Оценка системы управленческого контроля в ТОО 'Интерстройсервис и К'

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты управленческого контроля в деятельности предприятия

1.1 Роль управленческого контроля на современных предприятиях

.2 Формы и методы управленческого контроля в организации

1.3 Организация и классификация контроля: цели, функции

. Оценка системы управленческого контроля в ТОО «Интерстройсервис и К»

2.1 Характристика деятельности и анализ финансово-экономического показателей предприятия ТОО «Интерстройсервис и К»

2.2 Анализ системы управленческого контроля на ТОО «Интерстройсервис и К»

3. Рекомендации по совершенствованию управленческого контроля в ТОО «Интерстройсервис и К»

3.1 Перспективные направления организации управленческого контроля на предприятии

3.2 Совершенствование системы упраленческого контроля в организации

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

Новые задачи укрепления экономики, повышения благосостояния народа. Казахстану жизненно важно найти оптимальный баланс между экономическими успехами и обеспечением общественных благ. В современном мире это коренной вопрос социально-экономической модернизации. Это главный вектор развития Казахстана в ближайшем десятилетии [1]

В современных условиях, характеризующихся высокой неопределенностью и нестабильностью внешней среды, эффективное управление организацией предполагает гораздо больший спектр планов, гораздо больший объем плановой работы, а соответственно, и контрольной работы, чем при плановой экономике. Поэтому в современных условиях контроль в организациях приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль, при прочих равных условиях, является гарантией успешной деятельности организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

В связи с этим некоторые исследователи полагают, что сущность управления заключена именно в организации труда работников, между тем, как отношения управления, по их мнению, целиком и полностью адекватны организационным отношениям. Зачастую ставится под вопрос самостоятельность функции "организация" в управленческой деятельности, противопоставляется тезис о том, что якобы все ее функции носят организационный характер.

Причиной подобных взглядов, скорее всего, является все то же терминологическое смешение целевого содержания организаторской деятельности с организационно-технической формой ее осуществления, как и в случае с управленческими отношениями. На самом деле, целевое содержание организаторской деятельности отражается в содержании и направленности решений менеджеров и руководящих органов.

При этом осуществление таких решений просто-напросто невозможно без соответствующей организационно-технической формы. К примеру, организационные решения, в отличие от социальных или экономических, по своему содержанию направлены, в первую очередь, на систему организационных взаимосвязей. В результате реализации организационных решений проявляется именно организационный вид управления, определяющий функцию "организация" в качестве самостоятельного направления управленческой деятельности, требующего постановки соответствующих задач, координации деятельности, контроля, учета и т.п., т.е. организационно-технического обеспечения таких решений.

В данном случае функция организации представляет собой вполне самостоятельную категорию, отличающуюся по своему содержанию от других однопорядковых функций как своей однородностью, используемыми средствами труда, так и способами его осуществления в отношении определения размеров и границ организации, способа упорядочивания элементов организации, элементарной структурной единицы, адаптации организации к изменениям того или иного порядка.

Проблемы организации управленческого контроля занимают одно из первых мест среди многих важных вопросов науки управления. Как и всякая разновидность общественного труда, управленческий контроль имеет решающее значение для той сферы деятельности людей, которая охватывается понятием «управление». Можно и нужно, поэтому вести речь о повышения своего рода производительности труда по управлению и снижению его издержек. От этого во многом зависит гибкость и эффективность самого управления, а следовательно, и развитие хозяйства, культуры и т.п., а также сокращение аппарата.

Понятие контроля можно интерпретировать как в узком смысле - как один из этапов процесса управления (или как одна из его функций), так и в более широком смысле как систему (входящую в систему управления организацией), состоящую из ряда элементов.

Управленческий контроль в узком смысле это осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями, следующих действий: а) определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми, т.е. с базой для сравнения, принятой в организации, либо заданной извне, либо основанной на рациональности; в) оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; г) выявление причин данных отклонений.

Управленческий контроль в широком смысле в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центры ответственности, техника контроля (т.е. информационно-вычислительная техника и технология), процедуры контроля, среда контроля, система учета.

Цель дипломной работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию системы управленческого контроля в ТОО «Интерстройсервис и К.

В соответствии с целью дипломной работы определяющей общую структуру изложения были сформулированы следующие задачи:

 - изучить основные формы, методы и роль управленческого контроля на предприятии;

 - проанализировать финансово-экономическое состояние и оценить систему контроля управления качеством в ТОО «Интерстройсервис и К»

 - определить перспективные направления совершенствования систему управленческого контроля на предприятии

Объектом исследования является ТОО «Интерстройсервис и К.

Предметом исследования является функции и виды управленческого контроля.

Работа состоит из: введения, трех глав, нескольких подразделов, заключния и библиографического списка использованной литературы.

 

. Теоретические аспекты управленческого контроля в деятельности предприятия

.1 Роль управленческого контроля на современных предприятиях

В ходе изучения организаций в рамках системного подхода выяснилось, что социальная организация как система обладает рядом специфических свойств, которые отличают ее от других систем (биологических, технических и т.д.). Но системно-теоретические исследования организаций и процессов управления с позиций общей теории систем оказались неэффективными в силу отвлеченного характера общесистемных концепций.

Рассматривая организацию в целом с привлечением системного подхода, действительно можно сказать, что она, как и всякая система, представляет собой порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в целом, определенным взаимосвязями частей. Однако организация обладает специфическими, присущими только ей свойствами. В связи с этим возникла необходимость разработать специальную теорию систем применительно к организациям. Американский ученый Дж. Миллер определил следующие главные элементы системной модели организации:

­ организация представляется как “упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени”;

­      организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются все изменения материальных объектов и информации;

­      в организациях присутствуют подсистемы, которые являются составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая и др.);

­      в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.);

­      в организациях протекают системные подпроцессы (властные, материально-энергетические и т.д.).

Основными отличиями организации от других систем (например, от биологических) некоторые ученые считают наличие самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому принципу [2]

Миллер описывает главную, управленческую подсистему как некоторое решающее устройство, которое состоит из личностей, находящихся на высшем уровне власти и принимающих ответственные для организации решения.

Таким образом, любая организация состоит из подсистем, каждая из которых может рассматриваться как система более низкого уровня. В то же время сама организация , имея некоторое количество уровней подсистем, в свою очередь может рассматриваться как подсистема в системе более высокого порядка (например, предприятие, выступая как самостоятельная система, делится на ряд цехов-подсистем и одновременно как подсистема входит в производственное объединение). Свойство объекта быть одновременно и подсистемой, и сложной системой с наличием элементов подсистем определяется как свойство рекурсивности.

Итак, при изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают: а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации. Сравнение схем, построенных на основе простого анализа и системного подхода, показывает, что при системном подходе основное внимание уделяется подсистемам организации и связям между отдельными системными единицами.

Применение системного подхода к исследованию организаций возможно в двух различных вариантах, когда организация рассматривается как закрытая или как открытая система.

Обычно исследователи считают организацию закрытой системой, хотя декларируют необходимость изучения организации в тесном взаимодействии с внешней средой. Как правило, исследователи и практики, рассматривая отдельные структурные единицы организации, занимаясь проблемами управления и применения властного воздействия руководителей и подчиненных и др., лишь частично учитывают влияние внешнего окружения, не задумываясь о том, что организация является неотъемлемой частью внешней среды. Но в случае подхода к организации как к закрытой, самодостаточной системе влияние внешнего окружения учитывается в виде действия отдельных факторов, возмущающих и даже изменяющих внутреннюю структуру организации.

Если организация рассматривается как открытая система, она органично вписывается во внешнее окружение и считается ее подсистемой. При этом границы системы представляют собой замкнутую кривую, проходящую по периметру исследуемых объектов (по периметру организации) так, что она разграничивает область с меньшей интенсивностью взаимодействий вне этой кривой от области с высокой интенсивностью внутри нее. Здесь окружение организации не является пассивным и его можно определить как совокупность объектов, внешних по отношению к организации, которые связаны с одним или более системными единицами организации так, что изменение одного или нескольких свойств внешних объектов изменяет поведение системы, что в свою очередь приводит к изменению одного (или более) свойства внешних объектов. Системный подход вошел в современную теорию организации управления как особо востребованная методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю, менеджеру. Системное мышление - не дело свободного выбора, а производственная необходимость. К сожалению, мышление человека несистемно: люди не успели в процессе эволюции выработать системное видение мира. Наше воображение создает усеченный образ объекта, который требуется изучить, исследовать с целью изменения или усовершенствования объекта. Г.С. Альтшулер в книге «Найти идею» пишет: «Если в задаче сказано «дерево», человек видит именно дерево. Начинается перебор вариантов. Дерево становится то больше, то меньше... Ответ не найден, задача признана неразрешимой. Это обычное мышление. Системное мышление зажигает одновременно, как минимум, три экрана: видны надсистема (группа деревьев), система (дерево) и подсистема (лист). Это минимальная схема. Для решения системных задач требуется включить и другие экраны, которые помогут посмотреть на систему в развитии, во времени. «Девять (минимум девять!) экранов системно и динамично отражают системный и динамичный мир».

Цель системного подхода, - опираясь на изучение объективных закономерностей развития систем, дать правила организации мышления по многоэкранной схеме.

Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие целостности объекта, на выявление многообразных типов связей в нем и сведение их в единую теоретическую картину. В настоящее время под системным подходом понимают направление методологии научного познания и социальной практики, в основе которого лежит рассмотрение объектов как систем. Соответственно, суть системного подхода в теории организации заключается в представлении об организации как о системе. Кроме этого системный подход представляет любую систему как подсистему: над любой системой есть надсистема, которая находится на более высоком уровне иерархии систем. Системный подход представляет собой определенный этап в развитии методов познания, методов исследования и конструирования, способов описания и объяснения природных или искусственно создававших объектов. Наиболее широкое применение системный подход находит при исследовании сложных развивающихся объектов - многоуровневых иерархий, как правило, самоорганизующихся биологических, психологических, социальных, экономических и других систем, одним словом, - организаций [3] .

На основании вышеизложенного сформулируем определение системного подхода.

Системный подход - это методологическое направление в науке, основная задача которого состоит в разработке методов исследования и конструирования сложноорганизованных объектов - систем разных типов и классов.

Можно встретить двоякое понимание системного подхода: с одной стороны, это рассмотрение, анализ существующих систем, с другой - создание, конструирование, синтез систем для достижения целей. Применительно к экономическим организациям чаще всего под системным подходом понимают комплексное изучение объекта как единого целого с позиций системного анализа. Таким образом, системный подход шире системного анализа: системный подход - это направление, методология, которая немыслима без системного анализа.

Действительно, на практике системный подход реализуется чаще всего в виде системного анализа. Системный анализ используется как один из важнейших методов в системном подходе, как эффективное средство решения сложных, обычно недостаточно четко сформулированных проблем. Соответственно системный анализ сводится к уточнению проблемы и ее структуризации в серию задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, нахождению критериев их решения, детализации целей. Системный анализ можно считать дальнейшим развитием идей кибернетики: он исследует общие закономерности, относящиеся к сложным системам, которые изучаются любой наукой.

Системный анализ - совокупность методов и средств исследования и конструирования сложных объектов, прежде всего методов обоснования решений при создании и управлении техническими, экономическими и социальными системами.

Применительно к социальным системам системный анализ используется как один из важнейших методов системного управления организацией.

Системный анализ возник в 60-х гг. XX в. как результат развития исследования операций и системотехники. Он применяется главным образом к исследованию искусственных (возникших при участии человека) систем, причем в таких системах важная роль принадлежит деятельности человека. Согласно принципам системного анализа возникающая перед обществом та или иная сложная проблема (прежде всего проблема управления) должна быть рассмотрена в целостном контексте - как система во взаимодействии всех ее компонентов, чаще всего как организация компонентов, имеющая общую цель. Однако реальные материальные системы архисложны, и поэтому для целей системного анализа используются модели, отражающие свойства реальной системы в определенном приближении, т.е. в процессе системного анализа необходимо построить объяснительную модель, более или менее отражающую реальную систему.

Построение и развитие объяснительных моделей начинается со сбора информации и анализа разрозненных фактов, позволяющих сделать определенные обобщения и выявить эмпирические закономерности. Далее переходят к определению механизмов, реализующих эти закономерности. Можно утверждать: если существует какая-то подтвержденная фактами закономерность, то существуют и механизмы, обеспечивающие проявление этой закономерности. Познание этих механизмов может помочь объяснить и предвидеть поведение системы. В конце концов задача любой науки и есть предвидение. Важной особенностью системного анализа является единство используемых в нем формализованных и неформализованных средств и методов исследования.

При формальном рассмотрении организаций как неких системных единиц используют несложные вспомогательные концепции «черных ящиков» и «белых ящиков».

Черный ящик - понятие кибернетики, с помощью которого пытаются справиться с трудностями при изучении сложных систем. Представление системы в виде черного ящика означает, что при настоящем уровне знаний мы не можем проникнуть вглубь данной системы (или подсистемы) и разобраться, каковы внутренние закономерности, преобразующие ее входы и выходы. Однако мы можем изучать поведение этих входов и выходов, т.е. зависимость изменений на выходе от изменений на входе. Многократный учет позволяет открыть закономерность между поведением входов и выходов и предвидеть поведение системы в будущем, а значит, управлять ею. Хотя метод «черного ящика» имеет прогностическое значение, он не позволяет вывести конструктивные рекомендации о том, какие необходимы изменения в системе для того, чтобы она лучше функционировала с позиций достижения целей. Иногда, если известен закон преобразования, связь между входом и выходом можно представить в аналитической форме. Таким образом, «черный ящик» - это объект, который воспринимает входные сигналы и генерирует выходные сигналы, предварительно ассоциируя их с входом по некоторому закону.

Нахождение объяснительных механизмов поведения системы при воздействиях помогает выявить новые закономерности, открыть новые, ранее неизвестные факты.

Представим себе, что мы изучаем принцип работы некоторой неизвестной электрической схемы. Подаем сигналы на ее входы, определяем, как меняются токи и напряжения на выходах, т.е. выявляем некоторые закономерности функционирования, опираясь на известные в электротехнике законы, пытаемся понять, что за схема скрыта в «ящике». Строим модель предполагаемой схемы и проверяем, совпадает ли ее реакция с реакциями «черного ящика». Чем больше совпадений, тем ближе к реальной схеме. Успехи в анализе и конструировании систем могут быть условно представлены как постепенное замещение «черных ящиков» «белыми ящиками».

Белый ящик - это система, состоящая из известных компонентов, соединенных известным образом и преобразующих сигналы по известным алгоритмам или законам.

Для такой простой задачи системный анализ может считаться выполненным. Но, как правило, для сложных организационных систем он никогда не может быть доведен «до конца» в силу постоянно изменяющихся внешних или внутренних условий.

Наличие группы неуправляемых внешних факторов, различных предпочтений (интересов) у центральных и локальных органов власти и множество прочих факторов усложняют задачу системного анализа. Для оценки результирующего состояния системы требуется проследить множество связей, что практически невозможно. Некоторые из связей не функциональны по отношению к цели системы, к тому же некоторые элементы системы сами могут оставаться «черными ящиками» («темными лошадками», «котами в мешке» и пр.).

Таким образом, говорить следует о модели, с помощью которой можно исследовать свойства и поведение системы.

Представления, которые складываются у нас о тех или иных системах, условимся называть моделями.

Все мышление человека - по сути моделирование на основании имеющейся информации, и другого способа мыслить у человечества пока нет. Любое представление об объекте (системе), любое обобщение имеет свою область применимости. И в рамках этой области применимости оно будет совершенно правильным, а за пределами - вполне может оказаться неверным. Многие наши проблемы возникают не потому, что мы пользовались неправильной моделью, а потому, что мы ее применяли не там, где она может работать. С построением мысленных моделей окружающего связана еще одна интересная вещь. Уже давно было замечено, что одно и то же явление можно описать по-разному, построить разные модели, но ни одна из них не будет исчерпывающей.

В разных случаях удобными могут оказаться разные модели одного и того же явления, в зависимости от задачи исследования. Системное мышление требует нового взгляда на модели: не может быть отображена реальность (сложная система) единственно правильной моделью системы. В нашем сознании вполне могут сосуществовать и сотрудничать разные, даже взаимоисключающие модели. И в разных случаях, в разных ситуациях мы сможем применять ту модель, какая лучше будет отражать данное явление в данном случае.

Время «одной, но правильной» модели безвозвратно уходит в прошлое. Слишком много вреда человечеству стало приносить стремление любой ценой к единственной модели - «истине». Системный анализ учит не противопоставлять модели, а объединять их, пользуясь по любому поводу теми, которые в данном случае, в данной области применимости удобнее, легко переходить с одной модели на другую. Короче говоря, учиться полимодельному мышлению.

Итак, в рамках приведенных определений системный подход и системный анализ выступают в качестве методологии исследования сложных объектов посредством представления их в качестве систем, моделирования этих систем и их анализа. Именно системный анализ позволяет выявить условия, приводящие к наилучшим результатам функционирования и оптимизации системы. При этом любой объект рассматривается не только как неразделимое, единое целое, но и как система взаимосвязанных составных элементов, их свойств и качеств. Соответственно системный анализ сводится к уточнению сложной проблемы и ее структуризации в набор задач, решаемых с помощью экономико-математических методов, детализации целей, нахождению критериев оптимизации, конструированию эффективной организации для достижения целей.

1.2 Формы и методы управленческого контроля в организации

Необходимость отделения управленческих функций от неуправленческих, связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы выступила школа научного управления (1885-1920). Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные, а управление, как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий или управленческих функций [4].

Почти в каждой публикации по управлению содержится классификация управленческих функций, имеющая хоть какие-то особенности, которые оказывают влияние на определение функции как методологической категории.

Тем не менее многие авторы отмечают два основных момента:

) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления, вытекающая из специализации управленческого труда;

) целевая направленность этих работ, то есть отправным моментом для определения объема и направления функций управления являются цели и задачи.

Еще один момент, имеющий принципиальное значение и позволяющий выявить две различные точки зрения на функцию, как на специфическую категорию, - это определение функции, как обособленного вида деятельности. Первая заключается в том, что функция выступает как обособленный вид деятельности, следовательно, выделяются связующие процессы (процесс коммуникаций и процесс принятия решений), которые достаточно сложно или практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений, так как они связывают все функции управления, необходимые для реализации каждой из них, и поэтому характерны для каждого из подразделений организации. Вторая функция не является обособленным видом деятельности, и связующие процессы включают в процесс реализации функций управления. Точно также функцию координации ряд авторов выделяет в самостоятельную (хотя говорят одновременно о том, что координация является связующей функцией, связывающей воедино все функции управления), а остальные считают невозможным выделение деятельности по координации, так как предполагают, что каждая функция представляет собой деятельность по координации [5] .

Чтобы более четко представить понятие функции управления, необходимо также отметить двойственность, существующую в определении различными авторами разделения труда в управлении. С одной стороны, это специализация и обособление управленческих работ, а с другой стороны, их кооперация и комбинирование (рис. 1).

Комбинирование и кооперация однородных работ предполагает их обособление, поэтому, видимо, ряд авторов не рассматривает функции управления как обособленный вид деятельности, хотя это указывает на наличие связи между функциями и реализующими их подразделениями организационной структуры.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Рисунок 1 - Двойственность в выделении управленческих функций [5]

Конкретные функции управления представляют собой сочетание общих функций управления с конкретным объектом управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Реальная классификация общих функций во многом определяется целями исследования. По моему мнению, наиболее оптимальной будет следующая классификация функций. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, и представляют собой деятельность по координации, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятельность.

В нашей стране также существуют различные классификации функций управления, но объединение функций в ограниченное число категорий дает вышеобозначенную классификацию.

Поскольку функции управления характеризуют активность управляющей системы по отношению к объекту управления, то авторы классифицируют их по объективному содержанию, выделяя планирование, прогнозирование, регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.

Особенности классификации проявляются в том, что авторы рассматривают координацию как подфункцию организации, что ограничивает сущность координации.

Общие функции отражают основные стадии процесса управления деятельностью организации: формирование целей (необходимо отметить, что все функции формируют цели и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления), планирование, организацию, контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

Производственные отношения - это отношения, возникающие в процессе производства между работниками по поводу предмета труда; они связаны с распределением прав, обязанностей и ответственности (делегированием полномочий); степенью централизации и децентрализации (имеет выражение в распределении прав, обязанностей и ответственности); групповыми, межличностными взаимоотношениями (групповая динамика), распределением власти и влияния (неформальные связи, при изучении формализованных отношений не учитываются); реализацией определенного стиля руководства (односторонний тип отношений со стороны руководителя к подчиненным); типом культуры, определенными нормами поведения внутри организации.

Но так как мы определились, что функция - это обособленный вид деятельности, то обособленностью обладает только функция мотивации и то не в полной мере, не говоря уже о делегировании и выстраивании норм поведения. Поэтому, видимо, наиболее оптимальным является отнесение к социально-психологическим функциям функции мотивации.

Технологические функции менеджмента - виды деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера: принятие решений и коммуникация. Эти процессы многими авторами выделяются как связующие и представлены как реализующие технологию менеджмента.

С учетом вышесказанного классификацию управленческих функций можно представить следующим образом (рисунок 2).

Таким образом:

) Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

) Общие функции управления не зависят от объекта управления.

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

Рисунок 2 - Классификация функций управления по характеру процессов управления [6]

Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе - содержательный характер деятельности.

В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления и к системе управления.

) Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Вместе с тем, во многих практических случаях понимание функций управления, как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

) В структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Классификация конкретных функций управления не менее сложна, чем общих. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то возникают определенные сложности, связанные с необходимостью четкого определения объекта управления. В результате, перечень функций очень зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

Термин «управленческое решение» включает организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов под управленческими решениями понимают «продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного курса действий из возможных вариантов», «выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения». В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии».

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей [17].

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень - уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

­ успешная реализация конкретного управленческого решения;

­    успешная реализация типового управленческого решения;

­    успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;

­    успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

­ участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;

­    самостоятельная постановка и снятие проблем;

­    полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур.

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент - есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат.

1.3    Организация и классификация контроля: цели и функции

Система контроля - совокупность системы органов и направлений контроля, обеспечивающая соблюдение порядка осуществления и достижения целей, установленных законодательством РК, учредительными и внутренними документами организации.

Достижение указанных целей системы контроля обеспечивается решением следующих задач:

­  соблюдение организацией требований законодательства и внутренних документов;

­    соответствие деятельности организации утвержденной стратегии;

­    должный уровень полноты и точности первичных документов и качества первичной информации для принятия эффективных управленческих решений;

­    безошибочность регистрации и обработки финансово-хозяйственных операций организации;

­    достоверность, своевременность и полнота составления отчетности;

­    рациональное и экономное использование всех видов ресурсов;

­    соблюдение работниками организации установленных руководством требований, правил и процедур.

Система контроля может подразделяться на контроль и внутренний аудит и их основные задачи также можно разграничить (таблица1) [8].

Внутренние аудиторы работают в службах аудита организаци и выполняют исключительно контрольные и консультационные функции. Внутренние контролеры участвуют в проверках в соответствии со своими ункциональными обязанностями, наряду с выполнением иных управленческих функций. Совместно внутренние аудиторы и внутренние контролеры обеспечивают работу системы контроля организации.

Таблица 1 - Основные задачи контроля и аудита

К задачам аудита относятся:	К задачам контроля относятся:
-проведение внутренних аудиторских проверок и информирование совета директоров (комитета по аудиту) и исполнительного руководства об обнаруженных существенных рисках и проблемах контроля; -содействие исполнительному руководству и контрольным подразделениям организации / сотрудникам в разработке планов мероприятий по совершенствованию системы контроля и системы управления рисками; -координирование деятельности с внешним аудитором с целью сокращения общих расходов на аудит; -выполнение других заданий и участие в других проектах по запросам совета директоров (комитета по аудиту).	-документирование ключевых существующих и новых бизнес-процессов, оценка рисков и внедрение процедур контроля; -разработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и документооборота, рекомендации по снижению рисков и негативных эффектов их воздействия; -мониторинг эффективности внедренных процедур контроля на периодической основе; -взаимодействие с подразделениями организации по вопросам выстраивания системы контроля.
[9]

Организация системы контроля в общем случае находится под воздействием ряда факторов: отношение руководства к системе контроля; размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности организации; цели и задачи системы контроля; степень механизации и компьютеризации деятельности организации; ресурсное обеспечение; уровень компетентности кадрового состава. По мнению исследователей Морковкиной Е.Б. система контроля организации представляет собой совокупность взаимосвязанных действующих элементов (цель, предмет, объект, субъект, механизм), позволяющая объективно оценить эффективность и результативность финансовых операций организации, достоверность финансовой информации, соответствие этих операций и информации внутренним документам организации [10]. Таким образом, эффективный контроль может быть реализован только в системе контроля посредством взаимодействия всех ее элементов. Данные исследователи представляют схематично организацию качественной системы контроля.

Для эффективного осуществления деятельности организацией необходим непрерывный контроль за:

соблюдением сотрудниками организации законодательства, нормативных актов и стандартов профессиональной деятельности;

предупреждением конфликтов интересов;

обеспечением надлежащего уровня надежности, соответствующей характеру и масштабам проводимых банком операций и минимизации рисков банковской деятельности.

Под объектами системы контроля понимается вся совокупность элементов системы коммерческого организации, попадающих в зону действия контроля. К объектам системы контроля относятся: организация деятельности организации; функционирование системы управления банковскими рисками и оценка банковских рисков; распределение полномочий при совершении банковских операций и других сделок; управление информационными потоками (получение и передача информации) и обеспечение информационной безопасности; функционирование системы контроля. Организация системы контроля организации предполагает охват контрольными процедурами всех без исключения сфер деятельности организации (тотальный контроль).

Однако с точки зрения потенциального риска различные операции и сделки, проводимые предприятием, далеко не равнозначны. Риск возможных потерь колеблется от минимального, возникающего при проведении простейших операций, до риска утраты значительной части активов - при выборе ошибочной стратегии или при ошибках проведения инвестирования. Соответственно отличается и подход к внутреннему контролю: от создания простейших контрольных процедур в рамках бухгалтерского учета до применения сложных технологий оценки и управления риском с участием многих подразделений организации.

Субъекты системы - участники системы контроля, кто главным образом проводит контроль и кто выполняет контрольную функцию («организующий» элемент). К субъектам системы контроля в организации можно отнести: органы управления организации; главного бухгалтера и его заместителей; руководителя и главного бухгалтера филиала организации; подразделения и служащих, осуществляющих внутренний контроль в соответствии с полномочиями, определяемыми внутренними документами организации. Процесс подотчетности субъектов системы контроля организации представлена на рисунке 3 [11].

Рисунок 3 - Процесс подотчетности субъектов системы контроля к организации [ 11]

В системе управления банком задача службы аудита состоит, прежде всего, в разработке действенной системы контроля, четком методическом и организационном ее обеспечении, периодической оценке состояния контроля, а в случае недостаточности его на тех или иных участках - в непосредственном его осуществлении, подготовке выводов и предложений по повышению эффективности деятельности организации.

План департамента аудита должен соответствовать следующим параметрам:

-составляться департаментом аудита и утверждаться главным исполнительным лицом предприятия или советом директоров;

-включать график и периодичность планируемой работы по внутреннему аудиту;

-иметь в основе методологию оценки контроля над рисками;

-при анализе рисков проверять все направления деятельности и все подразделения организации, а также всю систему контроля;

быть реалистичным, то есть включать в себя запас времени для выполнения других задач и другой деятельности, таких, как специфические проверки, вынесение заключений и обучение;

-регулярно пересматриваться и при необходимости обновляться [7].

Таблица 2 - Элементы механизма системы контроля организации

Контрольная среда	Регламентация	Контрольные процедуры	Мониторинг системы контроля
представляет собой фундамент для всех остальных элементов системы контроля, обеспечивающий дисциплинированность сотрудников. Данное понятие характеризует общее отношение, осведомленность и практические действия, мероприятия и процедуры руководства организации, направленные на установление и поддержание системы контроля	представляет собой систему нормативных документов, регулирующих деятельность организации, его подразделений и сотрудников. Она включает разработку, принятие и соблюдение нормативных документов	представляет собой методы и правила, дополняющие элементы контрольной среды, разработанные администрацией для достижения стоящих перед банком целей. Это процесс взаимодействия и функционирования отдельных элементов системы контроля. Контрольные процедуры направлены на предотвращение, выявление и исправление ошибок и искажений, которые могут возникнуть при проведении операций	предполагает осуществление на постоянной основе наблюдения за функционированием системы контроля в целях выявления сбоев в ее работе, оценки степени ее соответствия задачам деятельности организации, разработки предложений и осуществления контроля за реализацией решений по ее совершенствованию. Мониторинг системы контроля осуществляется руководством и служащими различных подразделений, включая подразделения, осуществляющие сделки и их отражение в бухгалтерском учете и отчетности, а также службой контроля
[7]

Механизм системы контроля в организации - «образующий» элемент системы, то есть то, посредством чего обеспечивается непосредственное проведение контроля. Элементами механизма системы являются: контрольная среда, регламентация, контрольные процедуры, мониторинг системы контроля (таблица 2). Следует отметить, что международные нормы регулирования систем контроля кредитных организаций, все шире применяются в практике. План проведения проверок, осуществляемых службой контроля, должен включать в себя график проверок и составляться, исходя из принятой в организации методологии оценки управления рисками, учитывать как изменения в системе контроля, так и новые направления деятельности организации.

При составлении графика должна учитываться установленная в организации периодичность проведения проверок по направлениям деятельности структурных подразделений и организации в целом.

Разработанные службой контроля планы работы должны согласовываться с единоличным и (или) коллегиальным исполнительным органом и утверждаться советом директоров (наблюдательным советом) организации. Отчеты о выполнении планов представляются не реже двух раз в год совету директоров (наблюдательному совету).

Положение организации также предполагает, что по каждому включенному в план направлению (вопросу) деятельности организации должна разрабатываться отдельная программа проверки. Она должна содержать цели проверки, определять ключевые риски и механизмы обеспечения полноты и эффективности контроля в проверяемом направлении деятельности предприятия, охватывать все направления системы контроля и основываться на собственных обоснованных методиках службы контроля по выявлению и оценке рисков [8].

Следует отметить, что отсутствие в организации таких программ является нарушением и при проведении инспекционных проверок может стать основанием для замечаний со стороны надзорного органа.

На современном этапе задачи этой службы уже не ограничиваются предупреждением кризисных ситуаций и проверкой соответствия внутренним процедурам и нормативным требованиям. На первый план выходят такие вопросы, как оптимизация бизнес-процессов. Все большее значение приобретает обеспечение эффективной поддержки руководства в различных областях деятельности. Все это, естественно, отражается в планах, и уже по их состоянию можно судить о профессионализме деятельности службы контроля.

При составлении плана проверок следует выявить и спрогнозировать зоны повышенного внимания. Это, прежде всего, те направления деятельности конкретной организации, которые характеризуются (или будут характеризоваться) наиболее высоким уровнем риска. Тщательной проверке целесообразно подвергать те структуры и виды деятельности, которые не проверялись службой контроля в предыдущем периоде, либо проверки были, но выявили значительные недостатки с точки зрения контроля. Следует учитывать также состав филиальной сети и других внутренних структурных подразделений, их географическую удаленность, численность, характер выявленных нарушений и другие особенности [9].

В общем виде алгоритм проверки службы контроля состоит из следующих этапов: план проверки, график проверки, программа проверки, проведение проверки, оценка полученной информации, сообщение результатов, отслеживание исполнения рекомендаций и принятых решений (рисунок 4).

Рисунок 4 - Этапы проверки службы контроля [9]

В развернутом виде процесс проведения проверок состоит из следующих основных этапов:

-определение области проверки;

-проверка;

-подготовка проекта заключения по результатам проверки;

-выработка совместно с руководителем проверяемого подразделения дальнейших действий по устранению выявленных отклонений;

-подготовка окончательного заключения по результатам проверки, которое должно содержать как сведения о выявленных нарушениях, так и рекомендации по их устранению;

-ознакомление с заключением исполнительного органа и совета директоров (наблюдательного совета) организации, а также руководителя проверяемого подразделения;

-осуществление мониторинга и совместно с руководителем проверяемого подразделения корректировка действий по устранению выявленных отклонений, ознакомление с результатами руководства организации.

Таким образом, завершенный цикл проверки должен предусматривать также и контроль за исполнением рекомендаций и указаний, направленных на устранение нарушений. В связи с этим в практической деятельности службы контроля, помимо плана проведения проверок, должен быть и план мероприятий по осуществлению последующего контроля, включающий, в том числе, повторные плановые и внеплановые проверки.

В течение года в план могут вноситься изменения, например, после получения предписания контролирующего органа с требованием устранить выявленное нарушение. По согласованию с советом директоров (наблюдательным советом) служба контроля может проводить внеплановые проверки. Организации могут отражать их в своих внутренних документах, в частности, в положении о службе контроля.

Под системой управлением риском понимается «совокупность приемов (способов и методов) работы персонала организации, позволяющих обеспечить положительный финансовый результат при наличии неопределенности в условиях деятельности, прогнозировать наступление рискового события и принимать меры к исключению или снижению его отрицательных последствий» [5].

Основная задача системы контроля в сфере управления рисками заключается в установлении механизма принятия организацией оптимального уровня риска. Для её реализации организация осуществляет контроль за функционированием системы управления рисками, оценку рисков, контроль за распределением полномочий и за управлением информационными потоками (таблица). Оценка рисков предусматривает выявление и анализ внутренних (сложность организационной структуры, уровень квалификации служащих, организационные изменения, текучесть кадров и т.д.) и внешних (изменение экономических условий деятельности организации) факторов, оказывающих воздействие на деятельность организации в порядке, установленном внутренними документами организации, регулирующими порядок оценки основных рисков.

Качественный анализ - это анализ источников и потенциальных зон риска, определяемых его факторами. Поэтому качественный анализ опирается на четкое выделение факторов, перечень которых специфичен для каждого вида риска.

Количественный анализ - это анализ, при котором преследуется цель численно определить степень риска. В таком анализе условно выделяем несколько блоков: выбор критериев оценки степени риска; определение допустимого для организации уровня отдельных видов риска; определение фактической степени риска на основе отдельных методов; оценка возможности увеличения или снижения риска в дальнейшем.

Для оценки степени риска можно использовать качественный и количественный анализ .

Изучение характерных особенностей отдельных видов рисков привело к пониманию того, что финансовые риски по своей природе могут быть объединены в несколько групп, имеющих общие черты и управляемые с использованием одинаковых подходов [6]:

- риски (прямые риски, суверенные и трансграничные риски, риски неполучения средств в расчётах, риски, связанные с условными обязательствами - гарантиями и аккредитивами и т. д.);

- рыночные риски (процентный, валютный, ценовой, часто в эту группу включают и инвестиционные риски) и риски потери ликвидности (может быть выделен из рыночных рисков при отсутствии свободного доступа к финансовым рынкам);

- операционные риски (включая юридические риски и риски несоответствия требованиям законодательства, или комплаенс-риски , риски искажения финансовой отчётности, риски несанкционированных действий сотрудников и третьих лиц, технологические риски, риски невозможности продолжения деятельности в связи с наступлением чрезвычайных обстоятельств и т. д.) ;

- страховые риски (имущественные риски, риски случайного ущерба и риски страхования жизни);

- правовой риск и риск потери деловой репутации организации;

- предпринимательские риски (риски принятия менеджментом неверных предпринимательских решений).

Таблица 3 - Контроль для оптимального уровня риска

Контроль	Порядок осуществления
контроль за функционированием системы управления рисками	проводится на постоянной основе в порядке, установленном внутренними документами, регулирующими порядок управления рисками
оценку рисков	проводится на консолидированной основе с учетом всех организаций, являющихся по отношению к организации дочерними или зависимыми
контроль за распределением полномочий	осуществляется при совершении операций и других сделок
за управлением информационными потоками	устанавливается внутренними документами и распространяется на все ее виды
[7]

Поэтому стратегия поведения практически всех участников финансового рынка - принимать на себя как можно меньше риска, выжидать, когда начнется выздоровление экономики (таблица 3). Беда в том, что не все кредитные организации могут эффективно вести свой бизнес и продержаться в таком состоянии долгое время: постоянные и операционные издержки велики, давит долговая нагрузка.

Таблица 4 - Совершенствование системы контроля путем выявления дополнительных рисков в период мирового кризиса

Риски
Социально-политическая сфера	Область занятости, доходов, имущества	Окружение, семьи, кланов	Физичес кое состояние
резкая смена социального статуса; смена социальной ориентации; резкое повышение или снижение реально проявляемой политической активности; смена места работы с изменением социального статуса; изменение социального положения в связи с браком, наследством, обнаружившимися родственниками.	- снижение стабильности статуса физического лица (например, конкурсное избрание, контракт, сезонный контракт, почасовая занятость); изменение статуса места работы, формы собственности организации; - активизация отраслевых, региональных рисков, рисков операционного цикла в сфере занятости; -крупные приобретения, значительные продажи имущества; - смена квартиры, места проживания; -кражи, ограбления физического лица.	- активизация в регионе проживания группировок, криминальных структур, сект (риск вовлечения членов семьи, их похищения и др.); - появление новых родственников (бракосочетание), принадлежащих к народностям со специфическими общественными отношениями, иерархиями (кланы, тейпы, племена), моральными принципами, правилами поведения, отношением к обязательствам и т.п. -политические, социальные, национальные, религиозные, возможно природные или техногенные факторы, изменяющие у отдельных народностей семейные и/или финансовые отношения; - резкие изменения в семейном положении и окружении; -«критический» семейный статус (холостяки, разведенные).	- достижение «критического» возраста; - заболевания, в том числе близких родственников; - ухудшение экологической обстановки региона проживания или работы, вероятность эпидемий.
[8]

управленческий контроль организационный

В такой неопределенный период выделяются такие виды рисков, которые при стабильном развитие экономики страны мы уделяли бы меньше внимание.

Основываясь на исследования разных учёных и экономистов в области контроля в коммерческих организациях попробуем представить классификацию внутриорганизационных контрольных действий (таблица 5).

Таблица 5 - Классификация видов контроля в организации

Направления	Виды контроля
в зависимости от специфики решаемых задач	-административный;  -бухгалтерский; -финансовый; -правовой -технологический; -управленческий; -специальный;
в зависимости от объемов и полноты охвата контролем	-полный или частичный; -комплексный или тематический; -сплошной или выборочный;
в зависимости от времени совершения контрольных действий	-предварительный (анализ, юридическая оценка и логический контроль); -текущий (мониторинг, анализ, юридическая оценка, формальная и арифметическая проверка, логический контроль и визуальное наблюдение); -последующий (ревизия, аудит, анализ, встречная проверка, инвентаризация и экспертиза);
в зависимости от источников информации (данных), на основе которых осуществляется контроль	-документальный (юридическая оценка, логический контроль, встречная проверка, формальная проверка, способ обратного счета и др.); -фактический (инвентаризация, экспертиза, визуальное наблюдение, контрольный замер, лабораторный анализ и др.); -компьютерный;
в зависимости от используемых приемов и процедур при проведении контроля:	-аудит; -анализ; -ревизия; -мониторинг;
в зависимости от уровня контроля	- низший (уровень работника или группы работников); -средний (уровень принятия текущих решений и их реализации подразделений); -высший (уровень прогнозирования и планирования деятельности организации в целом);
[9]

В зависимости от специфики решаемых задач, в своем учебном пособии Л.В.Усатова выделяет только 2 вида: финансовый и административный а Р.Г.Ольхова выделяет 4 вида: административный, бухгалтерский, финансовый и правовой. А.М. Тавасиев дополняет к этим видам ещё рыночный, технико-технологический, управленческий, информационный и учётно-отчетный . Многие исследователи согласны с его классификацией, но исключают рыночный, объединяя технико-технологический, технологический и информационный в один вид, а учётно-отчётный разделяют на финансовый и бухгалтерский.

Административный контроль включает в себя контроль за: ходом выполнения стратегических и текущих планов; обеспечением полноты, уровня и своевременности разработки правил, инструкций, процедур, раскрывающих алгоритмы проведения операций, а также положений, регламентирующих деятельность органов управления; обеспечением стандартизации внутриорганизационных процессов; правильностью и целесообразностью действий руководителей всех уровней и органов управления организации; координацией действий внутренних подразделений организации; состоянием его технического уровня, экономической и информационной безопасности; совершенствованием взаимоотношений с клиентами; качеством предлагаемых услуг.

Бухгалтерский контроль, в первую очередь, должен обеспечивать контроль за: сохранностью привлеченных средств организации, его активов и имущества; полнотой и достоверностью учетной информации и отчетности; соблюдением учетной политики, правильностью оценки активов в соответствии с ее принципами; обоснованностью производимых затрат организации, совершением клиентских и банковских платежей; выполнением нормативных требований и налоговых органов. В условиях усиления конкуренции в банковской сфере контроль за затратами организации становится одной из актуальных задач бухгалтерского контроля.

Финансовый контроль представляет собой контроль за: выполнением финансовой политики организации; качеством управления его финансовыми потоками; образованием, распределением и использованием ресурсов всеми подразделениями организации; соблюдением установленных лимитов; эффективным управлением ликвидностью, рисками; проведением комплексного экономического и финансового анализа деятельности организации, его подразделений; организацией и эффективностью внутриорганизационного хозрасчета; формированием и корректировкой бюджетов; созданием и использованием резервов; соблюдением финансовых нормативов.

Правовой контроль служит инструментом надзора за законностью всех проводимых операций и заключаемых сделок, правовым обеспечением деятельности организации в целом, ведением на должном правовом уровне судебных, арбитражных дел.

Технологический контроль предполагает осуществление контрольных функций за четким соблюдением технологии осуществления всех операций, процедур выполнения работ, должностных инструкций.

Управленческий контроль представляет собой систему оперативных мер за правильностью и целесообразностью действий руководителей всех уровней и органов управления предприятий; осуществляет при этом контроль со стороны менеджеров за деятельностью руководимых ими подразделений организации и деятельностью непосредственных подчиненных; за выполнением управленческих решений; за распределением потоков управленческой информации.[9]

Анализируя в зависимости от времени совершения контрольных действий доктор экономических наук Г.Г. Коробова выделяет только текущий и последующий виды контроля [проверь нумерацию я запуталась и кстати эти авторы должны быть включены в список литературы], но нельзя забывать о необходимости предварительного контроля. В своих работах Л.В. Усатова и Т.И. Капаева считаю, что система контроля должна начинаться даже с контроля за подбором и расстановкой кадров [10].

Предварительный контроль предшествует совершению проверяемых операций. Обычно он проводится на стадии составления, рассмотрения и утверждения проектов бюджетов, финансовых планов хозяйствующих субъектов, смет доходов и расходов учреждений и организаций, учредительных документов и т.д. Предшествуя совершению хозяйственных и финансовых операций, предварительный контроль позволяет еще на стадии прогнозов и планов пресечь попытки нарушения действующего финансового законодательства и нецелевого или нерационального использования средств, выявить источники дополнительных финансовых ресурсов.

Текущий контроль, который также называют оперативным, проводится в процессе совершения хозяйственных и финансовых операций, исполнения финансовых планов, бюджетов. Опираясь на данные первичных документов, оперативного и бухгалтерского учета, инвентаризацией и визуального наблюдения, текущий контроль позволяет отслеживать и регулировать быстро изменяющиеся хозяйственные ситуации, предупреждать потери и убытки, предотвращать совершение финансовых правонарушений, нецелевое использование финансовых средств .

Последующему контролю подлежат итоги формирования и использования финансовых средств. Проверяется полнота формирования финансовых ресурсов, законность и целесообразность их расходования при исполнении бюджетов, выполнении финансовых планов субъектов хозяйствования, смет бюджетных учреждений. В результате анализа использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, законности совершенных финансово-хозяйственных операций, достигнутых финансовых результатов проводится оценка. Последующий контроль отличается углубленным изучением хозяйственной и финансовой деятельности хозяйствующего субъекта за определенный период [11]. Его результаты тесно связаны с результатами предварительного или текущего контроля, что позволяет вскрыть недостатки их проведения.

По характеру материала, на основе которого проводится контроль подразделяется на документальный (формальный), фактический и компьютерный.

Источниками информации для документального (формального контроля) служат первичные документы, регистры бухгалтерского учета, бухгалтерская, статистическая и оперативно-техническая отчетность, нормативная, проектно-конструкторская, технологическая и другая документация [12].

Фактический контроль базируется на изучении фактического состояния проверяемых объектов по данным их осмотра (пересчета проверяемых объектов по данным их осмотра (пересчета, взвешивания, лабораторного анализа и т.п.), а поэтому он не может быть всеобъемлющим из-за непрерывности хозяйственных ситуаций. Полноценность и неопровержимая доказательность первичных документов и учетных записей при необходимости устанавливаются с помощью специальных приемов фактического контроля. Поэтому оба вида контроля существуют не изолированно, а дополняют друг друга. По методам проведения финансовый контроль подразделяется на такие, как: проверка, обследование, анализ финансовой деятельности, надзор, наблюдение (мониторинг), ревизия [13].

Проверка производится по отдельным вопросам финансово-хозяйственной деятельности на основе отчетных, балансовых и расходных документов. В ходе проверок выявляются нарушения финансовой дисциплины и намечаются мероприятия по устранению их негативных последствий.

Обследование в отличие от проверки охватывает более широкий спектр финансово-экономических показателей обследуемого экономического субъекта для определения его финансового состояния и возможных перспектив развития. При этом не обязательно проверяются первичные бухгалтерские документы, могут проводиться контрольные замеры работ, расход топлива, электроэнергии, проверка скрытых объектов финансирования и налогообложения путем опроса, анкетирования, инспекции на месте, наблюдения и т.п.

Анализ как метод финансового контроля должен быть системным и пофакторным. Он предполагает детальное изучение периодической или годовой финансово-бухгалтерской отчетности с целью общей оценки результатов финансовой деятельности и ликвидности, обеспеченности собственным капиталом и эффективности его использования.

Наиболее глубоким и всеобъемлющим методом финансового контроля является ревизия. Можно сформулировать определение ревизии, как «полное обследование финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта с целью проверки ее законности, правильности, целесообразности и эффективности».

 

. Анализ системы контроля в ТОО «Интерстройсервис и К»

 

.1 Характеристика деятельности и анализ финансово-экономических показателей предприятия

 Основной целью деятельности ТОО «Интерстройсервис и К, согласно Уставу, является получение прибыли, удовлетворение потребностей покупателей, расширение деятельности в регионах, создание по мере возможности рабочих мест. Основными видами деятельности товарищества является реализация вентиляционного оборудования и дальнейшего сервисного обслуживания.

ТОО «Интерстройсервис и К», помимо розничной торговли, может заниматься отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, при условии предоставления специального разрешения (лицензии) на организацию данного вида деятельности.

Уставный капитал предприятия сформировали 2 учредителя (в размере 70650 тенге), составляющими главный орган управления фирмы - общее собрание учредителей. Согласно Уставу предприятия, прибыль распределяется в равных долях на каждого учредителя.

ТОО «Интерстройсервис и К» является одной из ведущих климатических компаний Казахстана в области кондиционирования, вентиляции и отопления. Данная компания предлагает полный спектр оборудования, необходимого для создания благоприятных климатических условий, обеспечивая при этом качественную информационно-техническую поддержку нашим клиентам.

На протяжении 5 лет зарекомендовала себя как надежного поставщика, оборудования по обработке воздуха, таких мировых лидеров как:

-      Systemair (Швеция)- вентиляторы, приточные установки, тепловентиляторы, воздушные завесы.

-      Flowtech (ОАЭ)- решетки, диффузоры, слоты.

-      HITECSA (Испания)- Чиллеры, фэнкойлы, руфтопы, кондиционеры.

-      GeoClima (Италия) - Холодильное оборудование, быстрая заморозка.

На сегодняшний день ТОО «Интерстройсервис и К» хотя и занимает незначительную долю рынка розничной и оптовой торговли, имеет реальные возможности расширить свои позиции. Это будет достигаться открытием новых торговых точек, а так же продуктивным привлечением новых клиентов сотрудниками компании. Все эти объекты, смонтированные и обслуживаемые ТОО «Интерстройсервис и К. Однако, учитывая, небольшой срок работы компании, она из года в год пополняет свой список клиентов, славившимися звучными именами и репутацией компаний. Преимуществом ТОО «Интерстройсервис и К» является использование новейших технических и технологических достижений в климатической области и собственный многолетний опыт. Именно применение авторских научно-технических разработок позволяет создавать уникальные комплексные решения.

ТОО «Интерстройсервис и К» одна из первых начала поставлять и запускать оборудование Systemair с энергосберегающими технологиями - рекуперацией тепла. Уже первый опыт применения центральных кондиционеров с рекуперацией тепла в ресторанах г.Алматы, показал экономию эксплуатационных расходов - на 50%, а снижение установленной электрической и тепловой мощности оборудования достигло 64-67%. Это особенно актуально в условиях дефицита электрической и тепловой мощности в городе, а также в свете повышения стоимости энергоносителей.

Компанией накоплен огромный опыт работы со многими казахстанскими генподрядными и субподрядными организациями, инвесторами и девелоперами. Уровень развития компании позволяет реализовывать проекты и контракты любого объема и любого уровня сложности. Основной концепцией деятельности являются: Удобство, Открытость, Надежность.

ТОО «Интерстройсервис и К» имеет линейно-функциональную структуру организации представляет следующее:

Рассмотрим функции каждого отдела.

Общее собрание акционеров - принимает решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия.

Совет директоров - выполняет задачи, поставленные общим собранием, вырабатывает общую стратегию развития Компании.

Директор по продажам и дистрибуции: Организация и управление коммерческой деятельностью Компании, методическое обеспечение системы продаж; оперативное управление продажами Компании, оптимизация каналов распределения, развитие региональной сети, постоянный мониторинг рынка; разработка и предложения по коммерческой политике Компании - концепция продаж, ассортимент, цены и др.; обеспечение эффективного контроля за увеличением продаж и выполнением планов, развитие каналов продаж; организация системы учета, расчетов, отчетов, анализ данных; координация разработки и составление перспективных и текущих планов продаж продукции; руководство и координация деятельности всех подразделений Компании по составлению перспективных планов деятельности и продаж; организация проведения Ломплексного анализа и оценки результатов коммерческой деятельности Компании и ее подразделений; осуществление координации разработки маркетинговой стратегии Компании по продвижению продукции на рынке, проведение маркетинговых исследований, анализ деятельности конкурентов.

Финансовый директор: Организация и обеспечение финансового планирования в Компании, постоянный мониторинг финансовых показателей; оперативное управление финансовыми ресурсами, в том числе денежным потоком, обеспечение эффективного контроля за поступлением и расходованием денежных средств; руководство и координация деятельности всех подразделений Компании по составлению перспективных планов деятельности в соответствии с заключенными хозяйственными договорами; организация проведения комплексного экономического анализа и оценки результатов производственно-хозяйственной деятельности Компании и ее подразделений; организация необходимых мероприятий для осуществления внутрихолдинговой кооперации.

Финансовый отдел: Осуществление работ по экономическому планированию в Компании, направленной на организацию рациональной хозяйственной деятельности в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов, выявление и использование резервов с целью достижения наибольшей эффективности работы Компании; Подготовка проектов текущих планов подразделениями Компании по всем видам деятельности в соответствии с заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним; разработка плановых технико-экономических нормативов материальных затрат; организация работы по учету и анализу результатов операционно-хозяйственной деятельности Компании; разработка мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, увеличению прибыли, устранению потерь и непроизводительных расходов.

Бухгалтерия: ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности Компании; формирование учетной политики Компании; сбор и свод финансовой информации от зависимых предприятий; составление финансовой, налоговой и статистической отчетности по Компании и предоставление ее в установленном порядке соответствующим пользователям; формирование бюджета Компании и контроль над его исполнением; расчет и выплата заработной платы сотрудникам Компании; оказание методической помощи в области бухгалтерского и налогового учета зависимым предприятиям.

Благодаря разветвленной сети филиалов и дочерних компаний, Компания занимает прочные позиции среди лидирующих «фирм, занимающихся дистрибуцией. Такие результаты были достигнуты путем постоянного мониторинга рынка, обеспечения постоянных объемов поставок товаров народного потребления в регионы присутствия, оперативности доставки по регионам Казахстана и использованием наиболее оптимальных путей получения товара мелкооптовыми компаниями. Непрерывно Компанией ведется работа по улучшению результатов продаж в каждом городе Казахстана, с учетом особенностей данного региона:

­  разработана персональная ценовая политика для каждого региона;

­    наличие постоянного резерва товара на складах филиалов и дилеров, для розничного товарооборота.

Для реализации своей продукции Компания применяет наиболее эффективный способ реализации «Press selling» - предварительный сбор заявок от клиентов торговым представителем с последующей доставкой продукции, что сводит к минимуму риск не реализации и порчи продукции.

В стратегических планах Компании основной задачей является экспансия на все регионы Казахстана, приоритетным направлением является Западный Казахстан. Важным в этом направлении является работа по поиску новых региональных партнеров, в лице дистрибуторов и дилеров.

Торговые представители и дилеры собрав заявки у торгово-розничных магазинов (торговая точка) предоставляют в трейды коллективные заявки на продукцию. Компания ТОО «Интерстройсервис и К» собрав заявки у трейдов, с учетом планов на реализацию на предстоящий месяц, приобретает продукцию согласно договоров консигнации у поставщиков-производителей и осуществляет поставку наемным транспортом товары трейдам согласно предоставленных заявок. В связи с тем, что основной поставщик АО «Роса» находится в г. Павлодар, Павлодарский филиал ТОО «Интерстройсервис и К»И К» является центром логистики, через который распределяется продукция АО «Роса». Расчеты с поставщиками проводит ТОО «Интерстройсервис и К». Трейды в свою очередь согласно ранее собранных заявок от торговых представителей и дилеров, осуществляют поставку продукции собственным транспортом в торговые точки [43].

Торговые точки и дилеры рассчитываются с трейдами за предоставленную продукцию по факту получения либо с некоторой отсрочкой (не более одной недели). Далее трейды рассчитываются ТОО «Интерстройсервис и К», которая в свою очередь рассчитывается с поставщиками.

Для стимулирования дилеров в реализации продукции Эмитента, Компанией разработана бонусная программа и заключены соответствующие договора.

Анализ конкурентов был проведен с учетом специфики деятельности дистрибьюторских компаний: возможностью мобильной диверсификации ассортимента предлагаемой продукции, т.е. дополнением либо замещением ассортимента товаров, в зависимости от возникновения или снижения спроса. Основным параметром при определении конкурентов является наличие широкой дистрибьюторской сети на территории Казахстана и возможность географической экспансии на прилегающие территории.

Следуя постулатам экономической статистики, которая утверждает что в целом, результативность деятельности любого предприятия может оцениваться с помощью абсолютных и относительных показателей. Так, с помощью показателей первой группы можно проанализировать динамику различных показателей прибыли (балансовой, чистой, нераспределенной) за ряд лет.

Группа показателей практически не подвержена влиянию инфляции, поскольку представляет собой различные соотношения прибыли и вложенного капитала (собственного, инвестированного, заемного и т.д.). Экономический смысл значений указанных показателей состоит в том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждой тенге средств (собственных или заемных), вложенных в предприятие.

В условиях рыночных отношений деятельность предприятия и его развитие осуществляются преимущественно за счет самофинансирования, то есть собственного капитала. Лишь при недостаточности собственных финансовых ресурсов привлекаются заемные средства. В этих условиях особое значение приобретает финансовая независимость от внешних заемных источников, хотя обойтись без них сложно. Практически невозможно.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Таблица 6 - Основные экономические показатели ТОО «Интерстройсервис и К

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012г.	Отклонения
					(+;-)	%
1	Доход от реализации продукции	Тг	221934244,5	300304498,7	78370254,16	135,31
2	Себестоимость реализованной продукции	Тг	192866487,6	220023205,2	27156717,64	114,08
3	Валовая прибыль	Тг	29067756,94	80281293,46	51213536,52	276,18
4	Расходы на реализацию	Тг	52286446,45	79167538,57	26881092,12	151,41
5	Прибыль от основной деятельности	Тг	-23218689,51	1113754,89	24332444,4	-4,79
6	Прибыль от неосновной деятельности	Тг	21793686,55	10892213,11	-10901473,44	49,97
7	Прибыль до налогообложения	Тг	-1425002,96	12005968	13430970,96
8	Итоговая прибыль	Тг	-1425002,96	11087763	12512765,96	-778,08
9	Расходы продукции на 1 тенге	Тг	1,10	0,99	-0,10	90,19
10	Рентабельность продукции	%	-0,58	3,71	4,28
11	Рентабельность производительности	%	15,38	47,18	31,80
12	Рентабельность продаж	%	-0,64	3,69	4,33
13	Численность рабочих	чел	166	170	4	102,04
14	Производительность 1-го работника	Тг	1681320,03	2208121,31	526801,27	131,33
15	Фонд оплаты труда работников	Тг	52272000	57446400	5174400	109,89
16	Средняя заработная плата работника	Тг	33000	35200	2200	106,66
17	Средняя годовая ст-ть основных средств	Тг	70185125,04	77446604,64	7261479,60	110,34
18	Средняя годовая стоимость оборотных средств	Тг	112504176,4	91709282,67	-20794893,7	81,51
19	Фондоотдача	Тг	2,90	3,82	0,92	131,87
20	Фондоёмкость	Тг	0,34	0,261	-0,08	75,82
21	Фондовооружённость	Тг	579177,78	576777,51	-2400,26	99,58
[43]

Проанализировав таблицу , можно сделать вывод, что темп роста дохода от реализации продукции в 2012 г. по сравнению с 2010 г. увеличился на 135,21%.. При этом себестоимость повысилась в 2012 г. на 114,08% или 27156717,64 тенге по сравнению с 2011 г. Расходы периода, включающие административные и общехозяйственные расходы, расходы по реализации продукции и расходы по процентам, повысились в 2012 г. на 151,41%.

Обычно утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение задач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

На финансовые результаты деятельности ТОО «Интерстройсервис и К повлиял доход от неосновной деятельности, который в 2011 г. составил 21793686,55 тенге, в 2011 г. 10892213,11тенге Доход до налогообложения составил в 2012 г. 13340970,96 тенге. А итоговая прибыль увеличилась на 12512765,96 тенге.

Несмотря на увеличение среднесписочной численности работников предприятия с 166 чел. в 2011 г. до 170 чел. в 2012 г., в связи, с чем произошло увеличение фонда оплаты труда в 2011 г. 5174400 тенге или 109,89%. А так же наблюдается рост производительности труда одного работающего: в 2011 г.- 1681320,03тенге, в 2012 г. 2208121,31 тенге, это 131,33%.

Рассматривая показатели доходности, отметим увеличение рентабельности объема продаж на 4,33% в 2011 г. по сравнению с 2010 г. Рентабельность продукции составляла в 2011 г. -0,58%, в 2012 г. 3,71%.

Рост показателей фондоотдачи свидетельствует об эффективности использования основных средств: в 2011 г. на 1 тенге основных средств приходилось 2,9 тенге дохода, в 2012 г. 3,8 тенге.

Необходимо отметить, что за период с 2011 г. по 2012 г. наблюдался рост производительности труда и дохода.

Увеличение активов положительно характеризует работу организации, поскольку свидетельствует о ее дальнейшем развитии.

Проанализируем состав и структуру активов бухгалтерского баланса ТОО «Интерстройсервис и К. Далее проанализируем состав и структуру краткосрочных активов, которая представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Состав и структура краткосрочных активов бухгалтерского баланса ТОО «Интерстройсервис и К на 2011 - 2012 гг.

№ п/п	Показатели	2011		2012		Отклонение (+/-)
		тенге	Удельный вес, %	Тенге	Удельный вес, %	тенге	%	Структуры в пунктах
1	Краткосрочные активы, всего в том числе:	112504176,4	100	91709282,6	100	-20794893,7	8,15	-
2	Денежные средства и их эквиваленты	4138471,33	3,67	5341586,6	5,82	1203115,35	12,90	2,14
3	Краткосрочные финансовые инвестиции	-	-	-	-	-	-	-
4	Краткосрочная дебиторская задолженность	18854852,56	16,75	19853408,8	21,64	998556,32	10,52	4,88
5	Запасы	85520554,27	76,01	63362493,7	69,09	-22158060,5	7,40	-6,92
6	Текущие налоговые активы	3511584,41	3,12	2764443,3	3,01	-747141,09	7,87	-3,12
7	Прочие краткосрочные активы	478713,83	0,42	387350	0,42	-91363,83	8,09	-0,003
[43]

 

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что краткосрочные активы по сравнению с 2011 годом уменьшились на -20794893,7 или 8,15%. Денежные средства увеличились на 12,90%. Следует отметить, что рассматриваемое предприятие как на 2010 год, так и за 2012 год не имело краткосрочных финансовых инвестиций.

В 2011 году на 10,52% возросла краткосрочная дебиторская задолженность.

Запасы сократились на 22158060,5 тенге или 7,40%.

Текущие налоговые активы уменьшились на 7,87%,а доля их в краткосрочных активах снизилась с 3,01% до 3,12%, т.е. на 0,11 пункта.

Важно установить не только фактический размер собственного капитала, но и определить удельный вес его в общей сумме капитала. Этот показатель носит различные названия (коэффициент собственности, коэффициент независимости, коэффициент автономии), но суть его одна - по нему определяют, насколько предприятие не зависимо от заемных средств и способно маневрировать собственными средствами . Анализ динамики и состава структуры долгосрочных активов, представлена в таблице 8.

Таблица 8 - Состав и структура долгосрочных активов бухгалтерского баланса ТОО «Интерстройсервис и К на 2011 - 2012 гг.

№ п/п	Показатели	2011		2012		Отклонение (+/-)
		тенге	Удельный вес, %	Тенге	Удельный вес, %	тенге	%	Структуры в пунктах
1.	Долгосрочные активы,всего в том числе:	78504113,14	100	80459275,3	100	1955162,2	102,49	-
2.	Основные средства	76451467,02	97,38	78441742,26	97,49	1990275,2	102,60	0,10
3.	Нематериальные активы	53434,71	0,06	18321,63	0,02	-35113,08	34,28	-0,04
4.	Прочие долгосрочные активы	1999211,41	2,54	1999211,41	2,48	0	0	-0,06
[43]

Проанализируем таблицу , здесь видно, что по сравнению с 2012 годом долгосрочные активы возросли на 102,49% или 1955162,2 тенге.

Наибольший удельный вес занимают основные средства. Доля их в 2012 годом составила 97,49%, что на 0,11 пункта меньше.

Стоимость нематериальных активов в 2012 годом уменьшилась на 35113,08 тенге, что в 2 раза меньше по сравнению с 2012 годом. Доля этой статьи не имеет никакой значимости.

Прочие долгосрочные активы остались неизменны, это - 1999211,41,как на 2011 год, так и на 2012 год.

Проведем сравнительный анализ кредиторской задолженности с дебиторской задолженностью, которая дана в таблице 9.

Таблица 9 - Состав и структура краткосрочных обязательств ТОО «Интер стройсервис и К на 2011 - 2012 гг

№ п/п	Показатели	2011		2012		Отклонение (+/-)
		Тенге	Уд.вес, %	тенге	Уд. вес, %	тенге	%	Структуры в пунктах
1	Краткосрочные обяз-ва, всего в том числе:	13863578,2	100	-11061492,3	100	-24925070,5	-79,78	-
1.1	Краткосрочные финансовые обяз-ва	0,05	-	-	-	-	-	-
1.2	Обяз-ва по налогам	1205173,29	8,69	1890720,94	-17,09	685547,65	156,88	-25,78
1.3	Обяз-ва по другим обязательным и добровольным платежам	-201133,58	-1,45	259727,43	-2,34	460861,01	-129,1	-0,89
1.4	Краткосрочная кредиторская задолженность	12995029,4	93,73	-13211940,7	119,44	-26206970,1	-101,6	25,70
1.5	Краткосрочные оценочные обязательства	-135491	-0,97	-	-	-	-	-
[43]

В таблице 9 видно, что краткосрочные обязательства снизились в основном за счет уменьшения в два раза кредиторской задолженности.

Наибольший удельный вес как на начало года, так и на конец года имела статья «краткосрочная кредиторская задолженность», величина ее увеличилась с 93,73% на 119,44%. В анализируемом предприятии краткосрочная дебиторская задолженность на 2012 год снизилась почти на 2 раза, а в 2011 году на 2,2 раза, что свидетельствует о необеспеченности кредиторской задолженностью предприятии.

При анализе важно определить не только абсолютную величину собственного оборотного капитала, но его удельный вес в общей величине собственного капитала. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. В качестве оптимальной величины коэффициента маневренности может быть принят в размере больше или равный 0,5, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значении показателя не существует. Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно-управленческих систем, которые позволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений. Такие коэффициенты как коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками формирования, показывающий какая часть запасов и затрат покрывается собственными оборотными средствами, и коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, характеризующий обеспеченность кредиторской задолженности дебиторской задолженностью, полностью не соответствуют нормальным значениям. Эти все несоответствия говорят о финансовой устойчивости рассматриваемого предприятия.

Таблица 10 - Показатели ликвидности краткосрочных активов ТОО «Интерстройсервис и К на 2012 г.

№ п/п	Показатели	На начало года	На конец года	Отклонение (+/-)
		тг.	тг.	тыс.тг.	%
1.	Краткосрочные активы, всего тенге	112504176,4	91709282,67	-20794893,7	81,51
1.1.	в том числе: денежные средства и их эквиваленты и краткосрочные финансовые инвестиции	4138471,33	5341586,68	1203115,35	129,07
1.2.	краткосрочная дебиторская задолженность и прочие краткосрочные активы	19333566,39	20240758,88	907192,49	104,69
1.3.	запасы и текущие налоговые активы	89032138,68	66126937,11	-22905201,6	74,27
2.	Краткосрочные обязательства, всего тенге	-11061492,29	-24925070,5	-79,78
2.1.	в том числе: краткосрочные финансовые обязательства	0,05	-	-	-
2.2.	краткосрочная кредиторская задолженность	12995029,41	-13211940,66	-26206970,1	-101,66
2.3.	прочие краткосрочные и налоговые обязательства	1069682,29	1890720,94	821038,65	176,75
3.	Показатели ликвидности:
3.1.	Коэффициент абсолютной ликвидности (1.1./2.)	0,29	-0,48	-0,78	-161,76
3.2.	Коэффициент промежуточной ликвидности ((1.1+1.2)/2)	1,69	-2,31	-4,005	-136,60
3.3.	Коэффициент текущей ликвидности (общего покрытия) (1.1+1.2+1.3)/2	8,11	-8,29	-16,40	102,16

Из таблицы 10 видно, что все показатели по сравнению с 2011 г., 2012 г., все показатели ликвидности значительно ниже их теоретического значения, что свидетельствует о неплатежеспособности организации на 2012 год.

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2011 году составлял 0,29, так как нормальное ограничение данного показателя находится в пределах от 0,2 до 0,5. Из этого следует, что текущая часть задолженности компании может быть погашена на дату составления баланса или в ближайшее время. А в 2012 году этот показатель составлял -0,48, что свидетельствует о неспособности отвечать по своим обязательствам.

Коэффициент промежуточной ликвидности в 2011 году составлял 1,69, что соответствует оценке нижней нормальной границе коэффициента промежуточной ликвидности, в 2012 году этот показатель составлял -2,31, что не соответствует оценке нормальной границе коэффициента. Этому свидетельствует то, что не у всех оборотных средств ликвидность одинакова

Коэффициент текущей ликвидности в 2011 году составлял 8,11, что соответствует нормальному значению, так как для данного показателя оно должно быть выше 2. В 2012 году данный показатель равен -8,29, что не соответствует нормальному значению показателя, это говорит о том, что активы компании не покрывают обязательства в этом году. Устойчивость организации, функционирующей в рыночной экономике, является одним из важнейших факторов оценки ее конкурентоспособности.

Таблица 11 - Обеспеченность запасов нормальными источниками их формирования на ТОО «Интерстройсервис и К на 2011-2012гг.

№ п/п		Показатель	2011			2012		Отклонение
								(+;-)		%
1		Капитал	2349567,19			14172253,58		11822686,4		603,18
2		Долгосрочные активы	78504113,14			80459275,3		1955162,16		102,49
3		Наличие собственного оборотного капитала	-76154545,95			-66287021,72		9867524,23		87,04
4		Долгосрочные обязательства	174795144,2			169057796,7		-5737347,5		96,71
5	Наличие собственных и долгосрочных источников формирования запасов			98640598,23	102770775		4130176,73		104,18
6	Краткосрочные финансовые обязательства			13863578,17	-11061492,29		-24925070,5		-79,78
7	Общая величина нормальных источников формирования запасов			112504176,4	91709282,67		-20794893,7		81,51
8	Запасы			85520554,27	63362493,79		-22158060,5		74,09
9	Излишек (+) или недостаток (-) собственного оборотного капитала			-161675100,2	-129649515,5		32025584,7		80,19
10	Излишек (+) или недостаток (-) собственных и долгосрочных источников формирования запасов			13120043,96	39408281,17		26288237,2		300,36
11	Излишек (+) или недостаток (-) общей величины нормальных источников формирования запасов			26983622,13	28346788,88		1363166,75		105,05
[43]

Проанализируем таблицу 11, в анализируемом предприятии, как на начало, так и на конец не имело собственного оборотного капитала. Для осуществления своей деятельности она смогла привлечь долгосрочные займы.

В 2011 году наблюдается недостаток собственного оборотного капитала, а так же излишек общей величины нормальных источников формирования запасов и собственных и долгосрочных источников формирования запасов. Вычисление этих трех показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет оценивать финансовое положение компании, нормально устойчивого.

По данным анализируемого ТОО «Интерстройсервис и К уровень рентабельности общих активов организации характеризуется данными, приведенными в таблице 12.

Таблица 12- Уровень рентабельности общих активов ТОО «Интерстройсервис и К на 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатель	2011	2012	Отклонение
				(+;-)	%
1	Итоговая прибыль, тенге	-1425002,96	11087763	12512765,96	-778,08
2	Среднегодовая стоимость общих активов, тенге	173447396,3	181588423,8	8141027,45	104,69
3	Уровень рентабельности общих активов	-0,008	0,06	0,06	-743,20
[43]

Из таблицы 12 видно, что уровень рентабельности общих активов увеличился по сравнению с 2011 годом на 0,06 пункта и составил 0,06 %, это связано с тем, что в 2012 году по сравнению с 2012 годом итоговая прибыль увеличилась на 12512765,96 тенге.

Таблица 13 - Влияние изменения уровня рентабельности реализованной продукции и оборачиваемости общих активов на отклонение в уровне рентабельности общих активов ТОО «Интерстройсервис и К за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатель	2011	2012	Отклонение		В том числе за счет изменения
				(+;-)	%	Уровня рентабельности реализованной продукции	Оборачиваемости активов
1	Итоговая прибыль, тенге	-1425002,96	11087763	12512766	-778,08	-	-
2	Доход от реализации продукции, тенге	221934244,5	300304498,7	78370254,2	135,31	-	-
	Среднегодовая стоимость общих активов, тенге	173447396,3	181588423,8	8141027,45	104,69	-	-
4	Уровень рентабельности общих активов, %	-0,82	6,10	6,92	-	7,16	-0,24
5	Уровень рентабельности реализованной продукции, %	-0,64	3,69	4,33	-	-	-
6	Коэффициент оборачиваемости общих активов	1,27	1,65	0,37	-	-	-

Как видно в таблице 12, уровень рентабельности общих активов увеличился на 6,92 %, уровень рентабельности реализованной продукции так же увеличился, от -0,64 до 3,69, а коэффициент оборачиваемости общих активов увеличился на 0,37 %. Это связано с увеличением итоговой прибыли и доходом от реализации продукции.

Таблица 14 - Уровень коэффициента оборачиваемости активов ТОО «Интерстройсервис и К за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатель	2011	2012	Отклонение
				(+;-)	%
1	Доход от реализации продукции, тенге	221934244,5	300304498,7	78370254,2	135,31
2	Среднегодовая стоимость активов, тенге	173447396,3	181588423,8	8141027,45	104,69
3	Уровень коэффициента оборачиваемости активов, %	1,279	1,65	0,37	-

В таблице 14 видно, что уровень коэффициента оборачиваемости активов увеличился по сравнению с предыдущим годом на 0,37 пункта. Этому способствовала увеличение дохода от реализации продукции, что привело к повышению уровня исследуемого показателя на 0,37 пункта. Совокупное влияние этих двух факторов дает нам отклонения уровня коэффициента оборачиваемости активов.

Таблица 15 - Динамика показателей оборачиваемости текущих активов организации за 2011-2012 гг.

№ п/п	Показатель	2011	2012	Отклонение
				(+;-)	%
1	Доход от реализации продукции, тенге	221934244,5	300304498,7	78370254	135,31
2	Средняя за период величина краткосрочных активов, тенге	103188481	102106730	-1081752	98,95
3	Коэффициент оборачиваемости краткосрочных активов	2,15	2,94	0,79
4	Продолжительность одного оборота краткосрочных активов	168	122,40	-45	73
5	Коэффициент закрепления оборотных средств	0,46	0,34	-0,12
[43]

Из таблицы 15 видно, что в 2012 году произошло ускорение оборачиваемости краткосрочных активов. Количество оборотов возросло с 2,15 до 2,94 раз, в результате продолжительности одного оборота краткосрочных активов сократилась на 45 дня, что свидетельствует об улучшении финансового положения организации.

2.2 Анализ системы контроля на ТОО «Интерстройсервис и К»

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению

человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того, чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что же дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

При приеме на работу в ТОО «Интерстройсервис и К» специалистов и руководителей среднего звена проводится собеседование согласно должностной инструкции предприятия. Окончательное решение о приеме на работу принимает директор по представлению лица, проводившего собеседование.

В бухгалтерии инспектор по кадрам ТОО «Интерстройсервис и К» проверяет документы принимаемого работника на соответствие квалификационным требованиям: право на управление транспортных средств у водителей, удостоверения специалистов (стропальщиков, крановщиков, сварщиков, и т.д.) прохождение медицинской комиссии.

В бухгалтерии принимаются копии документов: удостоверения личности, СИК, РНН и договора с накопительным пенсионным фондов, готовится индивидуальный трудовой договор.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов. Очевидно, что сделать высокооплачиваемую продукцию из плохого сырья невозможно. Контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение запасов в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать их дефицита.

Бухгалтерия ТОО «Интерстройсервис и К»контролирует фактические затраты на выполненный объем работ: заработная плата работников, сумму услуг субподрядчиков, транспортные расходы, затраты на аренду специальных машин и оборудования, сумму списываемых строительных материалов и конструкций.

Главный инженер ТОО «Интерстройсервис и К»согласно должностной инструкции организовывает контроль за улучшением и усовершенствованием строительных, монтажных и пусконаладочных работ, созданием принципиально новых видов продукции, техники и технологии, по проектированию и внедрению в производство систем автоматизированного проектирования, средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов, разработке нормативов трудоемкости изделий и норм расхода материалов на их изготовление. Контролирует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии, а также работу в области научно-технической информации и пропаганды, рационализации и изобретательства. Работает с рационализаторами - работниками ТОО «Интерстройсервис и К» для повышения производительности труда и снижения затрат.

Важнейшим методом предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который одновременно выполняет и функцию планирования.

Бюджет является механизмом предварительного контроля и в том смысле, что дает уверенность руководителям: когда организации нужны будут наличные средства, то эти средства у нее будут. Бюджет устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Обычно утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение задач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

Для контроля и управления расходами, а, следовательно, и прибылью ТОО «Интерстройсервис и К», применяют метод сопоставления прогноза выручки с суммарными, а также переменными и постоянными расходами. Именно в этом случае суммарные затраты предприятия делятся на три основные категории:

-  переменные затраты (или пропорциональные затраты). Они увеличиваются или уменьшаются пропорционально объему производства или продаж. Это прямые материальные затраты, связанные с закупками сырья, материалов, комплектующих изделий, запчастей, заработной платой наемных работников, потребление электроэнергии, транспортные расходы, торговые расходы и т. п.

-  постоянные затраты (или фиксированные издержки, издержки не

действующего предприятия, операционные расходы). Это расходы, соответствующие порогу рентабельности предприятия. К ним относятся: арендная плата, страхование, оклады управленческих работников, административные расходы, представительские расходы, расходы на транзакцию, расходы по торговым операциям, амортизационные отчисления, проценты за кредиты и лизинги и т. п.

-  смешанные расходы. Это такие затраты, которые трудно разделить на постоянную и переменную части, либо деление их на 1) и 2) категории несущественно, например, почтово-телеграфные расходы, расходы по текущему ремонту оборудования и т. п.

Такое разделение расходов помогает решать задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов. Эта классификация расходов позволяет определить запас финансовой прочности предприятия на случай изменения конъюнктуры и других возможных изменений.

Успешная деятельность предприятия не возможна без разумного управления финансовыми ресурсами. Нетрудно сформулировать цели для достижения которых необходимо рациональное управление финансовыми ресурсами:

-       выживание фирмы в условиях конкурентной борьбы;

-       избежание банкротства и крупных финансовых неудач;

-       лидерство в борьбе с конкурентами;

-       максимизация рыночной стоимости фирмы;

-       приемлемые темпы роста экономического потенциала фирмы;

-       рост объемов производства и реализации;

-       максимизация прибыли;

-       минимизация расходов;

-       обеспечение рентабельной деятельности и т.д.

Приоритетность той или иной цели может выбираться предприятием в зависимости от отрасли, положения на данном сегменте рынка и от многого другого, но удачное продвижение к выбранной цели во многом зависит от совершенства управления финансовыми ресурсами предприятия.

Управление финансовыми ресурсами фирмы, ввиду многовариантности его проявления, на практике невозможно осуществлять без профессиональной организации этой работы.

Основной вид деятельности ТОО «Интерстройсервис и К» является выполнение строительно-монтажных работ.

До начала работ заказчик готовит проектно-сметную документацию (ПСД), проводит его экспертизу в уполномоченных государственных органах и получает разрешение от департамента Государственного Архитектурно-Строительного Контроля (департамент ГАСК по г.Алматы).

В ПСД на основании рабочих чертежей разрабатывается сметная документация с указанием потребности в строительных материалах и конструкциях, подсчитывается сметный расчет стоимости строительства.

По выполненным работам подписываются акты выполненных работ (форма №2 - приложена) и на основании актов справки о стоимости выполненных работ (форма №3- приложена). Акты выполненных работ подписывают производитель работ - о сдаче работ, а заказчик - о приемке работ.

Акты выполненных работ составляются на основе сметной документации на строительство, утвержденной заказчиком.

Заказчик - ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ заключило с подрядчиком - ТОО «Интерстройсервис и К» договор на выполнение благоустройства возле офисных зданий. ТОО «Интерстройсервис и К» выполнило в марте строительно-монтажные работы и сдало их представителю заказчика, о чем подписан акт выполненных работ. ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ приняло выполненные работы и подписало справку о стоимости выполненных работ и затрат. ТОО СП Центрально-Азиатская туристическая корпорация САТ оплачивает ТОО «Интерстройсервис и К» сумму, указанную в справке формы №3.

ТОО «Интерстройсервис и К» в городе Алматы выполнено новое строительство офиса ТОО СП Центрально-Азиатская Туристическая Корпорация САТ; отделочные, вентиляционные работы, благоустройство офисного здания корпорации «БАТТ».

Текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для осуществления текущего контроля необходима обратная связь, т.е. информация о ходе выполнения работ, получаемая от исполнителей. Обратная связь позволяет выявить множество проблем и скорректировать отклонения от намеченных путей достижения поставленных целей.

Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рисунок 5).

Система обратной связи в управлении - любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам, т. е. такие системы не могут работать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент - руководитель-менеджер - регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении, на мой взгляд, необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин.

 

Рисунок 5- Основополагающие принципы систем обратной связи

 Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами - структурой организации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факторы - это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

Заключительный контроль - осуществляется путем сравнения фактически полученных результатов с требуемыми после того, как работа выполнена.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

-  заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

-       заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство

организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Производственный отдел ТОО «Интерстройсервис и К» до подписания актов выполненных работ контролирует фактический объем выполненных работ. Согласно выполненному объему работ осуществляет контроль над списанием с материально-ответственных лиц строительных материалов и конструкций, затраченных на выполнение работ.

Производственный отдел ТОО «Интерстройсервис и К» проводит управленческий контроль за организацией технической подготовки производства и мероприятий, способствующих улучшению качества строительно-монтажных работ сокращению материальных и трудовых затрат на изготовление продукции и производство работ; координацией работы технических служб предприятия по испытанию новых технических средств, созданию и освоению новых видов продукции, комплексной автоматизации и механизации производства, планированию внедрения научно-технических достижений, новой техники и прогрессивной технологии.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведение разных подразделений, все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений. На данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления. Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством:

-       линейная;

-       функциональная;

-       смешанная.

Линейная представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.

Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

Наиболее распространена смешанная система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками. На предприятиях могут быть использованы без цеховая, цеховая, корпусная или смешанная структуры управления.

В ТОО «Интерстройсервис и К» горизонтальные связи проходят между производственным отделом и бухгалтерией по контролю за материальными и финансовыми ресурсами, между производством и бухгалтерией по контролю за людскими и материальными ресурсами, между производственным отделом и производством по контролю за людскими и материальными ресурсами.

Общая схема связей представлена в таблице 3 организационной структуры ТОО «Интерстройсервис и К».

Выводы по главе. Таким образом, результаты финансово-хозяйственной деятельности свидетельствуют о ежегодном росте рентабельности предприятия и процента себестоимости к доходу, а также о снижении доли административных расходов к выручке.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.

 

 

. Рекомендации по совершенствовоанию управленческого контроля в ТОО «Интерстройсервис и К»

 

.1 Перспективные направления организации управленческого контроля на предприятии

Контроль и реагирование. Эти две функции менеджера рассматриваются как единое целое в деятельности управленца: раз осуществляешь контроль, то вынужден реагировать на результаты контроля, а эффективно можно реагировать на происходящий или осуществляемый производственный процесс только через контроль. Сразу же возникает вопрос: что же представляет собой контроль? В чем содержательное значение этого управленческого процесса?

Под контролем в управлении понимается сравнительный анализ получаемых в практике производственной деятельности конкретных и реально осязаемых результатов с запланированными ожидаемыми - на этапе планирования (прогнозирования) - результатами и принятие дополнительных мер по приближению (сближению) полученного результата к результату ожидаемому (если ситуация действительно такова) или по превышению - как можно большему - полученного результата над уровнем запланированного результата (если такая задача действительно стоит перед организацией).

Вот это последнее действие менеджера и представляет собой реагирование на результаты контроля.

Качественное (эффективное) исполнение менеджером своих контрольных функций предполагает наличие определенных условий. Прежде всего имеется в виду форма оценки результатов - в чем, в каких показателях, по каким признакам можно определить результат (имеется в виду результат, как ожидаемый, так и реально получаемый). Проблема эта не так проста, как она может показаться на первый взгляд: только количественная оценка страдает известной оторванностью от качественной стороны, а определение качества результата затруднено наличием множественности форм оценки, в чем таится опасность выбора из такой множественности не самой эффективной формы.

Более того, в оценке результата должно содержаться стимулирующее начало: сама по себе оценка в совокупности с другими факторами (например, с оплатой труда) должна побуждать работника к достижению более высоких результатов, к превышению получаемого результата над результатом ожидаемым - пока эта проблема разрешается каждым менеджером по-своему.

Итак теперь мы можем попытаться изобразить графически схему действий менеджера по контролю (рисунок 6).

Контроль и корректирование. При осуществлении контроля как одной из основных его функциональных обязанностей менеджер нередко сталкивается с необходимостью неприятного (нежелательного) вывода о том, что запрограммированный им (или для его организации) ожидаемый результат в ходе осуществления реального производственного процесса не получен и не может быть получен, поскольку процесс программирования осуществлялся без учета (или без должного учета) реальностей.

Если только менеджер действительно на основе достаточно серьезного анализа приходит к такому выводу, то это свидетельствует о его стремлении осуществить корректировку планов.

В таком случае менеджер действует несколько иначе, чем это описано в предыдущем разделе: при выявлении расхождения между ожидаемым результатом и реально полученным результатом в пользу первого менеджер анализирует эту ситуацию применительно к целостной деятельности организации, пытаясь выявить, какие же факторы, обстоятельства или причины воздействуют на этот процесс и не дают возможности достичь нужного (искомого) результата.

Что же было не учтено, что было не принято во внимание при прогнозировании результата и что необходимо предпринять для устранения всего того, что не позволяет приблизиться к получению на практике результата, равного ожидаемому (или запрограммированному) - вот те вопросы, на котбрые менеджер пытается найти ответы и реорганизовать деятельность организации, если только он сумеет найти ответы на эти вопросы, а содержание ответов будет отвечать его возможностям.

Если же менеджер убежденно придет к заключению о том, что реорганизация невозможна, что предпринять для улучшения ситуации в организации ничего нельзя (а то что можно было бы - невозможно из-за отсутствия требуемых условий), он вынужден приступить к корректировке плана, прогнозируемого результата.

Корректировка в данном случае означает приведение в соответствие уровня (или объема) ожидаемого результата и тех реалий, что свойственны возможностям организации - прежде всего производственному процессу.

Графически схему действий менеджера в этом направлении можно изобразить следующим образом (рисунок 7).

*Имеется в виду отклонение следующего порядка: реальный результат ниже (по количеству или качеству) запрограммированного (ожидаемого) результата.

Рисунок 7‒ Схема действий менеджера по корректировке плана[31]

Три принципа стратегии производства

Эти три принципа именуются еще и как «азиатская производственная машина», поскольку эти принципы зародились в Японии и других азиатских странах («новых азиатских тиграх»), где и продолжают использоваться в их наиболее полной форме.

Эти три принципа базируются на соблюдении так называемой концепции выраженной компетенции, т.е. неукоснительно соблюдаемого правила, в соответствии с которым фирма специализируется на производстве того, что она делает лучше, чем ее конкурент. Эта концепция используется как способ сохранения конкурентоспособности.

Сами же принципы стратегии производства сводятся к следующему:

) делать все точно в срок;

) осуществлять комплексный контроль качества;

) соблюдать правило комплексного профилактического обслуживания.

Принцип «точно в срок» означает, что в рамках любой фирмы первостепенное внимание уделяется планированию. Реализация этого принципа на практике привела к тому, что скажем, в Японии производственные поставки осуществляются на основе договорных отношений с фиксацией в договоре не только конкретной календарной даты поставки (скажем, 30 марта), но и конкретного часа поставки - сырье должно быть поставлено не просто 30 марта, а 30 марта в 11 часов дня. При этом поставщик имеет право воспользоваться льготным временем, которое обычно фиксируется на возможном отклонении от указанного в договоре времени поставки в пределах +30 минут, т.е. поставка должна быть осуществлена с 10.30 до 11.30, в противном случае поставщик подвергается штрафным санкциям.

То же самое относится и к поставкам готовой продукции. Вообще подобная культура договорных отношений ведет не только к экономии средств и ресурсов (не нужно, например, в условиях такой ситуации иметь складские помещения и тратить средства и ресурсы на создание производственных запасов). Принцип комплексного контроля качества означает распространение идеологии и практического правила - требования, суть которого сводится к тому, что у производителя вырабатывается привычка «все делать правильно с первого раза». Весьма важное значение в рамках такого подхода играет обучение принципам управления качеством всего персонала фирмы, а не только ее управленческих кадров.

Принцип комплексного профилактического обслуживания означает, что профилактика и обслуживание оборудования носит упреждающий характер, осуществляется по графику, а не авралом, как это нередко делается у нас, когда оборудование уже просто останавливается и когда иного выхода уже нет, как только приступать к его немедленному ремонту. При этом ярко выраженной тенденцией выступает и соблюдение графика выбытия оборудования из производственного процесса при его физическом (и даже морально) устаревании.

Как видно, в рамках такого подхода к проблеме контроля качества и управления качеством продукции уделяется весьма важное (если не первостепенное) внимание.

Менеджер: фиксация различий между действием и функцией

Любой практикующий менеджер, таким образом, должен различать-коктроль как управленческое действие и контроль как управленческую функцию, если он стремится к оптимизации своей управленческой деятельности, к повышению эффективности исполнения им его должностных обязанностей. Различия между этими двумя понятиями играют важную роль в деятельности менеджера: если первое относится к его повседневной деятельности, то второе (контроль как функция) скорее относится к профессиональной идеологии практикующего менеджера.

Обычно выделяют три этапа в осуществлении контроля как управленческого действия (рисунок 10).

Рисунок 8- Процесс контроля [37]

На первом этапе вырабатываются, как видно из рисунок 8, стандарты или критерии оценки фактически получаемого результата и показатели, через которые будет определяться результативность.

Стандарт - это заранее обозначаемые характеристики (качественные и количественные параметры) результата труда, формирующие представление о продукте труда, который еще должен быть произведен, на уровне сознания. Чаще всего стандарты увязываются с какими-то временными рамками.

Весьма важно определить показатель результативности при наличии выработанных стандартов.

Второй этап - сопоставление фактически полученного результата со стандартами (критериями) и установление отклонений. Третий этап - это выбор конкретной линии поведения менеджера, связанной с выявленными результатами контроля.

Профессионально действующий менеджер фактически придерживается поведения, ориентированного на контроль, содержание которого сводится к таким действиям, как:

­  установление осмысленных и понятных стандартов;

­    стандарты при этом фиксируются на достижимой, хотя и весьма жесткой базе;

­    менеджер стремится при этом избегать чрезмерного контроля за действиями подчиненных, хотя и не допускает ослабления контрольных функций;

­    контрольные функции осуществляются менеджером на основе двустороннего общения с подчиненными, действия которых им контролируются.

Начало осуществления функций контроля: окончание формулирования целей при наличии созданной организации.

Предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся:

а) реализация правил, процедур, норм поведения;

б) уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом);

в) определение стандартов шп' качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами);

г) бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами). Текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ.

Текущий контроль возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи).

Обратная связь в этом случае - информация (данные) о полученных в ходе работ результатов. При этом процесс контроля носит запаздывающий характер по отношению к моменту осуществления текущей работы:

момент осуществления контроля

моменты текущей работы

Организационные системы с обратной связью - это системы, стремящиеся обеспечить выходные характеристики на заданном уровне, но эффективной такая система будет тогда, когда она адекватно реагирует на изменения (внешние, внутренние).

Заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели:

а) получить данные для планирования;

б) скорректировать мотивационные устремления работников;

в) соотнести результаты с внешними условиями (новые требования?);

г) предотвратить поступление брака потребителю. Таким образом, различают такие типы контроля, как: предварительный контроль;

текущий контроль и системы обратной связи; заключительный контроль.

При этом различают и возможные формы контроля:

­  финансовый контроль (в том числе оперативный в отличие от стратегического): баланс; отчет о доходах, прибылях, убытках;

­    отчет об изменениях в финансовом положение организации;

­    контроль качества продукции,

Цели контроля:

­  повышение качества;

­    бездефектная работа;

­    партнерство с поставщиками (скрытые дефекты);

­    повышение квалификации работников;

­    внутрифирменный учет и отчетность как форма контроляза состоянием дел в организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно-управленческих систем, которые позволяют автоматизировать (в какой-то степени) процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений.

«На рынке, - отмечает наш известный российский исследователь Б.Л. Соловьев, - находится в обращении более 2 млн наименований товаров, что осложняет задачу потребителю сделать оптимальный выбор. Для удовлетворения его запросов отечественная продукция должна превосходить зарубежную по потребительскому эффекту, оцениваемому соотношением «цена-качество», или, проще говоря, потребитель должен знать, сколько качества он получит за единицу цены. Чтобы убедить его в обоснованности своего выбора в пользу отечественных товаров, требуются соответствующие действия. Их основой должна стать объективная и достоверная информация о потребительских свойствах товаров и услуг. Согласно международным нормам информация о товаре является ключевой позицией консьюмеризма, призванной обеспечить объективность формирования потребительских предпочтений. Добиться успеха в этом направлении можно лишь при правильной ориентации действующей системы испытаний (тестирования) товаров и услуг, разумного сочетания ограничительных и конструктивных результатов тестирования».

Проблема качества всегда считалась одной из основных проблем, рассматриваемых в менеджменте с самого зарождения этой науки. Уже в работах Ф.У. Тейлора эта проблема рассматривается как центральная. Основатель менеджмента как системы научных воззрений обращал внимание на понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводя такие измерительные инструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывая необходимость независимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для «бракоделов» и т.д., форм и методов воздействия на качество продукции.

Правда, позднее проблема управления качеством стала рассматриваться параллельно как инженерно-техническая и как организационно и даже социально-психологическая проблема.

К началу 90-х годов XX столетия системы управления качеством, которые широко использовались во всем промышленно развитом мире (система всеобщего контроля качества, различные статистические теории контроля качества, включая теорию Э.У. Деминга, американского ученого, оказавшего сильное влияние на становление системы контроля качества в Японии, где до сих пор лучшим фирмам по качеству выпускаемой продукции ежегодно вручаются медали Э.У. Деминга), трансформируются в теории инжиниринга качества.

В то же самое время сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмента на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:

­ 24 международных стандарта ИСО семейства 9000 (включая и ИСО 14 000 по экологическому менеджменту);

­    международная система сертификации систем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;

­    международный реестр сертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают 10 000 специалистов из многих стран мира;

­    практически сложившаяся система аудита менеджмента;

­    то же самое на многих региональных и национальных уровнях;

­    70 000 фирм мира, имеющих сертификаты на внутрифирменные системы качества.

При этом происходит сращивание таких теорий, как Управление по целям и Менеджмент на основе качества.

Теории контроля качества базировались на развитии таких направлений, как:

­  стандартизация;

­    метрология (отрасль физики, занимающаяся установлением единиц измерения, создания эталонов единиц и разработкой методик точных измерений);

­    квалиметрия (область науки, объединяющая методы количественной оценки качества продукции);

­    сертификация (тестирование качества производимой продукции и методы осуществления такого тестирования).

Среди множества теорий управления и контроля качества выделяются такие, как Management by Quality (MBQ) - Менеджмент на основе качества; Management by Objectives (MBO) - Управление по целям; Total Quality Management (TQM) - Всеобщий менеджмент качества; Universal Quality Management (UQM) - Универсальный менеджмент качества; Quality Management (QM) - Менеджмент качества; Total Quality Control (TQC) - Всеобщий контроль качества; Company Wide Quality Control (CWQC) - Контроль качества в масштабе всей компании; Quality Circlis (QC) - Кружки контроля качества; Zero Defect (ZD) - Система «Ноль дефектов»; Quality Function Deployment (QFD) - Развертывание функции качества; Statistical Quality Control (SQC) - Статистический контроль качества.

К этому следует добавить, что важную роль в деятельности многих фирм (особенно японских) играют кружки качества, добровольные объединения работников, которые в свободное от основной работы время занимаются поисками конкретных путей улучшения качества производимой продукции.

По заключению японцев того периода времени, когда в Японию был приглашен Э.У. Деминг (а это был 1950 г.) и провел ряд семинаров, посвященных статистическим методам контроля качества, проверка качества сама по себе не делает продукцию качественной. Продукция становится таковой только в процессе ее производства.

Следовательно, необходимо организовать производство (именно производство) таким образом, чтобы все сотрудники фирмы были ответственнькза качество своего труда и результат этого труда, а для достижения такой ситуации необходимо, чтобы все работники обладали соответствующей квалификацией и навыками. Именно с этим было связано появление кружков качества*.

Со временем, как известно, эти кружки качества, внесшие весьма весомый вклад в становление Японии как промышленного гиганта, переросли в так называемые малые самоуправляемые группы, своего рода элементарные, неделимые клеточки японской фирмы, включающие в себя как молодых, так и опытных работников. Такие группы сами ставят перед собой задачи по достижению обшей производственной цели, решать их и контролировать их выполнение. Конечно же все эти группы пользуются эффективной системой поддержки и стимулирования со стороны руководства фирм.

3.2 Совершенствование системы упраленческого контроля в организации

Для того чтобы система контроля стала эффективной, нужно её постоянно совершенствовать. Пути совершенствования можно выделить следующие: периодически пересматривать документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области контроля, утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков, создавать необходимую инфраструктура, позволяющую обеспечить эффективность контроля, создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации, проводить независимый мониторинг эффективности системы контроля [41].Утверждать и периодически пересматривать владельцами (Советом директоров) в ТОО «Интерстройсервис и К» документы, устанавливающие стратегию и политику финансовой организации в области контроля:

­ устанавливать основные виды деятельности организации;

­    идентифицировать основные неотъемлемые риски, связанные с основными видами деятельности;

­    устанавливать приемлемые уровни риска, который может (должен) принимать на себя организация и её подразделения для достижения поставленных целей;

­ определять основные методы контроля и структуру контроля, не позволяющие превысить установленные уровни риска.

II Утвержденную стратегию и политику внедрять менеджментом в практику на базе оценки рисков:

­  проводить идентификацию, оценку и контроль внутренних и внешних факторов, которые могут неблагоприятно повлиять на достижение организацией поставленных целей (идентификация, мониторинг и контроль за рисками);

­    утверждать организационную структуру и распределение полномочий; разрабатывать необходимые процедуры и процессы, направленные на выявление, отслеживание изменений и контроля за рисками;

­    планировать и контролировать деятельность по мониторингу эффективности системы контроля; создавать контрольную среду, которая выражает и демонстрирует персоналу всех уровней важность контроля и соблюдения этических норм.Создавать необходимую инфраструктуру, позволяющую обеспечить эффективность контролей:

­  процедуры контроля реализовать на всех уровнях управления;

­    осуществлять периодические проверки обеспечения соответствия всех областей деятельности установленным политикам и процедурам;

­    обеспечивать встроенность мероприятий контроля в ежедневные операции;

­    обеспечивать разделение обязанностей и отсутствие конфликтов интересов при выполнении персоналом своих обязанностей;

­    обеспечивать адекватность, полноту и достоверность внешних рыночных данных о событиях, которые могут повлиять на принятие решений;

­    обеспечивать адекватность, полноту и достоверность финансовой и управленческой отчетности;

­    обеспечивать соответствие операций действующему законодательству.

IV Создавать эффективные и безопасные каналы доведения информации:

­  весь персонал предупреждать о существующих политиках и процедурах, касающихся их обязанностей и ответственности;

­    обеспечивать адресацию и быстроту доведения необходимой информацией до соответствующего персонала; обеспечивать соответствие уровня информационных систем и всех видов деятельности организации;

­    обеспечивать безопасность информационных систем, осуществлять их периодическую проверку.Проводить независимый мониторинг эффективности системы контроля:

­  проводить оценку влияния на операции организации каждого вида риска по отдельности, и всеобъемлющую оценку риска с учетом существующих методов и мер контроля; обеспечить проведение эффективного и всеобъемлющего аудита системы контроля независимыми в функциональном отношении, адекватно подготовленными и компетентными сотрудниками;

­    обеспечить своевременное доведение информации о недостатках контроля до управляющих соответствующего уровня и ее правильная адресация;

­    обеспечить доведение до менеджмента и Совета директоров информации о существенных недостатках контроля и оценка ее эффективности.

Таким образом, при определении эффективности и адекватности системы контроля в ТОО «ИНТЕРСТРОЙСЕРВИС И К» должны в первую очередь учитываться не конкретные формы, методы и технологии контроля, не количество людей, занятых контролем, количество проведенных ими проверок или выявленных ошибок, а действия (или бездействие) менеджмента и владельцев предприятия, направленные на встраивание контроля во все бизнес-процессы, своевременную оценку рисков и эффективности мер контроля, применяемых для смягчения их воздействия [42].

Заключение

На деятельность организации существенное влияние оказывают многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Подводя итоги дипломной работы необходимо сделать следующие выводы.

На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия.

Умение правильно организовать рабочие процессы в организации, создать благоприятный климат в коллективе, заинтересовать работников в выполнении их обязанностей наиболее эффективно и другие - все эти понятия составляют и характеризуют сущность культуры управленческого контроля.

Ситемы контроля в управления позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и, в первую очередь, в условиях конкуренции на рынке.

В современных условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, широкомасштабным распространением новых ресурсо-, энерго- и трудосберегающих технологий, растущей диверсификацией и транснационализацией бизнеса, ростом доли крупных негосударственных организаций корпоративного типа в мировом промышленном производстве и торговле, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

Рассматривая особенности управленческого контроля, следует подчеркнуть, что, так же как труд рабочих, он является необходимым и производительным трудом. Но вместе с тем он имеет особую производительную форму. Занятые управленческим контролем непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Главное не забывать, что контроль всего лишь инструментальный элемент системы управления, являющийся непрерывным процессом, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Список использованной литературы

1       Послание Президента Республики Казахстан - Лидера нации Нурсултана Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050» - новый политический курс состоявшегося государства» от 14 декабря 2012 года

2           Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.:ИНФРА, 2007. - 304 с.

3       Менежмент.Учебное пособие. /Под.ред.профессора Бердалиева К.Б.-Алматы,2008.-345с.

4           Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М.Карминский, Н.И.Оленев, А.Г.Примак, С.Г.Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 256 с.

5       Пашкус В.Ю., Пашкус Н.А., Савельева З.А. Современные теории

управления: теории менеджмента на пороге XXI века. - М ., 2002.

6       Алильханова С.А., Тулегенов Б.Т., Планирование деятельности хозяйствующих субъектов / Алматы, 2001.

         Каренов Р.С. Экономическое прогнозирование: Учеб.- Караганда: Изд-во КарГУ, 2003-376с.

         Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб.пособие / Карпова Т.П., 1997-392с.

         Кондратов И.Г. Основы управленческого учета / Кондратов И.Г. - М.: Финансы и статистика, 1998-143с.

         Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Анькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина, О.В. Дарипаска; под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ-Дана, 2004-297с.

         Манн Р. Контроллинг для начинающих: Пер. с немецкого / Манн Р., Манер Э. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 1995 -302с.

         Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учеб. пособие / Фомичев А.Н., 2003-227с.

         Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контроллинга; Пер. с немецкого / Хан Д.; ред. Тургак А.А., 1997-799с.

         Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: Учебник / Цветаев В.М. - М.: Проспект, 2004-158с.

         Экономика предприятия: Учеб. пособие для студ. Экон. специальностей / ред. Пелих А.С. - Ростов:Феникс, 2002-415с.

         Каренова Г.С. Контролирование как целостная концепция экономического управления предприятием / Вестник Нац. АН РК. - 2004. - №1. - с. 24-29.

         Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебное пособие / под ред. Н. И. Кабушкин. Изд. 4-е. Москва, 2004. С. 336.

18     Бровкина Н.Д. Контроль и ревизия: учеб.пособие. -Москва: ИНФРА-М, 2007. - С. 5 - 10. - 346 с

19         Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.:ИНФРА, 2007. - 304 с.

20     Жигун Л.А. Современные основы организации контроля на предприятии. - М.: Феникс, 2007.

         Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. - Петрозаводск: Издательство Петрозаводского государственного университета, 1997. - 136 с.

         Тейлора А.Х., Поукока М.А. Финансовое планирование и контроль. - М.: ИНФРА-М, 2006.

         Хасыкова, Д.О. Формы корпоративного финансового контроля в торговых компаниях [Текст] / Д.О. Хасыкова // Эффективное управление региональной экономикой. Тезисы докладов международной научно-практической конференции - Киров: Издательство Принт-К, 2006 г. - 0,4 п.л.

         Фальмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я. - М.: Финансы и статистика, 2006.

         Бурцев В.В. Система финансового контроля// Библиотека финансового менеджера/http://finmanagement.ru.

         Менеджмент организации - Ланкина В. Е.

         Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник для ВУЗов. М.: ИНФРА-М, 2002.Шадрин А. Качество, конкурентоспособность, менталитет, сертификация// Стандарты и качество. 2002. № 6. С. 68-73.

28         Контроллинг как инструмент управления предприятием/ под ред. Н.Г. Данилочкиной - М. ЮНИТИ

29     Дайле А. практика контроллинга - М., 255 c : Финансы и статистика

         Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004.

         Давыдовский Л.Н. Организация управленческого контроля М., 2003.-255с.

         Дон Фуллер. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 2004.- c 135

         Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М., 2003.

34     Саткалиева Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие - М., 2007.-295с

         Пшенников В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М., 2006

         Руководство сотрудниками фирмы / Под ред. А.А. Крылова, Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.-235с.

         Родионова В.П., Федоркова Н.В., Чекменев А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: РИОР, 2004.

         Соловьев Б.Л. Потребительский эффект - основа оценки качества товара // Стандарты и качество - 2007, № 6. - С. 3.

         Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. - Изд. 4-е - М.: Дело, 2002.

40     Егалиев К.Р. Стратегический контроллинг как элемент антикризисного управления в условиях неустойчивости. Вестника КазЭУ № 1.- 2009 с.18-23.

         Слезингер Г.Э. Управленческий контроль в условиях рыночной экономики, учебное пособие. - М., 2005.-300с.

42     Шейхов М.О. Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом в строительстве // www.informcontact.ru

43     Отчетные данные ТОО «Интерстройсервис и К» за 2011-2012 гг.