Оценка кадров администрации города Уфа и разработка мер по совершенствованию их управлением

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления кадрами органов местного самоуправления

1.1    Общие подходы к теории и практике кадровой работы органов местного самоуправления

1.2    Проблемы теории и методологии подбора и расстановки кадров органов муниципального управления

1.3    Особенности кадрового обеспечения в Городском округе город Уфа Республики Башкортостан

2. Оценка состояния кадров администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

2.1    Комплексный анализ кадрового состава администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

2.2    Анализ эффективности работы с кадрами администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

3. Предложения по совершенствованию управления кадрами Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

3.1    Общие направления совершенствования управления кадрами Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

3.2    Разработка методики оценки кадров Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А

Введение

Одно из наиболее важных условий эффективного решения задач, которые стоят перед государством и обществом, а также для поддержания муниципальных сообществ - развитие кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления. Формирование новейших видов организации экономики (сетевые формы) [6], которые связаны с переходом к постиндустриальному обществу, по большей части находится в зависимости от образовательного и квалификационного уровня работников, в том числе и муниципальных.

Органы местного самоуправления непосредственно выполняют социально-экономические задачи, которые возникают на местном уровне, считаются катализатором совершающихся нововведений в критериях взаимодействия с общественностью, гарантируют исполнение решений, нацеленных на улучшение условий жизни местных сообществ и российского общества в общем.

В настоящее время остается много сомнительных и требующих решения теоретических и практических проблем, которые связаны с кадровым обеспечением и управлением кадрами органов местного самоуправления, методическим и организационно-экономическим обоснованием. Многоаспектность и малоисследованность проблем, с одной стороны, и необходимость теоретических и методических разработок по изучению развития кадрового обеспечения деятельности органов местного самоуправления, с другой, определили выбор темы курсовой работы, а также ее цель и задачи.

Цель курсовой работы заключается в оценке кадров администрации города Уфа и разработке мер по совершенствованию их управлением.

Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

¾      определить общие подходы к теории и практике управления кадрами органов местного самоуправления;

¾      обозначить проблемы подбора и расстановки кадров;

¾      рассмотреть особенности кадрового обеспечения в городе Уфа;

¾      проанализировать состояние и функционирование кадров администрации города Уфа;

¾      предложить меры по совершенствованию управления кадрами администрации города Уфа.

Объект исследования - кадровое обеспечение в органах администрации города Уфа.

Предмет исследования - состояние кадров органов местного самоуправления на примере города Уфа.

Методологическая база курсовой работы основана на общенаучных и специальных методах теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации.

В качестве источников литературы при написании курсовой работы были использованы Федеральный закон, нормативные акты города Уфа, учебники, электронные ресурсы.

1. Теоретические аспекты управления кадрами органов местного самоуправления

1.1    Общие подходы к теории и практике кадровой работы органов местного самоуправления

В отличие от торговых предприятий, в которых работа управляющего состава предприятия и руководства и служащих соответствующего отделения по исследованию и осуществлению концепции, стратегии и способов влияния на сотрудников называется управлением персоналом или кадровый менеджмент, в органах местного управления для нее применяется другое название - кадровая работа. Она выступает в качестве одного из механизмов реализации кадровой политики субъекта управления, как система организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и иных имеющих нормативно-правовую основу мероприятий, обеспечивающих рациональное использование способностей человека как в его собственных интересах, так и в интересах организации [3].

Особенность работы органов местного самоуправления определяет некоторые требования к муниципальному служащему. От него требуются, прежде всего, нейтральность, беспристрастность, строгая дисциплина, законопослушность [7]. Его работу регулируют нормативные правовые акты, что в целом и определяет сущность кадровой работы в органах местного самоуправления.

Кадровая работа может рассматриваться также как внутренний атрибут системы (муниципальной службы), основные элементы которой - это субъект - управляющее звено (руководитель органа местного самоуправления и кадровая служба этого органа) и объект - управляемое звено (кадры органа местного самоуправления), которые регулярно взаимодействуют между собой.

Помимо этого, кадровая работа рассматривается в качестве процесса, то есть ряда взаимозависимых направлений и типов работы. Типы кадровой работы, которая осуществляется в муниципальной службе, делятся на следующие группы:

)        формирование персонала;

)        востребованность персонала;

)        стабилизация персонала.

К первой группе относятся:

¾      прогнозирование потребности в персонале;

¾      определение потребности;

¾      планирование персонала;

¾      привлечение, подбор, отбор и расстановка персонала;

¾      конкурсный отбор;

¾      оформление трудовых договоров;

¾      увольнение.

Во вторую группу включены:

¾      профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников;

¾      создание постоянных кадров;

¾      улучшение морально-психологического климата в коллективе.

К третьей группе относятся:

¾      учет и квалификация сотрудников, средства и пути ее совершенствования;

¾      выявление потенциала сотрудников;

¾      обучение, повышение квалификации в организации;

¾      переподготовка вне организации [5].

В настоящее время в функционирующем законодательстве, которое регламентирует деятельность органов местного самоуправления, находится другой список типов кадровой работы. Основной документ, который регламентирует ее сущность, - это Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации» [1]. Восьмая глава Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации» носит название «Кадровая работа в муниципальном образовании». В ней содержатся положения о ключевых направлениях кадровой работы. Согласно данной главе, кадровая работа в муниципальном образовании состоит из:

¾      создание кадрового состава с целью назначения на должности муниципальной службы;

¾      подготовки рекомендаций об осуществлении положений законодательства о муниципальной службе и представление этих рекомендаций представителю работодателя;

¾      осуществления подготовки проектов муниципальных правовых актов о поступлении на муниципальную службу, её прохождении, заключении трудового соглашения, назначении на должность муниципальной службы, освобождении от должности муниципальной службы, увольнении работника с муниципальной службы, выхода работника на пенсию и оформлении необходимых документов;

¾      ведения трудовых книжек работников;

¾      ведения реестра работников в муниципальном образовании;

¾      оформления и выдачи служебных удостоверений муниципальных служащих;

¾      проведения конкурса на вакантные должности муниципальной службы и занесения муниципальных работников в кадровый резерв;

¾      проведения аттестации работников;

¾      организации работы с кадровым резервом, его результативное использование;

¾      организации контроля достоверности персональных данных и иных сведений, которые представляются гражданином при поступлении на муниципальную службу и оформления допуска к сведениям, относящимся к государственной тайне;

¾      организации контроля ограничений, которые связаны с муниципальной службой;

¾      консультирование работников по правовым и иным вопросам муниципальной службы;

¾      решения других задач кадровой работы, которые определяются трудовым законодательством и законом субъекта Российской Федерации.

Кадровая работа органов местного самоуправления не автоматически, а творчески осуществляет направления кадровой работы, предусмотренные законодательством, учитывая местные особенности, формируя собственную кадровую политику, не только способствующую их осуществлению, а еще и наполняющую их активным содержимым, ведущую к обогащению и развитию.

Особую роль на местном уровне управления приобретают не только профессиональные качества руководителя, а также его личностные качества, которые должны развиваться. Должно совершаться улучшение профессионально-личностной структуры, закладываться база многообещающей модели будущего управляющего. Эта задача труднореализуема без непосредственного участия муниципальной службы, так как исключительно среда местного сообщества может раскрыть и сформировать качества личности-управленца-менеджера XXI века.

Этот личностный элемент в профессионализме кадров нереально полностью учитывать в кадровой работе регионального и федерального уровней. Процесс его формирования преимущественно образуется и улучшается в муниципальном образовании, поставляющем кадры на следующий уровень управления.

Почему на местном уровне исчезают наиболее важные качества руководителя, такие, как стратегическое мышление, целостность восприятия мира, концептуальность его освоения, высокая гражданственность, патриотизм, задающиеся общими принципами кадровой работы?

Объяснение этому - недостаток политики муниципального уровня, исключающей эти качества из кадрового роста, делающей их невостребованными на местном уровне, потому что раньше местные сообщества были призваны в большей мере транслировать команды сверху, что в кадровой работе делало предпочтительным поощрение исполнительности, послушности, а не инновационности, творчества, неординарности мышления, его перспективности и долгосрочности.

В общем, сложилось упрощенное понимание существующей теории и практики управления. Сам механизм формирования управленческой и организационной культуры общества односторонний. В нем отсутствуют необходимые звенья: формирование управленческих знаний, управленческих концепций, проектов, программ; мотивация к творческой управленческой деятельности; внедрение инновационных управленческих технологий и изменение к лучшему самих организационных отношений и др.

Одностороннее использование одного из них, преувеличение либо недооценка, например рационального знания, выработки современных концепций, управленческих проектов, обязательно вызывает управленческие ошибки, цена которых для российского общества все возрастает.

Необходимо отметить, что в нынешних условиях увеличилась необходимость в выработке новой кадровой политики, новой системы работы с кадрами, на всех уровнях управления, особенно на муниципальном.

На местном уровне пока не сложилось стройной системы необходимых знаний в этой области управления, отсутствует система выявления, подготовки и выдвижения кадров муниципального управления.

Зарубежный опыт подтверждает, что практическая реализация кадровой работы во многом зависит от зрелости муниципальных служб.

Следовательно, муниципальная кадровая работа является одним из основных средств достижения социальных целей, повышения эффективности функционирования системы муниципального управления и реализуется путем формирования и востребованности кадрового состава, обладающего необходимыми качествами служения государству и населению муниципального образования [10].

1.2    Проблемы теории и методологии подбора и расстановки кадров органов муниципального управления

Проблема профессионализма кадров органов местного самоуправления, их профессиональной компетентности является в настоящее время одной из самых острых в России. Из-за некомпетентности муниципальных служащих, их профессиональной непригодности к работе в аппарате органов местного самоуправления происходит немало крупных ошибок и просчетов, приводящих к большим материальным потерям, лихорадящим общество, ухудшающим его морально-психологический климат, снижающим качество жизни населения. Для обеспечения эффективной деятельности органов местного самоуправления, выполнения сложных задач требуется серьезная подготовка работников аппарата органов местного самоуправления в области права, политики, экономики, теории управления, социологии и психологии, высокий уровень образования, развитие навыков аналитической работы, подготовки документов и материалов, умение владеть электронными технологиями, умение работать и общаться с людьми.[11]

Ситуацию усугублял преобладающий в России излишне механистический подход к оценке человеческой личности. Люди для нашего государства всегда были «трудовыми ресурсами», «трудовыми резервами», «человеческим фактором». Отдельный гражданин и поныне чувствует себя не личностью, ценной самой по себе, а «винтиком», который отслужил свой срок. В недалеком прошлом отбор персонала считался довольно простой процедурой. Начальник лично проводил беседу с претендентами и принимал решение об их распределение, руководствуясь своей интуицией. В подобных решениях содержалась большая доля субъективизма. Сегодня отбор рассматривается как более серьезная процедура, которая проводится компетентными специалистами, представителями организации.

В основе подбора и расстановки кадров муниципальной службы лежат следующие принципы:

законности, предусматривающей соблюдение требований законодательства, других нормативных актов, регламентирующих решение кадровых вопросов;

социальной защищенности муниципальных служащих;

приоритетности конкурсного вида подбора кадров относительно назначения на должность;

испытательного срока для граждан, впервые назначаемых на должность в органах государственного или муниципального управления;

подбора кадров по деловым, профессиональным и нравственным качествам на основе комплексной и объективной их оценки;

гласного, демократичного решения кадровых вопросов с учетом общественного мнения;

систематического обновления кадров с обеспечением преемственности в работе и притока молодых сил.

Однако на деле соблюдение данных принципов - скорее исключение, чем правило. В действительности формирование и особенно реализация муниципальной кадровой политики имеет несколько сложностей. Основные сдерживающие факторы - это:

социально-политическая нестабильность в стране, кризисное состояние экономики;

нечеткость стратегической ориентации общества;

нестабильность структуры власти и управления на федеральном, региональном и местном уровнях;

слабая законодательная и нормативная база деятельности государственного и муниципального аппарата;

недостаточная разработанность теоретической и методологической базы кадровой деятельности в сфере государственной и муниципальной службы в условиях формирования гражданского общества и становления рыночной экономики.

Все это затрудняет формирование кадрового корпуса муниципальной службы, ориентированного на работу в современных условиях и ответственность за обеспечение демократической стабильности, соблюдение принципов правового государства, за обеспечение прав и свобод граждан России.

Составные элементы механизма формирования и совершенствования кадрового потенциала областных органов управления:

. Система консультаций с соответствующими государственными и общественными структурами при отборе кандидатур на работу в органы исполнительной власти.

. Открытые (внутренние и внешние) конкурсы на замещение вакантных должностей и контракты.

. Квалификационные экзамены.

. Аттестация, испытательный срок, стажировка.

. Обучение в системе резерва.

. Тестирование.

. Моральное и материальное стимулирование.

. Служебный и общественный контроль за деятельностью должностных лиц.

. Представление декларации о доходах и имущественном положении.

. Система отставки. [25]

Эффективность деятельности служащих в органах исполнительной власти в значительной мере определяется системой их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и самообразования. В этой связи в кадровой политики признано целесообразным проводить повышение квалификации служащих не реже одного раза в пять лет, чередуя ее с ориентированным обучением по актуальным, на текущий момент, проблемам. Определение потребности в персонале, является исходной предпосылкой для осуществления процедуры набора кадров. Набор - это наём, рекрутирование или привлечение работников в организацию. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них, т.е. предполагает создание резерва кандидатов на вакантные государственные должности, учитывая будущие изменения с кадрами: уход на пенсию, реорганизацию органа управления и сопровождающее ее сокращение (увеличение) кадров, и многие другие изменения. [17]

Главная цель отбора кадров для работы в органах государственной власти и местного самоуправления состоит в том, чтобы отобрать такого претендента на должность, который был бы в состоянии наиболее эффективным способом достичь запланированного управленческой структурой результата.

Законодательство Российской Федерации предусматривает две основные формы поступления на муниципальную службу:

) в порядке назначения;

) на основании конкурса.

Названные методы отбора кадров для работы в органах государственного и муниципального управления (в разных вариациях) широко практикуются за рубежом. Основная масса западных специалистов, поступающих на государственную и муниципальную службу, подвергается тестированию. Оно помогает подтвердить компетентность кандидата, наличие у него соответствующих наклонностей.

Помимо кадрового планирования и оценки персонала важной составной частью кадровой работы в органах государственной власти и муниципального управления является обеспечение высокой профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих. [18]

1.3    Особенности кадрового обеспечения в Городском округе город Уфа Республики Башкортостан

Кадровое обеспечение регламентировано в Постановлении от 22 октября 2001г. № 4381 «О работе с кадрами в городе Уфе» и в приложениях к нему.

Порядок проведения собеседований

Руководители служб и подразделений администрации г. Уфы, государственные служащие для прохождения собеседования представляют:

¾      документ, удостоверяющий личность;

¾      документ об образовании (копию);

¾      заполняют анкету и пишут автобиографию собственноручно на одном листе.

Далее в трехдневный срок проводятся собеседования: в управлении по работе с кадрами; в отраслевом управлении; в отделе делопроизводства, в т.ч. в протокольном секторе, в организационно - контрольном управлении, собеседование с заместителем главы администрации по работе с кадрами; собеседование с главой администрации г. Уфы.

При положительном результате собеседования в управлении по работе с кадрами, отраслевом отделе (управлении), отделе делопроизводства администрации города Уфа, заместителем главы администрации города Уфы, курирующим это отраслевое управление, а также при отсутствии фактов по ограничениям, связанным с данной должностью, глава администрации принимает решение о назначении работника руководителем муниципального предприятия, учреждения. Руководители назначаются на должность на контрактной основе.

Порядок и условия прохождения испытания

Испытание проводится с целью определения личных и деловых качеств, уровня образования, состояния здоровья гражданина Российской Федерации, поступающего на государственную службу, обеспечивающих выполнение им своих должностных обязанностей, а также при необходимости дополнительной проверки сведений и документов, представленных гражданином. испытание устанавливается сроком до 6 месяцев в зависимости от уровня его профессиональной подготовки и должности, на которую поступает гражданин.

Испытание не устанавливается:

) при приеме переводом из другого предприятия, учреждения, организации;

) для граждан, поступающих на государственную службу в администрацию Уфы на конкурсной основе;

) в других случаях - по решению главы администрации на основании мотивированной служебной записки начальника структурного подразделения, согласованной с начальниками управления по работе с кадрами и заместителем главы администрации, курирующим работу с кадрами.

Гражданин, для которого при поступлении на службу устанавливается испытание, назначается на предусмотренную штатным расписанием администрации Уфы соответствующую вакантную должность стажером. В период прохождения испытания контракт с гражданином не заключают.

По итогам прохождения испытания наставник составляет на гражданина отзыв, в котором дает его характеристику, отражающую личные и деловые качества, уровень профессиональной подготовленности и способность гражданина самостоятельно исполнять обязанности по конкретной должности, знание документов, регламентирующих деятельность структурного подразделения, и другие объективные показатели.

С указанной характеристикой гражданин должен быть ознакомлен не менее чем за три дня до рассмотрения отзыва аттестационной комиссией.

Итоги прохождения гражданином испытания рассматриваются аттестационной комиссией не позднее чем за три дня до истечения срока испытания и, как правило, в присутствии гражданина.

Начальник структурного подразделения и наставник принимают участие в работе аттестационной комиссии, которой докладывают о результатах прохождения гражданином испытания.

После утверждения главой администрации заключения аттестационной комиссии, рекомендующего принять гражданина на службу, с указанным гражданином в соответствии с установленным порядком заключается контракт.

Гражданин, не прошедший испытания, увольняется из администрации г. Уфы.

Переподготовка и повышение квалификации

Виды, мотивы и принципы переподготовки и повышения квалификации отражены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Виды, мотивы, принципы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации

Переподготовка и повышение квалификации государственных служащих осуществляется с целью повышения эффективности исполнения государственными служащими должностных полномочий и функциональных обязанностей, создания условий для продвижения квалифицированных кадров. Она осуществляется при необходимости должностных перемещений; реорганизации, ликвидации подразделения городской администрации, сокращения штата; лиц, принимаемых на государственную службу, если они не имеют базового профессионального образования по государственному управлению или ранее не состояли на государственной службе; для лиц, зачисленных в резерв государственной службы.

Период повышения квалификации и переподготовки засчитывается в стаж государственной службы. Переподготовка и повышение квалификации государственных служащих городской администрации осуществляется преимущественно в государственных образовательных учреждениях Российской Федерации, БАГСУ при Президенте РБ. На переподготовку и повышение квалификации составляется заказ на очередной календарный год и долгосрочная Программа сроком на 3-5 лет.

Порядок зачисления в резерв и нахождения в резерве кадров служащих

Резерв - то перечень лиц, состоящих в резерве для поступления на государственную службу в администрацию города Уфа, администрации районов, в муниципальные предприятия, организации, учреждения, а также своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора и расстановки кадров. В резерв государственной службы могут включаться:

¾      государственные служащие органов государственной власти всех уровней при ликвидации государственного органа, при сокращении штатов государственного органа;

¾      лица, из числа наиболее перспективных выпускников вузов, ссузов, аспирантов;

¾      лица, из числа наиболее перспективных работников, замещающих ведущие, старшие и младшие государственные должности государственной службы Республики Башкортостан.

Основные задачи работы с резервом:

¾      изучение деловых и личностных качеств кандидатов для зачисленных в резерв государственной службы и резерв для замещения должностей руководящего состава муниципальных предприятий, организаций, учреждений г. Уфы;

¾      оформление распоряжений, связанных с включением в состав и исключением из состава резерва кадров;

¾      выявление возможностей назначения лиц, зачисленных в резерв, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личными качествами, на руководящие должности государственной службы.

Работа с резервом кадров осуществляется в соответствии с Конституциями РБ и РФ, Законом РБ «О государственной службе РБ», настоящим Положением, иными нормативными актами органов республиканского и городского управления.

Состав резерва:

¾      резерв на государственные должности государственной службы категорий «Б» и «В» в администрации г. Уфы;

¾      резерв на руководителей муниципальных предприятий и учреждений.

муниципальный кадры самоуправление

2. Оценка состояния кадров администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

2.1    Комплексный анализ кадрового состава администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

Городской округ город Уфа Республики Башкортостан - муниципальное образование, органы местного самоуправления которого осуществляют полномочия по решению установленных Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (далее - Федеральный закон) вопросов местного значения поселения и вопросов местного значения городского округа, а также могут осуществлять отдельные государственные полномочия, передаваемые органам местного самоуправления федеральными законами и законами Республики Башкортостан.

Администрация Городского округа город Уфа Республики Башкортостан осуществляет исполнительно-распорядительные функции по предметам ведения городского округа город Уфа Республики Башкортостан в пределах своей компетенции и в своей деятельности руководствуется Конституциями Российской Федерации и Республики Башкортостан, законодательством Российской Федерации и Республики Башкортостан, Уставом городского округа город Уфа Республики Башкортостан, нормативно-правовыми актами Совета городского округа город Уфа Республики Башкортостан и главы Администрации городского округа город Уфа Республики Башкортостан, настоящим Положением [2].

Органами местного самоуправления Уфы являются:

Совет городского округа город Уфа Республики Башкортостан (Уфимский городской совет). Это представительный орган муниципального самоуправления, который формируется из 36 депутатов, избираемых на муниципальных выборах. Срок полномочий - 4 года.

Председатель совета городского округа город Уфа Республики Башкортостан - глава городского округа город Уфа Республики Башкортостан. Избирается советом из числа депутатов Совета. Срок полномочий - 4 года. Действующий председатель Уфимского городского Совета - Семивеличенко Евгений Александрович.

Администрация городского округа город Уфа Республики Башкортостан (администрация города Уфы). Это исполнительный орган местного самоуправления. Структура администрации утверждается советом по представлению главы администрации.

Глава администрации городского округа город Уфа Республики Башкортостан. Осуществляет руководство администрацией на принципах единоначалия. Назначается по контракту, который заключается по результатам конкурса. Срок полномочий главы администрации ограничивается периодом осуществления полномочий совета соответствующего созыва. Действующий глава администрации городского округа город Уфа Ялалов Ирек Ишмухаметович [2] [11].

Городской округ делится на административные районы:

¾      Демский,

¾      Калининский,

¾      Кировский,

¾      Ленинский,

¾      Октябрьский,

¾      Орджоникидзевский,

¾      Советский (рисунок 2.1).

Обозначения районов:

Дёмский;

Калининский;

Кировский;

Ленинский;

Октябрьский;

Орджоникидзевский;

Советский.

Рисунок 2.1 - Административное деление Уфы

Формирование муниципального образования «Город Уфа» было произошло в ходе выполнения муниципальной реформы 1 января 2006 года

Общая численность работников администрации городского округа города Уфа - 805 человек, из них 356 человека - женщины, 449 человека - мужчины. При анализе кадрового состава по половому признаку за последние три года заметно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин. Это, в общем, отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в Российской Федерации (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Распределение кадров администрации Городского округа города Уфа по половому признаку

Численность работников в 2012г. составила 801 человек, в 2013г. 806 человек, в 2014 г. - 805 человек. Таким образом, динамика численности незначительна, распределение кадров по половому признаку практически неизменно.

Распределение кадров по профессиональному образованию представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Распределение кадров администрации Городского округа города Уфа по профессиональному образованию

Как видно по данным из таблицы 2.2, подавляющая часть работников администрации имеет высшее и среднее специальное. Начальное профессиональное и среднее полное имеет менее, чем 10% работников администрации. Кроме того, стоит отметить увеличение уровня образования работников с каждым годом: растет число работников с высшим и средним специальным образованием и их удельный вес и одновременно сокращается число работников и их удельный вес с начальным профессиональным и средним полным образованием. Это положительно характеризует структуру кадров с точки зрения профессиональной подготовки.

Распределение кадрового состава по стажу работы в администрации представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Распределение кадров администрации Городского округа города Уфа по стажу работы в администрации

Как видно по данным из таблицы 2.3, более половины работников имеет стаж работы от 3 до 5 лет. Происходит ежегодное увольнение работников (либо увеличение стажа свыше 5 лет). В 2013г. данную группу покинули 2 человека, в 2014г. - 4 человека. Также стоит отметить ежегодное увольнение работников со стажем свыше 5 лет: в 2013г. уволилось 2 человека, в 2014г. - 7 человек. Это негативная, однако незначительная тенденция. Прирост в первых двух группах означает, что увольняющиеся кадры заменяются новыми. Это положительно характеризует кадровую работу службы отдела кадров администрации Городского округа города Уфа.

Распределение кадрового состава по возрасту отражено в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Распределение кадров администрации Городского округа города Уфа по возрасту

Большая часть кадрового состава администрации находится в возрасте от 31 до 40 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старения кадров. Однако за 2012-2014гг. произошло «омоложение» кадров администрации Городского округа города Уфа: в 2013г. и в 2014г. увеличилось число молодых работников до 30 лет на 2 человека, в 2013г. снизилось число работников свыше 50 лет на 3 человека, в 2014г. снизилось число работников от 41 до 50 лет на 8 человек. «Омоложение» персонала обусловлено мнением, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста. С другой стороны, сотрудников предпенсионного, а также нередко и среднего возраста можно назвать менее динамичными, им лучше оставаться на том же месте, приспосабливаясь к условиям работы, имеющимся в организации.

Далее необходимо определить удельный вес каждой категории работников в численности всего персонала администрации (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 - Распределение кадров администрации Городского округа города Уфа по категориям персонала

Как видно по данным из таблицы 2.5, изменения в категориях персонала незначительны. В целом увеличивается доля специалистов, ведущих специалистов, главных специалистов. Происходит сокращение руководителей (в 2014г.) и прочих работников (в 2013г.).

Большая часть работников - ведущие специалисты и специалисты, что отвечает потребностям в кадрах администрации Городского округа города Уфа. Данную структуру можно назвать рациональной.

Подытоживая анализ кадрового состава администрации Городского округа города Уфа Республики Башкортостан, можно сделать следующие выводы.

Из числа муниципальных работников администрации Городского округа города Уфа есть как молодые специалисты, которые не имеют значительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые способны передать свой опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Большая часть кадрового состава имеют высшее образование и стаж от 3 до 5 лет.

В структуре кадрового состава преобладают женщины в возрасте от 31 до 40 лет. Однако должности руководителей занимают преимущественно мужчины старше 40 лет.

Таким образом, что кадровый состав администрации Городского округа города Уфа Республики Башкортостан в достаточной мере квалифицирован и перспективен.

2.2    Анализ эффективности работы с кадрами администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

Эффективность работы с кадрами можно определить, выяснив, какая работа с кадрами ведется в городе Уфа, какова текучесть кадров, а также по отношению населения к деятельности муниципальной службы, ведь отношение населения - самый верный признак эффективности или неэффективности работы администрации и, как следствие, работы уполномоченных отделов администрации с кадрами.

Для нормативной регламентации кадровой работе в городе Уфа Главой администрации г. Уфы Республики Башкортостан принято Постановление «О работе с кадрами в городе Уфе» от 22 октября 2001 г. № 4381 [3], где определены все необходимые вопросы по работе с кадрами: порядок назначения на должности; форма и порядок заключения контрактов с руководителями муниципальных предприятий, организаций, учреждений города Уфа и трудовых договоров с государственными служащими; порядок и условия прохождения испытания при приеме на государственную службу в администрацию Уфы; порядок организации и проведения переподготовки и повышении квалификации государственных служащих; порядок проведения аттестации руководителей муниципальных унитарных предприятий, учреждений администрации Уфы; порядок составления, ведения, учета и хранения личных дел государственных служащих администраций города; порядок зачисления в резерв и нахождения в резерве кадров служащих администрации Уфы, работников муниципальных предприятий, организаций, учреждений Уфы и прочие важные моменты. Таким образом, при работе с кадрами уполномоченных отделов администрации Городского округа города Уфа Республики Башкортостан не должно возникнуть спорных вопросов, т.к. все моменты регламентированы местным законодательством.

Кроме того, на 2010-2013гг. разрабатывалась программа развития муниципальной службы в городском округе город Уфа Республики Башкортостан, основными направлениями которой были:

¾      формирование системы управления муниципальной службой;

¾      формирование системы профессионального развития муниципальных служащих;

¾      стимулирование, мотивация и оценка деятельности муниципальных служащих;

¾      развитие механизма предупреждения коррупции, выявления и разрешения конфликта интересов на муниципальной службе [4].

Общий размер финансирования составил 2276 тыс. руб., в том числе:

В 2010г. - 180 тыс. руб.;

В 2011г. - 662 тыс. руб.;

В 2012г. - 772 тыс.руб.;

В 2013г. - 662 тыс.руб.

В результате программы значительное число служащих прошло программы повышения квалификации, по всем должностям были составлены должностные инструкции, увеличилось количество публикаций в СМИ, обо всех служащих были включены данные в единую информационную базу данных муниципальных служащих, все персональные рабочие места были обеспечены единым программным продуктом для работы, а также было выполнено множество других мероприятий, что говорит о широкой деятельности администрации

городского округа город Уфа Республики Башкортостан в области кадровой политики, в особенности в области повышения профессионализма сотрудников и обеспечения их необходимыми ресурсами для успешной работы. Некоторые показатели реализации программы приведены в приложении А.

Далее необходимо оценить текучесть кадров (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 - Количество уволенных в администрации Городского округа города Уфа

Как видно по рисунку 2,2, количество уволенных незначительное. В 2012г. оно составило 15/801*100=1,87% от всей совокупности сотрудников, в 2013г. 9/806*100=1,12%, в 2014г. 11/805*100=1,37%. В целом это свидетельствует о стабильной и высокой заработной плате, о грамотном управлении персоналом, об удовлетворительном социально-психологическом климате.

Таким образом, по результатам оценки нормативной базы и текучести кадров можно сделать вывод

В качестве оценки практической реализации работы с кадрами стоит принять во внимание результаты социологического опроса жителей г. Уфа по теме: «Население и местное самоуправление» [8], который был проведен в июне-июле 2012г. ФГБУН «Институт социально-экономических исследований Уфимского научного центра Российской академии наук». 55,5% опрошенных ответили, что они не информированы о деятельности городской и районной власти. Доля информированных по данному вопросу составила 33,6%.

Участие уфимцев в решении муниципальных вопросов проявляется преимущественно в участии в выборах в качестве избирателя (52,6% от числа опрошенных) и участии в субботних городских уборках (26,4%).

За последние 5 лет количество Уфы, которые не принимают участия в решении городских вопросов, остается неизменной и составляет около 30%.

При этом лишь 24,7% жителей Уфы осведомлены о том, что на данный момент есть возможность получать некоторые муниципальные и государственные услуги в электронном виде с помощью портала gosuslugi.ru и сайта ufacity.info. Другие респонденты либо не в курсе, о чем идет речь (36,0%) либо первый раз слышат об этом (39,3%).

Таким образом, результаты социологического опроса подтверждают, что деятельность администрации городского округа город Уфа Республики Башкортостан недостаточно эффективна: жители города преимущественно не заинтересованы в участии в решении городских вопросов, не информированы о городских услугах и о деятельности власти. Это также и говорит о недостаточной заинтересованности администрации по данным вопросам, а значит, и недостаточной эффективности работы кадровой службы. Как было отмечено в параграфе 1.1 курсовой работы, важны не только профессиональные качества работника муниципальной службы, но и его личностные качества. В данном случае задача соответствующих служащих - заинтересовать и проинформировать жителей Уфы по всем муниципальным вопросам. Таким образом, проблему работы с кадрами в городе Уфа можно назвать стандартной в России - при достаточном уровне образования, хорошей нормативной базе, рациональной структуре кадров, в целом грамотной расстановке и подбору кадров недостаточно внимания уделяется личностным качествам сотрудников. Это вызвано тем, что, как было отмечено в параграфе 1.2, к сотрудникам принято относиться как к «человеческим ресурсам», а не как к личностям. В третьей главе курсовой работы будут предложены мероприятия по решению данной проблемы.

3. Предложения по совершенствованию управления кадрами Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

3.1    Общие направления совершенствования управления кадрами Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

В ходе оценки состояния кадров администрации Городского округа город Уфа Республики Башкортостан была выявлена одна проблема: эффективность деятельности администрации недостаточна вследствие недооцененности личностных качеств сотрудников и, как причины, недостаточной эффективности кадровой работы, которая ведется преимущественно с профессиональными качествами сотрудников. Поэтому необходимо скорректировать традиционные подходы к выбору сотрудников. Необходимо «пропустить» человека через краткосрочные курсы, на которых проверить и предоставить наименьшие знания, первичные умения, прежде, чем принимать его на работу. Только после этого следует допустить к участию в конкурсе на замещение вакантной должности или принять на работу. При этом подразумевается не просто участие в конкурсе, а такое, чтобы претендент предложил видение своего рабочего места, концепцию должности, увидел личностные качества, которые ему необходимо развить на рабочем месте.

Затем, в ходе проведения аттестации работников одной из целей является выявление соответствия аттестуемого занимаемой должности. Неизбежен вопрос: в каком порядке осуществлялся подбор кадров, если затем возникает необходимость проверки, соответствует ли сотрудник занимаемой должности? Есть и иной вопрос: не является ли морально устаревшей аттестация персонала и не пришло ли время в организациях, которые работают в условиях высокодинамичной внешней среды управления, использовать диагностику персонала, которая даст быстрый и более эффективный результат?

Произошло назревание острой необходимости изменения подхода к оценке персонала. В случае если у специалиста, который работает в муниципальной службе, спросить, каких результатов он добился, можно услышать ответ о том, сколько им подготовлено справок, записок, отчетов, ответов на обращения граждан, проектов постановлений и т.п. Такой ответ с точки зрения местного жителя и работника сферы производства звучит довольно странно. Городского жителя волнует не число справок, а возможность комфортно жить в этом городе, учиться, лечиться, работать, иметь уютную квартиру и т.д. Рабочий, менеджер на производстве на аналогичный вопрос даст совершенно конкретный ответ, который не нуждается в комментариях.

Кроме того, существует миф, что вузы готовят менеджеров, в то время как чтобы его хорошо подготовить, необходимо 10-15 лет. Вузы на основе среднего или среднего специального образования подготавливают только специалистов в области управления. И лишь на основе высшего образования можно говорить о подготовке менеджера. Притом подходы к тому должны быть совсем разными.

Итак, нужно переосмыслить нынешние подходы к процессу подготовки, переподготовки и повышению квалификации работников не только городского округа город Уфа, но и к муниципальным службам в целом, и в первую очередь - с точки зрения «технологизации» подготовки.

Стратегической целью службы управления персоналом является подготовка кадров управления, способных гарантировать адекватную реакцию на изменения, которые происходят в окружающей среде, наращивание организационного, финансово-экономического, социального и политического потенциалов территории.

С целью осуществления стратегического антикризисного управления нужен иной вид управленческого мышления и практического поведения - системный, творческий, а не вчерашний, основанный на разорванном восприятии действительности. Как следствие в ходе обучения необходимо разработать и реализовать современную модель образования, в том числе и управленческого, которая основана на целостном восприятии мира, широком мышлении.

Для того, чтобы достигнуть эту цель, необходимо установить задачи:

¾      текущие, которые связаны с выполнением кадровой работы в процессе преодоления кризиса общества, избавления от негативных результатов «государственного социализма», стабилизации общества;

¾      ближайшие, которые должны способствовать развитию всех форм хозяйствования;

¾      перспективные, стратегические, которые связаны с обучением и формированием будущих сотрудников. Чтобы их решить, необходимо реализовать ряд базисных положений, в целом выражающих инновационные основы обновления кадров, а именно:

. Нужно установить стратегические и поэтапные цели и задачи обеспечения созидательного, активного преобразующего характера кадровой работы. Главное - учесть интерес каждого работника, что позволит превратить всякого гражданина из «винтика в свободного труженика, творца и созидателя собственной жизни, а на этой основе - возрождения и процветания России.

. Кадровая политика должна быть открытой, гуманистической, правовой, а кадровая работа - объективной. Каждый работник должен быть огражден от произвола, субъективизма, должна быть обеспечена его социальная защита.

. Гарантировать настоящую реализацию народом любых уровней своих функций, выступающую источником полномочий всех органов государства в в реализаии кадровых задач. Кадровая работа должна иметь устойчивую социальную направленность, быть подчинена интересам народа. Социальные группы населения через представительные государственные органы, партии, общественные объединения должны являться субъектом кадровой политики, а не только лишь объектом государственного управления. У кадровой политики должна быть прочная социальная база, она должна отражать интересы большей части социальных групп населения.

. Главной задачей при решении кадровых проблем должно выступать принятие во внимания интересов и воли граждан. Они сами должны свободно выбирать, где им стоит работать, кто должен быть руководителем и управленцем. Государству не стоит «прикреплять» всех к той или иной должности, лишать полномочий искать возможность наиболее целостного использования и развития своих способностей, достижения вершин своего творчества.

. Муниципальная кадровая политика должна быть демократической. Необходимо сохранить в единстве назначение и выборность кадров, их рациональное сочетание в расстановке работников, обеспечивая участие коллективов (учреждений, предприятий, ассоциаций) во всех этапах решения кадровых проблем (от формирования резерва, выдвижения кандидатов на должность до увольнения или перевода на другую должность).

. В выборе технологии, механизмов, форм и методов решения кадровых вопросов учитывать как общественные потребности в кадровом обеспечении реализации определенных функций аппарата (предприятия, отрасли, объединения), так и объективную, комплексную оценку кандидатов на должность, их соответствие должности, профессиональную подготовку и квалификацию. Важно социально защитить каждого работника от субъективизма, тем более произвола руководителя, обеспечив профессиональное продвижение и служебный рост на основе итогов аттестации, повышения профессионального уровня и накопления опыта.

. Необходимо теоретически разработать современные модели работников управленческого труда, особенно руководителей, применительно к типу должности и уровню управленческой деятельности, создать новый классификатор должностей с определением комплексной системы критериев оценки работников (на определенных уровнях и к типам деятельности); активнее внедрять рекомендации профессиологии как новой научной отрасли в эту сферу кадровой деятельности.

. Целесообразно определить пути и формы дальнейшей кардинальной перестройки системы специального образования (особенно послевузовского), переподготовки и повышения квалификации всех кадров, в том числе и муниципального управления, обеспечив непрерывный и опережающий характер их профессионального образования.

На основании вышеизложенного, можно сформулировать целевой ориентир управления человеческими ресурсами: организация эффективной работы человека на каждом рабочем месте, ориентированная на достижение стратегических целей и обеспечивающая преодоление отставания потенциала личности от изменений, происходящих во внешней среде. [5].

.2      Разработка методики оценки кадров Городского округа город Уфа Республики Башкортостан

Муниципальных служащих с развитыми профессиональными способностями отличает развитость интуиции, наблюдательность, стремление понять суть дела, увидеть необычное в обычном, способность к сопоставлению и установлению причинно-следственных связей, коммуникабельность, целеустремленность [10]. Данные профессиональные особенности личности муниципального работника наиболее содействуют эффективности его профессиональной работы в муниципальном образовании.

При оценке качеств муниципальных служащих внимание должно быть уделено прежде всего таким личностным особенностям, как интеллектуальные способности, ценностные ориентиры, моральные свойства, а также состоянию физического и психического здоровья, управленческим и организаторским способностям, инновационным творческим возможностям, волевым качествам, степени коммуникабельности, лидерскому потенциалу и таким деловым качествам, как организованность, собранность, умение находить новые подходы при отсутствии достаточной законодательной базы и отстаивать свои позиции при принятии решений.

Важная ресурсная составляющая профессионализма муниципального работника - профессиональные способности, такие как индивидуально-психологические свойства человека, обеспечивающие успешное выполнение им профессиональной деятельности.

Предлагаемый метод оценки результативности работы кадров администрации муниципальной служб может охарактеризовать количественную оценку результативности работы кадров и выделить оценку эффективности работы исполнительных органов муниципальной службы в совокупной оценке работ всех субъектов управления муниципальным образованием. Так как проблема кадров Городского округа города Уфа Республики Башкортостан является в целом типичной для крупных муниципальных образований России, данная методика будет актуальной и для них.

Построение системы показателей результативности деятельности кадров муниципальной службы основывается на базе сформированной многоуровневой системы целей и совместно с данной системой целей закладывается в автоматизированную систему планирования. В целом процесс оценки результативности деятельности кадров может быть описан таким образом. На каждый период (год, квартал, месяц) для администрации, ее отделов и работников должны быть установлены конкретные задачи (цели) и количественные показатели, которые отражают их реализацию; после окончания планового периода уровень достижения плановых показателей должен быть оценен, сформированы интегральные оценки, которые отражают результативность работы каждого работника, подразделения, а также администрации муниципального образования в целом.

Цели, показатели и период должны быть четко сформулированы, иметь, ясное, короткое описание и быть доведены до конкретных исполнителей. Помимо этого, выстроенную иерархическую систему целей стоит держать в открытом доступе для всех работников муниципальной службы. Вследствие того будет обеспечена прозрачность целей и согласованная деятельность работников и отделов в ходе достижения стратегических задач. Систему целей необходимо время от времени пересматривать: во-первых, в ходе выполнения поставленных задач необходимо выдвигать новые; во-вторых, изменения внешних факторов приводят и к изменению актуальности поставленных целей; в-третьих, потребность постановки некоторых задач может выявиться уже в ходе выполнения целей и т.п.

Перечень целей, определенных в рамках построенной системы целей для данного сотрудника, подразделения отражается в специальной форме (табл.1-2), где также фиксируются сроки (даты выполнения), установленные для реализации целей, и показатели их выполнения. Наличие целей уже само по себе повышает эффективность функционирования органа местного самоуправления, поскольку является мотивирующим фактором, определяющим направленность действий ее сотрудников. Для успешной реализации данного подхода необходима грамотная и обоснованная постановка целей каждого уровня, а также корректный выбор показателей их достижения.

Таблица 3.1 - Цели и показатели деятельности отдела органа местного самоуправления

Таблица 3.2 - Цели и показатели деятельности сотрудника органа местного самоуправления

. Выражение каждой поставленной цели происходит в форме простого количественного показателя, после чего задается плановое значение каждого показателя (П_i) на время планирования, заданное в процессе формулирования цели. Показатель и его плановое значение должны быть зафиксированы в таблице.

. Для каждой из цели конкретного работника управляющим вышестоящего уровня устанавливается вес (a_i, в процентах), который отражает ее значимость для достижения целей вышестоящего уровня и соответствует действующим задачам. Определение этого веса производится с помощью метода экспертных оценок. Сумма удельных весов для конкретного работника (отдела) по всем его целям должна быть равна 100%. Цели должны быть зафиксированы в таблице.

. После окончания планового периода (либо в случае получения соответствующих сведений) отмечается фактический уровень достижения целевого показателя (Ф_i), и фиксируется в таблице.

. Для всех работников (подразделения) должна быть рассчитана степень достижения цели (У_i), которая определяется как степень выполнения планового показателя в процентах. После этого должно быть рассчитано весовое выполнение целевого показателя (степень выполнения, которая скорректирована на удельный вес соответствующей цели, В_i, в процентах) и совокупное выполнение (итог значений весового выполнения, К_j, в процентах). Показатель совокупного выполнения выступает в качестве ключевого показателя, используемого в ходе расчета результативности работы конкретного работника (отдела) и показателей результативности работников (отделов) выше- и нижестоящих уровней.

. После окончания периода планирования работы администрации муниципального образования (или в случае получения промежуточных показателей достижения его целей - ежеквартальных, ежемесячных) должны быть рассчитаны показатели результативности работы отделов и труда работников администрации муниципального образования в зависимости от достигнутых результатов.

Итоги применения этой методики предусматривают:

¾      рост эффективности работы персонала администрации муниципального образования вследствие принятия обоснованных управленческих решений по выполнению поставленных стратегических целей и задач;

¾      рост уровня достижения плановых показателей;

¾      рост эффективности работы сотрудников администрации муниципального образования за счет внедрения системы оценки труда по результатам [9].

Данная методика также поможет изменить подход к сотрудникам, сделав его более личностным, а направить деятельность сотрудников на повышение заинтересованности граждан в городских проблемах.

Заключение

Кадры муниципального управления - это совокупность работников, которые выполняют функции муниципального управления или способствуют их осуществлению, а также обеспечивают управление муниципальным хозяйством.

Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. Проблемой в квалификации кадров является не только их профессиональная подготовка и знания, но и личностные качества.

При анализе кадров администрации Городского округа город Уфа республики Башкортостан выяснилось, что кадровый состав в целом целесообразен, присутствуют как молодые специалисты, так и работники с опытом. Присутствует обширная нормативная база для осуществления деятельности администрации, за 2010-2013гг. разработана и реализована программа развития муниципальной службы в городском округе город Уфа Республики Башкортостан, в ходе которой была наращена нормативная база, приняты меры по улучшению профессиональных качеств работников и условий их деятельности. В администрации низкая текучесть кадров, что также говорит о достойной зарплате и хорошем психологическом климате в коллективе, однако, согласно социальному опросу, жители Уфы недостаточно информированы и недостаточно заинтересованы в участии в решении городских вопросов, что отчасти связано с недостаточным развитием личностных качеств сотрудников.

Были предложены общие меры для решения данной проблемы, а также предложена методика оценки кадров которая подходит не только для города Уфа но и для прочих муниципальных образований. Данная методика поможет контролировать работу служащих и направить их деятельность на повышение заинтересованности граждан в городских проблемах.

Список используемой литературы

1. О муниципальной службе в Российской Федерации. Федеральный закон от 02.03.2007 № 25-ФЗ // Справочно-правовая система «Гарант»: / НПП «Гарант-Сервис». Послед. обновление: 30.03.2015.

. Устав городского округа Уфа Республики Башкортостан в редакции решений Совета от 28 января 2015 года № 41/2 Официальный сайт Администрации г. Уфы.

. Положение «Об Администрации городского округа город Уфа Республики Башкортостан» Приложение №1 к решению Совета городского округа город Уфа Республики Башкортостан от 26 декабря 2006 г. №20/21 // Официальный сайт Администрации г. Уфы.

. Постановление от 22 октября 2001 года № 4381 «О работе с кадрами в городе Уфе» Приложение №1к постановлению главы Администрации городского округа город Уфа Республики Башкортостан №4062 от 13.07.2010 г.// Официальный сайт Администрации г. Уфы.

. Алексеев И.А., Прудников А.С., Трофимов М.С. Муниципальное управление и местное самоуправление Учебник для ВУЗов. Второе издание. М.: Юнити 2009. - 543 стр.

. Демидов Ф. Д. Электронный учебно-методический комплекс профессиональной переподготовки «Муниципальное управление» / Ф.Д. Демидов, В.В.Бакушев.: Интерактив, учебник. Электрон. дан. и прогр. М.: РАГС, 2004.

. Муниципальное управление: Учеб. пособие для вузов / А.Г. Гладышев, В.Н. Иванов, Е.С. Савченко и др.; Под общ. ред. В.Н. Иванова, В.И. Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. М.: Муниципальный мир, 2002. 560 с.

. Некоторые результаты социологического исследования общественного мнения по теме: «Население и местное самоуправление» Официальный сайт Администрации г. Уфы.

. Шамарова Г.М. Комплексная оценка профессиональной компетентности кадров органов местного самоуправления» Экономический анализ: теория и практика», 2009, № 24.

. Шамарова Г.М. Оценка эффективности деятельности персонала органов местного самоуправления

. Городской округ город Уфа: Википедия.

Приложение А

Некоторые целенные показатели программы развития муниципальной службы в городском округе город Уфа Республики Башкортостан на 2010-2013 гг.