Особенности реализации кадровой политики в российских и зарубежных компаниях

Курсовая: Особенности реализации кадровой политики в российских и зарубежных компаниях

Введение

Управление персоналом и реализация планов неразрывно связаны кадровой политикой. Кадровая политика - основополагающие принципы, продуманная стратегическая линия поведения, направление работы с кадрами.

В совсем еще недавние времена союза этой линии была присуща окраска идеологическая, подчиненная решениям партии и правительства. Рыночная экономика изменила содержание этой политики, скорректировав основополагающие принципы. Сейчас кадровая политика стоит у цели создания идеального трудового коллектива для своего предприятия, где цели предприятия и приоритеты работников максимально совмещались.

Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

В условиях кризиса кадровая политика вынужденно трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала; повышенной социально-психологической напряженностью в коллективе.

Формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной работе будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Целью выполнения работы является анализ кадровой политики предприятия, как инструмента стратегии управления персоналом предприятия и определение мероприятий по совершенствованию управления персоналом.

Основными задачами данной работы являются:

. Рассмотреть понятие кадровой политики, её видов, зарубежного опыта управления персоналом;

. Дать общую характеристику и оценку кадровой политики организации ИП Орлов А.В.;

. Предложить рекомендации по совершенствованию кадровой политики предприятия.

В качестве объекта анализа выбрано предприятие - ИП Орлов А.В.

Предметом данной работы является кадровая политика.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации.

Глава 1. Теоретическая основа кадровой политики

 

.1 Сущность, виды, типы понятия кадровой политики

Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Термин «кадровая политика» может иметь широкое и узкое толкование.

В широком смысле - это система осознанных и определенным образом сформулированных и скрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.[14, c. 102]

Нередко при широком понимании кадровой политики необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно это находит свое отражение в философии организации, коллективном договоре и правилах внутреннего распорядка. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - могут заранее планироваться и согласовываться со стратегическими целями и текущими задачами организации.

В узком смысле - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.[10, c. 81]

В этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса [11, c.44].

Кадровая политика формируется в соответствии со стратегией предприятия и направлена на организацию эффективного УП для решения задач, стоящих перед всеми подразделениями предприятия.

Цель кадровой политики - обеспечить эффективную организацию с помощью оптимального баланса между процессами обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями организации.

Для достижения целей кадровая политика должна решать следующие задачи:

. обеспечивать все участки производства рабочей силой необходимой квалификации; оптимизировать кадровый состав ключевых структурных подразделений;

. эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

. формировать организационную культуру, объединяющую работников и обеспечивающую их готовность поддерживать решения руководства для достижения общих целей;

. стимулировать и поддерживать стремление каждого работника сохранять благоприятный климат в коллективе;

. формировать мотивацию работника высокопроизводительно и эффективно трудиться;

. создавать и поддерживать организационный порядок, укреплять исполнительную дисциплину, повышать ответственность сотрудников за выполнение обязанностей, укрепление трудовой и производственной дисциплины;

. удовлетворять интересы различных групп работников.

Особая задача кадровой политики заключается в подготовке ответов на все вопросы работников, связанные с управлением персоналом организации. Задачи кадровой политики должны постоянно находиться в фокусе внимания во всех основных функциональных подразделениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.[17, c. 126]

Многие современные авторы (Кибанов, Одегов, Базаров) сошлись во мнении о целесообразности разделения видов кадровой политики в зависимости от целей предприятий в сфере управления персоналом (рис.1).[15]

Рис. 1 - Виды кадровой политики

Пассивная кадровая политика в основном сводится к ликвидации возможных негативных последствий частных ситуаций.

В русле реактивной политики осуществляется контроль негативных моментов в работе с персоналом, выясняются причины складывающихся ситуаций. Руководство локализирует кризис, внедряясь в детали отсутствия мотиваций к высокопродуктивной работе.[1, c. 130] У кадровых служб существуют средства диагностики сложившейся ситуации и адекватного экстренного выхода из нее.

Превентивная политика возникает при обоснованных прогнозах развития ситуации. Кадровая служба имеет средства диагностики персонала и прогнозирование на среднесрочный период кадровой ситуации. Главная проблема - в разработке кадровых целевых программ.

Упоминание пассивной кадровой политики уже само по себе кажется алогичным. Но возможны ситуации, при которых у руководства нет определенной программы действий по отношению к персоналу. Целью кадровой работы становится непосредственная ликвидация негативных проявлений (последствий). Кадровый прогноз в такой организации отсутствует. Работа заключается в экстренном реагировании на все конфликтные ситуации, зачастую без выяснения причин их возникновения и дальнейшего прогнозирования последствий.

Наиболее продуктивна кадровая политика со статусом "активная". Руководство располагает и прогнозами, и средствами воздействия. Кадровая служба разрабатывает кадровые антикризисные программы, проводит мониторинги ситуаций, корректируя исполнение программ, опираясь на параметры внутренних и внешних ситуаций.[7, c. 12] Причем анализ ситуации возможен как с рациональными программами, так и с нетрадиционными, слабо поддающимися описанию и алгоритмизации. Кадровая политика здесь разделяется на авантюристическую (отсутствие качественного диагноза, непрогнозируемость развития ситуации в совокупности со стремлением влияния), с наличием дальнейших планов кадровой работы (по принципу "есть желание, но пока нет возможности") и рациональную (качественный диагноз; обоснованные прогнозы; средства влияния; все виды прогнозирования; всевозможные варианты по работе с кадрами).

Открытая кадровая политика обусловлена тем, что организация взаимодействует с потенциальными сотрудниками для всех позиций.

При закрытой кадровой политике организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей, а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации.[22, c. 35]

Элементы кадровой политики:

. Политика занятости: Маркетинг персонала; привлечение, отбор и найм, адаптация, создание привлекательных условий; планирование карьеры и продвижение работников.

. Политика оценки и развития: Выполнение оценочных процедур, определение величины оценки; организация процесса аттестации; организация профессионального обучения; формы дополнительной подготовки персонала.

. Политика мотивации: Применение современных и эффективных форм и систем заработной платы; использование различных форм материального и нематериального стимулирования труда.

. Политика социально-трудовых отношений: разработка направлений разрешения конфликтных ситуаций; отношения с профсоюзами; технология управления людьми; социальное партнерство.[13, c. 168]

Реализуется кадровая политика (пути) через специально разработанные технологии и методы подбора и продвижения кадров, обмена кадровой информацией, прогнозирование потребности в кадрах, оценку персонала, формирование команд для решения определенных задач и др.

Взаимосвязь стратегий развития организации и управления персоналом представлена ниже на рисунке 2.

Рис. 2 - Взаимосвязь стратегий развития организации и управления персоналом

Стратегия управления персоналом представляет собой совокупность организационных действий, осуществляемых в отношении персонала, основных принципов и целей работы с персоналом учетом организационного и кадрового потенциала предприятия. Стратегия управления персоналом в организации призвана связать между собой многочисленные аспекты управления персоналом оптимизировать их влияние на работников, особенно на их трудовые качества и квалификацию, и создать тем самым единую, соответствующую конкретной целевой группе комбинацию элементов политики управления персоналом.[12, c. 7]

1.2 Кадровая политика в современной России: особенности и проблемы управления персоналом

кадровый политика управление персонал

Управление персоналом является одним из важнейших аспектов успешной деятельности компании. В основе управленческой деятельности организации всегда лежат принципы, методы и формы управления, предусматривающие влияние на человеческие интересы путем экономического, психологического или административного управления. Управление персоналом в России - это отдельная и очень интересная тема, так как в нашей стране наблюдается совокупность форм и методов управления, характерных для других стран.

Методы управления персоналом в компаниях разных стран могут быть отличными друг от друга, что объясняется культурными особенностями, оказывающими свое влияние на все сферы жизни. Но Россия сумела совместить в своем подходе к управлению персоналом различные черты отдельных методов управления, характерных для других государств.[16, c. 106] Это связано с тем, что методы управления персоналом в России строятся по-разному в компаниях, на предприятиях, организациях, так как все зависит от их направленности и статуса. Поэтому российские методы управления персоналом приобретают более гибкую форму.

Философия управления персоналом в России на крупных предприятиях базируется на коллективизме, который является одной из основных черт российской философии, на четкой дисциплине и сохранении социальных благ. Однако в более мелких организациях работники вынуждены полностью подчиняться работодателю и терпеть далеко не всегда гуманное обращение.[18, c. 37]

Методы управления персоналом в России представляют собой смесь азиатской и европейской культур. Большое значение имеет размер предприятия, его статус и вес на мировом рынке.

Так, в небольших предприятиях, которые имеют совсем маленький штат, значительную часть работы по управлению кадрами выполняют всего несколько сотрудников, в то время как крупные организации предпочитают возлагать ответственность за выполнение кадровых задач на целые департаменты.

Особенности управления кадрами:

. Кадровая служба зачастую состоит не из одного подразделения, а из нескольких, и в каждом из этих подразделений во главе находится директор по персоналу.

. Кадровая служба расположена на высокой ступени и является функциональным, централизованным подразделением.

. Периодически определенные кадровые функции либо процессы передаются другой организации посредством аутсорсинга (аутсорсинг - использование внешних услуг).

Принципы управления персоналом в России - это те правила, которым должны следовать менеджеры и вышестоящие руководители, дабы работа персонала приносила свои плоды. Эти принципы вмещают в себя множество составляющих.[19, c. 20] Однако можно выделить основные, сложившиеся еще в советские времена, которые и по сей день не теряют своей актуальности. Среди главных принципов выделяют следующие:

. Плановость (установление главных направлений развития компании или организации, то есть составленный план рассматривается кадрами как список задач, которые им в будущем предстоит решить).

. Сочетание централизации и децентрализации (руководитель того или иного уровня получает возможность единолично принимать решения, которые входят в его компетенцию).

. Научная обоснованность (управленческие действия должны основываться на применении научных подходов и методов).

. Сочетание прав наряду с обязанностями и ответственностью (для любой организации важно мотивировать работника при помощи поставленных перед ним задач и ответственности за них; подчиненный не просто один из многих, он - личность, которая имеет свои обязанности и свои права, потому его работу нужно оценивать).[21, c. 42]

. Принцип мотивации (мотивация - неотъемлемый фактор успешной деятельности сотрудника, поэтому менеджеры должны реализовывать систему поощрений и наказаний).

. Принцип обратной связи, а также иерархичности (любая организация представляет собой многоступенчатую структуру, которая работает следующим образом: первая ступень контролируется второй, а вторая, в свою очередь, контролируется руководством с более высокими полномочиями - третьей ступенью).

. Демократизация управления (все сотрудники принимают участие в управлении, которое может иметь огромное количество форм - это и долевая оплата, и вложение совместных средств в акции, и единое управление).[4, c. 86]

Нельзя оставлять без внимания принципы работы в коллективе, которые необходимо знать каждому, кто работает не сам. Итак, данные принципы включают в себя следующие пункты:

. Доверие.

. Коммуникация.

. Сопричастность (участие всех членов коллектива в принятии решений).

. Коллективное решение конфликтов.

. Обратная связь (позволяет улучшить деятельность всего коллектива).

Квалифицированное управление персоналом - это не только ключ к успеху, но и возможность если не подниматься, то оставаться на прежнем уровне развития. Если в управлении персоналом были допущены ошибки, то возникает целый ряд проблем - снижается качество товара и репутация компании.[5, c. 62]

Проблемы управления персоналом в России:

. Ограниченность знаний руководителей.

. Стремление руководителя приписывать своим подчиненным качества собственного характера.

. Жесткая диктатура начальника.

. Подсознательно многие начальники надеются на появление «героя», который сможет поднять компанию на новый уровень самостоятельно.

. Излишняя требовательность к подчиненным.

. Слишком большая разница в окладе подчиненного и руководителя.

. Текучка кадров.[3, c. 89]

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

Многие современные организации в нашей стране в последнее время стали перенимать зарубежный опыт управления персоналом. Данный процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Такая организация работы с сотрудниками предполагает создание всевозможных моделей на предприятиях, а также применение системного подхода для рационального использования трудовых ресурсов.

В настоящее время наиболее популярными моделями управления работниками, используемыми в иностранных государствах, являются американская и японская модель управления персоналом.

. Как осуществляют организацию труда в США.

Американский опыт управления персоналом предполагает наем только соответствующих предполагаемой должности работников, то есть выбор осуществляется согласно такому важному критерию, как квалификация кандидата и его профессиональные качества. Главная особенность данной системы заключается в том, что специалист, выполняя свои обязанности, должен привести компанию к высоким результатам, то есть увеличить ее эффективность.[8, c. 142]

Основными критериями при отборе в данном случае считаются:

наличие соответствующего образования;

прошлый опыт работы в аналогичной сфере;

совместимость сотрудника с предполагаемой должностью с психологической стороны;

способность эффективно работать среди прочих сотрудников;

узкая специализация кандидата.

Кадровики в США больше всего обращают внимание на личные ценности каждого соискателя и результаты, которые могут быть получены от его деятельности. Основу всего механизма составляют индивидуальные показатели, индивидуальная ответственность, а также установка конкретных краткосрочных целей, осуществляемых в количественном выражении.[9, c. 115] Что касается управленческих решений, то в американских организациях этим занимаются те специалисты (руководство), на которых возложена ответственность за выполнение задач менеджмента на предприятии.

Здесь обычно предоставляются следующие условия труда:

снижение количества выполняемых обязательств центральными подразделениями и уменьшение количества сотрудников в административных службах;

расширенный список должностных инструкций для большого числа профессий;

нефиксированная оплата труда (зависит от выполненной работы);

создание «сквозных» коллективов внутри предприятия, что позволяет перемещать специалистов из одного подразделения в другое или освобождать должности при необходимости.

. Особенности японской модели.

Для зарубежного опыта управления персоналом в Японии характерны противоположные признаки. Здесь менеджеры смотрят в первую очередь на самого потенциального работника, внимательно изучая все его отрицательные и положительные стороны. Только после этого осуществляется подбор соответствующей должности для соискателя.[6, c. 84]

Основные характерные черты японской модели заключаются в следующем:

личные и профессиональные качества кандидата, его образование - важнейшие данные для работодателя;

перспектива на длительную работу в принимающей организации;

соответствие оплаты за выполненные обязанности с периодом деятельности, с возрастом, образованием и эффективностью труда;

каждый член коллектива может принимать участие в профсоюзах, находящихся внутри компании.

Что касается принципов организации трудовых ресурсов, то руководство предприятия отдает приоритет коллективной работе и пытается создавать оптимальные условия для взаимодействия всех сотрудников, несмотря на занимаемые ими должности. Японская модель предполагает учет всех интересов не только самой организации, но и ее служащих.[20, c.24] Руководство здесь очень ценит преданность компании, а взамен дает гарантии коллективу и каждому специалисту в отдельности.

Управление персоналом на зарубежных предприятиях представлено разными подходами для организации труда своих работников. Если Америке упор делается на эффективность деятельности, то в Японии больше ценят самих сотрудников и считаются с их интересами.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то - нет, поскольку каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Как американская система управления персоналом, так и японская редко встречаются в чистом виде. Тем не менее, их объединяют характерные черты.

. Одна из основных особенностей японского управления персоналом - это система пожизненного (в крайнем случае, длительного) найма. Здесь все очень тщательно продумано - компании сотрудничают с высшими учебными заведениями, которые подготавливают специалистов в нужных им областях. Таким образом, уже до того, как потенциальный кандидат сдает экзамен, который становится ключом к получению работы, компания знает о нем достаточно. После того, как кандидата утверждают на должность, он должен проработать год в качестве стажера. Зато через год сотрудник становится членом постоянной команды с гарантией того, что он не будет уволен ни при каких обстоятельствах (конечно, если он совершит уголовно наказуемое преступление или если компания обанкротится, данный закон потеряет силу).[23, c. 21] Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, он начинает свою карьеру сначала, поэтому в Японии проблемы текучести кадров практически нет.

. Система принятия решений в Японии также очень интересна. Здесь решения принимаются сообща, каждый, от рядового рабочего до управленческой команды, может высказать свое мнение насчет того или иного решения. По сути, одно решение проходит несколько стадий - сначала рядовые сотрудники выдвигают свои предложения, потом передают их вышестоящему руководству. В конце концов, решение попадает на стол основного руководства.

. Достаточно большим минусом японской системы управления является близкое общение руководящего состава с подчиненными, поощрения различных (формальных и неформальных) связей. Администрация фирм близко общается с рабочими, часто работает вместе с ними в цехах. С одной стороны, такое положение вещей говорит о хорошем руководстве и его умении не ставить себя выше подчиненных, с другой - рабочие не испытывают особого уважения к администрации, поэтому нередко утро многих компаний начинается с митингов.

. В Японии заработная плата зависит от стажа работника. Даже если молодой человек проявляет недюжинные способности в определенной области, он не будет до нужного возраста переведен на более высокую должность.

Глава 2. Особенности реализации кадровой политики на предприятие ИП Орлов А.В.

 

.1 Характеристика предприятия ИП Орлов А.В.

Индивидуальному предпринимателю Орлову Андрею Васильевичу в районной налоговой инспекции был присвоен ИНН 470400044583. Регистрация индивидуального идентификационного номера от 20.09.2004 г. В соответствии с регистрационными документами основным видом деятельности является производство мебели.

У индивидуального предпринимателя также имеются дополнительные ОКВЭД:

.14 - Производство прочей мебели,

.46.4 - Розничная торговля материалами и оборудованием для изготовления поделок,

.46.73 - Розничная торговля металлическими и неметаллическими конструкциями и т.п.,

.48.31 - Розничная торговля товарами бытовой химии, синтетическими моющими средствами, обоями и напольными покрытиями,

.48.39 - Специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки,

.44.1 - Розничная торговля мебелью,

.46.1 - Розничная торговля скобяными изделиями,

.46.2 - Розничная торговля красками, лаками и эмалями,

.11 - Производство стульев и другой мебели для сидения,

.45.1 - Розничная торговля бытовыми электротоварами,

.48.11 - Розничная торговля офисной мебелью.

Мебельная компания на рынке производителей корпусной мебели по индивидуальным проектам не так давно, но благодаря своей успешной работе уже успела зарекомендовать себя как надежная организация, которая завоевала доверие и стремительно развивается.

Клиенты компании получают возможность сочетания качества материалов и фурнитуры от ведущих производителей мира с учетом своих пожеланий и потребностей, что дает преимущество гармонично и функционально разместить мебель в любом интерьере, добавляя в дом эксклюзивные решения.

Основное направление компании является изготовление мебели по индивидуальным проектам, причем проекты могут быть выполнены по уже имеющимся эскизам так и проекты выполненные с привлечением дизайнеров компании. Мы можем изготовить на заказ мебель из МДФ и ДСП с отделкой из стекла, металла, пластика. На фабрике всегда в наличии большой выбор различных фактур и оттенков материалов, фурнитуры, декоративных украшений и аксессуаров. Современное оборудование позволяет изготовить предметы любых форм и размеров.

При изготовлении мебели используются только сертифицированные экологически чистые материалы. На каждом этапе осуществляется контроль качества и соответствия техническому заданию. Производство ведется в строгом соответствии с государственными стандартами, поэтому мы можем гарантировать надежность и безопасность нашей продукции.

Организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений предприятия. Организует производственно-хозяйственную деятельность предприятия, добиваясь высоких технико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов.

Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручает выполнение отдельных производственно хозяйственных функций другим должностным лицам.

На рисунке 2 приведена схема организационной структуры ООО «Мебель Град».

Рис. 3 - Организационная структура ИП Орлов А.В.

Далее в таблице 1 рассмотрим основные экономические показатели предприятия в период за 2012-2014 гг.

Таблица 1 - Основные экономические показатели предприятия ООО «Мебель Град» в период за 2011-2013 гг.

Показатели	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				+,-	%
Стоимость имущества, тыс. руб.	3472	3216	3240	-232	-6,7
основных фондов, тыс. руб.	515	472	430	-85	-16,5
оборотных фондов, тыс. руб.	2957	2744	2810	-147	-5,0
Выручка, тыс. руб.	18309	19890	20802	2493	13,6
Себестоимость, тыс. руб.	12165	13491	14101	1936	15,9
Чистая прибыль, тыс. руб.	98	58	41	-57	-58,2
Численность работников, чел.	21	24	32	11	52,4
Фонд заработной платы, тыс. руб.	2431	3458	5883	3452	142,0
Средняя зарплата, руб.	9647	12006	15321	5674	58,8
Производительность труда, тыс. руб./чел	871,9	828,8	650,1	-221,8	-25,4
Фондоотдача, руб./руб.	35,6	42,1	48,4	12,8	36,1
Фондовооруженность, руб.	24,5	19,7	13,4	-11,1	-45,2

В 2014 г. относительно 2012 г. стоимость имущества уменьшилась на 232 тыс. руб. за счет сокращения стоимости оборотных активов на 147 тыс. руб. и снижения основных средств на 85 тыс. руб.

Выручка в 2014 году по сравнению с 2012 г. увеличилась на 2493 тыс. руб. или на 13,6%. Себестоимость продаж также растет пропорционально: в 2014 году по сравнению с 2012 г. на 15,9%..

Чистая прибыль ИП Орлов А.В. в 2014 г. уменьшилась относительно 2012 г. на 57 тыс. руб.

Среднесписочная численность работников увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 3 человека, а по сравнению с 2012 г. на 11 человека. Фонд заработной платы возрос в 2014 г. относительно 2012 г. на 3452 тыс. руб., это связано с увеличением заработной платы работников.

Показатели эффективности производственно - хозяйственной деятельности общества за анализируемый период ухудшаются. Так, производительность труда снизилась в 2014 г. относительно 2012 г. на 221,8 тыс. руб. на человека, это связано с тем, что увеличение выручки растет не пропорционально численности и заработной платы; фондоотдача увеличилась на 12,8 руб., так с 1 рубля основных производственных фондов предприятие в 2014 г. получило 48,4 руб. выручки.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятие

Проведем анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии ИП Орлов А.В. и дадим оценку их соответствия.

Таблица 2 - Анализ структуры промышленно-производственного персонала ИП Орлов А.В. за 2012 -2010 гг.

Категории ППП (чел.)	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				+ / -	%
Среднесписочная численность всего в том числе:	21	24	32	11	52,4
1 Рабочих	8	7	13	5	62,5
2 Специалистов	5	6	8	3	60,0
3 Служащих	4	6	5	1	25,0
4 Руководителей	4	5	6	2	50,0

Из таблицы видно, что по сравнению с 2012 г. категории персонала выросли в числе, на что повлияло в первую очередь увеличение численности основных рабочих. Однако за счет модернизации производства в 2014 г. численность персонала увеличилась по сравнению с предыдущими годами.

Рассмотрим качественную характеристику персонала предприятия ИП Орлов А.В..

Отразим в таблице 3 качественную характеристику персонала предприятия ИП Орлов А.В. за 2012 -2014 гг.

Таблица 3 - Качественные характеристики персонала предприятия ИП Орлов А.В. за 2012 -2014 гг.

Группа работников	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				+/-	%
Всего по цеху	21	24	32	11	52,4
По возрасту лет:
до 20 лет	1	2	3	2	200,0
20-30	7	9	11	4	57,1
30-40	6	7	8	2	33,3
40-50	4	4	7	3	75,0
50-60	3	2	3	0	0,0
Старше 60	0	0	0	0	-
По образованию
Высшее	4	5	7	3	75,0
Средне специальное	13	12	17	4	30,8
Среднее общее	4	6	7	3	75,0
Неполное среднее	0	1	1	1	-
По трудовому стажу
До 1	6	8	10	4	66,7
От 1 до 5	13	13	4	30,8
От 5 до 10	2	3	5	3	150,0

Рис. 4 - Характеристика возрастного уровня персонала ИП Орлов А.В. за 2012 -2014 гг.

Таким образом, из таблицы 2 видно, что за 2012 -2014 гг. произошел

рост численности работников, что состав работников предприятия несколько помолодел, также возросло число работников с высшим образованием. Распределение сотрудников по стажу также говорит об обновлении коллектива.

Данные рис. 4 показывают, что предприятие имеет достаточно молодой состав персонала. Увеличилось число сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет и от 30 до 40 лет.

Рис. 5 - Характеристика персонала по образованию ИП Орлов А.В.за 2012 -2014 гг.

Из рис. 5 видно, что увеличилось число работников с высшим образованием,а также количество работников со средним и неполнным средним образованием.

Рис. 6 - Характеристика персонала по трудовому стажу ИП Орлов А.В. за 2012 -2014 гг.

Согласно данным рис. 6 видно, что распределение сотрудников по стажу также говорит об обновлении коллектива. Предприятие создает условия для обучения, повышения квалификации, поэтому определенную часть молодых работников составляют студенты вузов.

Таблица 4 - Показатели движения персонала ИП Орлов А.В. за 2012 -2014 гг.

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение
				+/-	%
среднесписочная численность работников	21	24	32	11	52,4
Принято в течение года новых работников	4	4	12	8	200,0
выбыло работников	2	1	4	2	100,0
уход на пенсию, на учебу, в армию	0	0	1	1	-
по собственному желанию	2	1	2	0	0,0
за нарушение дисциплины	0	0	1	1	-
оборот по приему, %	19,0	16,7	37,5	18,5	96,9
оборот по выбытию, %	9,5	4,2	12,5	3,0	31,3
общий оборот, %	28,6	20,8	50,0	21,4	75,0
текучесть кадров, %	9,5	4,2	9,4	-0,1	-1,6
коэффициент постоянства кадров, %	71,4	79,2	50,0	-21,4	-30,0

В таблице 4 показаны данные по движению персонала в организации за 3 года. По сравнению с 2012 г. численность принятых 2013 г. меньше, это связано с недостаточно высоким уровнем оплаты труда, не корреспондирующийся с напряженностью труда работы персонала. А по сравнению с 2013 г. к 2014 г. численность персонала увеличилась это связано с заменой техники в цехе, повышением заработной платы, появлением новых транспортных средств.

Как видно, количество принятых в 2014 г. значительно превышает в процентном отношении число принятых в 2012 г., что связано с выше названной причиной.

Текучесть кадров в 2014 г. снизилась по сравнению с 2012 г., это можно рассматривать как положительное явление, т.к. в 2012 г. большинство уволившихся объясняло свое решение недостаточно высокой заработной платой.

2.3 Оценка кадровой политики ИП Орлов А.В.

В рамках данной работы мы будем проводить анализ кадровой политики по ряду направлений, а именно: оценка персонала, оплата труда персонала, развитие персонала. Данные элементы позволят наилучшим образом выявить недостатки и достоинства кадровой политики ИП Орлов А.В..

Проведем анализ системы оценки персонала ИП Орлов А.В.. Данные об оценке приведены в таблице 5.

Таблица 5 - Система показателей оценки кандидатов на этапе анализа резюме в зависимости от категории персонала

Показатели	Категории персонала
	Руководители	Специалисты	Другие служащие	Рабочие
1. Возраст	+	+
2. Пол	+	+	+	+
3. Образование	+	+
4. Опыт работы	+	+	+	+
5. Стаж работы	+	+		+
6. Умения, навыки			+	+
7. Специальные требования			+	+

Можно сделать вывод о том, что на этапе анализа резюме практически для всех категорий работников проверяются такие навыки как: возраст, пол, образование, опыт работы, стаж работы, умения, навыки, специальные требования. Оценка заявленных умений и навыков практически не проводится, что может повысить количество кандидатов, допускаемых до собеседования и повысить затраты времени, средств на отбор и оценку при собеседовании.

Как видим из таблицы 6, в ИП Орлов А.В. практически не уделяется внимания оценке личностных качеств и мотивов работников при устройстве на работу, что может привести к психофизиологическому несоответствию работника выполняемому им труду, к неудовлетворенности и социальной фрустрированности. Ориентация организации только на персонал «как инструмент» может привести к негативным последствиям, поскольку формирование кадрового потенциала не будет происходить с полной эффективностью.

Таблица 6 - Система показателей оценки кандидатов на вакантную должность в зависимости от категории персонала

Показатели	Категории персонала
	руководители	специалисты	другие служащие	рабочие
1. Оценка условий достижения орг. целей
2. Оценка личностных качеств
3. Оценка деловых качеств	+	+	+/-	+/-
4. Оценка профессиональных знаний	+	+	+/-	-

Далее необходимо рассмотреть систему развития персонала в ИП Орлов А.В., для чего рассмотрим процесс внутреннего движения персонала, и факторы, влияющие на внутреннее движение.

Таблица 7 - Оценка персоналом в ИП Орлов А.В. возможностей профессионального роста

Этап профессиональной карьеры	Возможности роста:
	нет		средние		не знаю
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
включение в трудовую деятельность (20-23 года)	3	21%	2	50%
достижения успеха (23-30 лет)	5	36%		0%
профессионализм (30-40 лет)	4	29%	2	50%
переоценка ценностей (40-50 лет)	2	14%		0%
Итого:	14	100%	4	100%

Негативной ситуацией является то, что люди, находясь на руководящих постах и достигшие профессионализма, не стремятся дальше совершенствоваться и «расти», что является негативным моментом в организации. Отметим, что нежелание руководителей развиваться, и отсутствие у организации системы оценки руководителей по их профессиональным и личностным качествам могут привести к снижению кадрового потенциала.

Как видим из табл. 7, практически все сотрудники ИП Орлов А.В. говорят об отсутствии карьерного роста в организации. Данная ситуация показательна, поскольку работники не ощущают эффективности кадровой политики, не видят возможности роста в исследуемой организации.

Нормативное регулирование системы обучения персонала аналогично регулированию системы развития - оно отсутствует. Обучение персонала - процесс стихийный, зависящий от желания работника, либо от необходимости для целей организации (обучение на должность специалиста по охране труда и т.д.). Таким образом, можно сделать вывод о том, что система обучения персонала в ИП Орлов А.В. отсутствует как таковая.

Таким образом, анализ системы управления персоналом позволил сделать ряд выводов:

. В организации практически не регламентированы кадровые процессы, весь процесс кадрового документооборота сводится к стандартным процедурам, регламентированным законодательством, отсутствует положение о найме, об оценке персонала.

. Стихийный характер обучения и продвижения персонала может негативно сказаться в случае кризиса, потери ключевых работников.

. Отсутствие положения о кадровом резерве, о найме и оценке персонала, а также о развитии персонала говорит о том, что:

- в организации отсутствует система планирования персонала;

- не уделяется должного внимания кадровым вопросам, что характерно для реактивной кадровой политики;

не стоят и не решаются стратегические кадровые цели;

коллектив как таковой работает без четких целей и видимых перспектив, система мотивации - материальная и направленная на обеспечение необходимого социально-психологического климата (тактическая мера, не имеющая стратегической перспективы).

.. Заработная плата часто не обеспечивает должного уровня мотивации работников, что усугубляется высоким разрывом между оплатой труда руководства и работников.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики организации ИП Орлов А.В.

На основании сделанных выводов во второй главе работы можно предложить следующие рекомендации.

. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на должности в ИП Орлов В.А. предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции. Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников.

Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:

обновлением кадров ИП Орлов В.А., удержанием работников предпенсионного возраста;

повышением эффективности работы административного аппарата ИП Орлов В.А.;

привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень образования и профессионализма;

созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.

Совершенствование кадровой работы в ИП Орлов В.А. предлагается проводить по следующим направлениям.

. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.

Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ИП Орлов В.А. предполагает решение следующих задач.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ИП Орлов В.А..

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.

В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда специалистов.

Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ИП Орлов В.А. предполагает реализацию следующих целей:

повышение эффективности привлечения специалистов;

адаптация и обучение специалистов на предприятии;

закрепление специалистов на предприятии;

повышение эффективности труда специалистов.

В таблице 8 определены направления, рекомендуемые методы и должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов на предприятии.

Таблица 8 - Направления и методы закрепления специалистов в ИП Орлов В.А.

Направления работы со специалистами	Содержание	Ответственное должностное лицо	Рекомендуемые методы работы
Привлечение молодых специалистов	Поиск молодых специалистов, работа с учебными заведениями, отбор молодых специалистов, создание кадрового резерва	Начальник кадровой службы	Планирование численности молодых специалистов Анкетирование Тестирование Выполнение служебного задания
Адаптация молодых специалистов	Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу	Начальник структурного подразделения	Психологическое тестирование Стажировка
Обучение и овладение профессией	Получение новых знаний, умений по профессиональной деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)	Начальник структурного подразделения, цеха	Психодиагностика Стажировка, наставничество-шефство Фотография рабочего дня Наблюдение
Продвижение по службе	Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации	Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации	Выполнение служебного задания Анкетирование
Стимулирование	Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и неденежного стимулирования труда персонала	Начальник отдела кадров по согласованию с руководителем организации	Экспертный опрос коллег по работе Наблюдение

Из таблицы 8 видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:

решение о приеме (найме) специалиста в организацию;

решение о повышении по должности;

решение о стимулировании специалиста.

Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.

Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:

разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных рабочих и инженерных профессиях;

рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;

организация и планирование непосредственной работы представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ИП Орлов В.А. в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч, информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на предприятии, льготах для молодых специалистов;

заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими учебными заведениями;

размещение информации о вакантных должностях и профессиям в интернет источниках.

информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;

совершенствование системы регулирования рынка труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;

развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ИП Орлов В.А..

Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора «идеального» специалиста в ИП Орлов В.А. необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ИП Орлов В.А..

Заключение

Итак, по результатам проделанной работы можно сформулировать следующие выводы.

Кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствие с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.

Под кадровой политикой ИП Орлов В.А. понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления предприятием по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на ИП Орлов В.А. состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных сотрудников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главный принцип кадровой политики ИП Орлов В.А. - эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться.

Главной целью кадровой политики в ИП Орлов В.А. является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ИП Орлов В.А..

Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.

Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на привлечение рабочих и инженерных кадров в ИП Орлов В.А..

Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение в трудовой коллектив предприятия.

В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на предприятии.

В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.

Таким образом, поставленная цель достигнута, а задачи решены.

Список литературы

1.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; под общ. ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

.        Богачева Е. Как обеспечить прирост продаж минимум на 35% или чудеса выкладки // Управление продажами. - 2014. - №12. - С. 41-47.

.        Бурханов Р.А. Некоторые концептуальные вопросы формирования издержек предприятия и снижения себестоимости продукции // Экономика и управление: научно-практический журнал. - №4. - 2014.- С.88-91

.        Варьяш И.Ю. Объективность исследований деловых тенденций в России // Вопросы статистики. - 2015. - №9. - С.85-88

.        Васильева Н. Влияние и противостояние влиянию: развитие навыков // "Волонтёр". - 2013. - №4. - С. 62-63.

.        Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - М.: Экономика; 2012. - 255 с.

.        Волкова Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений): Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2015. - 32 с. - с.11-16.

.        Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учебное пособие / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, H.A. Волгин. - М.: Экзамен, 2012. - 224 с.

.        Иванов Ю.И., Зарубежный опыт подготовки управленческих кадров / Ю.И. Иванов, Н.Ф. Лозик. - М.: РЭА, 2014. - 324 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб, пособие / А.Я. Кибанов и др.; под общ. ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд. перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 220 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, И.E. Ворожейкин и др.; под общ. ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд. перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 512 с.

.        Коротков Э.М. Профессионализация управления: тенденции и проблемы российского менеджмента // Менеджмент. - 2013. - № 2. - с. 5-12.

.        Кусков А.Н. Менеджмент: учебное пособие/ А.Н. Кусков, А.П. Чумаченко. - М. ГИНФО, 2012. - 368 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Е.В. Маслов Е.В. и др.; под общ. ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск, 2013. - 254 с.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Финстатинформ, 2014. - 324

.        Петров Е.В. Системная работа с персоналом - залог конкурентоспособности предприятия // Сталь. - 2014. - №5. - С. 102-111.

.        Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Социология и управление персоналом. - 2015. - №8. - С. 125-131.

.        Поленц И.А. Мотивационное содержание карьеры // Современные аспекты экономики. - 2015. - №14. - С. 34-40.

.        Тюрина И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические исследования. - 2013. - №4. - С. 17 - 27.

.        Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японского менеджмента в России // Финансовый менеджмент. - №6. - 2014. - с. 23-25.

.        Холявчук П. Работа на общий результат. О взаимодействии подразделений в компании // "Офис". - 2014. - №10. - С. 40-47.

.        Холявчук П. Система управления в развитии компании: взгляд оргконсультанта // "Офис". - 2015. - №9. - С. 34-42.

.        Шмидт В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2014. - №3 (55). - С. 19 - 26.

Приложения

Приложение 1

Бухгалтерский баланс 2014 г.

Приложение 2

Отчет о финансовых результатах 2014 г.

Приложение 3

Отчет о финансовых результатах 2013г.