие. - М.: Инфра-М, 2004, - 128с.

.Рогожин С.В. Теория организации. Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2003, - 320с.

. Сидоров Д.А. Управление изменениями. Реорганизация и реструктуризация предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов: учебное пособие. - М.: МГТУ ГА, 2015. - 44 с.

. Смирнов Э. А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005, -248 с.

Приложение

Сравнительная характеристика позиций фирмы и конкурентов