Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании 'Лукойл'
Содержание
Введение
. Межкультурные коммуникации в организациях
.1 Образование национальных стереотипов
1.1Элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе
2. Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»
.1 Политика компании в области управления персоналом
.2 Оценка эффективности компании
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Формирование гуманных отношений между людьми - одна из важнейших задач современной России. Ее решение, имея общечеловеческое содержание, приобретает неизбежно специфику в многонациональной среде нашей страны, в условиях демократизации ее жизни, гуманизации образования и в то же время усиления национальной напряженности в отдельных «горячих точках». Формирование эффективных коммуникаций в многонациональных коллективах приобретает особое значение в условиях усиленной миграции населения, роста количества жителей в городах и соответственно удельного веса многонациональных коллективов. Актуальность этой задачи обусловлена также и ростом национального самосознания народов нашей страны с учетом демократизации общественной жизни и в то же время усилением в ряде мест страны национальных противоречий.
Проблема этнопсихологических особенностей управления персоналом поднимается в книгах:
В. А. Коноваленко, М. Ю. Коноваленко «Управление персоналом. Креативный менеджмент», где рассмотрены различные стороны психологии управления. Большое значение придается креативному подходу. Опираясь на базовые психологические законы, авторы книги анализируют различные стратегии управления поведением подчиненных. Особое внимание уделено методам активизации поиска и решения творческих задач в организации. Для руководителей, бизнесменов, менеджеров, работающих с персоналом.
В книге Кибанова А.Я., Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация», где рассматриваются следующие проблемы управления персоналом: кадровая стратегия и кадровое планирование организации; сущность, формирование, виды и реализация маркетинга персонала; методы обеспечения организации персоналом, новые технологии в оценке претендентов при найме; особенности управления персоналом интернациональных организаций.
Так же в книге Стефаненко Т.Г. «Этнопсихология», он излагает систематический курс этнопсихологии. В ней предпринята попытка интеграции этнопсихологических подходов, существующих в разных науках - от психологии до культурантропологии. Очерчиваются пути развития этнопсихологии, представлены классические и новейшие достижения ее основных школ и направлений в исследованиях личности, общения, регуляции социального поведения. Детально проанализированы социально-психологические аспекты этнической идентичности, межэтнических отношений, адаптации в инокультурной среде.
В книге Крысько В.Г. «Этническая психология» раскрываются история развития этнопсихологии в России и за рубежом, основные понятия и категории этой науки, принципы и методы этнопсихологических исследований. Большое внимание уделяется психологическим особенностям различных этнических общностей, их сравнительной характеристике, психологии семейных отношений в различных этносах, а также специфике межэтнических конфликтов и методам воспитательной работы в многонациональных коллективах.
Знание особенностей различных типов организационных культур позволит повысить эффективность деятельности предприятий такого типа. Управление многонациональным предприятием требует от руководителей и менеджеров разных уровней соответствующих знаний и навыков, позволяющих обоснованно формировать высокий уровень организационной культуры, направленный на развитие духа предприятий (фирм, компаний) и эффективных бизнес-коммуникаций во благо всех заинтересованных сторон и, тем самым, на рост благосостояния народов.
Цель данной работы - рассмотреть этнопсихологические особенности управления многонациогнальным коллективом и значение межкультурных коммуникаций в компании «Лукойл». Задачи заключаются в следующем: рассмотреть коммуникационный менеджмент в организации; определить роль коммуникационного менеджмента в кадровой политике в организации; оценить эффективность системы управления многонациональным коллективом; дать общую характеристику ОАО «Лукойла»; рассмотреть кадровую политику и ее информационно-коммуникативной составляющей.
В первой главе рассмотренны межкультурные коммуникации в организации, изученны национальные стереотипы и их особенности. Так же выделенны элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации. Вторая глава посвящанна особенностям управления многонациональным коллективом на примере организации «Лукойл», описанна стуктура и политика компании. Раскрыта суть корпаративного управления компанией.
1. Особенности многонационального коллектива
.1 Образование национальных стереотипов
Основу фиксации национальной установки следует искать в образовании национальных стереотипов. Под национальным (этническим) стереотипом обычно понимают схематизированный образ своей (автостереотип) или чужой (гетеростеореотип) этнической общности, который отражает упрощенное знание о психологических и других особенностях и поведении представителей конкретного народа.
Это устойчивое и эмоционально окрашенное мнение одной нации о другой или о самой себе. Один и тот же психологический комплекс в зависимости от отношения его к представителю той или иной национальности может называться непосредственностью или безответственностью, разумной экономией или скупостью, твердостью характера или упрямством. Национальный стереотип во многих случаях - примитивное суждение: трудно познаваемое понятие обычно конкретизировано через доступный реальный образ, а существо национального феномена сводится к выделению одного или нескольких простых признаков.
При проявлении этнических стереотипов в коллективе организации представители различных этнических групп стремятся отстаивать и преувеличивать свою позитивно-ценностную определенность перед другими общностями. Группы выбирают и абсолютизируют характеристики, соответствующие их позитивному социальному статусу, который выглядит выше статуса других этнических общностей.
Поверхностное знание об ином или своем этническом объекте порождает явление этноцентризма, а при появлении негативного политического и идеологического содержания - явление национализмав организации.
Национальные стереотипы существуют в форме стереотипов национального поведения и стереотипов восприятия. С помощью стереотипов национального поведения (устойчивых схематизированных моделей поведения) осуществляется типологизация ситуаций и выбор этнической микрогруппой ответной реакции на управляющее воздействие в организации. Знание руководителем конкретных особенностей национального поведения дает возможность прогнозировать действия и реакции индивидов и этнических микрогрупп коллектива.
Национальные стереотипы восприятия - это устойчивые образы, сложившиеся у представителей тех или иных этических общностей и проявляющиеся во взаимосвязи когнитивных и эмоционально-оценочных компонентов. При восприятии людей других культур и рас, - считает российский психолог В.С. Агеев, - существуют определенные ключи, посредством которых человек свободно воспринимает представителей своего круга, но ключи далеко не всегда срабатывают, когда воспринимаются представители несхожих культур[13].
В таких случаях человеку не остается ничего другого, как воспринимать представителей другого этноса в своей организации по определенным упрощенным схемам. Этим объясняется живучесть стереотипов восприятия, в которых отражается не только отсутствие толерантности, но и определенная предубежденность.
Процесс национальной стереотипизации выполняет объективно необходимую функцию, позволяя быстро, просто и во многих случаях достаточно надежно дифференцировать и упрощать как социальное окружение индивида - члена многонационального коллектива, так и полиэтнический объект управленческого воздействия.
Руководителю полиэтнического коллектива необходимо из всего поля национальных стереотипов вычленять, так называемые, национальные предрассудки - неадекватные и существенно искажающие действительность установки и стереотипы, и развенчивать их.
При негативных тенденциях межэтнических взаимодействий руководителю многонационального коллектива необходимо планировать большее количество совещаний, собраний и мероприятий, где представители этногрупп могут увеличивать личный опыт контактов, так как непосредственное взаимодействие снижает уровень стереотипичности оценок и суждений, в том числе и национальных предрассудков.
При управлении многонациональным коллективом важно усиливать или опираться на положительные национальные установки и стереотипы поведения и восприятия. Необходимо учитывать, что огромное влияние на формирование и изменение стереотипов оказывают аффекты и эмоции.
Позитивный аффект может убрать национальные предрассудки, а драматические или крайне яркие события могут повлиять на негативную стереотипизацию. Чье-либо представление об аккуратности и пунктуальности, свойственных немцам, может быть пересмотрено, если человек сталкивается с немцем, который опаздывает на встречи и теряет билет на самолет. Это сильно противоречит сложившемуся этническому стереотипу, вызывает аффект и резкое изменение стереотипа.
Профессиональный руководитель полиэтнического коллектива должен иметь твердые знания:
национально-психологических и других особенностей представителей различных этнических общностей;
формы и способы их поведения и действия в различных стандартных ситуациях межнациональных отношений, общения и взаимодействия;
традиций и стереотипов восприятия людей тех или иных народов представителями других национальностей; основные обороты и фразеологизмы языка объектов межнационального общения; своеобразие функционирования национального самосознания, которое существенно влияет на восприятие управленческих воздействий со стороны администрации;
потребности, мотивы и ценностные ориентации в этногруппах своего коллектива, а также этническую специфику их проявления в общении;
характер проявления интеллектуально-познавательных составляющих национального самосознания при индивидуальной и совместной деятельности;
факты, свидетельствующие о наличии противоречий между потребностно-мотивационными компонентами национальной психологии этногрупп в коллективе и традиционными для данного региона нормами делового, политического и межнационального взаимодействия[13].
При принятии управленческих решений руководитель многонационального коллектива должен осознавать свои собственные национальные гетеростереотипы и автостереотипы, расставаться с национальными предрассудками и расширять информацию о положительных для достижения целей организации национально-психологических особенностях представителей разных народов нашей страны и зарубежных стран.
В последние годы в научном сообществе утверждается социокультурный подход к исследованию личности, коллектива и организации. Он интегрирует в себе теоретические проблемы и методы социологии культуры и личности, культурологии и социальной антропологии. Его применение в дальнейшей работе послужит новым стимулом для изучения особенности управления персоналом в полиэтническом коллективе.
1.2 Элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации
этнопсихологический управление персонал полиэтнический
Каждое структурное образование (предприятие, организация, фирма и т.п.), как известно, обладает собственной определенной культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Вместе с тем, культура предприятий нельзя понимать как монолитный блок. В реальности в каждой крупной организации существует целый набор правил игры, норм, принципов, предположений и фантазий о самих себе и других, о более или менее скрытых распорядках и тщательно культивируемых ритуалах дифференцирования, согласно которым отдельные группы определяют свое поведение. При этом носителями структур этих групп являются отдельные личности, выражающие сходные интересы.
В полиэтнических коллективах тех или иных организаций проявляются национальные особенности, традиции, нормы поведения людей, которые через образующиеся межнациональные отношения влияют на результаты деятельности организации.
Многонациональный коллектив требует особого управления, особого внимания со стороны руководителей с точки зрения регулирования существующих в нем взаимоотношений между представителями различных этнических общностей.
Многонациональные или полиэтнические коллективы отличаются от иных коллективов своей социальной организацией. Структурообразующей единицей в них выступает не непосредственно один человек определенной национальной принадлежности, а группа людей одной национальности, в которой формируется этногрупповое самосознание, начинают регулярно проявляться общие интересы и стремления[15].
В качестве объекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива. Последняя представляет собой объединение людей одной национальности, характеризующееся единым языком, общими национально-психологическими особенностями, культурным единообразием и этногрупповым самосознанием, наличием внутригрупповых норм и принципов.
В многонациональном коллективе таких микрогрупп может быть несколько; их представители реагируют на одни и те же управленческие решения по-разному. Поскольку же для результативной деятельности всего коллектива необходимо единство социально-психологических процессов в сфере трудовой деятельности, постольку главной задачей руководителя многонационального коллектива должно быть целенаправленное вовлечение членов всех микрогрупп в общее русло решения основных задач организации, в усилении общеколлективных ценностей и определении четких общеколлективных целей и стратегии.
Достаточно активно проявляются в многонациональном коллективе (подразделении) и отношения, связанные с поддержанием устойчивых связей между представителями одной национальности вовне рамок рассматриваемого первичного коллектива, а в масштабе всего предприятия или профессионального сообщества. Это определенный вид межгрупповых национальных отношений. Такие отношения усиливаются по мере интенсификации обмена информацией по вопросам политического и производственного характера между многонациональными коллективами.
Социологические исследования показывают, что активизация именно таких связей может быть предпосылкой определенных трений и конфликтов между представителями различных этнических общностей в первичных коллективах[12].
Межнациональные отношения или межэтническое взаимодействие в коллективе - это разнообразные контакты между этническим микрогруппами, ведущие к изменению индивидуальных и социальных характеристик их отдельных представителей, а также к интеграции их определенных качеств и свойств, в том числе в направлении общих интересов коллектива и организационных стратегических целей[13].
Можно выделить три основных вида межэтнических взаимодействий в коллективе:
однонаправленное влияние одной этнической микрогруппы на другую, когда одна микрогруппа является активной и доминирующей;
содействие - когда две или несколько этногрупп на равноправных началах достигают единства в делах в намерениях коллектива (высшей формой содействия является сотрудничество);
противодействие - когда одна этногруппа многонационального коллектива препятствует действиям другой, блокирует ее усилия, создает помехи в получении производственных или иных результатов.
Межэтническое воздействие может варьироваться от жестко-тиранического до мягкого и в течение длительного периода может завершиться ассимиляциейспотерей этногрупповых норм и интересов в коллективе, а может завершиться дискриминацией с лишением этногрупп равных прав в трудовых отношениях.
Известный социальный психолог Д.Н. Узнадзе отмечал, что установка становится фактором, направляющим и определяющим содержание нашего сознания, а в процессе деятельности установка объективируется, направляется на конкретные предметы и становится осознанной. Самым устойчивым и своеобразным видом социальной установки является национальная установка. Она чрезвычайно консервативна по своему содержанию; содержит ярко выраженные и совершенно определенные образы; передается из поколения в поколение; всегда опосредует действия и поведение человека как представителя конкретной этнической общности[16].
Л.М. Дробижева впервые в этносоциологической литературе дала определение национальной установки как готовности представителя определенной нации к своеобразному действию, поведению в межнациональных контактах[9].
Рассмотрев элементы управления персоналом в полиэтническом коллективе организации, особенности и пути развития межэтнических взаимодействий в организации, можно сделать вывод, что во многом национальными установками определяются конкретными устойчивыми представлениями этноса в коллективе, так же то, что в качестве обьекта управленческого воздействия необходимо рассматривать этническую микрогруппу как исходную единицу социальной структуры многонационального коллектива.
. Особенности управления многонациональным коллективом на примере компании «Лукойл»
.1 Политика компании
ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности Компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции Компании реализуется на международном рынке. ЛУКОЙЛ занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.
ЛУКОЙЛ является второй крупнейшей частной нефтегазовой компанией в мире по размеру доказанных запасов углеводородов. Доля Компании в общемировых запасах нефти составляет около 1,1%, в общемировой добыче нефти - около 2,3%. Компания играет ключевую роль в энергетическом секторе России, на ее долю приходится 18% общероссийской добычи и 19% общероссийской переработки нефти.
По состоянию на начало 2009 года доказанные запасы нефти Компании составляли 14 458 млн барр., газа - 29 253 млрд фут3, что в совокупности составляет 19 334 млн барр. н.э.
В секторе разведки и добычи ЛУКОЙЛ располагает качественным диверсифицированным портфелем активов. Основным регионом нефтедобычи Компании является Западная Сибирь. ЛУКОЙЛ также реализует проекты по разведке и добыче нефти и газа за пределами России: в Казахстане, Египте, Азербайджане, Узбекистане, Саудовской Аравии, Колумбии, Венесуэле, Кот-дИвуаре, Гане, Ираке.
В 2005 году с введением в эксплуатацию Находкинского месторождения Компания начала реализацию газовой программы, в соответствии с которой добыча газа будет расти ускоренными темпами как в России, так и за рубежом, а доля газа будет доведена до трети от суммарной добычи углеводородов. Ресурсной базой для реализации этой программы являются месторождения Большехетской впадины, Каспийского моря и Центрально-Астраханское месторождение в России, а также международные газовые проекты: Кандым - Хаузак - Шады в Узбекистане (на котором в 2007 году была начата добыча) и Шах-Дениз в Азербайджане.
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде, и два мини-НПЗ. Совокупная мощность российских НПЗ составляет 44,7 млн т/год нефти. Зарубежные НПЗ Компании расположены на Украине, в Болгарии и Румынии, также ей принадлежит 49%-ая доля в нефтеперерабатывающем комплексе ISAB (о. Сицилия, Италия), их совокупная мощность составляет 21,8 млн т/год нефти. В 2008 году на собственных заводах Компании и комплексе ISAB было переработано 56,28 млн т нефти, в том числе на российских - 44,18 млн т.
По состоянию на начало 2009 года сбытовая сеть Компании охватывала 25 стран мира, включая Россию, страны ближнего зарубежья и государства Европы (Азербайджан, Беларусь, Грузия, Молдова, Украина, Болгария, Венгрия, Финляндия, Эстония, Латвия, Литва, Польша, Сербия, Черногория, Румыния, Македония, Кипр, Турция, Бельгия, Люксембург, Чехия, Словакия, Хорватия), а также США, и насчитывала 204 объекта нефтебазового хозяйства с общей резервуарной емкостью 3,06 млн м3 и 6 748 автозаправочных станций (включая франчайзинговые).
Ежедневно более 150 000 человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить Компании передовые позиции на рынке.
Для достижения этих целей ЛУКОЙЛ использует все доступные возможности, включая дальнейшие усилия по сокращению затрат, росту эффективности своих операций, улучшению качества производимой продукции и предоставляемых услуг, применению новых прогрессивных технологий.
Итак, основными принципами деятельности компании является устойчивое развитие, которое протекает во всех сферах. Так же ЛУКОЙЛ считает своей целью создание новой стоимости, поддержание высокой прибыльности и стабильности своего бизнеса, обеспечение акционеров высоким доходом на инвестированный капитал путем повышения стоимости активов Компании и выплаты денежных дивидендов.
2.2Оценка эффективности компании «Лукойл»
В нынешнее время эффективное управление коллективом это важное составляющие правильной коммуникационной политики, которое не только не позволяет стоять компании на месте, но и движет её вперед. ОАО «Лукойл» является одной из таких компаний. Отличительной особенностью «Лукойла» является многонациональный коллектив, который требует особого подхода к управлению.
В компании, функции управления персоналом определены и проверены практикой, это: кадровое обеспечение; оценка и развитие персонала; трудовые отношения; вознаграждения и льготы; обеспечение безопасности труда. Но так как сама система работы с персоналом с советских времен претерпела значительные изменения. Другими стали законодательство, формы собственности, организация и мотивация труда, рынок рабочей силы, технологии производства. Изменившиеся условия потребовали новых форм и методов организации работы с персоналом.
Следует заметить, что доминирующее положение как на заре становления нашей новой государственности, так и сегодня, к великому сожалению, занимали и занимают зарубежные теории организации управления персоналом. «Слепое» подражание им невозможно в силу различия законодательств, менталитета как руководителей, так и работников. А наличие внешних факторов, оказывающих влияние на управление персоналом, вынуждает по-другому взглянуть на организацию этого вида деятельности. Среди этих факторов компания выделяет:
· рынок рабочей силы;
·правовое регулирование трудовых отношений (федеральное законодательство, нормативные акты субъектов федерации, судебная практика и пр.);
· общественные нормы (социальная ответственность);
· деятельность профсоюзных организаций;
· интересы акционеров;
· наличие конкуренции;
· запросы потребителей;
· внедрение новых технологий;
· состояние экономики.
Ситуация диктует необходимость разработки локальной нормативной базы, совершенствования организационной структуры, распределения функциональных обязанностей и, в конечном счете, создания системы управления персоналом. Именно такой подход был положен в основу процесса создания первой в России вертикально интегрированной нефтяной компании «ЛУКОЙЛ» и трансформации ее в глобальную энергетическую компанию.
Сегодня можно с уверенностью заявить, что в компании создана и эффективно способствует ведению бизнеса современная концепция управления персоналом, методологическую основу которой составляют бизнес-стратегия, Политика управления персоналом и Социальный кодекс компании, а также Соглашение между работодателем и профобъединением. Кроме того создана локальная нормативная база, регулирующая вопросы управления персоналом.
Политика управления персоналом компании представляет собой план использования человеческих ресурсов и в то же время является частью стратегии. Она позволила обеспечить единство подходов к управлению персоналом во всех организациях группы «ЛУКОЙЛ», а также учесть специфику регионов присутствия компании и особенности ее подразделений. Этот документ включает в себя пять взаимосвязанных областей, из которых выходят следующие направления деятельности «ЛУКОЙЛа» в области управления персоналом:
· повышение результативности работы на всех уровнях;
· привлечение на работу в компанию «лучших из лучших» и обеспечение эффективного использования их возможностей и потенциала;
· обучение и развитие, планирование кадрового потенциала;
· создание эффективной системы общего вознаграждения;
· построение эффективной и динамичной организации, ее непрерывное развитие.
Сегодня компания имеет статус предпочтительного работодателя на рынке труда, подтвержденного наличием рабочих династий, уникальных моногородов, стабильных коллективов, возможностями роста и раскрытия потенциала работников, стилем руководства и многим другим. В организациях действует хорошо налаженная система обучения и развития персонала. Планируется карьера не только будущих руководителей, но и высокопрофессиональных специалистов. Сформированы оперативный и перспективный кадровый резерв на должности руководителей. Совместно с ведущими российскими и зарубежными учебными структурами подготовлены и реализуются соответствующие программы его обучения. Среди них:
· обучение по индивидуальным программам в РГУ нефти и газа имени И.М.Губкина;
· обучение по пятимесячной программе в США;
· обучение по корпоративной программе «Нефтяной и газовый бизнес» на базе Института нефтегазового бизнеса.
Обучение персонала осуществляется в соответствии с Положением о непрерывном образовании работников, которое предусматривает обязательное повышение квалификации сотрудников не реже одного раза в три года. Согласно требованиям к системе обучения и развития работников компании, она должна основываться на стратегических потребностях бизнеса, бизнес-планирования и должностных требований. Ее следует выстраивать по принципу приоритетности выявленных потребностей в обучении различных групп персонала, основанных на анализе расхождений между предъявляемыми к работникам требованиями и существующим уровнем компетентности. Далее, необходимо использовать весь арсенал средств и способов обучения исходя из экономической и методологической целесообразности их применения.
С целью осуществления учебного процесса в дочерних обществах компании созданы и успешно функционируют 22 корпоративных учебных подразделения. Реально оценить положение дел с обучением персонала в компании позволяет ежегодный смотр-конкурс этих подразделений, итоги которого подводятся по рейтинговой системе. Работа по обучению кадров строится исходя из особенностей направлений деятельности компании. Для обучения персонала используются возможности не только российских, но и зарубежных учебных центров - таких, как: Французский институт нефти, Международный институт менеджмента ЛИНК, тренинговая компания МТI, Центр развития деловых навыков - CBSD и других.
В компании осуществляются оценка деятельности работников, аттестация персонала. Их результаты используются при формировании плана повышения квалификации, при выдвижении работников в резерв на вышестоящие должности. В то же время организация корпоративного обучения ставит на повестку дня следующие проблемы, решение которых
связано с координацией усилий всех заинтересованных сторон.
Во-первых, требуется создание стандартов корпоративного обучения, которые до сих пор отсутствуют. Безусловно, в России существуют определенные наработки в данной сфере деятельности. Но если говорить о целостной системе, согласованной с органами государственного образования, то она еще не сформирована.
Во-вторых, назрел вопрос о внедрении системы компьютерного дистанционного обучения с особыми требованиями к качеству учебных программ. Речь в данном случае идет и о содержании, и о форме подачи информации. Кроме того, подготовка компьютерных обучающих программ соответствующего качества нуждается в серьезных финансовых средствах.
В-третьих, формирование цивилизованного рынка оказания образовательных услуг требует более интенсивного обмена информацией между корпорациями и образовательными структурами. Это важно и с точки зрения правильного выбора стратегии развития образования, и с точки зрения вытеснения недобросовестных партнеров, предоставляющих услуги низкого качества. Следовало бы проработать вопрос о возобновлении деятельности клуба кадровиков и совершенствовании его работы.
В-четвертых, совместные усилия необходимы и для решения такой задачи, как разработка и реализация корпоративных программ, направленных на адаптацию молодых специалистов - выпускников вузов, закончивших бакалавриат в соответствии с принятием новых законодательных актов в сфере образования.
Особое внимание в компании уделяется вопросам материального и нематериального вознаграждения работников. Система вознаграждения строится в соответствии с принятыми принципами политики оплаты и мотивации труда. Вот их суть:
· единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
· установление минимально гарантированного уровня оплаты труда в организациях группы «ЛУКОЙЛ» из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода;
· «прозрачность», объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников;
· регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен;
· использование гибких систем премирования с целью наиболее полного учета индивидуального трудового вклада работника;
· периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда.
Представляемая система способствует привлечению, удержанию и мотивации работников, чья квалификация и результативность труда обеспечивают успешное достижение компанией бизнес-целей с минимальными затратами. Кроме того, система вознаграждения выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Она обеспечивает высокую работоспособность работников и команды в целом, а также достойное материальное положение работников, социальную защищенность работников и членов их семей. При этом для самой компании создается репутация лучшего работодателя на рынке труда.
На размер вознаграждения влияют такие факторы, как: знания, умение и опыт, необходимые для достижения результата; полномочия и ответственность; сложность решаемых задач и выполняемых обязанностей; достижение ключевых показателей деятельности компании и индивидуальных результатов.
Следует отметить, что действующая в компании система вознаграждения предусматривает широкий спектр льгот и компенсаций работникам. А именно: долгосрочные выплаты (через Программу акционирования); социальные программы (страхование, пенсионное обеспечение); дополнительные льготы; нематериальное вознаграждение (конкурсы «Лучший по профессии», «Лучшие работники и организации группы «ЛУКОЙЛ», награждение почетными грамотами, присвоение почетных званий, чествование передовых работников и др.)
Время, однако, требует постоянного совершенствования системы вознаграждения. Основные его направления сегодня представляются так:
· формирование единой схемы должностных окладов служащих и тарифной сетки рабочих для организаций группы «ЛУКОЙЛ»;
· совершенствование системы стимулирования, основанной на результатах деятельности предприятия и работников;
· использование различных форм и методов нематериального стимулирования.
Опираясь на принципы ответственности и вклада работников в результаты деятельности коллектива, компания проводит оценку должностей по методу компании «Хэй Груп». С целью мотивации сотрудников к достижению максимальных финансово-экономических и производственных результатов постоянно совершенствуется система стимулирования (переменная часть вознаграждения). Можно с уверенностью сказать, что система вознаграждения труда работников «ЛУКОЙЛа» сегодня является конкурентоспособной, а сама компания доминирует на рынке труда России. Однако при ее реализации мы встречаем множество проблем, решать которые в одиночку становится все сложнее и сложнее.
Так, предоставление полной самостоятельности в вопросах оплаты труда привело к значительным различиям в размерах оплаты труда работников одних и тех же профессий и должностей на разных предприятиях. Это ведет к росту текучести и сменяемости кадров, созданию социальной напряженности в коллективах, другим негативным последствиям.
Который год проблемным остается вопрос предоставления дополнительного оплачиваемого отпуска работникам, занятым на работах с вредными условиями труда. Список производств и профессий, дающий право на предоставление этого отпуска, не пересматривался с 1975 года. Давно изменились условия производства, основной отпуск уже предоставляется в календарных днях. Тем не менее подзаконного акта, регулирующего взаимоотношения в этой области, до сих пор нет.
Компания «ЛУКОЙЛ» одной из первых в России встала на путь активного влияния на социальную сферу через создание системы социальной защиты своих работников. Главные направления социальной политики ОАО «ЛУКОЙЛ» можно сформулировать так:
· социально-ответственное участие компании в жизни общества;
· корпоративные социальные гарантии работникам и неработающим пенсионерам;
· осуществление непрерывного контроля над социальными расходами.
Тема социального измерения бизнеса в последнее время достаточно популярна. Компании еще предстоит многому учиться в понимании социальной ответственности бизнеса. Но эта тема, не должна поощрять иждивенческие настроения и перекладывание ответственности ни одной из причастных к проблеме сторон. Свою долю ответственности за социально-экономическое состояние общества должны нести и государство, и местное самоуправление, и профсоюзные организации, и само население, и, конечно же, бизнес. Такое разделение ответственности лишь укрепляет, умножает ее.
Но, говоря о социальных обязательствах бизнеса перед своими работниками и обществом в целом, не следует упускать тот факт, что эти обязательства имеют смысл только тогда, когда они не подрывают сам источник своего осуществления - экономическую эффективность предприятия. В то же время многие работодатели сегодня еще не освоили в полной мере механизмы создания лучших условий труда и жизни своих работников в условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенных перспектив. И то, что государство при этом стало предпринимать определенные шаги по «воспитанию» социально ответственного поведения у новых акционеров и работодателей, как, например, проведение социальных конкурсов, представляет собой вполне закономерное и положительное явление. [21]
В будущем с развитием рынка, несомненно, должен происходить все больший отказ от производства силами предприятия каких-либо услуг, не связанных с основным производством. И вывод таких услуг за рамки предприятий соответствует интересам развития местных рынков, среднего и малого бизнеса, а значит, и местного населения. При этом ответственность самого работника за свое благосостояние должна быть повышена. Это должно найти выражение в долевом участии работника в финансировании страховых систем, в более развитых продуктах страхования и кредитования работников.
Социально ответственное участие компании в жизни общества формируют следующие слагаемые:
· социально ответственное реструктурирование дочерних организаций;
· сохранение национально-культурной самобытности;
· природоохранная деятельность;
· развитие науки, образования, технологий и инноваций;
· развитие монопроизводственных населенных пунктов;
· поддержка спорта;
· содействие социальным группам и общественным объединениям, нуждающимся в поддержке.
Понимание «ЛУКОЙЛом» своей социальной ответственности отражено в корпоративном Социальном кодексе, созданном по инициативе работодателя и расширяющем привычные формы взаимодействия и круг участников. Этот стратегической важности документ демонстрирует, что компания:
· принимает реалистичные самообязательства, не подрывая их источника - собственной экономической эффективности;
· готова к многообразию решений, оптимально учитывающих разнонаправленные интересы всех заинтересованных сторон - акционеров, работников, ветеранов, партнеров государства.
В кодексе нашли отражение практически все формы участия компании в жизни общества - это развитие монопроизводственных населенных пунктов, природоохранная деятельность, развитие науки, образования, технологий и инноваций, сохранение национальной и культурной самобытности народов, поддержка культуры и спорта, содействие развитию гражданского общества, меценатство и спонсорство.
Говоря о компании в целом нельзя забывать и о филиалах компании, в которых управление коллективом должно стоять на высоком уровне. Компания «Лукойл» вполне с правляется с этим. Примером тому может стать спартакиада работников компании в Астрахани. В борьбе за право принять участие в заключительных стартах боролись более 15 тысяч человек. А в финале более 300 спортсменов состязались в армрестлинге, волейболе, гиревом спорте, легкой атлетике, мини-футболе, настольном и большом теннисе, футболе и шахматах. Но этим списком количество дисциплин, которыми занимаются сотрудники компании, не ограничивается. В каждом из регионов проходили свои массовые соревнования. Так, в различных территориальных группах нефтяники выявляли сильнейших в лыжном спорте, стрельбе, баскетболу, стритболу, хоккею и даже в таком экзотическом виде спорта, как дартс.
Спартакиада не только выявила чемпионов, но и позволила сотрудникам компании стать ближе друг к другу, почувствовать себя членами огромного многонационального коллектива, занимающегося общим делом.
А спустя два года, в марте 2003-го, в Перми состоялся финал II Международной спартакиады «ЛУКОЙЛа». На этот раз в предварительных отборочных соревнованиях приняли участие уже около 25 тысяч сотрудников компании. Соревнования проходили по гиревому спорту, армрестлингу, мини-футболу, биатлону, лыжным гонкам, перетягиванию каната. Международной спартакиаду назвали потому, что в ней участвовали и работники компании с предприятий «ЛУКОЙЛа», расположенных в ближнем и дальнем зарубежье.
В августе внимание любителей спорта во всем мире было приковано к Афинам, где пылал огонь XXVIII Олимпийских Игр. И «ЛУКОЙЛ», естественно, не мог остаться в стороне от этого значительного события. Тем более, что компанию связывает с Олимпийским комитетом России многолетнее сотрудничество. [20]
Компания «ЛУКОЙЛ» традиционно много внимания уделяет условиям и уровню оплаты труда своих работников, качеству социально-трудовых отношений, в какой бы стране ни было развернуто производство. Не секрет, что в районах России, где компания ведет свою деятельность, давно уже достойно выполняет взятые высокие социальные обязательства не только перед своими работниками, но и перед местным населением в целом.
Итак, отсюда можно сделать вывод о том, что компания ведет правильную коммуникационную политику с учетом этнопсихологический особенностей многонационального коллектива, об этом свидетельствует качества работы коллектива и отношения внутри компании.
Заключение
Процесс глобализации, нарастающее влияние которого так или иначе чувствует каждый житель нашей планеты, вызывает и будет вызывать конфликты, порожденные (прямо или косвенно) культурными различиями. Разрешение таких конфликтов (экономических, политических, национальных) возможно только через переговорный процесс, участники которого должны постараться разглядеть друг друга сквозь свои этноцентрические линзы, понять, а значит, принять и преодолеть существующие различия, чтобы найти путь к согласию.
В многонациональных коллективах руководители и служащие прибегают к различным методикам для разрешения конфликтных ситуаций. Обычно рассматриваются четыре основных подхода к конфликту: беспристрастный, подход с учетом статуса, благотворительный и коллективистский. В основе первого лежит индивидуалистическая ориентация малой величины дистанцирования.
В основе второго - индивидуалистическая ориентация большой величины дистанцирования. В основе третьего - коллективистская ориентация большой величины дистанцирования. В основе четвертой - коллективистская ориентация малой силы дистанцирования. Каждый из этих подходов формировался в определенных культурах и характерен именно для них.
Независимо от традиционных подходов руководители и служащие должны придерживаться некоторых принципов, способствующих решению спорных вопросов в пределах организаций, особенно многонациональных. Несмотря на принадлежность к той или иной культуре, руководители всегда обладают большей властью, чем служащие. Значение культуры особенно актуально там, где организация или общество поддерживает или подавляет культурные различия.
Рассмотрев вопросы управления многонациональными предприятиями можно сделать вывод о том, что различные типы коорпоративных культур требуют индивидуального подхода. Открытое акционерное общество «Лукойл» справляется с многонациональным коллективом путём установления правильной коммуникационной политики, которая динамично развивается вместе с компанией в целом.
Список использованной литературы
1.Атаманчук Ю.Н. Управление: сущность, ценность, эффективность. М.2006
.Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М., 2003.
3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация. М., 2007
.Коноваленко В. А., Коноваленко М. Ю. Управление персоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю М., 2010
.Каранашвили Г.В. Этническое самосознание и традиции. Тбилиси, 1984.
6.Корпоративный менеджмент. М., 2003.
.Коул. Б. Джеральд Управление персоналом в современных организациях. М.2004.
8.Крысько В.Г. Этническая психология «Академия», 2006
.Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 3-е изд. М., «Аспект Пресс», 2004
.Стефаненко Т.Г. Этнопсихология. 4-е изд. М., «Аспект Пресс», 2008
.Маслова В.М. Связи с общественностью в управлении персоналом. М.2005.
.Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента. М. 2003
.Спивак В.В. Современные бизнес-коммуникации. СПб.,2002
.Стратегическое управление: регион, город, предприятие. М.,2004.
.Хилб, Мартин Интегрированный менеджмент персонала. М.2006.
.Шпет Г.Г. Введение в этническую психологию. - «Институт практической психологии»; Воронеж, «МОДЭК», 1996
17.Triandis H.C. Culture and social behavior. N.Y. etc., «McGraw-Hill», 1994
.www.admhmao.ru
19.www.lukoil.ru <http://www.lukoil.ru>
.www.oilru.com <http://www.oilru.com>